על מכירות בחברה שצמחה למיליוני דולרים ללא אנשי מכירות

 

ליאור:            היי ערן.

ערן:               היי ליאור.

ליאור:            היי כולם. [צוחקת].

ערן:               מה קורה? הרסתי לך. תזרמי.

ליאור:            אני לא יכולה לזרום עם זה.

ערן:               נו, תזרמי. אין, זהו, ככה זה מופיע בפרק.

ליאור:            ככה זה מופיע בפרק. אז היי כולם, הגעתם ל-Startup for Startup, שזה… אתה רואה? אתה הורס לי.

ערן:               הנה נו, תמשיכי.

ליאור:            אני לא יכולה לדבר ככה.

ערן:               תמשיכי, תמשיכי.

ליאור:            [צוחקת].

ערן:               כמו שזה זה נכנס.

ליאור:            הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שלנו כאן במאנדיי.קום, וערן קורע אותי מצחוק. וגם מחברות אחרות. והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. אז תודה שהצטרפתם אלינו לעוד פרק. אז היום אנחנו נדבר על מערך המכירות שלנו בחברה. ובאופן ספציפי אנחנו נתעסק בשאלה איך מקימים מערך מכירות בחברה שבה עסקאות נסגרות ללא התערבות של אדם, במה שנקרא no touch funnel. אז כדי לענות על השאלה המורכבת והמעניינת הזאת איתנו כאן היום יוני, שהוא מנהל מחלקת המכירות בחברה. היי יוני.

יוני:               אהלן.

ערן:               מה קורה?

יוני:               הכול בסדר.

ליאור:            כיף שהצטרפת אלינו.

יוני:               אני שמח להיות פה.

ליאור:            אז ככה לפני שנצלול לשאלה ולאתגר עצמו, אני אשמח שתספר לנו קצת כמה אנשים יש היום במחלקת המכירות, מה התפקיד שלך, מה התפקיד של האנשים השונים.

יוני:               אז היום יש 22 אנשים בצוות. הם מחולקים לכמה תפקידים. SDR, Inside Sales ו-Account Managers, שאחראים על growth בתוך אקאונטים קיימים. אני מנהל את הקבוצה הזאת. הם מחולקים ל-17 אנשים בישראל ו-5 בניו יורק.

ליאור:            מה המשמעות, ככה אמרת, חילקת את זה לשלושה סוגים של קבוצות. אולי אתה יכול בכמה מילים להסביר שנייה מה זה אומר Inside Sales, מה זה אומר Account Management, מה זה אומר SDR.

יוני:               כן. אז הצורה שבעצם חילקנו את הצוות היא לאנשים שמקבלים לידים, שנכנסים אלינו לצוות. אני משער שנדבר עוד מעט על ה-flow איך הם מגיעים, אבל כרגע מגיעים לידים לתוך הצוות. ובעצם רובם מגיעים לאנשי Inside Sales, לפי חולקת גודל. והתפקיד של אנשי ה-Inside Sales הוא לסגור אותם, מרגע קבלת הליד, עבודה עם הלקוח, דמו איפה שצריך, ובעצם לעזור לסגור את העסקה בצורה הטובה ביותר. SDR מקבל בעצם לידים שהם מאקאונטים, חשבונות גדולים. שהתפקיד שלהם הוא לעזור לוודא מי זה הלקוח הזה, להוסיף עליו אינפורמציה, ולהעביר אותו בצורה נכונה גם לאנשי Inside Sales שישלימו את ה-cycle של המכירה מולו. וחלק מהלקוחות ש-Inside Sales סגרו אנחנו מחליטים להעביר להמשך טיפול, לקוחות שאנחנו מזהים איתם פוטנציאל גדילה, ל-Account Manager. והוא עובד על האקאונטים האלה לאורך- יכול להיות לאורך שנים בעצם, עד מיצוי הפוטנציאל של הגדילה שלהם. הוא עובד על זה במקביל ל-Customer Success, שמוודא כל הזמן שה-account בריא ומקבל את ה-value. בעצם אנחנו, כל הפוקוס של כל הקבוצה הזאת הוא לתת value ללקוחות בעצם, זו הדרך שלנו להסתכל על תהליך המכירה. וזה, ככה אנחנו עובדים.

ליאור:            אז נחזור שנייה טיפה אחורה. כי זה באמת לא החלטה טריוויאלית בחברה שבמשך 3 שנים, בעצם מ-2014 ועד 2017, תהליך הסגירה של לקוחות נעשה באופן אוטומטי, ללא כל התערבות אדם. ויום אחד – או כנראה לא יום אחד, תיכף תספר לנו ערן – החלטנו לפתוח כאן מחלקת מכירות שהיא היום מהמחלקות הגדולות החברה. אז באמת איך הגעתם, מה קרה בדרך שהחלטנו שאנחנו כן רוצים שתהיה לנו מחלקת מכירות בחברה?

ערן:               כשהתחלנו את החברה, לי ולרועי היה די ברור בהתחלה שאנחנו לא רוצים להכניס צוות מכירות. זו הייתה החלטה יותר מוצרית מאשר עסקית. אני חושב שהרבה חברות שמתחילות, חברות SaaS, אז הן מפתחות איזשהו מוצר, והנטייה היא אוקיי, עכשיו יש לנו מוצר, בוא נביא איש מכירות שימכור אותו. הבעיה שלפעמים אתה מביא איש מכירות מאוד מאוד טוב, והוא מצליח למכור. גם אם המוצר הוא לא טוב. ואז בעצם מתקבלת מכירה שהיא בדרך-כלל top to bottom, זאת אומרת יש איזשהו מנהל שאיש מכירות מתקשר אליו, משכנע אותו להשתמש במוצר. ואז ה-adoption הוא קשה, אתה לא יודע באמת אם החברה משתמשת במוצר כי מכרו להם את זה טוב ועכשיו הם תקועים עם משהו שהם לא אוהבים, או שהם באמת קיבלו value מהמוצר והם מתכננים להשתמש בו. גם אני ורועי מטבענו, אנחנו מאוד מאוד אוהבים מוצר, מאוד גרועים במכירות. זאת אומרת אנחנו… אז אני זוכר שממש, המחשבה שאני צריך להתקשר ללקוח ולשכנע אותו לקנות משהו זה, זה הלחיץ אותי. כי זה לא מקום שאני רגיל להיות בו. אני רגיל לבנות מוצרים. אז ממש בנינו את החברה סביב זה. זאת אומרת אמרנו אנחנו בונים את החברה בצורה הזאתי שאנשים יבואו, יראו מודעה, יירשמו למערכת, יתחילו להשתמש בה, יעשו לה adoption, ויהיה כאילו שימוש ממושך במערכת בלי שאף אחד ידבר איתם. וזה לא היה פשוט. הרבה פעמים פיתו אותנו "בואו תעשו אנשי sales". גם הבורד שלנו לחץ עלינו. אמרו אף אחד לא יאמץ תוכנה כזאתי בלי שתמכרו להם את זה. ואמרנו אנחנו רוצים לנסות. וממש התעקשנו על זה. וזה יצר אותנו, גרם לנו לבנות מוצר שהוא, אנשים נרשמים אליו בצורה אינטואיטיבית, עושים לו adoption, מתחילים להשתמש בו, בלי שאף אחד מדבר איתם. ונעשה שנייה fast forward קדימה, אנחנו רצנו ככה כמעט שלוש וחצי שנים. בלי שאף איש מכירות היה בחברה. ועשינו scale לכמעט 8000 חברות משלמות בלי זה. ואז זיהינו צורך מאוד משמעותי, שהתחילו להירשם לנו ברנדים יותר ויותר גדולים, חברות גדולות. ופשוט הן התחילו להשתמש והן נתקעו בחומה. מאלף ואחת סיבות. שלא היה עם מי לדבר איתו, IT, security, כל-מיני concerns שהיו להן. ואפילו ברמה הכי טריוויאלית, מישהו שילווה אותן יד ביד ויעזור להן לעשות adoption לכמה מחלקות. אף אחד לא רוצה לסכן את המוניטין שלו להיות הבן אדם שלוקח על הכתפיים שלו להכניס את מאנדיי לצורך העניין לכל הארגון. הוא רוצה שאנחנו נעזור לו. ופשוט לא היה לנו מוצר טוב לתת כי לא היה לנו אנשי מכירות.

ליאור:            כלומר אחד הדברים שאפשר להבין מזה, שבתחילת הדרך פנינו בעיקר ללקוחות שהם היו יותר small/medium businesses ושם זה עבד טוב. ומהרגע שרצינו להבין איך אפשר, או שפנו אלינו לקוחות עם פוטנציאל להיות לקוחות משלמים גדולים, מה שנקרא enterprises, הבנו שהשיטה פחות מתאימה לסוג הלקוחות הזה.

ערן:               הקטע הוא שגם אז נרשמו אלינו לקוחות מאוד מאוד גדולים. אפילו Fortune 500. אבל הם השתמשו בצוותים קטנים. הם לא עשו לזה adoption כאילו רחב בתחום החברה.

ליאור:            וקרה משהו ספציפי ב-2017 שהחלטתם שהגיע הזמן להתחיל-

ערן:               פשוט הצטברה לי כזאת מאסה, שזה הרגיש כאילו אנחנו פוגעים בלקוחות. כאילו הם ביקשו, התחננו שנעזור להם. ולא היה לנו יכולת לעשות את זה. ואני חושב שהראשון שהתחיל את זה זה היה אהרון, שהוא היה בצוות של ה-Customer Success, והוא אמר חבר'ה, אתם לא נורמליים, יש פה מלא כסף על השולחן, יש פה המון הזדמנויות, בואו נתחיל לעשות sales.

ליאור:            ויוני, אתה הצטרפת לפני-

יוני:               אני הצטרפתי באוגוסט בערך שנה שעברה.

ליאור:            ממש לפני שנה.

יוני:               כשירון ניהל, אני חושב היו ארבעה או חמישה אנשים בצוות הזה. ושם הצטרפתי בעצם.

ליאור:            ומה האתגר? כי על-פניו להקים מחלקת מכירות מאפס בחברה שרק מתחילה מכירות זה דבר אחד. והאתגר שאתה פגשת זה חברה שמשוכנעת, כמו שערן תיאר לנו כרגע, שמכירות זה משהו שהוא מיותר.

יוני:               אז יש אתגר בלהקים צוות מכירות. ויש אתגר שונה, לא יודע אם הוא קשה יותר או קל יותר, בלהקים צוות מכירות בחברה ש-no touch זה הדבר העיקרי שקורה בה. וזה החל בפרטים הכי קטנים, בזה שעולות שאלות שהם בארגונים שמאוד ברור בהם מה זה צוות sales לא עולות, כן? האם אנחנו רוצים לקוחות גדולים בחברה. אוקיי? אז אני בחודש הראשון נדהמתי כאילו מהשאלה, אבל זו שאלה שהייתה על השולחן. האם אנחנו רוצים לקוח כזה, כי הוא פתאום יגיד לנו שהוא רוצה פיצ'ר שאין לנו. ואז נצטרך לעשות. ומה יקרה אם הוא ילך ויעזוב אותנו אז זה יהיה מאוד מבאס.

ליאור:            זה מבאס מבחינה גם פיננסית, כי שנייה בוא נדמיין את זה, עד עכשיו כמו שתיארתי קודם רוב הלקוחות שלנו הם קטנים עד בינוניים. אז כל לקוח שעוזב לא משפיע על השורה התחתונה בצורה משמעותית.

ערן:               כן, יוני שאל אותי, יש איזשהו לקוח שאתה תתבאס אם הוא יעזוב? אמרתי לו "לא".

ליאור:            ופתאום לקוח כגדול זה איום מהבחינה הזאת, כי אם מישהו עכשיו מהווה נתח משמעותי-

יוני:               נכון. אז זה-

ליאור:            מההכנסות שלנו, אנחנו רוצים לספק את הצרכים שלו.

יוני:               כן. אז למישהו שמגיע לנהל מכירות בעצם בחברה, כאילו, זה כאילו, לי זה העיף את הסכך התשובה הזאת, כן? כאילו, מה זאת אומרת, כאילו האם אני רוצה לקוח גדול. ברור שאני רוצה פה לקוחות גדולים. וזה נוגע בהרבה נקודות שאפשר להמשיך אותן. דיונים פה עם RND על פיצ'רים, ודיונים לאיך עושים marketing. בעצם השיטת marketing פה, כמו ששמעתם בפודקאסט עם רותם, זה B to C בעיקר. מה קורה כשלקוח מביא לנו RFP, אוקיי? אז עלו פה שאלות, דבר ראשון שאלו אותי, תסביר לנו מה זה RFP, כן?

ערן:               זה אני לא יודע, בדיוק באתי לשאול אותך עוד פעם מה זה.

ליאור:            יוני, מה זה RFP?

יוני:               כן. אז נסביר על זה בפודקאסט אחר, כן? אבל זה כל-מיני דברים שהם מאוד מאוד טריוויאליים-

ליאור:            באמת, מה זה RFP, אתה לא תשאיר אותנו ככה. [צוחקת].

יוני:               אה, RFP זה Request For Purchase. זה שאלון די גדול בדרך-כלל, שמקבלים מוונדורים. סליחה, מהחברות שרוצות לקנות בעצם. ורוצות לשאול את הוונדורים שהן פונות אליהם האם הם עונים להן על הקריטריונים.

ערן:               צ'קליסט כזה של פיצ'רים.

יוני:               זה צ'קליסט, וזה תשובה עם קצת יותר פירוט, מה שבדרך-כלל גם עונים עליו בצורה קצת מרקטיאלית. ולא התנהלנו עם כאלה. לא היה מי שיענה לדבר הזה. ולא הבינו גם למה. ברמה כזאת שאמרו שאם מגיע RFP אז תגיד ללקוח לא תודה, אנחנו לא עונים ל-RFP. אוקיי?

ליאור:            שם איבדנו אותם אתה אומר, עוד בדלת.

יוני:               כן, עכשיו, זה פה נסגרת הדלת, כי אנחנו בכלל לא מתחרים על המקום אצל הלקוח הזה. וזה פוגש אותנו בעוד הרבה נקודות. האם צריך לדבר עם אנליסטים, מה המשמעות של זה והאם זה יתרום לנו בכלל, והאם אנחנו רוצים להשקיע שם כסף של השיווק שלנו בעצם. כל-מיני שאלות מהמון המון היבטים. איזה שאלות שואלים ב-sign up את הלקוחות שנרשמים? האם שואלים אותם-

ליאור:            למה זה משנה?

יוני:               משנה בשביל להגדיר את ה-lead pool. אוקיי? איך אנחנו מחליטים איזה לידים מגיעים ב-sales. אין לנו שום אינפורמציה על החברה בעצם, אנחנו לא יודעים מה הגודל שלה, אנחנו לא יודעים מה ה-intent של הבן אדם שנרשם, כמה אנשים הוא רוצה.

ליאור:            רגע, אז עכשיו אתה נוגע בבעיה אחרת. כי עד עכשיו התייחסת לכל השאלות שנוגעות בצרכים של הלקוחות הגדולים הפוטנציאליים. עכשיו אתה מדבר על איך בכלל פנימית בחברה אנחנו מחליטים-

יוני:               איך מסווגים את הלקוחות למי הוא לקוח שמתאים למכירות, שאנחנו מאוד רוצים לדבר איתו, לעומת לקוח שאנחנו רוצים שהוא ילך בנתיב של ה-no touch וה-self service. בעיה שאנחנו גם היום עוד מטפלים בה, עוד לא פתרנו אותה, עוד הרבה מהקונפליקטים האלה לא פתרנו.

ליאור:            תיכף נתייחס אליה גם.

ערן:               אפילו אני אומר צעד אחד לפני זה, אני ממש זוכר כשהגעת לחברה, אז החברה לא הייתה מוכנה לקלוט בכלל לקוחות כאלה. אני לא מדבר אפילו על פיצ'רים, אלא על IT security, compliance.

יוני:               כן, אז היו הרבה דברים ברמה המוצרית שלא ערוכים בעצם לדבר הזה. ערן נגע בחלק מהם. זה האם אנחנו יש לנו כאילו compliance עם sock. האם יש לנו GDPR. האם… כל-מיני דברים שהם מאוד מוצריים. אם יש לנו SSO והאם יש לנו audit log, והאם יש לנו session management, והמון דברים שטיפלנו בהמון המון מהם בשנה האחרונה. ובלעדיהם פשוט בלתי אפשרי לפנות ל-enterprises. אפשר לפנות לחברות mid-market, אי אפשר לעלות ב-

ליאור:            בסקאלה.

יוני:               בסקאלה לחברות גדולות יותר.

ערן:               כן, אני ממש זוכר כמה דברים בקשר ל-security. אז פעם אחת נאסד"ק פנו אלינו, כשהיינו בתחילת הדרך, כשעוד לא עיכלנו שאנחנו עושים את ה… sales. הם אמרו "תקשיבו, אנחנו ממש רוצים להשתמש." אמרנו מגניב, נאסד"ק. הם אמרו "יש לנו איזשהו שאלון security." אז ביקשתי מהאיש של ה-Customer Success שדיבר איתם שידפיס לי את זה. יצאה חוברת בגודל של איזה 200 עמודים. אני זוכר ממש שהוא הביא לי את הדבר הזה, שקלתי אותה ביד, אמרתי "טוב, זה לא, אנחנו לא compliance לדבר הזה."

ליאור:            זה לא יקרה בינינו.

ערן:               ואם נחזור לאהרון, שדיברנו עליו בהתחלה, שהוא, הכול התחיל מאיזושהי מכירה שהוא עשה מול איזשהו גוף פיננסי גדול, אני ממש זוכר שהוא אמר לי "טוב, תקשיב, הם רוצים לדבר עם ה-CTO בשביל להבין את ה-security." ואני זוכר ערב שאני נמצא בבית, היו חבר'ה שנמצאים בחו"ל, time zone אחר. ומשעה 23:00 עד שעה 01:00 בלילה אני עונה להם על שאלות security, ואני מסיים את השיחה הזאת ואני אומר וואו, מה זה היה הדבר הזה? אני לא רגיל לזה. שלקוח רוצה לדעת כל-כך הרבה דברים, והוא שואל שאלות, זה כאילו הרגיש לי כמו איזה כאב ראש אחד מאוד גדול. החברה לא ידעה לעכל את הדבר הזה באותו זמן.

יוני:               כן, גם היום זה קושי, בסדר? כאילו, המון ארגונים מצפים כן לדבר עם מישהו מ-RND לפעמים בתהליך מכירה, זה משהו שהוא לא ב-DNA כאילו של החברה. כאילו, אם אני עכשיו, הדוגמה שערן העלה, אם מישהו רוצה לדבר היום עם ה-CTO אז אני אחשוב שבע פעמים, בסדר? כי זה לא טבעי, ויכולים להיות הרבה כאלה, ויש פה עוד הרבה מאוד דברים, הרבה כאילו דברים שעושים growth בחברה שהם לא ה-sales, שצריך להתייחס אליהם בעצם. אז גם בתור המכירות צריך לחשוב על כל האזורים האחרים בחברה ואיך-

ליאור:            מתעדפים את הדבר הזה.

יוני:               איך הדברים משפיעים עליהם ואיך זה משפיע עליהם.

ערן:               אני חושב שיש ממש טרנד עולמי. כאילו, בדבר הזה. כי אני חושב שבעבר ראינו חברות שהן סטארט-אפים שעוברים מלמכור לארגונים קטנים ללמכור לארגונים גדולים. זאת אומרת, היו חברות שהיה להן איזשהו growth, פתאום הן הבינו שהם משקיעים את אותו מאמץ בשביל להביא לקוח קטן ולקוח גדול, והם עשו איזשהו transition כזה, ללקוחות גדולים. יש המון המון חברות ישראליות גם שאני יודע שהן עשו את זה ואני חושב שבשנים האחרונות המגמה משתנה. אם נסתכל גם על חברות כמו סלאק, ו-Survey Monkey ו-Box ו-Dropbox, יש דבר כזה שנקרא partial deployment. זאת אומרת, גם אנחנו בתור חברה, אנחנו לא עשינו transition מה-no touch funnel וה-SMBs, ל-enterprise.

ליאור:            כן, זו נקודה חשובה, כי אנחנו רוצים להכיל גם וגם בעצם.

ערן:               אנחנו רוצים להכיל גם וגם. פה האתגר.

ליאור:            נכון.

ערן:               ואם אתם מסתכלים על חברה כמו סלאק לצורך העניין, אז יש להם גם את ה-no touch, בואו כנסו אליי, אבל גם מצד שני את ה-enterprise. וקוראים לזה partial deployment. זאת אומרת, הלקוח נכנס, מתחיל להשתמש בחלק קטן מהארגון, ועכשיו השאלה איך אתה בעצם עושה לו את ה, מביא אותו ל-

ליאור:            land and expand, כן.

יוני:               כן, זה land and expand.

ליאור:            אז יוני, איך מתחילים לגשת לאתגר הזה? כי נראה לי שהבהרנו עד כמה הוא מורכב וסבוך.  מה אתה עושה כשאתה חושב על הדברים האלה?

יוני:               קודם-כל מדבר עם הרבה אנשים שאני סומך עליהם מחברות אחרות שעשו את התהליך הזה. השקעתי בזה הרבה מאוד זמן. ואז מהר מאוד מבינים שהרבה מהאנשים העצות שהם נותנים הן טובות לחברות שהם היו בהם והן לאו דווקא מאוד מתאימות למה שאנחנו צריכים, אבל לוקחים מזה את הדברים הנכונים לנו. ו-

ליאור:            מה למשל, יש לך רעיון לאיזושהי, דוגמה לאיזושהי עצה שקיבלת שלא יכולת ליישם?

יוני:               כן, יש לי הרבה דוגמאות. הרבה מנגנונים שהם עובדים לפיהם, סוג האנשים שהם אפילו מגייסים, הצורה שהם עושים compensation לאנשי sales, ה-effort שהם משקיעים ב-marketing שאנחנו בזמנו לא הרגשנו. אנחנו רק עכשיו מתחילים יותר לכוון ללצאת מפוזיציה הרק B to C שאנחנו נמצאים בה, וגם זה רק בבדיקה מאוד מאוד ראשונית. כל איך שה-funnel שלהם בנוי בעצם הוא מאוד מאוד שונה. איך שהם עושים lead qualification. אין בדרך-כלל את הווליום של הלידים שאנחנו מדברים עליהם. אנחנו מדברים על כמויות, יש פה אני חושב, אתמול היו פה 7000 new signups ל-trial, שמתוכם צריך להצליח למצוא מי הנכונים שאנחנו רוצים להעביר ל-sales. זו בעיה שבדרך-כלל לא קיימת בחברות שהן pure B to B. ופה היא קיימת, וצריך לדעת להתאים את המציאות למה שאנחנו בעצם צריכים פה.

ליאור:            הזכרת את נושא ה-compensation, זה קצת מוקדם בשיחה, אבל זה באמת איזושהי נקודה שאני זוכרת שאותי מאוד הפתיע לשמוע, איך עובד בעצם מערך התגמול לאנשי ה-sales שלנו. אז אולי תספר על זה קצת יותר.

יוני:               כן, גם אותי זה הפתיע בהתחלה.

ליאור:            אז מה נהוג בדרך-כלל ומה אנחנו עושים אחרת.

יוני:               אז אחד מהדברים שלי היו ברורים, דיברתי עם אנשים, אני גם מגיע מחברה שהיא מאוד מאוד B to B באופי שלה. זה של איש מכירות, יש לו base ויש לו commissions וזה מה ש, זה ה-package שלו בסוף. ופה ערן ורועי רצו לעשות משהו שהוא מאוד שונה. הם לא האמינו בכיוון הזה. ובעצם יצרנו, אין לנו פה commission, לא משלמים פה commission ואין פה בונוסים. אנחנו משלמים משכורת, כמו שמשלמים ב-RND וב-marketing או בכל מקום אחר. המשכורת היא קומפטטיבית למה שקורא בשוק, עם ה-commission, כן? אנחנו לא מנסים לחסוך פה עלויות, זה לא הגישה. אבל המטרה בעצם היא חלק מהחשיבה התרבותית שלנו. איך אנחנו רוצים שהצוות הזה יתנהל, איך אנחנו רוצים שהצוות הזה יהיה חלק מהחברה. בהרבה חברות יש את אנשי ה-sales שהם התותחים, והם אלה שגם מרביצים משכורות מאוד מאוד גבוהות ומושכים את הצוות גם למעלה, ויש הרבה אנשים שנשארים מאחורה די מבואסים, כי הם רואים את השניים-שלושה האלה מאוד מאוד מצליחים-

ליאור:            שהם המפלצות, כן.

יוני:               השניים-שלושה האלה הרבה פעמים אין להם שום incentive לעזור לאנשים האחרים, זה פחות עבודת צוות. שמנו המון המון דגש על לבנת עבודת צוות, גם בתוך הצוות וגם כלפי החברה. איך אנחנו עוזרים ל-RND, איך אנחנו מקדמים דברים בתוך החברה, איך אנחנו עובדים עם ה-CS. ואני חושב שעוד דבר שהוא סופר-סופר חשוב, זה החשיבה על הלקוחות. אנחנו רוצים לתת value ללקוח, זה הדבר הראשון, אנחנו, אולי היינו צריכים להגיד את זה יותר בהתחלה, אבל אנחנו גם, שם של הקבוצה זה consulting group. כן יש בה אנשי מכירות, אבל בסוף זה consulting group, כי ה-vision שלנו הוא שאנחנו נותנים המון המון value ללקוחות. ואם אנחנו לא יודעים לתת לו value אז אנחנו לא רוצים למכור לו. וזה בא אצלנו לפני ה, שאיש המכירות הוא זה שיעוף וידחוף ללקוח בכוח את הדבר הזה שהוא לא צריך, וזה הכול מתחבר לאיזו תרבות אנחנו רוצים לייצר. אני יכול לתת המון המון דוגמאות לדברים שאנשי המכירות פה עושים. זה מייצר המון המון גמישות.

ליאור:            למשל?

יוני:               שינויים שרוצים לעשות. למשל עשינו טסט שמישהו לוקח אקאונטים שלא התקנוורטו בטסט שנכשל בסוף, אבל עדיין הוא קרה, שלוקח אקאונטים שהם לא נסגרו. בסוף הלקוח לא קנה. עבר עוד שבוע מסוף ה-trial שלו, והחלטנו לנסות להתקשר אליהם.

ליאור:            כלומר – רק כדי לוודא שאני מבינה את הסיטואציה – לקוח לא התקנוורט בצורה אוטומטית ב-no touch funnel מה שאנחנו קוראים-

יוני:               כן.

ליאור:            ואז החלטנו שה-sales יפנו אליו בכל זאת.

יוני:               מבחינת גודל החברה והפוטנציאל חשבנו שהוא מתאים. ושמנו מישהי בצוות בשם לאה. היא מאוד שמחה שיש לה משהו חדש שהיא מנסה בצוות שלא קרה לפני. לא צריכה לחשוש מהמשכורת הבאה שלה. מהדירוג שלה כביכול בתוך הצוות. היא עושה טסט בשמחה. לפעמים הטסטים האלה מצליחים, לפעמים הם נכשלים.

ליאור:            מה זה אומר אגב שזה נכשל?

יוני:               לא הצלחנו, הבנו שלפנות לאנשים ביום 21, שבוע אחרי שנגמר ה-trial שלהם, זה לא הפתרון הכי טוב. והחלטנו להפסיק את זה. אז זה דוגמה אחת לגמישות. אם רוצים שמישהו עכשיו יתעסק שבועיים ב-training או יבנה תוכנית הכשרה לעובדים החדשים אין בעיה, הוא בא ועושה את זה. רוצים שיתעסק פתאום ב-case studies הוא בא ועושה את זה. זה מייצר משהו מאוד מחבר ומאוד מלכד בתוך הצוות, שדואג לתמונה הגדולה ולאימפקט שכל הקבוצה הזאת יודעת לייצר בתוך החברה. מאשר לדאוג לזה שאני כאילו אסיים מספר אחד החודש הזה כי זה מה שיכתיב לי את המשכורת שאני אביא הביתה.

ליאור:            הסיטואציה שאתה מתאר ברורה לי מבחינת התרבות שבה אנחנו דוגלים במאנדיי, אבל מצד שני, או יד ביד עם העניין הזה אנחנו גם כל הזמן דוחפים קדימה ושמים דגש על מהירות ועל גדילה. אין כאן איזשהו קונפליקט, זה לא בא אחד על חשבון השני?

יוני:               זה שאנחנו לא עובדים עם commission לא אומר שאנחנו לא מודדים. אנחנו מודדים כל דבר. זאת אומרת אנחנו מודדים כל איש מכירות כמה הוא עושה כל חודש, וכולם רואים גם מה כל אחד אחר עושה. אנחנו פשוט… כאילו, יש כזאתי אמירה שאם כולם אומרים לך שמשהו נכון, כנראה שהוא לא. ואני חייב לומר שבתחילת הדרך קיבלנו המון ריג'קטים מאנשים אחרים. מה, בלי commissions, איך אנשים יעבדו? הם לא יהיו אנשי מכירות טובים, לא תהיה להם מוטיבציה. וכל הזמן חשבנו רגע, מפתחים לא מקבלים משכורת לפי כמות שורות קוד, אנשי marketing לא מקבלים משכורת לפי ה-conversion rate. למה שאנשי ה-sales לא יעבדו בצורה הזאתי? ואז אתה רואה גם את כל הדברים השליליים שיש בזה. כמה תרבויות הן toxic כאילו בחברות מסוימות של אנשי sales, הם מתחרים אחד בשני, שמים אחד לשני רגליים, גונבים לידים, מעלימים לידים. למה? כאילו, בוא ניתן להם את הקרדיט. אם יש מוצר עם משמעות שהם מוכרים אותו והם מאמינים בו, אנחנו יודעים שיהיו מוצלחים כמו בכל department אחר בחברה. זה מדהים עד כמה פן אחד שהוא בסך הכול הפן של התגמול, משפיע ומחלחל כל-כך עמוק לתוך כל צורת העבודה וכל הדינמיקה בצוות.

יוני:               זה משנה ממש את התרבות בצוות, לגמרי. כאילו, זה מאוד מאוד משמעותי. זה לא תמיד פשוט. לפעמים יותר פשוט לבוא ולתת לכולם x ועוד commission y ושהם יתחילו לריב. מבחינה ניהולית אני חושב שיש בזה משהו יותר קל. ויש לזה אבל מחירים גדולים. ואנחנו בינתיים מאוד מרוצים מהצורה שאנחנו עובדים. גם חששות שהיו לנו האם נצליח לגייס אנשים, אז אנחנו רואים שאנחנו מגייסים אנשים אני חושב מעולים. גם בישראל וגם בניו יורק, גם מניו יורק היו לנו הרבה חששות עם המודל הזה. ויש הרבה מאוד אנשים שהם מבינים מה אנחנו מנסים לעשות. רוב האנשים שאני נתקלתי בהם מאוד מאוד התחברו ל-culture הזה.

ליאור:            אז הקמנו צוות מחירות, שזה היה אתגר אחד. ונגעת קודם בנקודה נוספת שהיא בעצם איך נוודא שהמכירות שעושה הצוות הן מכירות שלא היו קורות ממילא גם ללא תיווך של אדם. אז איך ניגשים לדבר הזה? שניכם כן מחייכים, ספק מחייכים ספק נאנחים.

יוני:               אנחנו עוד מנסים להבין איך ניגשים לזה. זה אחד הנקודות חיכוך הגדולות שיש בעצם.

ליאור:            אז רגע, תסביר את הסוגייה.

יוני:               אני אסביר את הבעיה. נגיד וה-

ערן:               אתגר, יוני.

יוני:               את האתגר.

ליאור:            [צוחקת].

יוני:               נגיד והמכירות הביאו… צריך לזכור שיש פה את ה-no touch, כל הזמן מרחף כאילו מעלינו. אבל נגיד שהצוות מכירות סגר החודש מיליון דולר מכירות. איך אנחנו יודעים, בהסתכלות של החברה, שמהמיליון דולר האלה זה מיליון דולר של מכירות או ש-800 אלף דולר מזה היה קורה גם אם לא היה פה מכירות, כי ה-no touch מתקנוורט, ה-no touch אנחנו רואים אותו שהוא, הלקוחות הקיימים שלנו גדלים גם. גם בלי שאף אחד מדבר איתם, זה קורה המון. אז אילך אנחנו יוצרים את ה-

ליאור:            הפרדה.

יוני:               את ההפרדה אצלנו המאוד ברורה מה התרומה של הצוות sales בעצם לחברה.

ערן:               אני אחדד את זה אפילו. תחשבו שהחברה רצה 3.5 שנים בלי אנשי sales. אנחנו רואים כל חודש לקוחות מגיעים עם marketing והופכים ללקוחות משלמים. עכשיו פתאום מביאים צוות, שהוא מדבר עם אנשים שנרשמו למערכת. עכשיו, אנחנו יודעים שהם הופכים להיות לקוחות משלמים. איך אנחנו יודעים שהם עשו אימפקט? זאת אומרת, יכול להיות שהם דיברו עם לקוח שגם אם לא היו מרימים אליו את הטלפון הוא היה הופך להיות לקוח משלם. מה מבטיח לי שהעבודה שלהם – וגם להם, כן? – תרמה לדבר הזה?

ליאור:            ואני חושבת שהסוגייה עוד יותר סבוכה, כי גם ה-marketing שלנו ממשיך לצמוח ולייצר עוד ועוד conversion. זאת אומרת, זה לא שעצרנו את הגדילה של הלקוחות שמגיעים ב-no touch.

יוני:               אפילו להיפך, אנחנו כל הזמן מעצימים את הגדילה ב-marketing ובכל המקומות. ואני חושב שזה עוד אחד מה-friction points. כי גם אנשי ה-marketing רוצים להרגיש את ה-contribution שלהם. וכשפתאום עושים מצגת לחברה, פנימית, או למשקיעים, ואומרים אוקיי, אני אתן דוגמה אמיתית באוגוסט הוספנו 3 מיליון דולר sdded arr  לחברה. Sales סיימו את החודש אם אני זוכר נכון על 900 אלף דולר. ואז ה-marketing באים ואומרים רגע, אז אתה בעצם אומר שאני הוספתי רק 2.1? אבל רגע, יש גם את ה-partners, גם הם הוסיפו 500. אה, אז אני עם כל ה-span שלי שהגיע כבר למעל 4 מיליון דולר, זה מה ש, בעצם ירדתי בביצועים שלי. אז זה מייצר friction בכל-מיני מקומות, שאנחנו כל הזמן חיפשנו איך לפתור אותו.

ליאור:            אגב, למרות שהלידים, שנייה שוב ככה לדייק את הנקודה, ציינת קודם שאנחנו עושים רק inbound sales. זאת אומרת הלידים תמיד יגיעו דרך ערוצי ה-marketing שלנו, נכון?

יוני:               נכון. אבל בעצם אז מה שאנחנו, הדבר שניסינו לזקק פה ולהבין, זה האם אנחנו יכולים לייצר דרך שבה אנחנו מנטרלים את ההשפעה של ה-no touch. כאילו בעצם מנסים להבין מה היה קורה עם הלידים האלה אם אף אחד לא היה מדבר איתם. ועשינו כל-מיני פעולות בדרך-

ערן:               אני חייב לספר על מושון.

יוני:               הנה, אני מגיע לזה.

ערן:               יום אחד יוני בא אליי, אומר לי "תקשיב, הוספתי מישהו לצוות שקוראים לו מושון." [צוחק].

ליאור:            יוני, מי זה מושון?

יוני:               אז הוספנו את מושון, ולמושון יום אחרי נולדה אחות שקוראים לה מושית. ובעצם יצרנו שני אנשי מכירות וירטואליים. הם מקבלים לידים, בדיוק את אותם לידים כמו כל השאר. והם בעצם לא עושים איתם כלום. הלידים האלה יושבים שם, והם בעולם ה-no touch, רק הם ממופים לאנשי sales. וניסינו למדוד מה קורה איתם ואיחך הם מתנהלים. ואמרנו אוקיי, פיצחנו את זה, ותוך חודשיים יהיה לנו מדד מאוד מדויק למה ה-contribution שלנו ונדע להפריד את זה ונוכל לבוא ולהגיד אוקיי, מתוך מיליון דולר ש-sales הביאו, 700 אלף דולר משויך אליהם, 300 אלף דולר היה קורה גם בלעדיהם, וסיימנו עם הבעיה הזאת.

ערן:               זה היה היסטרי, עם מושון. זאת אומרת יש לנו פה דשבורדים בחברה שעושים צלילים על כל מכירה. ויש צליל מיוחד לאנשי sales. ואז אתה רואה שמישהו עשה מכירה ואז אתה רואה "אה, זה מושון. אוקיי." עכשיו, מושון לא-

ליאור:            ליד של מושון התקנוורט.

ערן:               מושון הוא אדיר, הוא לא מתלונן, הוא לא בא לעבודה, הוא לא חולה, אין לו שום צרכים. לא משלמים לו אפילו משכורת.

ליאור:            הוא עובד בחינם.

ערן:               עובד בחינם.

יוני:               רק תן-ביס.

ערן:               אפילו תן-ביס, הוא אוכל פה מהפירות בכניסה. ופתאום אתה רואה, הוא עושה מכירות, ותחשבי איך אנשי sales מרגישים, ושוב, זה בא ממקום שהם רוצים לעשות יותר טוב, שהם רואים שהם סוגרים עסקה ומושון סוגר עסקה. והם סוגרים עסקה ומושון סוגר עסקה. ואז אתה אומר רגע, איפה התרומה שלי פה? כאילו, איפה האימפקט שאני עושה?

ליאור:            אז מה באמת גילינו?

יוני:               גילינו שזה לא כזה פשוט. היו לנו לא מעט בעיות עם מושון. כי חלק מהלקוחות שמושון טיפל בהם בעצם התקשרו ואמרו אנחנו רוצים לדבר עם איש מכירות. אוקיי, אז זה כבר לא ממש מושון וזה כבר לא ממש no touch, אבל זה צבוע כבר על מושון במדדים שלנו. חלק מהלקוחות שמושון קיבל בעצם היו duplicates של אקאונטים שאנשים כבר עובדים איתם. או אפילו לפעמים אקאונטים שאיש המכירות אמר להם תפתח עוד account לצוות השני כרגע בנפרד כי אתה רוצה data מאוד מאוד מופרד וזה היה הפתרון שלנו.

ליאור:            ולך תתווכח עם מושון, של מי המכירה.

יוני:               נכון. וה-data מתחיל להיות מאוד מאוד-

ליאור:            מלוכלך.

יוני:               מלוכלך. גם קונפליקטים בין לידים שמושון/מושית מקבלים לבין לידים שזה הפרטנר בעצם פתח עכשיו account לאחד הלקוחות שלו וישר ה-lead pool, יש לנו, אולי נדבר על זה בהמשך, lead pool automation בעצם, שמחליט בשבילנו איזה לידים אנחנו מקבלים. נתן את זה למושון. וה-data יצאה מאוד מאוד מלוכלך ובעצם באיזשהו שלב החלטנו שאנחנו לא ממש יכולים להתבסס עליו.

ערן:               למרות שהוא כן נתן לנו אינדיקציה. זאת אומרת, אני זוכר שמושון, ראינו שבחודשים מסוימים הגיע ל-20 אלף דולר, 25 אלף דולר. ראינו אנשי מכירות שמגיעים ל-60 אלף דולר. וזה נתן לנו איזשהו אומדן להבין שיש להם תרומה. אבל גם ראינו המון וולטיליות. זאת אומרת, ראינו שפתאום חודש אחד מושון עושה 25 ומושית עושה 15. ופתאום מושון יש לו חודש ממש טוב והוא עושה 30 ומושית עושה 20. וקשה מאוד, אני חושב שיותר מזה, זאת אומרת זה נתן לנו מאוד reassurance שיש אימפקט ל-sales. אבל זה לא אפשר לנו לשפר את זה. זאת אומרת, אנחנו חשבנו שאם יהיה לנו את מושון אז נוכל לעשות A/B tests. אולי לחלק לידים שונה, ואז מושון יצליח פחות, אנשי מכירות יותר. אבל זה לוקח כל-כך הרבה זמן. כי סייקלים של מכירה זה שלושה חודשים, ואתה מחלק לידים מחדש, ועד שאתה רואה את התוצאות של זה, זה לא משהו שאפשר לעשות עליו …

ליאור:            זה מדהים אותי שאתה ככה מציין שהוא נתן לך כן את התשובה הבסיסית שיש בכלל contribution, זאת אומרת היה לך ספק בתחילת הטסט הזה האם יש איזשהו contribution לאיש מכירות.

ערן:               תקשיבי, החברה 3.5 שנים בלי אנשי מכירות. תראי, ידעתי שיש.

ליאור:            לא, זה פשוט מצב תודעתי מאוד מאוד ספציפי, שככה כל פעם אני נדהמת מזה.

ערן:               ידעתי שיש, אבל כאילו מאוד קשה למדוד. כאילו פתאום סגרנו עסקאות שלא סגרנו לפני זה. זה אולי אחד הדברים שמאוד נתנו לנו ביטחון, כי-

ליאור:            באיזה מובן?

ערן:               פתאום אהרון הביא עסקה של 60 אלף דולר. פתאום מישהו אחר מהצוות הביא עסקה של 40 אלף דולר. אף אחד לא-

ליאור:            פשוט גודל העסקאות האלה, זה משהו שהיה חדש.

ערן:               כן. אף אחד לא סגר עסקאות כאלה לפני זה. אף אחד לא משלם באשראי סכום כזה. אבל משם ועד… מה מלחיץ בעצם? איך עושים scale. איך עכשיו אני אביא 50 אנשי מכירות, 100 אנשי מכירות, על הדבר הזה שאני לא יודע מה התרומה. עכשיו, אני חושב שאולי יש אנשים שיקשיבו לזה ויגידו "אה, לי אין בעיה. כי אצלי בחברה אין no touch funnel." אני אומר זה בולשיט. כאילו, גם אם החברה שלך היא כולה sales, יש לקוחות שבאו, הם רוצים עכשיו לקנות, לא מעניין אותם. כאילו, אין טעם לבזבז עליהם שלוש שעות, כי הם באו לקנות, המליצו להם, הם כאילו חמים על התוכנה, הם הולכים לקנות. ויש כאלה שלא. אני אומר, איך מודדים הכי הרבה את האימפקט על איזה לידים להתעכב ועל איזה לא, כדי שהאימפקט של ה-sales יהיה הכי משמעותי. לי יש מקרים בתור לקוח שנגיד אני הייתי, ידעתי שאני הולך להשתמש בתוכנה, והיה גם אפשרות לשלם לבד. עם, לא יודע, נגיד זנדס, בתור דוגמה, רציתי לשלם להם לבד. ואז התקשר אליי איש מכירות, אמר לי תקשיב, בוא, ניתן לך הנחה. אמרתי וואי, מגניב. באתי לשלם מחיר מלא והוא בא ומציע לי הנחה. יש אפילו contribution שלילי לפעמים. הרבה חברות לא מודדות את זה. זאת אומרת מה… לא מה קורה בסוף החודש, כאילו, לא כמה איש sales עשה 80 אלף דולר, אלא מה האימפקט-

ליאור:            במאקרו.

ערן:               שהוא עשה על ה-bottom line לחברה. ואני חושב שזה, גם אחד הדברים שמאפשרים את זה זה שאצלנו בחברה עובדים בלי commission. כי אחרת האינטרסים מתנגדים. כאילו, כשיש לך commission איכפת לך מה רשום במספר. כשאין לך commission אתה רוצה מה שטוב לחברה.

יוני:               רק עוד נקודה שערן נגע בה. אני חושב שמשהו שהוא מאוד מאוד חשוב אצלנו, וכל איש מכירות יודע את זה ומבין שזה מה שחשוב, זה מה ה-contribution שלנו, ולא מה המספר הסופי שהראינו בדשבורד בסוף החודש. וזה גם חלק מה-journey שאנחנו עברנו עם איך אנחנו מודדים את אנשי המכירות. מעבר מלמדוד לפי collection, שבו לדוגמה היו אנשי מכירות, שהם היו נותנים דיסקאונטים מטורפים. כדי לסגור עסקה. רק יכול להיות שאפשר לסגור את זה עם חצי, אבל היה להם יעד שהם רצו להגיע בסוף החודש, אז הם נתנו דיסקאונטים מאוד מאוד גדולים.

ליאור:            שמשרתים את היעד הכולל ולא את הלקוח הפרטי.

יוני:               נכון. ובעצם אחד הדברים שעשינו לא מזמן זה לבוא ולהגיד אוקיי, בוא נסתכל מה ה-added שהוספת מעל החשבון הקיים. אנחנו בעצם העברנו את המדידה מ-collection ל-MRR. או ARR. ושם אנחנו מתפקסים. מה ה-added ARR שהבאת. זה אומר שאם לקוח הוא לקראת חידוש והעלית אותו מ-100 משתמשים ל-110 משתמשים, אתה כבר לא מקבל את כל ה-110, אתה מקבל את הדלתא שאותה אתה הצלחת לתרום לחברה בעצם. שזה שינוי מאוד משמעותי בתפיסה גם של אנשי המכירות לגבי איפה הם צריכים לשים את הפוקוס שלהם.

ליאור:            מה בנוגע ל-scale? זאת שאלה שערן העלה קודם.

יוני:               אז אנחנו עשינו scale מאוד מאוד מהר בשנה האחרונה, ורצינו שהוא יהיה עוד יותר מהיר.

ליאור:            מבחינת כמות-

יוני:               מבחינת כמות האנשים שיש לנו. היו לנו כמה שלבים בדרך שהטו אותנו. אחד מהם זה בעצם שאלת ה-contribution. אני באיזשהו שלב הרגשתי לא בנוח להתקדם ולעוף עם זה קדימה בלי שאני מאוד מאוד ברור לי מה ה-contribution. אז עצרנו גיוס לתקופה מסוימת.

ליאור:            רגע, אבל עוד לא פתרנו את עניין ה-contribution.

יוני:               עוד לא פתרנו, אבל שינינו משמעותית את מודל העבודה שלנו. בעצם אנחנו, מה שאנחנו כרגע עושים, זה עוד שינוי שאנחנו מבצעים, זה אנחנו לוקחים לידים רק מאקאונטים שבפוטנציאל שלהם יכולים להיות משמעותיים וגדולים. אוקיי? אם לפני זה לקחנו גם אקאונטים של 15 יוזרים שאנחנו אומרים אוקיי, בלעדינו הם היו סוגרים על עשרה standard? סתם בשביל הדוגמה, standard עולה 8 דולר ליוזר לחודש? אנחנו נדע לסגור אותם על pro, שהוא 12, ובמקום עשרה נסגור אותם על 25 יוזרים. אוקיי? אז בעצם אמרנו אוקיי, אנחנו לא רוצים-

ליאור:            לידים כאלה כבר לא ניתן היום ל-sales.

יוני:               אנחנו לא נותנים אותם, אנחנו לא רוצים להתעסק בעולם הזה. העולם הזה אנחנו רוצים לדעת לפתור אותו בצורה מאוד מאוד טובה ב-no touch. ואם אנחנו לא יודעים לעשות את זה מספיק טוב יש לנו בעיה ב-no touch ואנחנו נדע לטפל בזה שמה. ובעצם בואו נעביר את כל הלידים שאנחנו מקבלים ללידים רק מחברות עם פוטנציאל של מאות יוזרים. שם יהיה הפוקוס שלנו. וגם אנשי המכירות בעצם, הלידים שהם עושים להם claim, שהם אומרים אוקיי, זה אני סגרתי, הם יעשו claim לעסקאות שהם בגודל מספיק. אוקיי? של 50 או 100 יוזרים ומעלה.

ליאור:            שזה באמת אזורים כמו שערן ציין קודם, שכבר אין שאלה אם זה היה נסגר בלי-

יוני:               אין כמעט friction כבר בין ה-no touch ו, זה לא קורה-

ליאור:            הגבולות שציירנו יותר ברורים עכשיו.

יוני:               הרבה הרבה הרבה יותר ברורים. אני חושב שזה מאוד מפקס את אנשי המכירות למקומות שיש להם גם פוטנציאל מאוד גדול. גם עושה את העבודה הרבה יותר מעניינת. כי זה מביא אותם פשוט לעבוד עם חשבונות הרבה יותר מאתגרים ויותר גדולים, ש… עכשיו עוד פעם, הדבר העיקרי הוא, ההרגשה שאין שאלה בכלל כאילו, שכל הזמן ריחפה פה בחברה, של מי ה-contribution.

ערן:               אני רוצה להוסיף ולהגיד שזה היה מאוד מאתגר גם להבין שיש משמעות אדירה לאיך שאתה מכווין את אנשי המכירות. זאת אומרת, יוני ציין את זה, יש לנו 7000 sign up ביום. הנטייה הטבעית שלנו הייתה "וואו, יש לנו המון לידים." כאילו, אנשי ה-sales הם הכי lucky בעולם. אנחנו יכולים לתת להם המון המון לידים. אני זוכר שהייתה ממש פגישה שהשפיעה עליי עם איזשהו partner שאנחנו עובדים איתו, בחו"ל. וגם להם אנחנו מעבירים לידים. והוא אמר "תקשיבו"-

ליאור:            רגע.

ערן:               אוקיי.

ליאור:            הזכרנו פעם שלישית פרטנרים בפרק הזה. הגיע זמן שנייה להסביר מה זה אומר.

ערן:               אוקיי. אז יש לנו בעצם עוד צוות, שהוא בעצם, שאנחנו נעשה עליו פרק בנפרד, שהוא בעצם מתחבר לריסיילרים בכל העולם, שזה בעצם חברות שמוכרות את המוצר שלנו. וגם אליהם אנחנו מעבירים לידים. זאת אומרת הם בסוף מתנהלים מול הלקוחות אבל הם מקבלים לידים מאיתנו. בכל-מיני גיאוגרפיות שאנחנו לא מגיעים אליהן, והם גם יכולים לתפור פתרונות ללקוחות. אז נפגשנו עם אחד מהם, והוא אמר תקשיבו, אתם מעבירים לי המון לידים. אני מקבל, אני יוצא להפסקת צהריים, אני חוזר, יש לי עוד עשרה לידים. עכשיו, המסר שזה משדר לי הוא "תטפל מעט זמן בכל ליד", כי חבל על הזמן, עכשיו יגיע לך עוד אחד ועוד אחד, זה כמו גשם שאני מנסה עם כוס לתפוס אותו. שאלנו אז איך בחברה אחרת זה עובד? אז הוא אמר "אני מקבל מעט לידים, אבל לידים יותר איכותיים. והדבר הזה משדר לי מסר שאנחנו רוצים שתעמיק על כל ליד." והבנו שגם ב-sales במידה מסוימת כיוונו אותם למקום הלא נכון. זה שהעברנו להם המון המון לידים שחשבנו שהם טובים, קטנים, גדולים, בינוניים, אמרנו להם בגדול "תנסו לתפוס מה שיש." כאילו, תרוצו בין הקטנים לגדולים וכאילו תנסו ללקט משהו.

ליאור:            לא אפשר מיקוד.

ערן:               כן. אז במקום זה, העבודה היותר קשה, היא לבוא ולהגיד מה אנחנו רוצים. מה שיוני ציין, בוא נלך לאקאונטים הגדולים, אנחנו מרגישים, אחד, שאנחנו יכולים לתת להם המון value, בסדר? זה לא רק עניין של לייצר כאילו revenue, זה גם מקום שהם באמת צריכים את הבן אדם הזה שייתן להם consulting ויעזור להם להטמיע את המוצר. וב' אנחנו יודעים שה-contribution שם הוא משמעותי, זה אקאונטים שלא היו מצליחים בלי זה. ובוא נכוון אותם לשם ע"י זה שנייצר להם איזשהו scarcity של לידים. ואנחנו נשדר להם מסר של "אנחנו רוצים שתסגרו שתיים-שלוש עסקאות בחודש, אנחנו נטפטף לכם את הלידים, כל אחד תנסו להשיג אותו כמה פעמים, תנסו לייצר שם הצלחה", זו הכוונה מאוד משמעותית.

ליאור:            כן, ושוב, זה פותח אתגר חדש בקוואליפיקציה של הלידים, שרק ככה כדי לסבר את האוזן, אז באמת אנחנו מדברים כל הזמן על המדידות שאנחנו עושים ועל פרדיקציות. ועד עכשיו, עד שהבנו שצריך לעשות קוואליפיקציה של לידים, המדידה היחידה שהייתה היא הייתה מדידה דיכוטומית בעצם, נכון יוני? של האם ליד התקנוורט ללקוח משלם או לא. ולא כמה גדול יהיה הלקוח. אם אני מבינה נכון את הפער.

יוני:               אז אנחנו כל הזמן רצינו להבין כמה גדול יהיה הלקוח. הייתה לנו בעיית data. זה שהחברה היא מאוד מאוד גדולה, נגיד נרשם ליד והוא מסיסקו, לא אומר ש-

ליאור:            כל סיסקו מעוניינת אה-

יוני:               וואו, יש פה הזדמנות עכשיו לסגור את סיסקו. רוב הלידים שלנו זה יכול להיות מישהו בצוות design מאוד התלהב או מישהו ב-QA מאוד התלהב מהמודעה שהוא ראה והוא נרשם ועשה פעולה אחת במערכת ונטש. אז השאלה אם קופצים על מישהו כזה. אז השתמשנו במנגנון שיש לנו שנקרא intent בעצם, בשביל להשתמש בו, הוא היה פרמטר אחד מתוך כל-מיני דברים, כמו גודל החברה, גודל הצוות שהבן אדם ציין ברישום שלו. ו-intent היה אוקיי, מה ה-likelihood בעצם של החשבון הזה להפוך לחשבון משלם. וב-sales זה לאו דווקא הפרמטר, כי כל ה-intent שלנו היה מכוון ל-no touch. דיברנו בהתחלה על הקונפליקטים מול ה-no touch, זה עוד אחד מהם. בעצם ה-intent, הצורה שאימנו את המודל הזה, בוצע על המון המון data שיש לנו, ש-99 אחוז ממנו זה אקאונטים שהם ב-no touch funnel-

ליאור:            שהם קטנים יותר.

יוני:               ובעצם לאו דווקא, זה לא אומר משהו באמת על החשבון, מה קורה איתו אם איש מכירות מתקשר ללקוח ותופס אותו בזמן הנכון ומייצר משהו שהוא יותר אישי. אז זה-

ליאור:            איך אנחנו מתמודדים עם זה? כלומר, איך אנחנו מנסים לייצר מדדים יותר רלוונטיים?

יוני:               אז ניסינו המון דברים. הקמנו צוות SDR שזה היה אחד האזורים שהוא התעסק איתם. באיזשהו שלב החלטנו לשנות לו את הכיוון ובאמת לשים אותו רק על חשבונות גדולים, אבל בהתחלה  ניסינו לשים אותו על כמעט כל החשבונות מתוך מחשבה שאיש מכירות, אם ה-SDR יפלטר לו בצורה מאוד מאוד טובה ומהירה את הלידים הוא יוכל לסגור עוד 50 אחוז בחודש, ועם SDR הוא יודע לטפל בשלושה אנשים, אז נרוויח מזה. אז SDR זה דבר אחד. דבר שני זה לשנות את השאלות ששואלים לקוחות ב-sign up. כלי data enrichment . אני אומר פה הרבה דברים, לא את כולם מימשנו עדיין. אנחנו בתהליכי מימוש שלהם. כי גם הם מייצרים קונפליקטים, אם אני משנה עכשיו את השאלות ב-sign up, האם אני מייצר drop ב-conversion ב-no touch או האם אני מקבל יותר אינפורמציה ולא מפריע לאף אחד. אז אני חושב ש, אם נחזור עוד פעם לתחילת השיחה, הקונפליקט הזה בין ה-no touch ל-touch הוא כל הזמן קיים, בכמעט כל דבר שאנחנו עושים. בסוף אנחנו נחשוב קדימה, אנחנו רוצים מאוד שנצליח לעשות את ה-touch funnel נקרא לזה, בצורה טובה, בלי לעשות שום אימפקט ל-no touch.

ערן:               harm ל-no touch, כן.

יוני:               כן, כי בעצם אם יש לנו עוד וקטור צמיחה שהוא מצליח, החברה תוכל לעשות scale בצורה עוד יותר מהירה מהצורה המאוד מהירה שהיא עשתה עד היום. אז בעצם אנחנו רוצים לראות אם נוכל לייצר בחברה funnel נפרד, שהוא ה-funnel של ה-touch funnel. וזה לאורך כל ה-journey בעצם של הלקוח איתנו.

ליאור:            כולל ה-marketing?

יוני:               כולל ה-marketing, כולל השאלות שהוא מקבל ב-sign up. כולל אולי איך עושים לו onboarding בתוך התוכנה, עוד לפני האיש מכירות.

ליאור:            מצאתם כבר משהו ביחס לזה, ביחס לעובדה שהשיווק שלנו היום הוא עדיין כמו שציינת קודם, מותאם ל-B to C? ואנחנו בעצם כן עושים את הפניות-

יוני:               אז אנחנו ממש עכשיו עושים הרבה מאוד דברים ב-marketing, לגשת לאזורים האלה. זה כולל account base marketing, חברות שהן, אקאונטים גדולים שאנחנו כבר עובדים איתן ומוצמד אליהן account manager. אנחנו בעצם מתחילים להריץ קמפיינים של account base marketing שבעצם בא לתקוף את החברות האלה ולהציף את הצורך במאנדיי בתוכן. מתוך מחשבה שיתחברו-

ליאור:            כלומר שיווק מטורגט לחברה ספציפית.

יוני:               כן. שיווק מאוד מאוד מטורגט, במחשבה שייפתחו המון חשבונות, וכשאנחנו נגיע לדבר עם ה-VP הנכון הוא כבר ידע מי זה מאנדיי והוא לא, זה לא רק חמישה אנשים בארגון שהוא לא מכיר אותם.

ליאור:            או, אתה נוגע בעוד נקודה שממש עניינה אותי. הנושא של הפונקציה הרלוונטית בתוך הארגון. כי שוב, על-פניו ב-no touch funnel יכול להיות שהגיע אלינו כליד מישהו שהוא מאוד זוטר בחברה ובאמת עבורו יהיה הרה value במאנדיי, אבל מה לעשות שאין לו שום קשר למקבל ההחלטות ברמה הארגונית הכללית. איך אתם מתמודדים עם זה?

יוני:               כן. זה פשוט הופך את ה-cycle שלנו ליותר ארוך. בגלל שאנחנו מטרגטים B to C-

ליאור:            אולי גם לא נכון לפעמים. לא רק ארוך.

יוני:               אולי לא נכון לפעמים, כן. בגלל שאנחנו מטרגטים מ-

ליאור:            יוני, אני מנסה להוציא אותך מ… [צוחקת].

יוני:               מאזור הנוחות שלי. בגלל שאנחנו מטרגטים בעצם B to C אז מאוד קשה לנו לדעת מי זה הבן אדם, הוא לא תמיד משאיר את ה-title שלו, אין לנו תמיד את ה-data enrichment הרלוונטי אליו. ואז פונים אליו ומבינים שהוא מאוד מאוד אוהב את מה שהוא רואה, והוא מתלהב מזה. אבל אין לו, הוא לא יכול להעביר כרטיס אשראי על דולר בחודש על שם החברה שלו. ועכשיו ממנו להתחיל לפתח את זה לאנשים יותר רלוונטיים בארגון, זה תהליך מייגע. ובעצם זה חלק, עוד פעם, חלק מהשינוי, מה-shift שאנחנו מנסים לעשות מהעולם הזה. אם אנחנו נדע לדבר עם ה-director או ה-VP הרלוונטי שכן יכול לקבל החלטה על 200 איש בארגון, זה יעשה את החיים שלנו הרבה יותר קלים בעצם.

ערן:               מצד שני זה יתרון עצום. כי פתאום שיחה שפעם הייתה outreach call כזה ל"היי, אני חברה x, רוצים להשתמש במוצר שלי?" השיחה הופכת להיות תקשיב, יש לך כבר 30 איש בארגון שמשתמשים. הם גם מרוצים. המוצר גדל אורגנית. זה כבר החלטה על דה-פקטו, הארגון משתמש. עכשיו אנחנו רוצים להרחיב את זה.

ליאור:            זה בעולם האידיאלי שלך.

ערן:               יתרונות וחסרונות.

ליאור:            באותה מידה אני יכולה לדמיין סיטואציה שבה הבן אדם מתעצבן, שיש 30 איש בחברה שמשתמשים באיזשהו מוצר-

ערן:               אבל העולם לא הולך לשם. העולם לא הולך לשם. יש הרבה יותר אוטונומיה היום לצוותים, הם יכולים לקבל החלטות. כאילו, העולם דווקא הולך… אני חושב שבעבר זה היה כזה ה-CTO מחליט, ה-CEO מחליט, ה-VP ops מחליט. העולם השתנה. כאילו, אני חושב שחברות היום הרבה יותר הולכות לכיוון של partial deployment ולהתחיל בתור איזשהו זרע בחברה ולגדול משם. כי אפשר לצמוח הרבה יותר מהר, ההזדמנות יותר גדולה. זה מכניס הרבה אתגרים. בתוך הדבר הזה.

יוני:               כן, זה מעוד נוח לאיש מכירות כשהוא מדבר עם הבן אדם שהוא כן budget owner ויכול לקבל החלטה שיש כבר כמות גדולה של משתמשים בארגון. אז אני לא חושב שזה אחד על חשבון האחר. הדברים האלה, כשהם עובדים ביחד אז הם עובדים מדהים. וכשהם לא אז הם פשוט מקשים את החיים של התהליך. אבל אני אגע בעוד נקודה שאמרת. אנחנו מקבלים כל-כך הרבה סיין-אפים, והמוצר מתאים ל, אם נשאל עכשיו מה ה-use case שהמוצר פותר אז תקבלי פה במסדרון עשרים דברים אחרים. עם שלושה דברים כנראה שמקבצים את זה, אבל הם מתאימים, אוקיי, מי ה-buyer? כולם יכולים להשתמש במוצר? לכולם הוא מתאים?

ליאור:            אגב, באמת יש לנו 200 ורטיקלים שמשתמשים במוצר.

יוני:               כן. וכשבאים ואומרים "אוקיי, בואי נחשוב עכשיו B to B, הולכים לשיחה עם אנליסט וצריך להסביר לו מה אנחנו עושים, הם לא מסוגלים הרבה פעמים-

ליאור:            להכיל את המורכבות הזאת.

יוני:               לעכל את הדבר הזה, זה שונה מכל מה שהם מבינים. איך יכול להיות שאתם לא מתפקסים על שלושה ורטיקלים או שלושה use case וזה מה שאתם עושים? אנחנו לא. ולא מרגישים את הצורך גם לעשות את זה כרגע. וזה יוצר מורכבות לאיש מכירות, ב-positioning, ב, אוקיי, מה זה, אנחנו רוצים לעשות one pager שאפשר להשאיר ללקוח. מה זה, מה רושמים בו? כאילו, לאיזה סנריו, מה אנחנו פותרים? הוא בא מ-ops, הוא בא מ-HR, הוא בא מ-IT, הוא בא מ-RND?

ליאור:            כל התשובות למעלה נכונות.

יוני:               הכול נכון. וזה חלק מהמורכבות שאנחנו חיים איתה. זו בעיה מאוד טובה. אבל היא… כי בעצם ה-opportunity פה הוא endless, אבל היא מקשה כשמדברים על B to B marketing ו-sales.

ערן:               אני חושב שהאתגר הוא גם פנימית לחברה. כי תחשבו על זה שעד עכשיו את כל ההחלטות ב-product עשינו ממקום של no touch. אנחנו רוצים שאנשים יעשו לזה adoption. פיצ'רים היינו עושים להם A/B test, כאילו, לראות איך הם משפיעים על היוזרים. פתאום בא יוני, אומר תקשיבו, ב-enterprise הם צריכים A-B-C. אנחנו מנסים לעכל את זה, רגע, אבל נשמע לי משהו מאוד נישתי. איך עושים לזה A/B test?

ליאור:            תן דוגמה קונקרטית.

יוני:               אני יכול לתת לך-

ערן:               יש הרבה. הנה, הוא נדלק. [צוחק].

יוני:               אני יכול לתת לך הרבה. אני פשוט ממש זוכר-

ליאור:            אחת, רק אחת יוני.

יוני:               זוכר שיחות מהשלושה חודשים הראשונים שלי. אני אתן את הדוגמה של ה-sign up, שאלות ב-sign up, בסדר? משהו מאוד פשוט במוצר. אני עוד לא מדבר על permissions וכל-מיני דברים שהם יותר מורכבים לשנות אותם. נכנסתי לחדר לשיחה. והייתי מאוד מבסוט מ"זה יעשה אימפקט מאוד גדול". ואמרו לי "רגע רגע רגע, אתה לא מבין, אנחנו לא משנים פה כלום. אתה תביא לנו מספרים". אמרתי אבל אני לא יכול להביא מספרים, אני מדבר על כמויות מאוד קטנות ואתם מביאים לי אלפי סיין-אפים שקוראים ב-no touch. עכשיו, איך אני מתחרה עם הדבר הזה, כאילו? איך מסבירים את האימפקט לארגון ברמת הדולר וברמת ה, עוד פעם-

ליאור:            ה-brand גם.

יוני:               ה-B to B וה-brand לעומת אלפי סיין-אפים שפשוט קורים פה בחברה כל הזמן מחברות קטנות. איך מודדים אימפקט, איך ה-product כשהוא מריץ A/B test, מה ה-KPI שהוא מודד, שאפשר תוך חודש לקבל עליו החלטה ולא עכשיו שלוש שנים. זה הרבה דברים שפשוט צריך להאמין שהם פשוט הדברים שצריכים לקרות. למשל SSO שעשו להם פלימנטציה. ואני חושב שהיום מבינים כמה האימפקט שלו הוא משמעותי. זה לא משהו שמאוד ברור בואו נעשה SSO האם זה הדבר הנכון. כמה זה יעשה אימפקט לעומת דבר אחר שאנחנו מאמינים שיעלה את ה-revenue ב-10 אחוזים.

ליאור:            איך היום מבינים שזה משהו שהוא משמעותי?

יוני:               אני חושב שההצלחות להתחיל להביא עסקאות יותר ויותר גדולות ומשמעותיות, יש לזה חלק מאוד משמעותי בזה.

ליאור:            כלומר כשלקוח פוטנציאלי שואל איש מכירות שלנו שאלה שקשורה ל-SSO אתה יודע שנגענו בנקודה שהיא קריטית בתהליך.

יוני:               פשוט רואים, אם מסתכלים על כמות העסקאות שמכרנו בהם package, אנחנו קוראים לזה enterprise package, ש-SSO הוא חלק ממנו, כמעט כולם עוברים דרך sales. הן לא היו קורות בלי SSO, כי החברות האלה לא יכולות להשתמש במוצרים בלי SSO. ובעצם גם גודל המכירות שערן הזכיר, אז יש פה כמה אנשים, מירון ביניהם שעשה עבדוה מדהימה, ומאט מה-Customer Success, שעובדים על האקאונטים הכי גדולים שלנו. ואנטוני מ-Account Management. הם פשוט פתאום התחילו להביא עסקאות שלא היו קיימות, והם פשוט מבינים שהן בלתי אפשריות בלעדיהם. ואנחנו היום יודעים להגיד שהפוטנציאל בלהביא עסקאות כאלה הוא בעצם כמעט אינסופי. ואני חושב שמשם מגיע הביטחון שאנחנו עושים את הדברים הנכונים והדברים האלה שווים את ההשקעה.

ליאור:            ערן, ככה לקראת סיום, אני אשמח שתספר לנו שנייה בכלל מה האימפקט של כל הפיצוחים בהקשר של ה-sales. לטובת האסטרטגיה של החברה, לטובת הצמיחה שלנו קדימה.

ערן:               אז אנחנו ממש רואים את זה בתור עוד ערוץ צמיחה. הלקוחות האלה הגדולים, הם נרשמו אלינו מאז ומתמיד. אבל לא ידענו מה לעשות איתם. ואני לא יכול להגיד שהרווחנו אותם, לפני זה. זאת אומרת, יכול להיות שהיו צוותים קטנים שהשתמשו, אבל בדיעבד הבנו שלהרבה מאוד מהלקוחות לא נתנו פתרון. וזה מתסכל, כי זה product לא טוב. כאילו, זה לא משהו שאפשר לפתור אותו עם תוכנה. זה אחד הדברים שהבנו, שיש סוג מסוים של לקוחות שאי אפשר לפתור אותו עם תוכנה. ופשוט לא היה לנו את הסגמנט הזה. ופתאום אנחנו רואים פה פוטנציאל אדיר לתמיכה, ממש סגמנט אדיר של לקוחות, שמייצר המון revenue. Revenue גם שהוא מאוד סטיבלי, זאת אומרת, אני חושב שאחד הדברים שמאפיין עסקאות יותר גדולות זה שהן stable לאורך זמן, פשוט churn, יותר adoption. ואתה פתאום מבין שאנחנו יכולים להגיד אוקיי, אנחנו יכולים לעשות פי שתיים יותר מהר ממה שאנחנו עושים על אותו marketing resource שאנחנו מוציאים היום. אז בעיניי זה עוד ערוץ תמיכה מאוד מאוד משמעותי. ה-marketing וה-no touch תמיד יישאר. זה חלק מה-DNA של החברה. אבל עכשיו אנחנו, מה שנקרא אנחנו אוהבים את שני הילדים באותה מידה.

ליאור:            יוני, ככה לסיום. אם יש מישהו שמקים ברגעים אלה ממש מחלקת sales, מה אתה ממליץ לו לעשות?

יוני:               למדוד הכול. אנחנו מאוד מקפידים פה למדוד הכול, ובאינטרוולים כמה שיותר קטנים. כשמפרקים את ה-sales ל-funnel בעצם, אם אנחנו נחכה רק לסגירת העסקה המדידה היא מאוד מאוד ארוכה, יכולה להיות חודשים, והיכולת לעשות שינויים היא נהיית מאוד כבדה. אז למדוד הכול ולבדוק את זה באינטרוולים הכי קטנים שאפשר שמראים התקדמות. לייצר, קוראים לזה blueprint for success בעצם, בכל דבר שעושים. וכשמוצאים אותו לשכפל אותו במהירות.

ליאור:            מה זה אומר blueprint?

יוני:               זה אומר מה התבנית בעצם שעובדת לנו. זה יכול להיות מה הטרנינג שעובד לנו, מה סוג איש המכירות. לא נגענו כל-כך באיך אנחנו מגייסים ועל מה אנחנו מסתכלים, אבל איזה איש מכירות אנחנו מגייסים. וכשזיהינו את מה שעובד לנו, לשכפל את זה ולהשתמש בזה. לקפוץ למים ולעשות טעויות. הרבה מהפעמים, אני גם חטאתי בזה לא מעט, מפחדים להתקדם. כי רוצים להבין את כל הדברים. זה יוצר עיכוב מאוד משמעותי ביכולת לייצר אימפקט. אנחנו מאוד מאמינים פה בלקפוץ למים, ללמוד מהר. אנחנו יודעים שנשלם על זה איזשהו מחיר-

ליאור:            קודם תעשה ואז תבין.

יוני:               כן, לא בצורה טיפשית אני במירכאות אגיד, כן? אבל לפעמים פשוט צריך להתחיל לעשות ולייצר איזשהו שינוי ולתקן מאוד מהר. אם יש לנו את ה-data point שהזכרתי בנקודה הקודמת, שמאפשרת לנו לבדוק את זה, אז זה בסדר. אם זה לוקח חצי שנה אז זו בעיה ואז לא לעשות את זה. אני חושב שאחד הדברים העיקריים שאני למדתי בשבוע הראשון שדיברתי עם הרבה מנהלי מכירות בחברות שונות, זה תקשיב לכל הדברים שאומרים לך אבל תיקח את הדברים שאתה צריך משם, כי כל הטיפים שנתנו לך הם נכונים לבן אדם שעשה אותם והם לאו דווקא נכונים לחברה שלך. וזהו.

ליאור:            מעולה.

ערן:               גם לי יש שני טיפים. אחד, תחשוב על הנושא של ה-commissions. יש לזה יתרונות וחסרונות. אני בעיניי החסרונות עולים על היתרונות. אני חושב שהיתרונות ב-no commission, אותי מדכא לחשוב שיש אנשים בחברה שהמשכורת שלהם תלויה במשהו טקטי שהם עושים. אני חושב שאפשר להרוויח הרבה יותר alignment ליעדים של החברה ולמה שחשוב עם no commission. ודבר שני זה למדוד את הדבר הנכון. למדוד את ה-contribution. אני חושב שברגע שאתה מודד את ה-contribution אתה שם את הפוקוס על המקום הנכון של כמה אימפקט אני עושה לחברה ולא על מה המספר המפוצץ שאני רוצה לשים על הלוח. ואני חושב ששני הדברים האלה הולכים ביחד. ה-contribution ביחד עם ה-commission.

ליאור:            מעולה. יוני, ממש תודה. היה מאוד מעניין.

יוני:               בבקשה.

ליאור:            [צוחקת]. ערן, תודה גם לך.

ערן:               תודה ליאור. תודה יוני.

ליאור:            תודה לכם שהאזנתם.

יוני:               תודה. [מוזיקה]