ברכות! הגעתם לשלב שבו החברה או הסטאראפ שלכם החליט למקד מאמצי מכירות מול לקוחות Enterprise. אתם עומדים מול ה"גביע הקדוש" של מכירות B2B: זכייה בלקוחות כאלה מביאה עמה הכנסות שנתיות מרשימות (ARR), לוגואים יוקרתיים שתוכלו להציג באתר שלכם ולקשור למותג שלכם, נאמנות לקוחות גבוהה, בסיס משתמשים עצום, ואם תצליחו לספק את הערך שהבטחתם – גם מוניטין מדהים שיפתח דלתות לארגונים נוספים באותו התחום.

זה אמנם עשוי להשמע כמו מהלך מכירתי לחלוטין, אבל מהר מאוד תגלו שהצלחה בשוק ה-Enterprise דורשת טרנספורמציה ארגונית מקיפה: החל מהתאמת מהלכי השיווק והמכירות, בניית תמיכה ושירות לקוחות ברמה הגבוהה ביותר, וגם התאמת המוצר לדרישות הייחודיות של ארגונים מסוג זה. בתור מנהלי מוצר, יש לכם תפקיד מפתח בהובלת השינוי הזה. אז מה צריך מנהל מוצר לעשות כדי להצליח בעולם הזה? בואו נצלול פנימה!

היבטים אסטרטגיים: מינוף מאפייני הארגון

ארגוני Enterprise פועלים אחרת מחברות קטנות - יש להם מבנה מורכב, תהליכים מוגדרים, ושרשרת החלטות ברורה. במקום להיאבק במורכבות הזו, אפשר להפוך אותה ליתרון. הבנה עמוקה של איך הארגון עובד - מי מחליט, איך מתקבלות החלטות, ואיך מתנהלים תהליכים - תאפשר לכם למנף את המבנה הארגוני לטובתכם.

השתלבות בתהליכים קיימים: המפתח להטמעה מוצלחת

בארגונים גדולים, הבירוקרטיה היא חלק בלתי נפרד מהמערכת - וזה בסדר. כך מנהלים ארגון מורכב. בניגוד לארגונים קטנים, כאן הארגון מכתיב את הכלים והתהליכים, ולא כל עובד יכול לבחור לעצמו במה להשתמש. וכאן טמון יתרון משמעותי עבורנו: במקום להשקיע מאמצים אדירים בשכנוע משתמשים לאמץ את המוצר שלנו, השתלבות בתהליכים הארגוניים הקיימים תבטיח אימוץ כמעט אוטומטי.

למשל, אם פיתחתם כלי לבדיקת איכות קוד, במקום לנסות לשכנע כל מפתח להשתמש בו, התממשקות לתהליך ה-CI/CD של הארגון תהפוך את הכלי שלכם לחלק בלתי נפרד מתהליך העלאת הקוד. ברגע שהארגון מגדיר שכל PR חייב לעבור בדיקה במערכת שלכם לפני שהוא מאושר למיזוג, לא צריך לשכנע אף אחד להשתמש בה - זה פשוט הופך לחלק מהתהליך הסטנדרטי.

"One-stop-shop": מינוף תהליכי האישור המורכבים

בארגוני Enterprise, כל ספק תוכנה חדש נדרש לעבור תהליך אישור קפדני ממספר מחלקות - אבטחת מידע, משפטית, רכש ועוד. זה תהליך ארוך ומורכב, ולכן ארגונים גדולים מעדיפים לעבוד עם ספקים שמציעים פתרונות נרחבים יותר. כשכבר עברתם את כל המשוכות האלה והצלחתם להיכנס, אתם נמצאים בעמדת יתרון משמעותית.

זו הזדמנות אסטרטגית: חשבו על הרחבת סל השירותים שלכם. הלקוח יעדיף להרחיב את ההתקשרות עם ספק מאושר קיים מאשר להתחיל את כל תהליך האישורים מחדש עם ספק אחר.

מענה לפי פרסונות: הבנת המורכבות הארגונית

בארגוני Enterprise קיימת הפרדה ברורה בין ה"קונה" לבין ה"משתמש". זו לא רק הבחנה טכנית - היא משפיעה על כל ההתנהלות שלכם מול הארגון. הקונה, שהוא לרוב מנהל בכיר או בעל תפקיד אסטרטגי, מתמקד בהחזר על ההשקעה (ROI) ובהשפעה העסקית הכוללת. לעומתו, המשתמשים בשטח מחפשים פתרון שיקל על חיי היומיום שלהם - ממשק ידידותי ותמיכה זמינה ואיכותית.

חשוב להבין שאלו לא רק שני קהלי יעד שונים, אלא שתי נקודות מבט שונות לחלוטין על המוצר שלכם. עליכם לבנות אסטרטגיה ברורה ומותאמת לכל אחת מהפרסונות - החל מהחומרים השיווקיים, דרך הדגשת היתרונות הרלוונטיים, ועד לאופן שבו אתם מציגים ומדגימים את המוצר.

היבטים טכניים: התשתית שמאפשרת הצלחה

עד כה התרגלתם לפתח פיצ'רים שנותנים ערך ישיר למשתמשים. אבל בעולם ה-Enterprise, יש שכבה שלמה של דרישות תשתיתיות שחייבים להתייחס אליהן. זה אולי נשמע פחות מרגש מפיצ׳רים במוצר עצמו, אבל בלי התשתית הנכונה - גם הפיצ'רים הכי מדהימים לא יעזרו לכם להצליח.

סקיילביליות: כשהכל גדול פי עשר

בארגוני Enterprise, המספרים שאתם רגילים אליהם מוכפלים בסדרי גודל. זה לא רק עניין של "יותר משתמשים" - זו דרישה לתשתית שיכולה להתמודד עם עומסים משמעותיים בלי לקרוס. קריסת המוצר תחת עומסים כאלה עלולה לפגוע באמון הלקוחות ובמוניטין החברה.

המשמעות היא שצריך לתכנן מראש את התשתית כך שתתמודד עם כמויות משתמשים גדולות במיוחד, עומסי עבודה משמעותיים בשעות השיא, נפחי מידע עצומים ודרישות לביצועים עקביים גם תחת עומס.

ניהול הרשאות: מורכבות היא שם המשחק

ארגונים גדולים עם מבנים היררכיים מורכבים לעיתים קרובות מחייבים תמיכה ברמת גרעיניות גבוהה. לדוגמה, יחידות עסקיות נפרדות בארגון עשויות לדרוש ניהול שירותים עצמאי לחלוטין, דבר שמצריך בניית מערכת גמישה התומכת בהפרדה ברורה ובו-זמנית בניהול מרכזי. אם עוד אין לכם מנגנון הרשאות מפותח בארגון, זה הזמן להכניס כזה, כמו למשל תמיכה במודל RBAC (ניהול גישת משתמשים מבוסס תפקידים) הפופולרי. 

ניהול משתמשים מרכזי: מקור אחד של אמת

ארגונים גדולים מאופיינים במספר משתמשים גדול, וגם כזה שמתחלף לעיתים תכופות. ניהול משתמשים ידני הופך במהרה לבלתי אפשרי. מעבר לעומס התפעולי, ניהול מבוזר של משתמשים יוצר בעיות אבטחה, חוסר עקביות, וקושי בבקרה ובפיקוח. לכן, ארגוני Enterprise משקיעים במערכות ניהול זהויות מרכזיות (IdM) כמו Azure AD, Okta או Ping Identity. התממשקות למערכות אלו תאפשר למשתמשים שלכם הזדהות מרכזית (SSO), תהליכי רגיסטרציה אוטומטיים (SAML JIT) ואפילו ניהול כל חיי המשתמש מיצירה, דרך מתן הרשאות ועד מחיקה ע״י פרוטוקולים מתקדמים יותר כמו SCIM (מנגנון לרישום וניהול משתמשים בצורה מרכזית). האינטגרציה מבטיחה ש"מקור אחד של אמת" מנהל את כל הזהויות, כך שכל שינוי במערכת המרכזית (כמו עזיבת עובד או שינוי תפקיד) ישתקף מיידית במוצר שלכם. זהו צורך משולב - תפעולי, אבטחתי וארגוני - שהפך לסטנדרט הכרחי בעולם ה-Enterprise.

התאמה לפריסה גלובלית: מעבר לגבולות הגיאוגרפיים

כשעובדים עם ארגוני Enterprise, המוצר שלכם צריך לתמוך במבנה הגלובלי שלהם. זה דורש הרבה יותר מאשר תרגום לשפות שונות או התמודדות עם אזורי זמן - המוצר צריך לאפשר לכל אזור או יחידה עסקית להגדיר ולהתאים אותו לצרכים המקומיים שלהם. למשל, תהליך העבודה שעובד מצוין ביפן עשוי להיות בלתי ישים בגרמניה, ומה שנחשב למידע סטנדרטי באזור אחד עשוי להיות מוגבל ברגולציה באזור אחר. נקודה קריטית נוספת היא היכולת לאחסן מידע באזורים גיאוגרפיים שונים בהתאם לדרישות רגולטוריות מקומיות. לכן, המוצר צריך לספק תשתית גמישה שמאפשרת לכל יחידה להגדיר את שיטות העבודה, התצוגות, השדות והתהליכים שמתאימים לה, תוך שמירה על יכולת ניהול וראייה כוללת ברמה הגלובלית.

היבטים תהליכיים: התאמת הפיתוח לסטנדרטים ארגוניים

בעולם ה-Enterprise, האופן שבו אתם מפתחים ומתחזקים את המוצר חשוב לא פחות מהמוצר עצמו. תהליכי הפיתוח והעבודה שלכם חייבים להתאים לסטנדרטים המחמירים של ארגונים גדולים, שכן הם משפיעים ישירות על רמת האמון והביטחון שהלקוחות ירגישו כלפי המוצר שלכם.

רגולציות וממשל: תהליך מתמיד, לא אירוע חד פעמי

ארגונים גדולים כפופים למגוון רגולציות ותקנים, למשל: GDPR לפרטיות, SOC לאבטחה, MiFID לפיננסים, ו-ADA לנגישות. הטעות הנפוצה היא לראות בעמידה ברגולציות אלו מאמץ חד פעמי - "נסדר את זה ונמשיך הלאה". אך רגולציות מתעדכנות וכל שינוי במוצר מחייב בחינה מחודשת של ההשלכות הרגולטוריות. בחברות המוכרות ל-Enterprise, עמידה בסטנדרטים רגולטוריים חייבת להיות מוטמעת בשגרת הפיתוח. בעת תכנון כל פיצ'ר חדש, יש לבחון את ההיבטים הרגולטוריים כחלק בלתי נפרד מהתהליך. לדוגמה: עדכוני ממשק עוברים בדיקת נגישות, שינויים בטיפול במידע אישי נבחנים מול GDPR, ועדכונים בתהליכים עסקיים נבדקים אל מול דרישות תיעוד רגולטוריות. המפתח הוא יצירת תרבות של מודעות רגולטורית בארגון - הכשרות, צ'קליסטים לבדיקה, ולעתים אף מינוי "נאמני רגולציה" בכל צוות. כך ההתאמה הרגולטורית הופכת לחלק טבעי מתהליך הפיתוח עצמו, ולא מכשול שמתגלה בסופו.

תהליך שחרור גרסאות: כשיציבות קודמת לתדירות

בניגוד לארגונים קטנים ואג׳יליים ולפרקטיקה הפופולרית בעולמות ה-B2C של שחרור גרסאות תכוף, ארגונים גדולים מעדיפים יציבות ובקרה. חברות Enterprise דורשות סביבת Sandbox לבדיקת שינויים לפני העלאתם לסביבת הייצור, תיעוד מפורט של השינויים ואפשרות לדחות עדכונים למועד נוח יותר עבורן. כל זאת כדי לוודא שהגרסאות החדשות לא שוברות פונקציונליות, משפיעות על ביצועים או מכילות חריגות רגולטריות. גם כשמדובר במוצר SaaS, הלקוחות הגדולים ביותר ידרשו סביבות ייעודיות ולוח זמנים מתוכנן מראש לעדכונים.

המעבר למכירות Enterprise הוא הרבה יותר מאשר שינוי במודל המכירות - זוהי טרנספורמציה מקיפה שמשפיעה על כל היבט במוצר ובארגון. כמנהלי מוצר, תפקידכם הוא להוביל שינוי זה בצורה מושכלת.

הצלחה בשוק ה-Enterprise אינה מגיעה בן לילה. זהו מסע ארוך שדורש תכנון מדוקדק, סבלנות והתמדה. אבל ההשקעה משתלמת - כי לקוחות Enterprise שמרוצים מהפתרון שלכם יכולים להפוך לשותפים אסטרטגיים לטווח ארוך ולהוות בסיס איתן לצמיחה משמעותית.

גלי שליט היא Director of Product Manangement בסטארטאפ Lightrun אשר פיתח את הפלטפורמה הראשונה בעולם עבור מפתחים לניטור ושירותי "shift left observability״

היי! אני מתיו דנאוף, SDR במאנדיי בשבעת החודשים האחרונים ולפני כן עבדתי במשך שנתיים ב-DealHub והתמקצעתי בגיוס לידים ומכירות. העבודה כ-SDR מגיעה עם לא מעט אתגרים, ובבלוג הזה אני רוצה לשתף את האתגרים שאני נתקל בהם, איך אני מתמודד איתם על בסיס יום יומי, והשיעורים שלמדתי בשנים האחרונות. 

אתגר 1: מספרים נמוכים יכולים לגרום לדה-מוטיבציה

בתור SDR, דחייה היא בלתי נמנעת. בממוצע, אני מבצע 80 שיחות ביום (1,600 בחודש), ומעל ל-90% מהן אינן מניבות תגובה או דחייה. הנתונים האלו אמנם תואמים לבנצ׳מרק הכללי בתעשייה, אבל כשהסיכוי להצלחה נראה כל כך בלתי מושג, קל מאוד להרגיש ייאוש בתפקיד. 

פתרון: שינוי במה שאתה מודד

במקום לעקוב אחרי דחיות, אני מתייחס למטריקות כמו קונברשן משיחה לפגישה. לדוגמה, אפילו אם אני מצליח לקבוע פגישה אחת בלבד אחרי יום קשה של שיחות, זה מספיק כדי לשמור על האנרגיה שלי ולהניע אותי להמשיך. הסוד הוא להמשיך ולייצר ניצחונות קטנים כדי לשמור על המוטיבציה, ולהמשיך לשמור על מומנטום גם בימים מאתגרים יותר. 

אתגר 2: להישאר ייחודי בקהל

לקוחות פוטנציאליים מוצפים מדי יום באלפי הצעות מכירה, והיכולת לבדל את עצמך ולתפוס את תשומת הלב שלהם יכולה להיות מאוד מאתגרת.  

פתרון: שליחת הודעות מבוססות ערך 

בסופו של דבר, הדרך הכי טובה ׳להיכנס׳ לתשומת הלב של אנשים היא קשר אישי. הנה דוגמא להודעה ששלחתי בלינקדאין שעזרה להיכנס לקשר עם לקוח פוטנציאלי: 

שלום [שם], שמתי לב ל-[דבר ספציפי, למשל: שאתה עסוקים בלהתרחב גלובלית]. עזרנו לעסקים כמו שלך [תוצאה ספציפית, למשל: לשפר את התקשורת הפנים ארגונית שלהם] בעזרת [שם המוצר/סטארטאפ, למשל: מאנדיי]. האם יהיו לך כמה דקות לשוחח כדי שנוכל להגיע למצב שגם אתה תוכל להשיג תוצאות כאלו בעצמך? 

הגישה הזו מראה שאני עשיתי את שיעורי הבית שלי ומדגישה איך מאנדיי יכולה לפתור את הבעיה הספציפית שלהם באופן מיידי, מה שהופך את הפנייה כולה לאישית ותופסת תשומת לב בצורה טובה יותר.  

אתגר 3: בניית אמון במהירות

לקוחות פוטנציאליים לעיתים רואים את ה-SDRs כ׳פושרים׳ ומפריעים, ולכן קשה לפתח אמון בשיחות הראשוניות.

פתרון: להיות אדיב, לחנך ולגלות סקרנות אמיתית

אני מתמקד בבניית אמון על ידי שיתוף תובנות על התעשייה או העסק של האנשים אליהם אני פונה, והצגה של סקרנות אמיתית לגבי האתגרים שלהם. על ידי שאילת שאלות מתחשבות ופרסונליות, אני יכול לגלות את הכאבים הכי משמעותים שלהם ומראה עניין אמיתי בהצלחה שלהם. במקום לדחוף מוצר, אני עוסק בשיחות משמעותיות ומסביר כיצד מאנדיי יכולה לעזור להם באופן ספציפי. גישה זו יוצרת קשרים אישיים ואותנטיים וממקמת אותי כיועץ אמין ולא סתם סוכן מכירות.

דוגמאות:

"שמתי לב שהצוות שלכם מתרחב במהירות—איך אתם מנהלים את תיאום העבודה בין המחלקות בימים אלו?"

"רוב החברות ב[התעשייה שלהם] נתקלות בקושי עם ויזיביליות של פרויקטים. גם אתם חווים את זה?"

"שמעתי על [מידע ספציפי על החברה שלהם או על התעשייה]. איך אתם מתמודדים עם המגמה/האתגר הזה?"

אתגר 4: ניהול זמן אפקטיבי

עבודה של SDR כוללת כמה אלמנטים שונים, והשילוב בין מחקר, פולו-אפ, יצירת קשר ופניות וכל הלוגיסטיקה שמסביב יכול להיות מאתגר בלי תהליכי עבודה מוסדרים. 

פתרון: חלוקה לפי זמן (Time Blocking)

שימוש ב-Time Blocking היווה עבורי עזרה עצומה בשמירה על סדר ופרודקטיביות. על ידי הקצאת זמן ספציפי ביומן באופן קבוע לכל משימה - פולו-אפים, קולד קולס, פניה דרך רשתות חברתיות ומחקר - חוסך הרבה זמן וממקד אותי בעבודה, בלי תחושות של לחץ או הסחות דעת. (למשל - בכל יום אני שומר שעה לפולו אפים, או שעה וחצי לשליחת הודעות בלינקדאין).

בנוסף, המחקר המקדים לפני פנייה יכול לקחת לא מעט זמן, ולכן כדי לייעל את התהליך ולעשות מחקר טוב יותר אפשר להשתמש בטיפים הבאים: 

• זיהוי אזורים שמעניין לחקור אותם - התפקיד של האדם אליו פונים, מטרות החברה שבה הוא עובד, הישגים אחרונים (פרסונליים או של החברה) או מגמות בתעשייה/ענף. 
• שימוש בכלים כמו לינקדאין, Sales Navigator, אתרי עסקים ואתרי חדשות תעשייתיים (Industrial News) כדי להיחשף לאינפורמציה הכי רלוונטית בצורה יעילה.
• יצירת צ׳קליסט של אינפורמציה הכרחית לפנייה כדי למנוע בזבוז זמן על פרטים שאין בהם צורך. 
• תעדוף לידים בהתבסס על פוטנציאל ההתאמה שלהם למאנדיי כדי לוודא שמאמצי המחקר שלי מתמקדים בלידים בעלי ערך גבוה. 

השיטות האלו לא רק מייעלות את תהליך המחקר שלי, אלא גם מאפשרות לי לקיים שיחות עם לקוחות פוטנציאליים שמבוססות על תובנות מותאמות אישית שמדברות אליהם ומשפרות את הסיכוי להפוך את הפנייה הקרה למכירה.

אז לסיכום:

תפקיד ה-SDR יכול להיות מאתגר, כן, אבל גם מאוד מתגמל כשעושים אותו עם הגישה והאסטרטגיה הנכונה. אם אני יכול ללמוד לקבל דחייה כשלב בדרך, לשמור על סדר בפניות ובפולו-אפים שלי ולמקד את עצמי בשיפור משיחה לשיחה, אני יכול להשתמש בכל אלו כאבני דרך להצלחה.

אז אם אתה SDR נוכחי או עתידי, או פאונדר.ית שעושה עכשיו את המכירות הראשונות בסטארטאפ שלו, תזכרו את זה: התמדה וגמישות הם החברים הכי טובים שלכם, אל תשכחו לחגוג ניצחונים קטנים, והכי חשוב - אתם יכולים לעשות את זה! 

לאחר שנה כיועץ מוצר במאנדיי בעבודה עם השוק הישראלי, הבריטי, המדינות הנורדיות ומדינות-Benelux הגעתי לכמה תובנות שחשבתי שכדאי לשתף עם כל מי שמתמודד עם קבלת לידים באינבאונד. איך נכון לנהל את השיחות האלו? מהן הטעויות הנפוצות שאפשר למנוע? ובעיקר – איך להוציא את המקסימום מכל ליד שמגיע?

להבין את המטרה הכללית של ליד אינבאונד

ליד אינבאונד הוא לא רק אדם שהתעורר בוקר אחד והחליט ללא התראה מוקדמת להשאיר פרטים באתר. כלומר, זה יכול לקרות אבל לרוב יש מאחורי ההחלטה הזו מערכת גדולה שככל הנראה הובילה אותו למהלך הזה.

הלידים האלו הם תוצאה ישירה של השקעה שיווקית גדולה – זה יכול להיות פרסומת שהוא ראה ביוטיוב, שלט ברכבת התחתית, פוסט ממומן בלינקדאין, או אפילו שיחה אקראית עם משתמש קיים. בסופו של דבר, אותו לקוח פוטנציאלי חיפש את המוצר שלנו, הזין את פרטיו – ועכשיו, הוא מחכה לתגובה ואנחנו צריכים לוודא שכל ההשקעה הקודמת שהושקעה באותו הליד באה לידי ביטוי בשיחה שאנחנו עתידים לקיים איתו.

אז כמה מהר כדאי להגיב לליד כזה? יש נתון מעניין שמצאתי בפודקאסט ששמעתי mental selling:

• תגובה תוך דקה – מעל 98% סיכוי לקבוע פגישה נוספת
• תגובה תוך 20 דקות – יורד ל-60%
• תגובה אחרי 24 שעות – פחות מ-1%

המשמעות ברורה – כל דקה קובעת. אם נחכה יותר מדי זמן, אותו ליד עלול להתקרר, לשכוח מאיתנו או אפילו ללכת למתחרים שאולי ענו לו יותר מהר מאיתנו. עם זאת, תגובה מהירה לא אומרת שצריך להתקשר ולהתחיל לשאול שאלות מיד. להפך – אני פחות מאמין בגישה הזו ומה שכן דווקא הוכיח עצמו כדרך טובה היא להרים טלפון, להציג את עצמי ולתאם שיחה בזמן שמתאים ללקוח. אם תפסתי אותו באמצע פגישה או בנסיעה, אני שולח לינק שמחובר ליומן שלי, כך שהוא יוכל לבחור מועד נוח יותר. העיקר הוא לתת מענה ראשוני כמה שיותר מהיר ולהצליח לקבוע איתנו שיחה ראשונית שאליה הצד השני יוכל להגיע עם הכנה מנטלית מסוימת והבנה מה צפוי להיות.

איך להתכונן לשיחת האפיון הראשונית

שיחת האפיון היא שלב קריטי. מדובר בשיחה קצרה (כ-15 דקות) שמטרתה להבין האם יש התאמה בין הצורך של הלקוח לבין הפתרון שאנחנו מציעים. בתחילת התפקיד שלי היו שיחות שהיו מתארכות ל-20 דקות ואפילו חצי שעה. אחרי שזה קרה מספר פעמים המנהלת שלי אמרה לי משפט שנחרט לי בזיכרון: ״תזכור שאתה לא חשוב כמו שאתה יודע שאתה חשוב״. הכוונה היא לא להעמיס על הלקוח מידע טכני מיותר, אלא לשמור על שיחה ממוקדת שבה אנחנו לומדים עליו ולא להפך.

דרך נוספת שעזרה לי להבין איך להתכונן לשיחה היתה להקשיב לשיחות המשך של ה-Account Executives וה-Account Managers שדיברו עם הלקוחות שהעברתי אליהם. מהקשבה לשיחות האלה הבנתי שאחד האתגרים הוא מניעת כפילויות בשאלות. אם אני שואל את הלקוח סט של שאלות, והוא יישאל בדיוק אותן השאלות שוב בשיחה הבאה – זה יוצר תחושה של חוסר מקצועיות. לכן, חשוב לבנות מסלול מובנה לשיחה, שבו כל שלב חושף מידע נוסף אך לא חוזר על עצמו. גורם נוסף מאוד חשוב הוא תיעוד המידע אותו נעביר. צריך להיות מסוגל להקשיב לשיחה וגם לתמלל את המסרים המרכזיים. יש היום לא מעט כלי ai שיכולים לעזור במשימה הזו אבל חשוב להבין שההערות שלכם הם הקרקע לשיחה הבאה ואם הן יהיו לא מדויקות, כלליות מדי/לא מפורטות מספיק או אפילו לא נכונות ומבוססות על השערות שלכם – זה יכול לפגוע בתהליך המכירה.

מחקר מקדים – למה זה קריטי לפני שיחה?

השיחה עצמה אולי לוקחת רבע שעה, אבל היא מתחילה עוד קודם לכן – בהכנה מקדימה. כשאני ניגש לשיחה, אני רוצה להגיע מוכן. זה אומר לבדוק:

• מי הלקוח ומה התפקיד שלו? (חיפוש בלינקדאין אמור לסייע)
• מה החברה שלו עושה? (כנסו לאתר שלהם, תראו מה הם עושים)
• מה גודל הארגון? (גם את זה אפשר לראות בלינקדאין)
• האם הייתה תקשורת קודמת עם החברה שלנו? (מומלץ לנצל שימוש בכלי bi להיעזר ולבדוק את המידע הזה שיעזור לכם להבין איך ולמה נגמרה השיחה הקודמת אם הייתה כזו)

אין דבר שיותר מבאס לקוח מאשר לקבל שיחה שבה ברור לגמרי שהאדם שמולו לא עשה שיעורי בית. אם לקוח ירגיש שאין לי שום מידע מקדים ולו הבסיסי ביותר עליו ועל העסק, זה משדר חוסר רצינות. לעומת זאת, אם אני פותח את השיחה עם משפט כמו: "אני רואה שפתחתם משתמש ניסיון אצלנו ואתם x משתמשים כבר בפלטפורמה ", זה מיד מראה שאני מוכן – וזה משנה את כל הדינמיקה של השיחה.

המבנה הנכון של שיחת האפיון

אם יש משהו ששיפר לי את אחוזי ההצלחה בשיחות אינבאונד, זה להבין כמה חשובה בהירות וציפיות מראש. השיחה עצמה צריכה להיות מאוד ממוקדת:

1. הצגה עצמית ותיאום ציפיות – להסביר שהשיחה תימשך כ-15 דקות ותתמקד בהבנת הצרכים של הלקוח. בנקודה הזו אני גם נוהג להסביר שרק בסוף השיחה נבין איך הכי נכון להמשיך הלאה. עוד לא ברור לי מה תהיה תוצאת השיחה ולכן גם לאי הבהירות צריך לתת בהירות מסוימת.
2. שאלות מובנות כדי להבין איך הם עובדים היום:
   • איך הם עובדים היום?
   • באילו כלים הם משתמשים כיום?
   • מה לא עובד בכלים האלו?
   • איך הם מדמיינים פתרון אידיאלי?
   • מה הדחיפות שלהם לבצע שינוי?

סיכום וצעדים להמשך

אנשי מכירות רבים חושבים שהשאלה הכי חשובה היא "מה התקציב שלך?", אבל זו טעות. השאלה חשובה הרבה יותר היא "מה יכלול הפתרון שאתם מחפשים?״ או ״מה לא עובד לכם היום?״ אגב, לא בטוח שהלקוח בשלב הזה יודע מה הוא מחפש- על אף שהוא זה שביצע את הפנייה. יש אנשים שמגיעים מרקע לא טכנולוגי והם באו יותר לשמוע מאשר להשמיע ולכן צריך לעזור להם לגלות את התשובה לשאלה הזו. בסופו של דבר, כשלקוח רואה ערך אמיתי, הוא הרבה יותר פתוח לדיון על מחיר.

משהו נוסף שלמדתי מהעבודה עם לקוחות מאיזורים שונים בעולם הוא שיש מאפיינים תרבותיים שנכנסים לשיחה הזו וכדאי להכיר אותם:

• לקוחות אירופאים (מדינות nordics and benelux) – מאוד ישירים, עונים תשובות קצרות וממוקדות.
• לקוחות ישראלים – יותר חשדנים, הם מצפים לשמוע מידע לפני שהם מספקים אותו ובמידה וכן נוצר אמון תהיה פתיחות והתעמקות בפתרון.
• לקוחות בריטים –  יצפו לדמו כבר בשיחה הראשונה ויחפשו לבדוק כמה מהר ניתן לבצע את הדמו.

אם אני מבין מראש מה הסגנון של הלקוח, אני יכול להתאים את הגישה שלי בהתאם ולהבין מה עשוי להוריד את החסמים הפסיכולוגיים ולגרום לו להיפתח בפניי.

איך מחליטים לאן לקחת את השיחה?

ברגע שאנחנו מגיעים לסוף השיחה, צריך לקבל החלטה:

• האם יש התאמה? אם כן, לוודא שהלקוח מבין מה הצעד הבא, עם מי הוא ייפגש ומה הולך לקרות בהמשך.
• אם אין התאמה כרגע – זה לא אומר שהדלת נסגרת. לקוח שעדיין לא מוכן היום עשוי לחזור בעוד כמה חודשים, ולכן תמיד חשוב לסיים את השיחה בטון חיובי. אני תמיד שולח מייל מעקב או שם לעצמי תזכורת לבדוק איתו בעוד תקופה.

לסיכום

עבודה עם לידים אינבאונד היא משימה לא פשוטה אבל היא בעלת יכולת מינוף אם עושים אותה בצורה נכונה. מצד אחד, אנחנו רוצים להיות מהירים ויעילים, אבל מצד שני – אסור לנו לדלג על שלבים קריטיים. אם נעבוד לפי העקרונות האלו:
✔ נגיב במהירות,
✔ נגיע מוכנים,
✔ נוודא שתיאום הציפיות ברור,
✔ ננהל שיחות אפיון אפקטיביות,
✔ ונסיים כל שיחה עם הבנה ברורה של הצעד הבא,

אנחנו נראה שיפור משמעותי בהצלחות שלנו.

בהצלחה!

חברות B2C רבות (המוכרות מוצר/שירות ישירות לצרכן) פועלות במודל PLG, צמיחה מבוססת מוצר, שמאפשר ללקוח להתנסות במוצר ולהפוך ללקוח משלם במינימום מעורבות של מחלקת המכירות ואינטראקציה עימם.

הדגש במודל הזה הוא על חוויית משתמש פשוטה, ממנה אפשר ללמוד על האופן בו החברה יכולה לעשות התאמות נוספות של המוצר לקהל היעד. אך כדי להמשיך לצמוח ולמצות את הפוטנציאל העסקי, מגיע שלב בו נרצה להרחיב את השוק הפוטנציאלי (TAM - Total Addressable Market) ולפנות ללקוחות גדולים עם צרכים מורכבים יותר, דוגמת ארגונים גדולים. 

מניסיוני בעבודה עם חברות שעשו התרחבות כזו, אני יכול לומר שמכירה ללקוחות B2B היא תהליך יותר מאתגר, בעיקר בגלל מחזורי המכירה הארוכים ותהליכי קבלת ההחלטות המורכבים יותר. מצד שני, היתרונות ברורים: עסקאות גדולות יותר, יש יותר הזדמנויות למכירה משלימה (Upsell/Cross-sell) ושיעור שימור הלקוחות (חידושים) גבוה יותר. 

ואכן, לא מעט חברות שהחלו כעסקים לצרכן הפרטי במנגנון Self-Service התרחבו בהצלחה לשוק העסקי. Google, למשל, התחילה עם מוצרים לצרכן הפרטי כמו Gmail ו-Drive, ובהמשך פיתחה את G-Suite ו-Google Cloud שמשרתים עסקים בכל הגדלים. Apple חוותה צמיחה משמעותית בשוק הארגוני בזכות מחשבי ה-MacBook שלה, מאז 2019 ועד היום היא כמעט הכפילה את נתח השוק שלה בתחום הזה מ-17% ל-30%. גם Airbnb זיהתה הזדמנות בתחום הנסיעות העסקיות, והשיקה שירותים מותאמים כמו מקומות אירוח לצוותים.

חשוב לזכור כי המעבר לשוק ה"אנטרפרייז", B2B, צריך לקרות בתזמון הנכון. אם ייעשה מוקדם מדי, החברה עלולה להתפזר ולהתמודד עם קשיים תפעוליים. לפני שנכנסים לעולם ה-B2B כדאי לוודא שהמוצר מבוסס היטב בשוק ושיש לחברה יכולת תפעולית ותשתיות שמאפשרות צמיחה ללא פגיעה בבסיס הלקוחות הקיים. בנוסף, כדאי לבחון האם קיימת דרישה אמיתית מצד לקוחות עסקיים שכבר משתמשים במוצר. כשהתנאים הללו מתקיימים ויש תמיכה מצד ההנהלה, הצעד הנכון הוא להתחיל בקטן ולבחון את השוק לפני ביצוע השקעה משמעותית.

כדי לבצע את המעבר בצורה נכונה, יש כמה שלבים שכדאי לקחת בחשבון: 

מינוף הידע שנצבר מהלקוחות הקיימים:

פעמים רבות, בתוך מאגר המשתמשים הפרטיים כבר מסתתרים לקוחות עסקיים פוטנציאליים שזקוקים לפתרון שמותאם יותר לצרכים שלהם, וניתוח אופן השימוש שלהם במוצר יכול לסייע בזיהוי הצרכים שלהם. למשל, האם הם מחפשים פיצ׳רים כמו כלי עבודה שיתופיים, API, אינטגרציות מותאמות או ניהול משתמשים? 

זיהוי החסמים

המונעים מלקוחות עסקיים קיימים לאמץ את המוצר באופן מלא: בין אם העדר אפשרויות תשלום מותאמות לעסקים, צורך בשירותי תמיכה ברמה גבוהה או רגולציות כמו תקני ISO או SOC2.

חידוד המסרים השיווקיים

מעבר לשפה מותאמת יותר ללקוחות עסקיים, מבלי לאבד בדרך את הלקוחות הקיימים. למשל, ניתן להוסיף בעמוד התמחור אפשרות לשירות Enterprise, עם קריאה לפעולה כמו ׳צור קשר עם צוות המכירות׳.

הרחיבו את קהל היעד בצורה אסטרטגית

ניתן למפות את קהל היעד הפוטנציאלי ולנתח את הלקוחות הקיימים, כדי לחשוף לידים חמים שמתאימים לשדרוג לתוכנית העסקית. זיהוי פרופיל הלקוח האידיאלי (ICP) יסייע למקד את מאמצי השיווק ולבנות קמפיינים ממוקדים יותר.

היערכו ברמה הפנים ארגונית

מכירה לעסקים דורשת יכולות שונות מאלה שדורש שוק ה-B2C ולכן כדאי לוודא שלצוות יש ניסיון בעבודה עם לקוחות B2B. בשלב ראשון, בחרו להעסיק עובדים רב תחומיים שיכולים לקחת על עצמם מספר משימות במקום למהר ולגייס מנהלים בכירים. בנוסף, אין צורך למהר ולהטמיע מערכות יקרות, אלא עדיף להתחיל עם פתרונות גמישים ופשוטים כמו monday.com או Google Sheets, שיאפשרו צמיחה הדרגתית עד שתהיו מוכנים למערכות מתקדמות יותר.

התמקדו בגיוס לקוחות חדשים

בשלב הראשון, התרכזו בהרחבת צוות אנשי המכירות ובגיוס לקוחות חדשים לפני שאתם משקיעים בשימור לקוחות קיימים. אסטרטגיות שימור ופיתוח נאמנות יכולות להיבנות בהמשך.

שימו פוקוס על בניית מודל עסקי ואסטרטגיה

במקום להתמקד בתמחור מההתחלה, התחילו בניסויים עם אסטרטגיות תמחור שונות ואל תפעילו לחץ מוגזם על עמידה ביעדים מכירתיים מוקדם מדי. רק בשלבים מאוחרים יותר תוכלו לבסס מדיניות מחירים ברורה ומנגנוני תמריצים למכירות.

לסיכום, מעבר לשוק ה-B2B פותח בפני חברות צרכניות אפשרויות צמיחה משמעותיות, אך ההצלחה תלויה בתכנון נכון, תזמון מדויק והבנה מעמיקה של הצרכים החדשים. הדרך הנכונה היא להיכנס בהדרגה, לבדוק את המים עם ניסויים קטנים ולשמור על איזון בין ההתפתחות העסקית לבין שמירה על בסיס הלקוחות הקיים. שילוב בין תובנות מהלקוחות הנוכחיים, התאמות לדרישות של לקוחות עסקיים ובניית תשתית ארגונית מתאימה יאפשרו לחברה לצמוח לשוק החדש מבלי לפגוע בעסק המרכזי שלה. ההצלחה טמונה בגמישות, ביצירת קשרים חזקים עם לקוחות עסקיים ובהתאמת ההצעה העסקית והמוצר לשוק המשתנה.

את הכנס הגדול הראשון שלי אני לא חושב שאשכח לעולם. Finout הייתה בערך 15 אנשים ואני איש השיווק היחיד, מגיע לוגאס וזה נראה כמו חלל חיצון. האירוע היה - AWS re:Invent, כנס הענן הגדול בעולם. למרות התחושה הנוצצת מבחוץ, מדובר באירוע שוחק במיוחד לחברות שמציגות: ימים שלמים בלי לראות אור יום, 12 שעות של עמידה בדוכן, שיחות בלתי נגמרות עם כל מי שרק הסכים להקשיב על כמה המוצר שלנו ייחודי. בקיצור - הפה יבש, הרגליים כואבות, והכי גרוע – אין מספיק קפה, וגם מה שכן הביאו היה מתחת לכל ביקורת. 

 במטוס חזרה, מותש ושחוק, הבנתי דבר אחד: אנחנו עושים משהו ממש, אבל ממש לא נכון.

שנתיים לאחר מכן, באותו כנס, ניגש אליי בחור ישראלי עם מבט עייף ואמר לי בסיפוק שהם סרקו מאות לידים. הסתכלתי עליו ברחמים ושאלתי למה. "מה למה? זה מה שעושים בכנסים" הוא הסתובב חזרה לדוכן שלו בלי לחכות לתשובה. מאוד הבנתי את התסכול שלו.

כנסים הם דבר חשוב. מאוד. בשלושה ימים אתה לומד דברים שיכולים לקחת לך שנים, מדבר עם לקוחות פוטנציאליים, מבין את הכאבים שלהם ומנסה לייצר עסקאות שימשיכו איתך לאורך השנה. הבעיה? רוב החברות שוכחות את הדבר החשוב ביותר – להקשיב.

למה הלקוח שם לב? מה תפס לו את העין? איך נראה הארגון שלו? עם אילו אתגרים הוא מתמודד? והאם בכלל יש היתכנות למוצר שלך בארגון שלו? במאמר הזה אני טוען משהו פשוט - המרדף אחר סריקת לידים הוא ההפך מהקשבה, וזה נכון שבעתיים בשנים הראשונות בהם אתה עוד בונה את תהליך המכירה. סריקה רובוטית היא ניסיון עקר למלא את ה-CRM במידע על אנשים לא רלוונטים ברובם, רק כדי שצוותי שיווק ופיתוח עסקי ינסו להמשיך משם. כי אם זה עובד לדאטהדוג, למה שזה לא יעבוד לנו, חברת פורצת דרך מהמזרח התיכון?

ואיזה באסה שזה כנראה לא יעבוד

ולמה זה בעיה: כי זה אומר שאי אפשר לעבוד כמו רובוט – לעצור עוברי אורח, לחלק גרביים, לסרוק את הליד ולהמשיך הלאה. צריך להבין מהר מאוד אם הלקוח רלוונטי, ואם כן – להשקיע בו. אם לא – לשחרר אותו כמה שיותר מהר, אחרת אתם מבזבזים זמן ואנרגיה שצריכים להיות מושקעים בלקוחות אמיתיים.

במקום להתמקד בסריקה, תתמקדו באיסוף מידע אמיתי על הליד. לא רק אם הוא חם או קר, אלא מה הבעיה שלו וכיצד אפשר לעזור לו. אם הקשבתם, תשתמשו בזה בשיחה בהמשך. ואם אתם ממש טובים – תקבעו לו פגישה ליומן כבר לשבוע הבא.

ככה גם שומרים אנרגיה בפוקוס- עדיף להיות ערניים שמגיע הליד הנכון ולהשקיע בו את הזמן, מאשר שיתפספס כי סרקתם עוד כמה חבר׳ה שרק רוצים מדבקות או שטחנתם את המוח לאיזה אדם רנדומלי שרק במקרה נתן לכם מבט אחד. תהיו ערניים, לא חפרנים.

אבל בואו נתקדם: אחרי שדיברתם והקשבתם – תעשו לעצמכם טובה ואל תראו לו דמו. אם הלקוח באמת מתעניין, תזמינו אותו לפגישה מסודרת, ושיביא את הצוות שלו. אם הוא יראה את המוצר בדוכן, הוא יקבל את המידע שהוא מחפש וימשיך הלאה. למה לו לקבוע דמו מסודר אחר כך? תנו לו סיבה לרצות לפגוש אתכם שוב.

בקיצור - לא רבע שעה של דמו בדוכן, לא נאומים חוצבי להבות על המיקום שלכם בשוק, לא סריקות חסרות תכלית של מאות לידים. פשוט לדבר עם האנשים הרלוונטיים ולתעד את המידע שיעזור לצוות המכירות בהמשך. כי אם לא תעשו את זה נכון, כל ליד – חם ככל שיהיה – פשוט ייעלם. ומה יישאר לכם? עוד שורה במערכת שלא מניבה כלום.

אבל זה רק חצי מהסיפור- למעשה, רק כשנגמר הכנס מתחילה העבודה האמיתית. היעדים של צוות הפיתוח העסקי צריכים להיות אגרסיביים, עם פוקוס יומי על הכנסת הלידים הנכונים לתהליך מכירה. הזמן פועל לרעתכם – רוב הלידים ישכחו אתכם תוך ימים, ואף אחד לא יזכור אתכם חודש אחרי. 

ואם אתם חושבים שמייל גנרי ל2000 לידים זה הפתרון אז אתם במציאות שונה משלי.

כמובן שהשיטה שאני מציג פה לא מתאימה לכולם. Finout היא חברה שמוכרת בעיקר לתאגידים ולכן גם כמות הלידים צריכה להיות בהתאם: מנגד, ככל שהמוצר שלכם הוא bottom-up וקל יותר לאימוץ בארגון, כך השיטה של "רשת רחבה" עובדת טוב יותר. אבל אז האתגר האמיתי הוא ההמרה ומציאות התקציב. בנוסף, עבודה כזו דורשת צוות פיתוח עסקי גדול ומיומן, ולא צוות SDR אוף-שור ששכרתם במחיר מציאה.

יש עוד המון נושאים לדבר עליהם בהקשר של כנסים – אחידות מסר, סוג חשיבות המותג, תיאום בין הצוותים – אבל אם הגעתם עד לכאן, המסר הכי חשוב הוא להיות כנים עם עצמכם. גם בסוף הכנס וגם בחודשים שאחריו. מה היו הקריטריונים לפתיחת עסקאות? האם הם היו ריאליים? האם עמדנו בהם? למה כן ולמה לא? מה אפשר לשפר לפעם הבאה?

כנסים הם פלטפורמה מעולה ללמידה ובטח ליצירת לידים שבסופו של התהליך יהפכו ARR, אבל רק אם תקשיבו לקהל ואל תסתכלו עליו כמספר לסריקה. נמנעתי בכוונה מלהיכנס לפרטים טכניים, כי לכל חברה הצרכים שלה, אבל אם יש לכם שאלות – תרגישו חופשי ליצור איתי קשר בלינקדאין ואנסה לעזור כמיטב יכולתי.

יאללה, בהצלחה!

האיזון העדין: כיצד לנהל נכון את הפיננסים של סטארטאפ ולשמר צמיחה בריאה

ניהול פיננסי של סטארטאפים הוא תהליך דינמי ומורכב, שמטרתו העיקרית היא ליצור את האיזון הנכון בין השקעה בצמיחה בהכנסות החברה לעומת ניהול קצב שריפת מזומנים של החברה. אחד מתפקידיו המרכזיים של סמנכ״ל הכספים של החברה, הוא ניתוח היחס הזה בזמן אמת, על מנת לחזות את חודשי הפעילות הנותרים לחברה כדי לאפשר לקיחת החלטות מושכלות.

מניסיוני בקרן השקעות צמיחה, אני יודע כמה האיזון הזה חשוב למשקיעים, בעיקר מפני שזה KPI ברור המתמצת לתוכו את יצירת הערך (צמיחת הכנסות החברה) שנוצר כתוצאה משימוש נכון בכספים שהושקעו בחברה.

סטארטאפים מתמודדים עם אתגרים יחודיים להם בניהול הפיננסי, אולם המשותף לכולם שההשקעה הגדולה ביותר שלהם היא בכוח אדם. בניגוד להוצאות משתנות עליהן נדבר בהמשך, הוצאות כוח האדם נחשבות לקבועות יחסית, מה שמקל על חיזוי ועל תכנון קדימה. מצד שני, הוצאות אלו גם פחות גמישות ויש להן השלכות פיננסיות לטווח הארוך, שלפעמים נשכחות בעת הריצה המהירה אחרי טאלנטים. אחת הטעויות הנפוצות היא הרחבה מהירה של צוותים לפני הזמן, למשל העסקת צוות מכירות גדול מדי לפני הוכחת מכירה, בעיקר מעבר לים שם ההוצאה על עובדים בד״כ גבוהה יותר.

לכן חשוב לבצע בקרה מתמדת על התרומה של עובדי הארגון לצמיחה העסקית, להקדיש מחשבה לזמן הנכון בו פותחים פונקציות, גיאוגרפיות ותחומים נוספים, ולאזן את הגדילה בעובדים בין המחלקות השונות.

הוצאות מרקטינג

הוצאה מרכזית נוספת אצל סטארטאפים היא הוצאת שיווק, שהיא בעלת מאפיינים הפוכים להוצאות שכר. ההוצאה גמישה יחסית, וניתן לקבל החלטות תוך כדי תנועה מבלי השלכות מהותיות להמשך. ניהול הוצאות השיווק שונה מאוד בין סוגי סטארטאפים - למשל בתחום ה-B2C ההוצאה הזאת יחסית מדידה, והיא גבוהה מאוד מתחילת פעילות החברה. לעומת זאת בתחום ה-B2B, התשואה על ההשקעה אינה תמיד מיידית או ניתנת לחיזוי, ואחד האתגרים המרכזיים היא ההבנה של השפעת על רכישת לקוחות חדשים והכנסות החברה.

המשותף לשני המקרים היא שסטאטרפים נדרשים לאמץ גישה מבוססת דאטה, להבין מהי הדרך וערוצי ההפצה הנכונים להם, וללמוד מהי הוצאה אפקטיבית. יש להשתמש במדדים רלוונטים כדי להבין איפה החברה עומדת ביחס לחברות דומות בתחום - כיום כמעט לכל הוצאה וסוג חברה אפשר למצוא את הבנצ׳מארק המתאים. למשל CAC Payback עוזר לחברה להבין האם החברה רוכשת ביעילות לקוחות חדשים.

הוצאות על תשתיות טכנולוגיות

סוג הוצאה נוסף שהולך וגדל בשנים האחרונות הוא הוצאת ענן ותשתיות טכנולוגיות. מה שמייחד את הוצאות אלו, הוא הקושי לחזות ולשלוט בהן ולהבין את הסיבה מאחוריהן. השינוי המרכזי שהמעבר לענן הביא איתו מבחינת ניהול פיננסי, היא מעבר מהוצאה מראש על תשתית כדוגמת שרתים, לצריכה שוטפת מההוצאות התפעוליות של החברה. האתגר המרכזי עם הוצאות אלו הן אופי הצריכה המורכב מכיוון שהן מתומחרות לפי שימוש (CPU למשל), ועל כן הן דינמיות ומשתנות ברמה היומית. בנוסף, ישנה נטייה לחשוב שההוצאה החשובה היא רק תשתית הענן, אך יש הוצאות נוספות משמעותיות כמו מאגרי מידע (Snowflake) וכלי ניטור (Datadog). 

למי שמתעניין בנושא ורוצה להבין את עומק האתגר, יכול לקרוא על חברת הקריפטו Coinbase שקיבלה חשבונית של 65 מיליון דולר מ-Datadog וניסתה להבין למה. ואיך אפשר בלי AI? חלקם היחסי של הוצאות הענן והתשתית צפויות להיות גדולות יותר ככל שהוצאות התוכנה/AI יקחו חלק גדול יותר בהוצאות הארגון.

בחברות B2B ובפרט כאלו המוכרות מוצרים מורכבים ללקוחות אנטרפרייז (רוב התעשייה בארץ), ההוצאות האלו הן בד״כ ההוצאות הגדולות ביותר לאחר כח אדם כיום ומעל השיווק. סטארטאפים יכולים לגלות שהם משלמים סכומים גבוהים על שירותי ענן ללא שליטה אמיתית על הצריכה שלהם, ובד״כ הבעיה רק מחמירה ככל שהחברה גדלה, מכיוון שההוצאות מתרחבות בצורה אקספוננציאלית עם צמיחת המוצר. אנחנו גם מרגישים את זה אצלנו ב-Finout - אצלנו זו ההוצאה השנייה בגודלה בארגון. הסנדלר אינו הולך יחף, ואנחנו עובדים פנימית על ניהול הוצאות התשתית שלנו.

מלבד ההשפעה של הוצאות התשתית על קצב שריפת המזומנים של החברה, יש להן השפעה משמעותית גם על הרווחיות הגולמית של החברה. רווחיות זו משפיעה על KPIs רבים שמשקיעים מסתכלים עליהם כאשר הם בוחנים השקעה בחברה. לדוגמא יש מדדים המתייחסים לרווח השולי מלקוח (למשל בחישוב המדד LTV = life time value), התלוי בשיעור הרווחיות הגולמית של החברה. ולכן חברות שינהלו את הוצאות התשתית טוב יותר, לא רק יזכו להאריך את חודשי הפעילות שלהן ולחזק את חסינותן הכלכלית, הן גם יהיו אטרטקיביות יותר בעיניי משקיעים, וישפרו את יכולתן לגייס הון נוסף בתנאים טובים יותר. אנחנו רואים בין לקוחותינו חברות צמיחה וחברות לקראת הנפקה השמות דגש על הנושא ומצליחות להתנהל טוב יותר, להוריד עלויות ענן ולשפר מדדים.

בסופו של דבר, שריפת מזומנים היא חלק בלתי נמנע מפעילות סטארטאפ, אך היא חייבת ליצור צמיחה חכמה. ניהול פיננסי נכון בסטאראטפ מתחיל מתרבות ארגונית שמעודדת הבנה של האיזון הזה, ומונחלת בתהליכי קבלת החלטות אצל העובדים והנהלת החברה. ב-Finout אנחנו מאמינים שכדי להיות חברה מובילה בשוק, אנחנו צריכים להבין את מבנה ההוצאות שלנו, לשים דגש על התייעלות, ולהתפקס על ההוצאות המהותיות שמזיזות את המחט. הניהול הפיננסי צריך להיות בזמן אמת, מסתמך על דאטה, וכולל הצבת יעדים מדידים ושאפתנים. אם נקפיד לעשות את זה, גיוסי ההון של החברה יגיעו מתוך עוצמה ולא מתוך הכרח.

למי שלא מכיר, היי, אני מרים בשן ואני חלק מצוות ההשקעות בJAL Ventures. בזמן האחרון, יוצא לי לשמוע הרבה את האמירה ״איפה הסיכון בהון סיכון״. מסתבר שהדינמיקה עם הקרנות היא כזו שמציירת אותנו כיותר מדי מחושבות ושונאות סיכונים. ואני אשמח לשתף איך הדברים נראים מהצד שלי.

אנדי רכלף (Rachleff) אחד המייסדים של קרן בנצ׳מרק, הקרן שהשקיעה באינסטגרם, טוויטר ואובר טען פעם ש2% מקרנות ההון סיכון אחריות ל-95% מהרווחים. הדברים לא מפתיעים את מי שמכיר את העולם הזה מקרוב. לקרנות ההון סיכון יש יחסי ציבור מצויינים אבל בפועל רובן אינן מצליחות לייצר רווחים משמעותיים למשקיעים שלהן ואולי עדיף היה להם להשקיע את אותו הסכום במדדי מניות או באג״ח ממשלתי.

בעברית אנחנו קוראים לעולם שלנו הון סיכון, וזה אחד מהמקרים האלה בהם השם בעברית מתעלה על המקבילה האנגלית. באנגלית צריך לחפש את הסיכון במימון מיזם (Venture Capital) ויכול להיות שמהצד נראה שזה המצב באקוסיסטם הישראלי, אבל המציאות לא הייתה יכולה להיות יותר רחוקה. השקעה בסטארטאפים היא השקעה בתנאי חוסר ודאות גדולים עד כדי כך שהרגולטור בארה״ב הציב המון מגבלות למשקיעים לא כשירים שרוצים להשקיע ישירות בסטארטאפים.

מקריאה בעיתונים נראה שמספיק שיוצא תלפיות אומר את המילים סייבר ו-AI הוא מקבל סיד של 20 מיליון דולר שאותם הקרן תחזיר תוך שנתיים במכירה של 200 מ׳ לחברת טכנולוגיה גדולה. אבל האמת כל כך רחוקה. גם אם יוצאים מנקודת הנחה שהמספרים שמפורסמים הם נכונים ולא כוללים שווי מניות בשיא הבועה, מענקים לעובדים, כסף בקופה, כספים נוספים שתלויים בהצלחה, עדיין לא ברור כמה כסף יכנס לקרן, מה האחוז של הסכום מגודל הקרן ולפני כמה שנים הכספים הושקעו.

השקעה עם סיכון מובנה

הסיכונים של הקרנות מתחילים בעצם זה שהשקעה בחברות הזנק (סטארטפ- אפ) היא השקעה עם סיכון מובנה. החברות שמתאימות למודל הן כאלה הפועלות בשווקים חדשים ו/או עם טכנולוגיות שעדיין לא הוכיחו את עצמן. לרוב ההשקעות נעשות בחברות ללא הכנסות או עם הכנסות ראשוניות שמקשות על הערכת סיכוי ההצלחה והצמיחה של החברה, במיוחד שמדובר במוצרים או בשווקים שאין לגביהם תחזיות או חברות אחרות שניתן להשליך מהן.

כשמאגמה השקיעה ב-Waze ב-2008 אפל עדיין לא השיקה את הדור השני של האייפון עם ה-GPS וחנות האפליקציות. בדיעבד יש כאן בחירה קלה וסיכון אפסי אבל איך הייתה נראית ההשקעה אם אפל הייתה דוחה את ההשקה של האייפון 3G או מוותרת על פתיחת ה-App Store למפתחי צד ג׳?

ל-CB Insights יש פוסט מורטם מתגלגל על סטארטאפים שסגרו את שעריהם ושווה קריאה (לינק בתגובות). סטארטאפים נסגרים בעיקר בגלל חוסר צורך בשוק למוצר או השירות שלהם, מחסור במזומנים, צוות לא מתאים, ותחרות. סיבות נוספות כוללות בעיות תמחור, מוצר באיכות נמוכה, ומודל עסקי לא ברור. שיווק לקוי, התעלמות מצרכי הלקוחות, ותזמון שגוי גם משחקים תפקיד משמעותי בסגירה של חברות. הפורטפוליו של הקרנות הטובות בעולם מלאות בחברות שלא מימשו את הפוטנציאל.

היכולת לפגוש בכסף

היבט נוסף של הסיכון הוא ביכולת לפגוש את הכסף. בניגוד להשקעה בחברות ציבוריות, אין שליטה על אירועי נזילות והכסף נסגר לתקופה ארוכה. כאשר המשקיעים שלנו, הקרנות, מתחייבים להשקעה בקרן, הם יוצאים מנקודת הנחה שלא תהיה להם גישה לכסף בחמש-שש שנים הבאות. למוסדיים זה ורטיקל השקעה מוגבל ברוב המקרים וגם אצל משקיעים פרטיים צריך אורך רוח או מספיק כסף פנוי כדי להגיד בביטחון שאפשר לוותר על אירוע נזילות 5 ו-7 שנים קדימה.

נזילות הוא כנראה הסיכון הקטן ביותר בסיפור, כי לרוב, ההשקעות גם לא יחזירו את עצמן. וויליאם סלמן (Sahlman) מבית הספר למנהל עסקים של הרווארד חקר ומצא ש80% מהקרנות יוכלו להחזיר את הקרן מ-20% מההשקעות שעשו. נתון זה מחזק את העקרון המנחה של הקרנות והוא חוק ׳החזקה׳ - The Power Law - ההתפלגות של ההחזרים לא אחידה ומספר קטן של חברות יחזיר את מרבית הקרן. משקיעי הון סיכון יוצאים לדרך מתוך הנחה שהם הולכים לפספס ולהפסיד.

עם כל זה, עדיין אפשר להבין איך הקרנות נתפסות כשמרניות ושונאות סיכון. הקרנות רוצות להשקיע בחברות שהן מאמינות שיצליחו לייצר החזרים משמעותיים למרות ועל אף תנאי השוק. כדי להוכיח את עצמן הן יבחרו באסטרטגיות שונות בתקווה שיכו את הסטטיסטיקה. אצלנו למשל, אנחנו משקיעים רק בחברות עם לקוחות משלמים שעברו את החצי מיליון דולר ב-ARR ובדיקת הנאותות שלנו כוללת שיחה עם לקוחות קיימים ובירור הצורך אצל לקוחות פוטנציאליים. העבודה שלנו כמשקיעים היא להכיר ולהבין את הדינמיקה של השווקים והלקוחות. בדיקת הנאותות, ה-dd לפני השקעה, נועד גם הוא לחזק את הנחות המוצא לגבי הסיכוי של חברה להצליח. יש משהו קצת אירוני בזה שמשקיעים בטוחים שהם ישקיעו רק בסוסים מנצחים ובפועל סיכוי ההצלחה הם נמוכים.

אפשר להגיד על הסיכון בהון סיכון שהוא צרות של עשירים אבל הסיכון הוא שקרנות צריכות להוכיח את עצמן לאורך זמן בתנאי אי ודאות גדולים כדי לקבל את אמון המשקיעים שלהן וכספים נוספים כדי להמשיך ולהשקיע. אז כשמדברים על קרן שמרנית או שונאת סיכון, שווה לזכור שמדובר בקרן שמאמינה באסטרטגיה מסוימת להצלחה ושהרבה תנאים צריכים להתקיים כדי שההצלחה הזו גם תגיע. לקרנות בשלבים מוקדמים יש הרבה הנחות לגבי השוק וכיצד הוא יתפתח - גוגל, ביל גייטס וג׳ף בזוס השקיעו בConvoy סטארטאפ בתחום המשאיות שגייס מעל 800 מיליון דולר רק כדי לגלות שאין מספיק ביקוש ואין דרך להפוך את המודל לרווחי. גם לקרנות הצמיחה שנכנסות כשיש כבר מומנטום אין ערובה שהוא ימשיך. קרנות שמהמרות על ורטיקל יכולות ללמוד ששלוש שנים לתוך תקופות ההשקעות ההתלהבות הראשונית דועכת ואין ביקוש לחדשנות בעולמות שהם מתמקדים בהם. חדשנות בתחום המזון הייתה תחום חם מאוד לפני 5 ואפילו 3 שנים, אבל השוק עדיין לא הוכיח את עצמו וקרן שזה הפוקוס שלה תגלה שיהיה לה קשה מאוד להחזיר את ההשקעה הקיימת או לגייס קרן חדשה.

לסיכום

מקווה שהצלחתי לשקף את הסיכון בהון סיכון ואיך הסיכון נמצא בכל שלב לאורך הדרך - מהבחירה של חברות בשלבים מוקדמים, דרך התמודדות עם שווקים משתנים, פריצות דרך טכנולוגיות ועד לאתגרי המימון והביצוע. בדיוק בגלל התנאים האלה, קרנות מצליחות הן כאלה שלאורך זמן מפתחות אסטרטגיות חכמות לניהול הסיכונים. גישה ״שמרנית״ היא לא בהכרח שנאת סיכון אבל ביטוי לתפיסה מחושבת לגבי הסיכונים אותם כדאי לקחת. ליזמים, חשוב להבין שבחירת הקרן הנכונה היא לא רק עניין של מי מוכן להשקיע בכל רעיון אלא מציאת שותף שמבין את הסיכונים הספציפיים של המיזם שלכם ובכל זאת בוחר להאמין בהצלחה שלכם. הפרדוקס של הון סיכון הוא שהצלחה לא מגיעה למי שמפחד מסיכון אלא למי שלוקח סיכונים גדולים.

קרנות ההון סיכון משנות את המיקוד שלהן ועל היזמים והיזמות לבצע התאמות בתהליכי הגיוס שלהם

על רקע המשבר הכלכלי המקומי והגלובלי ואתגרי צמיחה של שוקי ההייטק, קרנות הון סיכון רבות סלקטיביות יותר בביצוע השקעות חדשות ומפנות משאבים והשקעות בהתאם לתחומי המיקוד הספציפיים של הקרן לפי פרמטרים כמו תחום טכנולוגי, השלב בו נמצאת החברה, גודל הגיוס ותנאיו ועוד. 

עפ"י מחקרים* שפורסמו בחודשים האחרונים ניתן לראות כי משנת 2022 ועד 2024 הן היקף ההשקעות ראשונות של קרנות ההון סיכון והן היקף השקעות ההמשך בחברות, נמצא בירידה שנה אחר שנה. בשנת 2022 ביצעו הקרנות השקעות ראשונות בחברות בהיקף של 1.7 מיליארד דולר והשקעות המשך בהיקף של 2.6 מיליארד דולר ואילו ב-2023 ההשקעות צנחו דרמטית להיקף של 0.5 מיליארד דולר (השקעות ראשונות) ו-0.7 מיליארד דולר (השקעות המשך). הנתונים של שנת 2024 מעידים על המשך הצלילה. כמו כן הקרנות מציגות ירידה בהיקף הגיוסים שלהן - בשנת 2022 ביצעו הקרנות הישראליות 62 גיוסים בהיקף של קרוב ל-6 מיליארד דולר. בשנת 2023 צנח ההיקף ל-27 גיוסים בהיקף של 1.6 מיליארד דולר ושנת 2024 הסתיימה עם כ-20 גיוסים בהיקף של כ-1.1 מיליארד דולר. זו אחת הסיבות המרכזיות לכך שקרנות ההון סיכון מבקשות לשמר Dry Powder (הון פנוי להשקעות אחרי ניכוי הוצאות תפעוליות) ולנתב אותו לתמיכה בחברות בפורטפוליו בהן כבר השקיעו ואשר מתקשות לגייס מימון. 

מציאות זו מאתגרת יזמים ויזמיות ברמה שטרם הכירו ומקשה עליהם עוד יותר לגייס הון, במיוחד בשלבים המוקדמים יותר. זאת נוסף על אתגרים וחסמים שאופיינים לשווקים ורטיקליים שונים, לדוגמא, תעשיית הבריאות הדיגיטלית, שהינה חדשה באופן יחסי, ועדיין מתמודדת עם אתגרי רגולציה מורכבים והטמעה במערכות הבריאות והביטוח בארץ ובחו"ל, לצד מחסור במודלים עסקיים מוכחים. 

לאור האתגרים הנוכחיים שעימם הקרנות מתמודדות והשינויים במיקוד ההשקעות, יזמים ויזמות חייבים להתאים את גישתם לגיוס הון. כך ניתן להגדיל את סיכויי ההצלחה בגיוס הון:

הצגת יכולת המסחור של הפתרון

אם עד לאחרונה מהלך Due Diligence של משקיעים מוסדיים (קרן הון סיכון, Private Equity) בחברה בשלב מתקדם יותר (Seed או מאוחר יותר) התמקד בהוכחות הטכנולוגיות והקליניות, למשל בתעשיית הבריאות הדיגיטלית, השאלות התמקדו באופי הבעיה הרפואית שהמוצר מנסה לפתור? איך היא מטופלת כיום? מה הבעיות שיש בטיפול הנוכחי (Pain Points)? איך הוכחה היעילות הקלינית של המוצר (Validation)? ועוד. 

כיום מתמקד ה-Due Diligence במגוון של שאלות בעלות אופי מסחרי יותר כמו: 

• כמה זמן נדרש להשלמת תהליך הפיתוח, תהליך קבלת האישורים הרגולטוריים והחדירה לשוק? 

• מה קצב שריפה המזומנים של החברה (Burn Rate) ולכמה זמן יספיק הגיוס הנוכחי? 

• למי יש אינטרס להכניס את המוצר החדש ל"סל המוצרים" שלו - האם זו מערכת בריאות, ארגון ביטוח, רופא עצמאי? 
• איזה מוצר יוחלף / יהפוך למיותר / יהיה יקר מדי בעקבות הכנסת המוצר החדש?

• מה הוא מנגנון התשלומים סביב המוצר - האם הוא מתבסס על תשלום פרטי, על שיפוי ביטוחי חלקי או מלא, ותוך כמה זמן מתקבל אישור לשיפוי כזה (Reimbursement Code – CPT)? 

כמובן ששאלות אלה מתחדדות ונדרשות יותר ככל שהחברה מתקדמת יותר ומתקרבת לשלב המסחור (Commercial Phase) והן פחות רלוונטיות לחברות בשלבים מוקדמים יותר של מחקר ופיתוח ראשוני של המוצר והוכחת יעילותו.  

בחינת קצב שריפת המזומנים - Burn Rate

בתקופה זו המשקיעים מתמקדים לא רק בגיוס הנוכחי אלא גם בגיוס הבא שהחברה מתכננת. הקריטריונים שנבחנים כוללים התייחסות לכמה זמן יספיק ההון המגויס כעת בהינתן ה-Burn Rate של החברה. יתרה מזו – האם ההון שגויס יספיק עד להשלמת ההישג המשמעותי הבא של החברה למשל בהתייחסות לפיתוח, ביצוע ניסוי קליני, חתימה על הסכם מסחרי משמעותי. זאת כדי להיות אטרקטיבי, מספיק ולאפשר גם את הגיוס הבא (Fundable  Milestone). אלה נתונים קריטיים המשפיעים על גודל הגיוס והמרחק בין גיוסי הון. 

התאמה לתחום ההשקעות של הקרן

חשוב שהיזם או היזמת יכירו בכך שמשקיעים שונים מתמקדים בתחומים ושלבי השקעות שונים. לכן, עליהם להתאים את החברה והתכנים שבמצגת (Pitch) למשקיעים הרלוונטיים עבורם, כדי להגדיל את סיכויי ההתאמה וההצלחה לגייס הון. בדיוק כמו בחנות גלידה – לא נציע וניל למי שמעדיף שוקולד.

לכן, גם היזמ/ת צריכים לבצע Due Diligence על המשקיעים אותם הם עתידים לפגוש. אפשר למצוא מידע רב באתרים של הקרנות, ובמאגרי מידע כדוגמת Finder של Start Up Nation Central, IVC ועוד. חשוב למצוא פרטים רבים על הקרנות השונות כמו תחומי התמקדות טכנולוגיים, כמות ההשקעות שביצעו בשנה האחרונה, השלב בו הקרן נמצאת (קרנות שסיימו את ה Dry Powder ועסוקות בגיוס קרן חדשה - סביר שלא יבצעו השקעות חדשות), ובעיקר - מה השלב של החברות אותן מחפשת הקרן ומה ה Check Size שהיא נוהגת להציע. מידע זה יאפשר ליזם וליזמת להתמקד בקרנות שמתאימות יותר לסטארט-אפ שעבורו מגייסים הון.  

אמנם, סטארטאפים, במיוחד בשלבים מוקדמים, נתפסים בדרך כלל כצד החלש במשוואת הכוחות משקיעים-יזמים מעצם העובדה שהם הצד המבקש. בנוסף, המצב המאקרו אקונומי והמקומי מעצים תחושה זאת. אבל, יזמים ויזמות מוכשרים, מוכשרות וחדורי מוטיבציה ימצאו את הדרך להתגבר על אתגרים אלו. אם במסגרת ה-Due Diligence שלהם יצליחו לאתר קרן שדפוסי הפעולה וההתמחויות שלה מתאימים לסטארט-אפ שלהם, יצליחו להוריד חסמים ויתקרבו למימוש הגיוסים שלהם במהירות רבה יותר מכפי שהם משערים.  

*(הנתונים ממחקר לסיכום 2024 של IVC, KPMG, גורניצקי ושות')

מכירים את זה?
בשנה הראשונה אחרי הגיוס, החיים יחסית פשוטים (טוב, לא באמת, אבל לפחות ברור מה צריך לעשות): מחדדים את הכיוון, בונים מוצר, מדברים עם השוק, מגייסים עובדים ראשונים.. ואז מגיעה השנה השנייה, ופתאום הלחץ עולה רמה. יש כבר מוצר, יש עובדים, אבל גם יש פחות כסף ופחות זמן עד סיבוב ה-A. אז מה עושים?

מאיצים בכל הכוח כדי לבנות פייפליין ומותג חזק ולהגיע ל-A עם מספרים חזקים – או שומרים על הכסף, כדי להאריך את הrunway עד שמגיעים ל-PMF וניתן יהיה לגייס A?

ההחלטה הזו תמיד הייתה מורכבת, אבל בשנה האחרונה, חוסר הוודאות קפץ שלב. המלחמה בישראל, שוק השקעות זהיר, ומשקיעים שבודקים את הצ'קים שלהם פעמיים לפני שחותמים – כל אלו גרמו למייסדים לשאול מחדש: ללחוץ על הגז או להדק את החגורה?

אז כמו בכל דילמה חשובה, התשובה הכנה היא "זה תלוי". למה? כי זה מורכב. 

איך מנהלים תקציב חכם?

הטיפ הכי חשוב שאני יכולה לתת לכם: כל שקל חייב להיות קשור ישירות לביצועים העסקיים. מה זה אומר?

שימו יעדים מדידים לכל פעולה עסקית – סגירת לקוחות, קמפיין בסושיאל, השתתפות בכנס – כל דבר חייב להיות מחובר ל-KPIs ברורים.

תגדילו תקציב רק אם הוכחתם ROI – הצלחתם להביא לידים איכותיים? סגרתם לקוחות? רק אז תפתחו את הברז.

תבחנו הוצאות שנכשלו – ותתקנו – אם שפכתם על קמפיינים ואף לקוח לא התקנברט, תעצרו. יכול להיות שהבעיה במוצר, במסר, בתמחור או שאתם פשוט מדברים לקהל הלא נכון ולהגדיל הוצאות או לגייס עוד אנשי מכירות לא בהכרח יגדיל את הפייפליין.

איפה כדאי להיזהר מהידוק חגורה מוגזם?

לא משנה כמה התקופה מאתגרת, יש דברים שלא מומלץ לחתוך בהם כי זול עלול לעלות ביוקר:

מפתחי העל בצוות – האנשים הראשונים בצוות הם הזהות של החברה ואחראים על ליבת המוצר. למצוא אנשים טובים זה קשה, לאבד אותם זה קל, ולתקן את הנזק – יקר בטירוף.

שימור לקוחות – צמיחה זה חשוב, אבל אם לקוחות עוזבים אחרי כמה חודשים, זה דגל אדום עבור משקיע פוטנציאלי וגם עבור החברה. בדקו מה מסייע לכם לתמוך ולשמר את הלקוחות הקיימים וודאו ששם אתם לא חותכים.

נוכחות בשוק – אתם לא חייבים קמפיין סופרבול, אבל אם אף אחד לא יודע מי אתם – יהיה קשה למכור ולגייס.

נוכחות בשוק 2 - טיסות הן דבר יקר, בטח בימינו, אך יש משמעות כבירה לנוכחות בשוק היעד עבור פגישות פיזיות עם לקוחות, משקיעים ועובדים שיושבים בארה"ב.

אז איך מחליטים?

אם אתם מתלבטים בין גידול אגרסיבי לבין חיסכון, תעצרו רגע ותשאלו את עצמכם:

האם יש לנו צמיחה אמיתית? אם הצלחתם לסגור לקוחות משלמים (ב-conversion rate סביר) והם משתמשים במוצר באופן רפטטיבי, אפשר לשקול להשקיע יותר. אם אתם עדיין מחפשים Product-Market Fit – זה זמן לחסוך.
מה מצב השוק? אם אתם רואים שמשקיעים בתחומכם עושים השקעות זה סימן טוב. אם כולם "מחכים לראות מה יקרה" – תנהלו סיכונים בזהירות.
האם המכירה שלנו יעילה? אם CAC (עלות גיוס לקוח) מול LTV (ערך חיי לקוח) לא מאוזנים – לשפוך כסף זה פשוט לזרוק דלק למדורה הלא נכונה.

איך הדירקטוריון יכול לעזור?

האמת (ויסלחו לי חבריי המשקיעים) אני לא חושבת שתפקידי להחליט עבורכם האם נכון עכשיו לצמוח מהר או לחסוך, אבל אני כן יכולה לשתף איתכם את הבנצ'מארק שיש לי מעצם עבודתי עם עשרות חברות דומות ואני יכולה לשקף לכם את תנאי השוק - האם משקיעים דורשים יותר הכנסות כתנאי סף לגיוס הבא, האם ההוצאות שלכן גבוהות משמעותית יותר מאשר של חברות אחרות באותו השלב ובאותה הקטגוריה וכו'. 

לסיכום

אין תשובה אחת נכונה. חלק מהסטארטאפים פורצים כשהם הולכים אול-אין, ואחרים מנצחים כשהם משחקים נכון את המשחק הארוך. החוכמה היא לוודא שאתם יודעים למדוד את האימפקט עבור כל שקל שאתם משקיעים ושאתם ממושמעים מספיק בכדי לעצור את ההוצאה אם לא נוצר האימפקט הרצוי.