בלוג
בלוג
5 דק'
מתן קובובסקי ...
בתור CTO, נתקלתי פעמים רבות בצורך להוכיח שהארגון שאני אחראי עליו מתפקד מצוין. לעיתים קרובות זה היה המנהל שלי, המנכ"ל, שביקש ממני להציג הוכחות ברורות ומדויקות שצוות של 50 אנשים רץ מהר, מדלבר קוד באיכות גבוהה וגם מרוצה תוך כדי. בתקופות אחרות זה הייתי אני ששאלתי את עצמי את אותן השאלות והבנתי שאני צריך נתונים ולא רק להסתמך על תחושות בטן.
למה למדוד ביצועי צוות?
אבל, האם באמת הכרחי למדוד את ביצועי הצוות?
ואם כן, באיזה שלב עלינו לעשות זאת?
אני שומע סמנכ״לי פיתוח ו-CTOs שטוענים שכאשר יש פחות מ-10 או 15 מהנדסים ניתן לשמור על צוות בעל ביצועים גבוהים בלי מדידות או אפילו KPIs. באופן אידיאלי, אם היינו יכולים להצמיח את הסטארטאפים שלנו ל-50 מהנדסים ומעלה בלי צורך במעקב אחר ביצועים ומתן משוב מבוסס מעקב, היינו חוסכים כל כך הרבה זמן...
העניין הוא, שזה לא כ״כ פשוט…
בעבודתי כיועץ למובילי פיתוח (CTOs, VP Engineering) אני נפגש עם עשרות מנהלים מדי חודש. במקרים רבים, אלו פאונדרים בעצמם, שעוברים שלבי התבגרות מרובים בסטארטאפים שלהם. מצוות ראשוני של 5 מפתחים, דרך הקמת 2-3 צוותי פיתוח ועד להיווצרות קבוצות שלרוב מורכבות מ-20 מהנדסים לפחות, אנשי QA, אנשי AI/ML ומובילים טכניים נוספים.
מעקב ושמירה על ביצועים גבוהים בכל שלב גדילה היא האתגר הנפוץ ביותר שמעלים המנהלים האלה בשיחות שלנו.
הנה הסיבות לכך:
ב. כמעט בלתי אפשרי לגייס מבחוץ מנהלים מעולים (שידעו לדחוף לביצועים גבוהים)
א. הפאונדרים עצמם הם חסרי ניסיון לרוב (ועל כן, מאתגר עבורם ליצור תרבות ולשמר ביצועים גבוהים)
ג. קיים לחץ גדול מאוד מלמעלה (מנכ"ל, Board) לרוץ מהר ולהגיע ל-PMF מהר (ולכן מבצעים ויתורים כואבים)
עם ההבנה של כל אלה, מובילי הפיתוח מחפשים דרכים להעריך את הצוותים שלהם, להציב כל צוות וכל אדם על אותו סולם, ובסופו של דבר, להגביר את הפרודוקטיביות והביצועים הכוללים של המחלקות שלהם.
The Performance Management Boost Framework
עם התובנות האלה הגעתי למסקנה שהגיע הזמן לפרמל מסגרת שאני משתמש בה כבר כמה שנים, ולשתף אותה עם מנהלי פיתוח בכירים. כך, באופן פוטנציאלי הם יוכלו לייצר אימפקט משמעותי במחלקות שלהם ועל-ידי כך למשוך את הארגונים שלהם גבוה יותר, על ידי מתן אפשרות לכל מנהל שמדווח להם להשתמש באותה גישה.
בבסיסה של תוכנית העבודה החדש נמצאת נוסחה פשוטה מאוד:
ביצועי צוות = פונקציה(תוצאות, התנהגויות)
Team performance = f(results, behaviors)
כאשר:
- תוצאות הן התפוקות המדידות שמפיק הצוות
- התנהגויות הן הפעולות והפרקטיקות שמציגים חברי הצוות
במילים אחרות, ביצועי חבר צוות הם אוסף של התוצאות המדידות וגם ההתנהגויות שמובילות לתוצאות אלה (ואחרות), משולבות יחד.
כתוצאה מכך:
ביצועי צוות = סכום(ביצועי חברי הצוות)
בניגוד לשיטות אחרות לדירוג יחידים או צוותים, כאן אין ציון אחד ויחיד לחבר צוות או לצוות כולו. במקום זאת, אנחנו מקבלים רשימה של תוצאות ליבה והתנהגויות ליבה וכן תדירות הופעתן אצל חבר הצוות.
בואו נראה איך זה עובד:
ראשית, אנחנו צריכים להגדיר את 5-6 תוצאות הליבה העיקריות ו-5-6 התנהגויות הליבה העיקריות המצופות מכל בעל תפקיד תחת תחום הניהול שלכם נדרש להציג (למשל אם מדובר ב-VP RnD אז היא צריכה להגדיר עבור כל ראשי הצוותים שתחתיה את 5 התוצאות המצופות ו-5 ההתנהגויות המצופות מהם).
הנה דוגמא לציפיות של תוצאות הליבה אלה עבור מהנדס תוכנה, מתוך קבוצה של 25 מהנדסים בסטארטאפ:
והנה דוגמא לציפיות של התנהגויות הליבה עבור מהנדס תוכנה מאותה חברה:
אנחנו נשתמש באותו גיליון עבור כל חבר בצוות שלנו. עבור המנהלים עצמם בקבוצה יכולות להיות תוצאות והתנהגויות ליבה משלהם, שיוגדרו וגם יקבלו פידבק על ידי המנהל הישיר שלהם.
ככה ייראה המסמך השלם עם חלוקה לחברי צוות:
לאורך זמן, נוכל לראות מגמות בתוך הצוות (ואולי בקרב הקבוצה כולה), נוכל להבין אילו מהלכים הובילו לשיפור אצל עובדים מסוימים, נוכל לראות מי מהמנהלים דוחף את הצוות שלו קדימה, היכן לא עומדים בציפיות באופן מתמשך, היכן צריך חיזוק מיידי, וכמובן גם מקרים שבהם צריך למשב באופן חיובי וזה לא קורה מספיק.
בחודשים האחרונים ראיתי מנהלי פיתוח אשר יצרו תכניות עבודה מיידיות שהביאו לדעתם לשיפור של כ-33% בביצועים של המחלקות שלהם.
מתן משוב באמצעות מסגרת ה-Performance Management Boost
הכלי ששיתפתי למעלה הוא כלי ניהולי שמאפשר למנהלים לקבל במהירות סקירה מעמיקה של חברי הצוות שלהם וכתוצאה מכך למנהלים בכירים לקבל מבט מלא על הצוותים והמחלקות השלמות שלהם.
למרות כל מה שקיבלנו עד כה, הערך האמיתי של הכלי הזה טמון ביישום שלו: שימוש בנתונים כבסיס למתן משוב ממוקד.
זה נכון ומקובל שלא כל חברי הצוות צריכים להיות חזקים ממש ולהציג ביצועים "ירוקים" לגמרי בכל עת. אבל כן חיוני למנהלים להגדיר תחילה את אותן ציפיות ליבה שיש להם מחברי הצוות שלהם, ובשנייה שעובדים לא עומדים בציפיות יש לתת להם משוב ברור ומיידי ולהחזיר את הביצועים לרמות הגבוהות שהיו לפני כן.
חישבו על מוטי, שלא שם לב לפרטים ומשחרר באגים ל-Production מדי פעם. עם הזמן ובהיעדר משוב מתאים הביצועים שלו עלולים להידרדר עוד ונראה שדצמבר יהיה החודש האחרון שלו בחברה, לפני שיפוטר או שיווצר פער גדול יותר בינו ובין הארגון.
מה יקרה אם בתחילת ספטמבר, מוריה, המנהלת שלו, תיקח אותו לשיחת משוב קטנה ותגיד לו בצורה ברורה, בונה אך אמפתית שהיא מרגישה שהוא לא שם לב לפרטים בחלק מהמשימות שלו, ושזה נוטה לגרום לבעיות איכות ועל כן זה לא עומד בציפיות שלה.
היא תוסיף גם שהיא רוצה לעזור לו להשתפר בזה. (זה חשוב מאוד ליצירת חיבור למטרה של שניהם).
והיא תסיים בכך שהיא ״לא מוותרת עליו (כעובד) אבל באותו זמן, היא גם לא מוותרת לו (בציפיות שלה)״.
איך מתמודדים עם התנגדות בזמן משוב
בהרבה מקרים עלינו להיות מוכנים להתנגדות כי זו תגובה כל כך נפוצה בשיחות משוב.
זיכרו, המטרה היא להשתמש בכלי "Performance Management Boost" כדי להניע שיפור ולא כדי ליצור קונפליקט. טיפול מיומן בהתנגדות הוא מפתח להפיכת השיטה הזו ליעילה.
הנה 4 עוגנים לשימוש בזמן התמודדות עם התנגדות בשיחות משוב:
- היו רגישים והקשיבו ← תנו לעובד לדבר עד הסוף
- הפגינו אמפתיה ← אמרו "אני מבין מה את אומרת"
- שימרו על עקביות ← הזכירו שוב את הציפיות שלכם והציעו את עזרתכם
- התמקדו בצמיחה ← מסגרו את המשוב כהזדמנות לשיפור ולא כביקורת
הנה סימולציה סופית של שיחת משוב:
"אני מקשיב לכל מה שיש לך לומר ואני מבין גם מה אתה אומר אבל זה לא משנה את הציפייה שלי שתעבוד בשיתוף פעולה עם חברי צוות אחרים. נתתי לך 2 דוגמאות למקרים בהם התוצאות היו יכולות להיות טובות יותר אם היה שיתוף פעולה מיטבי יותר עם חברי הצוות וזו הציפייה שלי גם להמשך.״
עוד ניתן להגיד:
והנה דוגמא אמיתית. מנהל שאני מלווה בחודשים האחרונים קיים שיחת משוב כזו:
"עמית, אתה יודע שאני מעריך מאוד את היכולות שלך. שמתי לב שבפרויקט האחרון היו כמה פרטים קטנים שפספסנו, מה שהוביל לבעיות אצל אחד הלקוחות. בוא נחשוב ביחד איך אנחנו יכולים להשתפר בזה. אולי נקבע פגישת קוד ריביו קצרה לפני כל PR גדול בפרויקט הבא?"
יש עוד הרבה דוגמאות שניתן לספר על כלי ה-"Performance Management Boost". הפוטנציאל המלא של הכלי טמון אפילו מעבר להערכה בסיסית של חברי צוות ורק לצורך שיחות משוב קצרות, ומציע אסטרטגיות מתקדמות של:
- שיפור פרואקטיביות ומיומנויות תקשורת
- מתן ביצועים גבוהים באמצעות KPIs מדויקים
- בניית תוכניות צמיחה ולמידה
- ועוד...
והנה טיפ אחרון למנהלי פיתוח בכירים - התחילו עם צוות אחד והטמיעו בו את הכלי ל-3 חודשים. עקבו אחר השיפור וההטמעה, לימדו ממה שעובד וגם ממה שלא ולאחר מכן שכפלו את התהליך המוצלח לשאר הצוותים ולמחלקה כולה…
אז מה אתם אומרים? מוכנים להעלות את הביצועים של הצוות שלכם לרמה הבאה? 🎯
בהצלחה !
בלוג
בלוג
5 דק'
אביחי ניסנבאום...
הקשר בין קרנות הון סיכון ליזמים הוא מהשותפויות המורכבות והמשפיעות ביותר בעולם הסטארטאפים. ממאות מפגשים שקיימתי עם יזמים, למדתי להבין שהתפקיד של קרן הון סיכון רחוק מלהיות חד-ממדי. הן לא מעניקות הון או ייעוץ עסקי בלבד, אלא מהוות שותף במלוא מובן המילה - שותף שעליו יזמים יכולים לסמוך כשנדרשת נקודת מבט חדשה, תמיכה רגשית או הכוונה בהתמודדות עם אתגרים בלתי צפויים שמאפיינים את הדרך היזמית, במיוחד בימינו.
בתקופה הנוכחית, אשר מאופיינת בחוסר ודאות, אני עוסק בחשיבה על הדרכים הלא שגרתיות בהן קרנות הון סיכון יכולות לסייע ליזמים באופן ממשי, כאשר הדרישות הרגשיות והתפעוליות של היזמות מצריכות מהקרנות, לפתח גישה תומכת ומותאמת לצרכים אלה:
גלו אמפתיה
סטארטאפים הם תוצר של מאמץ אנושי, יצירתיות והתמדה. משקיעים נוטים לעיתים קרובות להתמקד במדדים פיננסיים – צמיחה בהכנסות, התאמה לשוק, ולוחות זמנים – אך עליהם גם להעריך את המטען הרגשי שנושא היזם. כל הצלחה וכישלון משפיעים ישירות על תחושת הסיפוק האישית, הביטחון העצמי והרווחה הנפשית של היזם. על קרנות הון סיכון להציע יותר מעצות עסקיות, עליהם להיות שותפים שיכולים להזדהות עם האתגרים שהיזמים מתמודדים איתם, הן במישור האישי והן במקצועי. הצעת אוזן קשבת, מתן תמיכה רגשית, והכרה בכך שההצלחה של היזם תלויה לא רק באסטרטגיה עסקית אלא גם בעמידות נפשית, יכולה להיות ההבדל בין הצלחה לשחיקה.
מומחיות תפעולית מעבר למספרים
התמיכה המסורתית של קרנות הון סיכון כוללת תמיד מתן תובנות תפעוליות, אך בנוף של היום, התמחות זו חייבת להיות מעמיקה יותר. יזמים לא מחפשים רק ייעוץ על איך לצמוח, אלא הם צריכים משקיעים שיוכלו לעזור להם להתמודד עם חסמים תפעוליים בזמן אמת, החל מהתלבטויות טקטיות ועד קבלת החלטות אסטרטגיות קריטיות. היכולת של המשקיע להביא איתו ניסיון תפעולי, בין אם מתוך הרקע האישי שלו או דרך האקו-סיסטם שלו, היא קריטית. כיום, משקיעים עוזרים ליזמים לתכנן, לפתור בעיות וליישם אסטרטגיות באופן שמגביר את התפקוד היומיומי של החברה. מדובר בלהיות מקור ידע ליזמים שיכולים לפנות אליו כשהם זקוקים להכוונה מיידית ומעשית, ולא רק לייעוץ בחדר הישיבות.
מינוף קשרים לצמיחה משמעותית
קשרים תמיד היו אחד הנכסים החשובים ביותר שקרנות הון סיכון יכולות להציע ליזמים, אבל שימוש מושכל ברשתות הללו דורש חשיבה ותכנון. לא מדובר רק ביצירת חיבורים, אלא בפתיחת הדלתות הנכונות בזמן הנכון, והבטחה שהיזמים יקושרו לאנשים שיכולים להניע את העסק שלהם קדימה. קיים איזון דק בין להיות מעורב בצורה פעילה לבין לתת ליזמים את המרחב הדרוש לבנות את מערכות היחסים שלהם. קרנות הון סיכון יכולות להשתמש בקשרים שלהן כדי להרחיב את הנוכחות של החברה בתעשייה, להציג שותפים אסטרטגיים פוטנציאליים או אפילו לתווך הזדמנויות שמתאימות למסלול הצמיחה של היזם. סוג זה של תמיכה יכול להיות בעל השפעה עצומה כשהוא מבוצע בתבונה.
לשמש כראי ליזמים
אחת הדרכים החשובות אך לעיתים קרובות לא מוערכות שבהן קרנות הון סיכון יכולות לתמוך ביזמים היא לשמש כמראה. היזמים שקועים כל כך עמוק בעשייה שלהם עד שלפעמים קשה להם לשמור על פרספקטיבה אובייקטיבית. למשקיעים יש את ההזדמנות הייחודית לשקף בחזרה את מה שאנו רואים, ולהציע להם מבט ברור יותר על נקודות תורפה, אזורים לשיפור או הזדמנויות שאולי לא נראות מיד. על ידי מתן פרספקטיבה חיצונית, משקיעים עוזרים ליזמים להתמודד עם אתגרים בצורה בהירה יותר. בין אם מדובר בערעור על הנחות יסוד, הדגשת סיכון בלתי נראה או מתן דרך חשיבה שונה. תמיכה ברמה הזו מאפשרת קבלת החלטות מושכלות יותר ומאפשרת לראות את העסק שלהם מנקודת מבט חדשה.
מנטורינג ושותפות ארוכת טווח
שותפות אמיתית חורגת מעבר לאתגרים המיידיים של פיתוח הסטארטאפ. עבור מרבית מהיזמים זו הפעם הראשונה שהם מנהלים עסק גדול, היזמים הם לרוב מבריקים ובעלי יכולות רבות. למשקיעים יש את הזכות להדריך יזמים לא רק דרך המיזם הנוכחי, אלא לאורך כל הקריירה שלהם. מנטורינג מהווה דרך להציע תמיכה מעבר לכאן ועכשו, ולעזור ליזמים לצמוח כמנהיגים, לעזור להם לנווט בהחלטות קשות ולהכין אותם להצלחה ארוכת טווח גם בצד האישי וגם בצד המקצועי. מדובר בטיפוח מערכת יחסים שחורגת הרבה מעבר לסבבי מימון או אקזיט יחיד.
אמון וגמישות במערכת היחסים עם יזמים
אחד מההיבטים הרגישים ביותר של מערכת היחסים בין קרנות הון סיכון ליזמים הוא לדעת מתי להציע ייעוץ ומתי לתת מרחב. אמון הוא הבסיס לדינמיקה הזו. יזמים צריכים לדעת שהם יכולים לסמוך על המשקיע לקבלת הכוונה, אבל גם שהם חופשיים להוציא לפועל את החזון שלהם מבלי להרגיש שמנהלים אותם. התפקיד של המשקיע אינו לשלוט, אלא להעצים. האמון שנבנה עם היזמים נותן להם את הביטחון לקחת סיכונים, בידיעה שיש להם רשת תמיכה ובטחון. מתן גמישות ויצירת מרחב שבו היזמים מרגישים בנוח לקבל החלטות, גם כשהן נוגדות את עצת הקרן, הוא מפתח ליצירת מערכת יחסים חזקה ובריאה.
הרבה מעבר לתוכנית עסקית
התפקיד של קרן הון סיכון תמיד היה רב-ממדי, אך ככל שהאקוסיסטם של הסטארטאפים מתפתח, כך גם דרכי התמיכה ביזמים חייבות להשתנות. מתן הון וייעוץ אסטרטגי עדיין קריטיים, אבל היזמים של היום זקוקים לשותפים שמבינים את המאמץ הרגשי שביזמות, מציעים תמיכה תפעולית משמעותית, משתמשים בחוכמה ברשתות הקשרים שלהם ומשמשים כחונכים ושותפים אמינים לטווח הארוך. בסופו של דבר, הצלחת סטארטאפ תלויה ביותר מתוכנית עסקית מוצקה – היא נשענת על החוזק והעמידות של היזם, ואחד מתפקידי קרנות הון סיכון הוא לתמוך בהם בכל דרך אפשרית, הן בחדר הישיבות והן מעבר לכך.
בלוג
בלוג
4 דק'
אמיתי בונה...
לפני שנה וחצי השימוש במודלי שפה היה הרבה יותר פשוט עבורנו כמשתמשים, היה רק את "הצ'אט" (ג׳יפיטי 3.5) ולכל משימה היינו ניגשים אליו.
אבל עם הזמן התחילה תחרות ונכנסו לחיינו מודלים נוספים, כשלכל אחד מהם יתרונות לשימושים אחרים.
כתוצאה מהשינוי הזה, נוסף לנו שלב חשיבה בתהליך - להחליט לפני כל משימה באיזה מודל להשתמש.
אז הרבה משתמשים בוחרים מודל אחד ונצמדים אליו, מטעמי נוחות...
האמת? אפשר להבין אותם. התחום הזה משתנה בתדירות כל כך גבוהה שבאמת קשה לעקוב.
עם זאת, מהניסיון שלי, לבחירת המודל המתאים יכולה להיות השפעה גדולה על איכות התוצאה שנקבל.
לכן, אם אנחנו רוצים להפוך ל-Power Users - חשוב שנכיר את היתרונות והחסרונות של המודלים המובילים ונדע להתאים את הכלי הנכון למשימה הנכונה.
כמובן שאין פה תשובה חד-משמעית, אבל בגלל שזו שאלה שהרבה שואלים אותי - הנה המודלים שאני עובד איתם לפי משימות:
נתחיל מ-ChatGPT:
למרות שלאחרונה פזלתי לקלוד, בזכות השדרוגים האחרונים: ה-Canvas, העוזר הקולי, והמודל החדש GPT-4 Turbo, הוא חזר להיות ה-Go To שלי ונכון להיום אם אני צריך לבחור מודל אחד לשלם עליו - זה ג׳יפיטי.
וזה לא נגמר כאן, גם בתוך הצ'אט צריך לבחור את המודל הנכון:
* למשימות יומיומיות וניתוח דאטה: ChatGPT 4 Turbo (בשילוב GPTs)
* למשימות כתיבה: ChatGPT 4 Turbo with Canvas
* לפתרון בעיות, בריינסטורם והתייעצויות: GPT-4 Turbo Preview
* כשאני תוך כדי תנועה - Advanced Voice Mode
נעבור לקלוד:
מתי אבחר בו?
* למשימות כתיבה פחות רשמיות: ניסוח אימיילים לקולגות, כתיבת תוכן או כל דבר שאני רוצה שיישמע פחות רובוטי. גם לכתיבה בעברית אני אבחר בו.
* בניית Artifacts: ליצירת mini tools, דשבורדים, שאלונים, עיצובים, מוקאפים ועוד.
* לקוד: למרות שאני משתמש בו בעיקר דרך Cursor ו-Replit Agent.
הבא בתור: Gemini
כאן לדעתי הרבה מפספסים ולא משתמשים בו בכלל,
אבל חשוב להכיר שיש לו יתרון מאוד משמעותי: חלון קונטקסט ענק.
למה זה חשוב?
כי זה אומר שהוא יכול לקבל כמויות ממש גדולות של דאטה (פי 7 מג׳יפיטי) בפרומפט אחד.
חידוד: למרות שאפשר לפצל את המידע לצ׳אנקים ולשלוח ל-ChatGPT בכמה פרומפטים - זה לא אותו הדבר.
מחקרים מראים יתרון ברור לעבודה בתוך חלון הקונטקסט, במיוחד במשימות שמצריכות שליפת מידע ספציפי מתוך כמות גדולה של דאטה.
הקאץ׳ - כדי לעבוד עם המודל הגדול צריך מנוי פרימיום...
אבל אל דאגה - יש דרכים להשתמש בו בחינם:
דרך ראשונה: NotebookLM - המוצר שהתפרסם בזכות פיצ׳ר הפודקאסטים, אבל הוא הרבה מעבר לזה.
תוכלו לטעון לתוכו כמויות גדולות של דאטה: מסמכים, קישורים לאתרים ואפילו סרטוני יוטיוב ופשוט "לדבר עם הדאטה" בעזרת הצ'אט שלו.
לאחרונה יצא לי להשתמש בו הרבה למחקר והוא באמת כלי מדהים - ממליץ לנסות.
דרך שנייה: להשתמש ב-Playground של Google AI Studio.
זה נשמע מסובך אבל בגדול פותחים חשבון בשנייה וחצי ואז הממשק הוא כמו ממשק צ'אט רגיל.
בנוסף, מכיוון שהוא מולטימודאלי הוא יודע לקבל קבצי אודיו ווידאו ויכול להיות שימושי לתמלול וסיכום של סרטונים.
אחרון חביב: Perplexity
אליו אני הולך כשאני צריך חיבור לעולם האינטרנט ומידע עדכני:
מחקר מתחרים, מחקר שוק, מחקרים על מוצר או תחום חדש.
במקרה שלי הגרסה החינמית מספיקה לי, אבל אני לגמרי מבין אנשים שמשלמים עליו.
לסיכום, בעידן שבו מודלי בינה מלאכותית מתפתחים במהירות, חשוב להכיר את הכלים השונים ואת היתרונות הייחודיים של כל אחד מהם ולנתח את הפניות שלנו בצורה חכמה ומודעת.
לעוד תוכן פרקטי בנושא AI מוזמנים לעקוב אחרי בלינקדאין.
בלוג
בלוג
4 דק'
אמיר איש שלום...
בעידן שבו הטכנולוגיה מתפתחת בקצב מסחרר, חברות רבות שואפות לחדש ולהוביל את השוק באמצעות פיתוח מוצרים ושירותים חדשניים. אחת הדרכים היעילות להשיג זאת היא באמצעות האקתונים – אירועים מרוכזים שמאתגרים צוותים להתמודד עם בעיות טכנולוגיות ולמצוא להן פתרונות יצירתיים.
כאחד שהפיק האקתון טכנולוגי מוצלח בחברה בה אני עובד, אני רוצה לשתף בחוויה האישית ובתובנות שרכשתי במהלך התהליך, שיכולים לסייע לחברות אחרות לשקול ולהפיק אירועים דומים.
לפני שמתחילים
ראשית, לפני שאתם מחליטים על הפקת האקתון, יש לקחת בחשבון שבשביל שהוא יניב תוצאות טובות, יש להשקיע בכך לא מעט, גם משאבים וגם זמן ואנרגיה. ההצלחה של האקתון תלויה לא מעט במידת ההתגייסות של הנהלת החברה ויתר הצוותים, אשר נדרשים לתמוך בקידום התוצרים שלו. יש גם לקחת בחשבון שגם אם השקעתם בהאקתון והוא היה מוצלח לפי הרבה קריטריונים, אין זה מבטיח שתוצריו יתאימו לפיתוח עתידי.
ההאקתון שאירגנו נועד לבחון כיצד ניתן להטמיע את טכנולוגיית ה-Gen AI במוצר הקיים שלנו, אשר משרת אלפי מפתחים ברחבי העולם. צוותי הפרודקט וה-R&D שלנו התחלקו לקבוצות וקיבלו משימה: להטמיע את טכנולוגיית ה-Gen AI במוצר שלנו, תוך התחשבות ב-roadmap הקיים של החברה. הם התבקשו לחשוב על פיתוח שיתכתב עם הצמיחה והחזון העתידי של החברה.
כדי להבטיח שההאקתון, שנמשך יומיים, יהיה אפקטיבי, ארגנו כשבועיים לפני כן סדנת הכנה שכללה הרצאה על היסודות של Gen AI וסדנה מעשית עם כלים שיאפשרו למשתתפים להבין ולהתנסות בטכנולוגיה. המטרה הייתה להעניק למשתתפים את הכלים הדרושים כדי שיוכלו להתחיל לעבוד כבר ביום הראשון של ההאקתון.
במהלך ההאתקון
בזמן ההאקתון עצמו, החברה הקצתה תשתית טכנולוגית שנבנתה במיוחד לאירוע. ה-CTO שלנו חקר ומצא טכנולוגיות וכלים קיימים מבוססי קוד פתוח או התממשקות עם כלים תומכים בעזרת API שיוכלו לסייע לצוותים לפתח במהירות ולהגיע למוצר ראשוני (POC) עובד שיוכלו להציג כבר בסיום ההאקתון. בנוסף, הבאנו מנטור, מומחה ב-Gen AI שליווה את הצוותים במהלך ההאקתון במטרה להכווין ולייעץ.
התוצרים שהוצגו ביום השני של ההאקתון היו מעל ומעבר לציפיות. הצוות שזכה במקום הראשון הצליח להציג פתרון שהיה כה מרשים, שהנהלת החברה החליטה לאמץ את המוצר ולבצע לו פרודקטיזציה. הוקמה יחידה ייעודית (squad) שכללה את ארבעת המנצחים, והחלטנו לשנות את ה-roadmap של החברה בהתאם. ניתנו להם שישה שבועות בלבד לבנות מה-POC מוצר מוכן, כהכנה לשלב Design Partner שבו אחד מלקוחות החברה יתנסה בגרסת הבטא ויתן פידבקים.
מה קורה אחרי
הזוכים והחברה כולה נהנו מתחושת גאוות יחידה. היחידה החדשה קיבלה ליווי צמוד מההנהלה, שסיפקה להם את כל הכלים והידע הדרושים כדי להצליח במשימתם. תוך שבועיים בלבד הם הצליחו להציג דמו של המוצר, ולאחר שלושה שבועות בלבד השיקו את המוצר לשימוש פנימי של החברה. התגובות והפידבקים שנאספו בשלב זה אפשרו להם לשפר את המוצר ולהכין אותו להשקה ללקוח חיצוני. כעת, אנו מצפים שהמוצר החדש יושק ללקוחות החברה בחודשים הקרובים. הצלחת ההאקתון חיזקה את האמונה שלנו בכוחם של אירועים מסוג זה להניע חדשנות, לפתח מוצרים פורצי דרך ולגבש את צוותי החברה.
לסיכום, האקתונים יכולים להיות כלי רב עוצמה לחדשנות, יצירתיות וגיבוש צוותים. עם תכנון נכון ותמיכה, הם יכולים להוביל לפיתוח מוצרים פורצי דרך שמציבים את החברה בחזית הטכנולוגיה.
טיפים שלמדתי מהתהליך להפקת האקתון מוצלח:
1. הכנה מוקדמת
הקפידו להכין את המשתתפים להאקתון באמצעות סדנאות והדרכות שיאפשרו להם להבין את הטכנולוגיה ולספק כלים מעשיים לשימוש בה
2. תשתית טכנולוגית
וודאו שאתם מקצים תשתית טכנולוגית מתאימה שתסייע לצוותים לפתח במהירות וביעילות. חקרו את הכלים והטכנולוגיות שיכולים לסייע להם.
3. הגדרת מטרות ברורות
הגדירו את המטרות של ההאקתון ואת התוצאות המצופות. זה יסייע לצוותים להתמקד ולהיות מסונכרנים עם ה-roadmap של החברה.
4. תמיכה וליווי
וודאו שאתם מספקים תמיכה וליווי צמודים לצוותים במהלך ההאקתון. גיבוי מצד ההנהלה והעובדים האחרים יוסיף למוטיבציה ויעצים את תחושת השייכות והגאווה.
5. המשכיות ופיתוח
הצלחת האקתון לא נגמרת בסיומו. וודאו שיש תוכנית ברורה להמשך פיתוח התוצרים המוצלחים והטמעתם במוצרי החברה.
בלוג
בלוג
5 דק'
דניס נרוש...
אסטרטגיית "90 הימים הראשונים", שהתפרסמה על ידי מייקל ד. ווטקינס בספרו "The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter", נחשבה זמן רב לסטנדרט הזהב עבור מנהלים שמתחילים תפקיד חדש. הנחת היסוד של הספר פשוטה: שלושת החודשים הראשונים בתפקיד חדש הם קריטיים לביסוס עצמך, ללמידה על הארגון, ולהנחת היסודות להצלחה עתידית. ווטקינס מדגיש את חשיבות יצירת תוכנית 30-60-90 יום כדי לבנות את המעבר של המנהל לתפקיד, להבטיח הבנה של התפקיד, בניית יחסים והשגת ניצחונות מוקדמים.
עם זאת, עבור מנהלי ומנהלות פיתוח הנכנסים/ות לתפקיד חדש, המותרות של 90 הימים הראשונים, הן מיתוס שהגיע הזמן לנפץ. בסביבת הטכנולוגיה המהירה של ימינו, המתנה של אפילו 60 יום כדי להתחיל להשפיע נחשבת לעיתים קרובות לארוכה מדי, כמנהלי ומנהלות פיתוח חדשים, כדאי להתחיל לרוץ מהר (יצרתי את הצ'קליסט המקיף הזה כדי לעזור לך להתקדם במהירות ולהתחיל להשפיע מהר).
ללמד מהר ולפעול מהר יותר
[caption id="attachment_9004111233679493" align="aligncenter" width="595"] ניאו: אני יודע קונג פו[/caption]
כשנכנסים לתפקיד חדש, המהירות היא קריטית. הבנת הדינמיקה של הצוות, מטרות החברה, וסטטוס הפרויקטים הנוכחיים מאפשרת לבצע שינויים משמעותיים מוקדם יותר. אפשר להתחיל ״בפגישות הקשבה והכירות״ מהירות כדי לחוש את הדופק של הצוות והארגון. מומלץ להיפגש עם חברי צוות, עמיתים, מנהלים ובעלי עניין מרכזיים כדי לאסוף תובנות. במקום לחכות יותר מחודש כדי להשלים את כל פגישות ההיכרות, כדאי להשלים אותם לא יאוחר מ-2-3 שבועות, אני ממליץ לתעדף אותם כך שתפגשו עם האנשים החשובים והרלוונטיים ביותר במהלך השבועיים הראשונים.
הבנה מהירה אך מקיפה זו תעזור לזהות בעיות דחופות הדורשות תשומת לב מיידית.
לאחר שאספנו תובנות, אפשר לשקף את הממצאים שלך והפעולות האפשריות לדרג הניהולי. זה יעזור להבטיח שהבנת הארגון והעובדים מתיישרת עם המטרות הארגוניות הרחבות יותר ומבטיחה את התמיכה הנדרשת ליוזמות שלכם. זו דרך מעולה להדגים גישה פרואקטיבית, כזו שבונה בסיס של אמון ושיתוף פעולה עם המנהלים הישירים.
בנוסף, אני ממליץ לסיים כל יום בכתיבת "מה למדתי היום". בכל יום תתעדו את המחשבות, תובנות ורעיונות שאספתם לאורך היום כדי שתוכלו לאמת אותן ולקבל תשובות עליהן במהלך הימים הבאים. תוודאו שכל יום שאתם מצליחים לענות לעצמכם על שאלות שלא ידעת לענות עליהן לפני כן. תהליך מתודי שכזה מבטיח התקדמות מהירה והעמקה במקומות החשובים.
יצירת ממונטום ע״י ניצחונות מהירים
ניצחונות מהירים מצטברים והם חיוניים לביסוס אמינות ובניית מומנטום. חפשו הזדמנויות לבצע שיפורים מיידיים, כמו ייעול תהליכים, שיפור כלים, שיפור חוויית פיתוח (Development Experience), או פתרון בעיות קטנות המפריעות לפרודוקטיביות הצוות.
בתפקידי ראש צוות לרוב מצופה מהמנהל/ת להיות hands-on, כלומר לכתוב קוד. אל תחכו זמן רב לפני התקנת סביבת הפיתוח המקומית ועבודה עם המוצר. הגישה המעשית תאפשר לכם לזהות ניצחונות מהירים, להדגים את היכולות הטכניות שלכם, ולעזור לזכות באמון ובכבוד של הצוות.
הנה כמה דוגמאות נפוצות ל"ניצחונות מהירים":
- כתיבת סיכום פגישה ו-Action Items
תופתעו לכמה חברות יש תרבות פגישות גרועה. פעולות פשוטות כמו שיתוף אג׳נדת הפגישה, רישום הערות, ושיתוף סיכום הפגישה יחד עם action items ברורים יבססו את האמינות שלכם ויראו שאתם מעריכים יעילות ובהירות בתקשורת. כדאי לעקוב אחר ה-AIs וליצור את האחריות הנדרשת. כך תבטיחו שכולם מיושרים ויודעים מה היה ומה הצעד הבא, מה שממזער אי הבנות ושומר על יישור קו של הצוות והאנשים הרלוונטיים.
- אוטומציה של עבודה ידנית
זהו משימות חוזרות ונשנות ואטמטו אותן באמצעות סקריפטים או כלי אוטומציה אחרים. זה לא רק חוסך זמן, אלא גם מפחית את הסיכון לטעות אנושית. לא צריך להוסיף המון בדיקות אטומיות למוצר, אלא פשוט לזהות את האזורים שהצוות רגיל לעשות באופן ידני, ושיכול להיות קל יחסית לאטמט. לדוגמה:
- השתמשו ביכולות ה-workflow automation של Slack כדי להוסיף תזכורות אוטומטיות (תזכורות חוזרות להוסיף פריטים לפגישת הרטרו, הדפסה אוטומטית של יעדי הספרינט, הוספה של עובד חדש לכל הצ׳אנלים הרלוונטיים, וכו׳.).
- כתבו סקריפטים כדי לחלץ נתונים ותובנות בקלות עבור דוחות במקום ליצור pivot tables באופן ידני ב-Excel.
- הוספו כלי ״no code״ כמו Streamlit או NocoDB לחשיפת נתוני פרודקשיין ללא-מהנדסים (מנהל מוצר, שיווק) כדי לחסוך את ההודעות והבקשות המיותרות.
- צרו קבוצות Google והוסף בקלות חברים רלוונטיים לאירועי צוות.
אוטומציה של עבודה שגרתית מדגימה את המחויבות שלכם לשיפור היעילות והפרודוקטיביות של הצוות. שינויים קטנים אלה גם יכולים לבסס אתכם ככאלו שמוכנים לאתגר את הנורמה ויכולים לגרום לדברים לקרות.
- הוספת בדיקות אוטומטיות ל-Pull Request שלך
דוגמה אישית חשובה בהמון מקרים. העלו את הרף לאיכות על ידי הוספת בדיקות אוטומטיות ל-PRs. כולנו יודעים את היתרונות של כתיבת בדיקות אוטומציה (יחידה, אינטגרציה, e2e). עם זאת, פרקטיקה זו עלולה להיות מוזנחת בצוותים קיימים רבים מסיבות שונות. כמנהל/ת חדש/ה, העלאת הרף על ידי הדגמה שאפשר להוסיף בדיקות גם למקומות הקשים ביותר, לא צריך כיסוי של 100%, אבל אפילו בדיקת יחידה אחת טובה יותר מאפס.
עזרו לצוות החדש שלך לזכור את החשיבות והיתרונות של הפרקטיקה הזו ותתחילו ליישם. כך גם תגדל תחושת המסוגלות של הצוות והאמון בכם.
- תראה מה קורה ב-Production
לוגים במערכת נפוצים מאוד וקיימים ככל הנראה בכל צוות. עם זאת, כלי ניטור מתקדמים יותר כמו OpenTelemetry, Grafana ו-Sentry עשויים לא להיות קיימים. כלים אלה אינם דורשים קידוד נרחב והם קלים יחסית לשילוב. על ידי הוספת כלים אלה, ניתן להציג בצורה וויזואלית פשוטה מה קורה ב-Production והם מאפשרים להשיג תובנות יקרות ערך, ועוזרות לזהות ולפתור בעיות במהירות.
התמקדות בניצחונות מהירים יכולה לבנות מומנטום ולבסס מנהיגות מוקדמת.כל הפעולות האלו מדגימות את היכולת שלכם לספק ערך מיידי, לשפר את הפרודוקטיביות של הצוות, ולטפח תרבות של שיפור מתמיד.
- יצירת ניוזלטר לצוות
צרו ניוזלטר חודשי קבוע שישלח בתפוצת כל החברה כדי להדגיש על מה הצוות עובד, לחגוג ניצחונות, ולשתף עדכונים. זה לא רק יגרום לצוות שלכם להיות גאה, אלא גם יעלה מודעות בתוך הארגון הרחב יותר. זה עוזר בבניית תרבות צוות חיובית ומדגים את המחויבות שלכם לשקיפות והכרה.
תעדף וטפל בבעיות דחופות
זהו ותעדפו בעיות דחופות המשפיעות על הצוות ועל ביצועי החברה. התמקדות בתחומים אלה בראש ובראשונה יכולה להביא לניצחונות מהירים שבונים תנופה ומדגימים יכולת מנהיגות אפקטיבית. לא הכל צריך להיות מתוקן בבת אחת, לכן חשוב להבחין בין מה שדורש תשומת לב מיידית וניתן לטיפול מיידי לבין מה שניתן לטפל בו מאוחר יותר. כפי שניתן לראות, בעיות דחופות לא יכולות לחכות 60 יום כדי ש"תלמדו" או "תסיימו את הקליטה״ שלכם. התמקדו בלמידה על הבעיות, הרקע שלהן, והבנה מה מעכב אותן מלהיפתר. זהו את האנשים הרלוונטיים וכנסו אותם למספר מפגשים ממוקדים על יישור קו בנוגע לבעיה, הבנת ההשפעה שלה, זיהוי הסיבה השורשית, ופעולות מיידיות. ככל הנראה, לא יהיה לכם חלק משמעותי בעבודה בפועל, אבל אתם תהיו אלו שמנהלים את המצב על לכדי פתרון.
שמור על תקשורת פתוחה ושקופה
תקשורת שקופה היא עיקרון מנחה כללי וחשובה אף יותר כשאתם מתחילים את התפקיד החדש. אפשר לזכות באמון על ידי הסברים על הפעולות שאתם נוקטים בהן, הסיבות להן, והתועלות הצפויות. כדאי לערוך סיעור מוחות עם הצוות ולבקש מהם פידבק לפני שאתם רצים לשינויים. השקיפות הזו מטפחת אמון ושיתוף פעולה, מה שמקל על יישום שינויים והשגת התוצאות הרצויות.
על ידי שמירה על שקיפות, אתם מטפחים סביבה בה משוב מעודד ומוערך, תורם לשיפור מתמיד וחדשנות.
כבד את קודמיך
כדאי להמנע מביקורת על מאמציהם של אלה שבאו לפניך. במקום זאת, התמקדו בעתיד ובהעלאת הרף. גישה זו מראה כבוד ומקדמת תרבות עבודה חיובית, מה שמקל על השגת תמיכה ליוזמות שלכם. השתמשו בחוזקות שלכם כדי לדבר על חזון ומפת דרכים טכנולוגית. לא צריך 90 יום כדי לעודד את הצוות ולהתחיל לדבר על אוטומציה, CI/CD, יציבות ב-production, סטנדרטים גבוהים יותר לפיתוח, ופגישות יעילות יותר. אפשר וכדאי לעשות את זה הרבה יותר מוקדם.
מסקנה: המיתוס של 90 הימים המסורתיים
בסביבת חברות הייטק, המותרות של מעבר הדרגתי של 90 יום הן מיתוס. בעוד שמושג "90 הימים הראשונים" מספק הקשר היסטורי, צריך להיות מוכנים להתאים את הגישה שלכם, לאמץ דחיפות, לתקשר בבהירות, ולפעול בנחישות - כל אלו יעזרו לכם ליצור השפעה מיידית בתפקיד החדש. על ידי הסתגלות מהירה והדגמת היכולות שלכם להשיג תוצאות, אתם בעצם מכינים את הקרקע להצלחה ארוכת טווח ומבססים את עצמכם כמנהיגים כבר מהיום הראשון.
בלוג
בלוג
5 דק'
עדי מזור קריו...
עיצוב חוויית משתמש (UX) מעולה למוצרי AI גנרטיבי (GenAI) מחייב הבנה מעמיקה של טכנולוגיית AI לצד תובנות מעמיקות על המשתמשים והלקוחות. האתגר המרכזי הוא למצוא את האיזון המושלם בין מיצוי הפוטנציאל של AI לבין מתן מענה אמיתי לצרכי המשתמשים. בואו נצלול לעומקם של היסודות החיוניים המניעים עיצוב UX אפקטיבי במוצרים מבוססי AI ונבין כיצד הם משפיעים על חוויית המשתמש הכוללת.
בהמשך לחלק הראשון של Intuitive AI, הבה נצלול לכמה הנחיות מעשיות עם דוגמאות מהעולם האמיתי. עקרונות אלה יעזרו לכם ליצור חוויות AI שהן אינטואיטיביות, יעילות וממוקדות משתמש באמת. נתמקד בהנחיות הבאות:
- אוריינטציה וניווט
- שימוש ביכולות Gen AI רק כשנדרש
- מתן הדרך המהירה ביותר לפתרון
- פשטות
- פתרון רגיש להקשר
- מוכר אך טוב יותר
אוריינטציה וניווט
הנחיה: ודאו שהמשתמשים תמיד יודעים היכן הם נמצאים בזרימה ומהן האפשרויות הבאות שלהם. עקרון זה נכון גם לממשק ויזואלי וגם למהלך שיחה בטקטסט או בדיבור.
דוגמה: Perplexity AI משפר את חוויית המשתמש בהשוואה ל-ChatGPT המקורי, למרות ששניהם משתמשים במודלים של OpenAI. הוא מציע ציטוטים ברורים של "מקורות" - SOURCES לתשובות, מאפשר למשתמשים לעקוב אחר מידע בחזרה למקורותיו, מה שבונה אמון ומאפשר מחקר מעמיק יותר. החלק "נושאים קשורים"- RELATED מציע נושאי המשך בהתבסס על השיחה הנוכחית, מעודד משתמשים לחקור נושאים באופן מקיף יותר. בנוסף, תכונת ה"ניסוח מחדש" - REWRITE מאפשרת עידון קל של תשובות, מאפשרת למשתמשים להשיג מידע מדויק או מפורט יותר ללא מאמץ. תכונות אוריינטציה וניווט אלה יוצרות סביבה אינטואיטיבית ופרודוקטיבית יותר לחיפוש מידע וחקירה.
[caption id="attachment_9004111233679386" align="aligncenter" width="708"] הממשק של פרפלקסיטי[/caption]
[caption id="attachment_9004111233679388" align="aligncenter" width="714"] הממשק של צ'אט ג'יפיטי- עם פחות יכולות ממשקיות לניווט השיחה והמשכה.[/caption]
שימוש חכם ביכולות Gen AI
הנחיה: דרשו מהמשתמשים לכתוב או לשאול רק כשנחוץ. אם אתם יכולים לחזות פעולות או נושאי שיחה פוטנציאליים הבאים, הציעו אותם ישירות.
דוגמה: התוספת האחרונה של Trender.ai לתכונת "הערכת סגנון" מבוססת AI לפרופילי LinkedIn של לקוחות פוטנציאליים מעלה שאלות לגבי הערך המעשי של יכולות כאלה בתמיכה במכירות. בעוד שתכונה זו מדגימה את הקלות ביישום ניתוח מונע AI, הרלוונטיות שלה לתהליכי מכירות בפועל מוטלת בספק. שאלות שמשפיעות ישירות על גישת המכירות. לדוגמה, זיהוי הנושאים החשובים ביותר הרלוונטיים ללקוח הפוטנציאלי ביחס להצעה, או קביעת העיתוי והשיטה האופטימליים ליצירת קשר ראשוני שיזכה לתגובה. תובנות אלה יספקו לאנשי המכירות מודיעין פעיל, שיאפשר להם להתאים את גישתם ביעילות רבה יותר ולהגדיל את סיכויי ההצלחה שלהם. ה-UX של AI במוצר (במקרה זה כלי מכירות) צריך להיות מונחה על ידי צרכים מעשיים ולא רק על ידי יכולות הטכנולוגיה.
מתן הדרך המהירה ביותר לפתרונות
הנחיה: כתיבה אינה תמיד הדרך המהירה ביותר. הציעו שיטות חלופיות, מהירות יותר כשאפשר.
דוגמה: Westlaw Precision AI של Thomson Reuters, למרות מעורבות של 2000 מומחי משפט, 4500 מומחי טכנולוגיה, 125 מהנדסי AI ומדעני נתונים, והשקעה של יותר מ-100 מיליון דולר, מדגים עיצוב UX גרוע ליישומי AI. הכלי, שנועד לסייע לאנשי מקצוע משפטיים על ידי מתן הפניות למקרים רלוונטיים, נכשל בהצעת זרימת עבודה קוהרנטית. באופן אידיאלי, משתמשים צריכים להיות מסוגלים לצפות במקרים שלהם, לבחור את הרלוונטי, לשאול שאלות, לקבל סיכומים קלים להבנה ומקרי התייחסות, ולהוסיף הפניות למקרה שלהם בצורה חלקה. עם זאת, המערכת הנוכחית מטפלת בכל שאילתה בנפרד, חסרה המשכיות הקשרית, ודורשת מהמשתמשים להקליד ידנית בקשות לשמירת הפניות, במקום לספק כפתורים אינטואיטיביים. חוויית משתמש מנותקת זו מדגישה התעלמות משמעותית מעקרונות UX יעילים, למרות המשאבים והמומחיות המשמעותיים שהושקעו.
פשטות היא המפתח
הנחיה: הציעו את הדרך הפשוטה ביותר למשתמשים להשיג את התוצאה, התצוגה או הפעולה הרצויה להם.
דוגמה: Intuit QuickBooks שילבו במהירות את צ'אט ה-GenAI שלהם בלוח הבקרה, אך גילו מעורבות נמוכה של המשתמשים בשל חוסר ודאות לגבי האינטראקציה עם ה-AI. כדי להתמודד עם זה, הם הוסיפו "שבבי שיחה" או שאלות מוגדרות מראש כדי להתחיל את הדיאלוג. למרות שהגישה הזו דומה לקישורי כפתורים מסורתיים לדוחות ותכונות אחרות, היא משמשת כנקודת התחלה לתכונת ה-AI החדשה. עם זאת, היא לא מתבטאת באופן משמעותי מחוויות צ'אטבוט טיפוסיות. יש פוטנציאל לאופטימיזציה נוספת כדי למצות את יכולות ה-GenAI ולשפר את האינטראקציה עם המשתמשים.
פתרונות רגישים להקשר
הנחיה: הבינו את המטרות של המשתמש בכל שלב והתאימו את החוויה בהתאם. אל תסתמכו רק על יכולות AI/LLM.
דוגמה: Salesforce הצליחו לשלב תכונות AI בכל מוצריהם, כאשר העוזר ה-AI שלהם, Einstein, מציג יישום יוצא דופן בהקשר של אינטראקציות עם לקוחות. בניגוד ל-Trender AI, צוותי ה-UX והמוצר של Salesforce הצטיינו בגישתם. הם מספקים לנציגי מכירות סט מקיף של נתונים רלוונטיים לשיפור יעילות המכירות. זה כולל היסטוריית רכישות של הלקוח, משלב רישום לחתונה ועד רכישת בית ורישום לתינוק, כמו גם תובנות לגבי העדפות הסגנון שלהם, פריטים שנצפו ונרכשו לאחרונה, והנטייה שלהם לקנות. מידע זה הוא בדיוק מה שנציג מכירות צריך כדי ליצור אינטראקציה יעילה עם לקוח ולהניע אותו לקנייה. בנוסף, הפעולות הרלוונטיות (עדכון או שיחה) זמינות בקלות.
מוכר אך טוב יותר
הנחיה: בנו את חוויית המשתמש על מושגים וזרימות שהמשתמשים כבר מכירים, אך שפרו אותם בעזרת יכולות AI.
דוגמה: הדוגמה הטובה ביותר לשימוש בזרימה וסביבה מוכרים בהקשר של AI היא יכולות יצירת הקוד ב-GitHub Copilot. זה משולב ישירות בסביבת ה-IDE המקורית, המהנדסים ממשיכים במשימותיהם הרגילות - גישה למאגרי GitHub ושילוב רכיבים בקוד שלהם - פשוט מהר ויעיל יותר. שילוב חלק זה משפר משמעותית את הפרודוקטיביות, לעתים קרובות מכפיל את מהירות הקידוד.
סיכום
על ידי יישום הנחיות אלה, תוכלו לפתח מוצרים מבוססי GenAI שמנצלים את הפוטנציאל המלא של הבינה המלאכותית תוך מתן חוויית משתמש חלקה ואינטואיטיבית. המטרה הסופית היא להעצים את היכולות האנושיות, ועקרונות ה-UX הללו יעזרו לכם להשיג את האיזון העדין הזה. אשמח לשמוע מכם! אילו דוגמאות לחוויית משתמש אפקטיבית במוצרים מבוססי GenAI נתקלתם? איך אתם רואים את ה-UX מתפתח ככל שה-AI הופך להיות יותר רב-תחומי? שתפו את רעיונותיכם, חוויותיכם או אפילו חששותיכם בתגובות למטה. בואו נחקור יחד את הקו המקשר בין AI ו-UX.
נשמע מעניין? - קבלו מדריך על בניית מוצרי GEN AI עבור מנהלי מוצר ויזמים - בגרסה עבור קהילת סטארטאפ פור סטארטאפ.
בלוג
בלוג
3 דק'
לילך נחמיאס...
שלום, שמי לילך נחמיאס, ראשת צוות Archive בחברת Own, המאפשרת למעל 6,500 לקוחותיה ברחבי העולם, לנהל את המידע המניע את העסקים שלהן, באופן עצמאי ובטוח על גבי אפליקציות SAAS.
כשהצטרפתי ל-Own ב-2019, התחלתי כמפתחת Backend במוצר יחסית חדש שהחברה השיקה. בזמנו, היו למוצר שעבדתי עליו 17 לקוחות ובתוך 4 שנים גדלנו למעל 1000 לקוחות. עם הגדילה של הקבוצה קודמתי לתפקיד ניהולי והיום אני מנהלת צוות של 6 מפתחים. וכמובן שעם הלקוחות מגיעות גם הדרישות ליכולות חדשות במוצר.
מתוקף תפקידי כמנהלת צוות בפיתוח, אני נתקלת לא אחת בבקשות ממנהל המוצר לפתח epics גדולים ומורכבים. בתיאוריה, צוות הפיתוח יעבוד כל האלמנטים ב-epic ויגיש לכלל הלקוחות מוצר אחיד מושלם. בפועל, בכל רגע נתון אנחנו עובדים על מספר epics למגוון לקוחות. אלו משימות שדורשות זמן, ועלי מוטלת המשימה לדלוור.
כדי לייצר ערך עבור הלקוח, מנהל המוצר ואני, ממפים יחד את האלמנטים הקריטיים שאיתם ניתן להתקדם לפרודקשן בשלב הראשון, שיתנו מענה מהיר ויעיל ללקוח, וגם יאפשרו לו להשיב פידבק לצוות הפיתוח, איתו נטייב את עבודת הפרודקשן לשלב הבא.
אז איך אנחנו עושים את זה?
מיפוי - כשמגיע רעיון ממנהל המוצר, בתור נציגת הפיתוח שמכירה את היכולות, אני בשלב ראשון ממפה את הדרישות על מנת לבדוק מה התהליך הכי מתאים לאיזו דרישה. חלק מהדרישות אנסה להתאים למימוש קיים, על מנת לחסוך בזמן, חלק אחר, שאולי דורש זמן לפיתוח ושאינו קריטי לשלב זה, אדחה לשלב מתקדם, ואתמקד בתעדוף הדרישות שהכי קריטי לטפל בהן בשלב הראשוני.
מו״מ - כמובן שלא על הכל יסכים איתי מנהל המוצר, שמייצג את הלקוח. זה הזמן להיכנס לדיון משותף, לשטוח בפניו את התעדופים וההמלצות שלי מבחינת מורכבות היישום והערכות הזמנים, להסביר למה יש דברים שבעדיפות נמוכה כרגע, לשמוע ממנו מה קריטי ללקוח ולהתאים את תכנית העבודה בהתאם. הדיון הפתוח הזה מאפשר לנו לקבוע מה ואיך נדלוור מהר יותר, עם מה אפשר לחכות איתו ולדלוור בהמשך, מה נרצה לשחרר עכשיו ולקבל עליו פידבקים, ולנסות להבין האם אנחנו פותרים את הבעיה הנכונה תוך שאנחנו נותנים מענה למספר לקוחות שונים בו זמנית.
המו״מ הזה תורם לשקיפות ולשיח פתוח שמייעל את העבודה המשותפת.
תכנית עבודה - אחרי שיישרנו קו עם מנהל המוצר, אגדיר את ה-core functionality הכי חשוב ומינימלי, שיקבע על-ידי תעדופים למשימות.
בכדי להתקדם מהר יותר לדילוור ולעמוד בדרישות הלקוח, תוך כדי הקפדה על קבלת פידבק מהיר,
הצוות יעבוד תחת feature flags פנימיים. כל חבר צוות רלוונטי בארגון (מאנשי מכירות ועד לאנשים הטכניים) יהיה חשוף למשימה, יבדוק אותה ויוכל לתת עליה פידבק מהיר ואיכותי עוד לפני שהפיצ׳ר מגיע לפרודקשן, ובכך להתקדם מהר יותר לעבר פיתוח פתרונות יעילים עבור הלקוח שלנו.
פרקטיקה - כבר משלבי הפיתוח הראשונים אנחנו דואגים לייצר דמואים לכל ה-stakeholders הרלוונטיים לתהליך; צוות המוצר, צוות ה-ux והכתבים הטכניים. אפילו אם אין משהו ״משמעותי״ לראות - רק מסך עם שדות שלא עובדים עדין, חשוב לנו לייצר את התמונה המלאה כדי לקבל פידבק. בכל דמו קטן כזה שמראה חלק, אנחנו עוצרים וחושבים האם אנחנו בכיוון הנכון ועושים את הדבר הנכון שמביא את הערך ללקוח.
היו הרבה פעמים שהמשך הפיתוח השתנה בעקבות אותו פידבק מוקדם, גילינו שהדמואים הללו תורמים ליישום של תהליכי agile, מקצרים את תהליך הפיתוח ומדייקים את התוצר.
פידבק מהיר - אז למה אנחנו בעצם מקפידים על הדמואים? כי הם משקפים את סטאטוס ההתקדמות של הצוות, הם עוזרים למנהל המוצר להבין באיזה שלב נמצא הצוות מבחינת פיתוח, מה חסר ומה צריך לשנות ולשפר, מעלה פערים - כי אין כמו מראית עיניים, וגם עוזר לתפוס באגים בשלבים ראשוניים שקשה לזהות ב-code review ולזהות דברים שפספסנו בדרך, עוד בשלב ה-design. בעזרת ההכוונה של מנהל המוצר, שמכיר את הלקוח והצרכים שלו, אנחנו מקצרים את הטווחים גם לפידבק מהיר מהלקוח.
בלוג
בלוג
4 דק'
ליעד אגמון...
אירחנו בפודקאסט את ליעד אגמון, Managing Director בקרן ההון-סיכון Insight Partners, כדי לדבר על צליחת השנתיים הראשונות של סטארט-אפ – כמשקיע וכיזם – וגם על הרגע שבו חברה ניגשת לגייס הון בפעם הראשונה, וכיצד אפשר להגיע ל-Product Market Fit, ריכזנו את השאלות והתשובות המרכזיות בבלוג במיוחד עבורכם.
למה אנחנו בכלל מדברים על השנתיים הראשונות?
השנתיים הראשונות הן הכי קריטיות לסטארט-אפ. אם את חושבת מה זה סטארט-אפ, זו היפותזה שיש לפאונדרים על העולם - 'אני חושב/ת שיש בעיה כזו וכזו לסוג כזה של לקוחות'. עם הפתרון שנמצא להם, הם ישתמשו במוצר שלי ובפתרון שלי - והם יהיו מוכנים לשלם על זה. זה כל עולם הסטארט-אפים במשפט אחד. יש היפותזה, ואותה צריך לתקף. השנתיים הראשונות הן התיקוף.
אחרי בערך שנתיים, יש ציפייה שהסטארט-אפ יגיע ל-product market fit, או להתחלה שלו?
יש סטארט-אפים שלוקח להם יותר שנים להגיע לשם, כי לוקח זמן לפתח מוצר, והטכנולוגיה משתנה בקצב מהיר. אחד החלקים בהיפותזה שסטארט-אפים לוקחים זה הימור שהשוק יהיה מוכן לפתרון שלהם בעוד שנתיים. בשנתיים הללו, הסיפור צריך לפגוש את קרקע המציאות ולראות אם הוא מחזיק. זה יכול לקחת חמש שנים, אבל הדבר הכי משמעותי שסטארט-אפ יכול לשלוט בו זה קצב ההוצאות שלו. אם מתנהלים בצורה יעילה כלכלית, יש יותר אורך רוח לעשות fine tuning. אבל ככלל אצבע, הייתי מצפה שאחרי שנתיים לסטארט-אפ תהיה הרגשה אם הוא עלה על משהו או לא.
תספר על המסע שלך בדיינמיק יילד בהקשר הזה.
ההיפותזה הראשונית שלנו הייתה לגבי שוק הפאבלישרז, עיתונים וכלי תקשורת גדולים בעולם. אם אנחנו חושבים על האינטרנט כנדל״ן - כשאת נכנסת להומפייג׳ מישהו צריך להחליט איך לסדר את הפיקסלים במסך כך שהוא ייצר מקסימום ערך מסחרי.
מהר מאוד פגשנו את קרקע המציאות והבנו טעות שעשינו - שהרבה יזמים עושים. יש מחשבה של יזם, שהוא הולך להגדיל או לשפר את המדדים של הלקוח. אבל הלקוח שלי הוא לא חברה, אלא מנהל בחברה. הוא VP ספציפי או דירקטורית ספציפית. לבעלת התפקיד בחברה, לצורך הדיון, יש את היעדים שלה. את לא צריכה לפתור בעיה לחברה כולה, אלא בעיה שיש לה אבא ואמא שסובלים ממנה.
כשאתה פותר להרבה אנשים בעיות, אתה לא פותר לאף אחד ספציפי. אני מחדד לסטארט-אפים שאני משקיע בהם - תאתרו את מישהו, או מישהי, בארגון, עם תפקיד מוגדר היטב, שהוא הלקוח שלכם. אלו הצ׳מפיונים בארגון שיגרמו לכם להיראות טוב. הם יכניסו כלי של סטארט-אפ לארגון רק אם זה פותר לו בעיה מהותית. הפתרון צריך להיות כל כך משמעותי, שהוא צריך להעלות את זה לראש סדר העדיפויות. זו נקודה שקריטית שסטארט-אפים יבינו. יש המון דברים שהם good enough, ואומרים עליהם שהם "יקרו ברבעון החמישי״.
מתישהו יזם אומר 'לא באמת נצליח'?
הרבה פעמים, וזו מטריקה שאני מסתכל עליה כמשקיע, הקושי בלמכור לארגון גדולים בעולם הוא שהפרה רוצה להניק יותר משהעגל רוצה לינוק. את רוצה לדחוף את המוצר, ואת אומרת לעצמך 'אם הם רק היו משתמשים כמו שצריך'… אבל בפועל, יש לארגונים אג׳נדות אחרות. הלקוחות לא תמיד רואים את הערך כפי שהיזם רואה אותו, הם לא מוכנים לשלם כמו שהיזם היה רוצה שישלמו או איך שהוא מכמת את זה. רמת התחכום של הסטארט-אפ יכולה להיות גבוהה יותר מרמת התחכום של משתמש המוצר, שיכול להשתמש ב-2% מהיכולות של המוצר בלבד. ואז, לאט-לאט מצטברים סיגנלים – ואתה מבין שצריך לשנות כיוון. בדינמיק יילד, חשבנו איפה המקום שאנחנו יכולים לעשות אימפקט, וזה איקומרס.
באופן כללי, אצל מי שמוכר לאנטרפרייז - מערכת היחסים עם ה-stakeholders היא קריטית. זו מערכת יחסים שצריך לתחזק. כסטארט-אפ, קשה מאוד לנווט בתוך העולמות האלה, שיש בהם גם הרבה פוליטיקה ארגונית ושיקולים שהם לא תמיד ענייניים. סטארט-אפ צריך להתחיל לפעמים בקטן, עם חברות קטנות יותר, ולהתמקד בשאלה למי פותרים את הבעיה. ואז, אותו מישהו או מישהי - כבר ינהלו מריבות פנים-ארגוניות כי הם ירצו שלהם יהיה טוב. גם בתוך עולמות האנטרפרייז יש גדלים שונים - יש 4,000 עובדים, ויש מיליון וחצי עובדים.
מתי מבינים שכן הגעתם ל-Product Market Fit?
בגדול, אף פעם. אתה יכול לחשוב שהגעת לשם במיליון דולר מכירות, ואז אולי ב-5, ואז אולי ב-10. אין רגע דל. זה תלוי באיזה תחום. לפעמים כל הזמן צריך להילחם קרב מאסף כי צריך לתמוך בהמון דברים והטכנולוגיה משתנה. יש עוד משהו שקורה הרבה - וזה שכמנכ״ל קשה לעשות אופטימיזציה. באיזשהו שלב, למשל 10 שנים מהיום, את יודעת שהשוק ינהג אחרת. למשל, עוד 10 שנים מכוניות ינהגו לבד - אבל זה משמעותי אם אתה מהמר שזה יקרה עוד שנתיים או עוד שש. אם אני מסיט את הספינה והולך all-in על משהו, אתה יכול לאבד הכל. מארק צוקרברג אמר שלהקים סטארט-אפ זה כמו לקפוץ בין קרחונים. אתה קופץ בין קרחון לקרחון, בין לבין יש ים טובעני, ואתה יכול להחליק.
על מה אתה מסתכל היום כשאתה בא להשקיע בסטארטאפים?
אני מחפש סיגנלים חזקים לזה שהחברה יכולה להגיע ל-Product Market Fit, בשוק מספיק גדול. סיגנלים חזקים למשל הם הרקע של הפאונדרים. כאנג׳ל השקעתי למשל בעינת גז - התזה שלי הייתה די פשוטה. הכרתי את עינת כמה שנים לפני כן, וראיתי שיש כאן יזמת עם אקס-פקטור. אני אישית מחפש לראות שיש אקס-פקטור. יש אנשים שקטים ומופנמים, אבל הם מסדרים את העולם בצורה מופלאה. יש אנשים שמבינים ניואנסים. יש יזמים שהם subject matter expert - וכך הם מסמנים צ׳ק בוקס על תחום מומחיות שהוא עצום.
סיגנל אחר הוא יזם/ת שכבר הצליחו לפני. למשל אם המנכ״ל מכר לפני כן חברה, ועכשיו הם מקימים עוד חברה. הסיגנל שם. ואם אין סיגנלים אישיים, את צריכה להביא סינגלים אחרים. למשל הרבה לקוחות שהטמיעו את המוצר, ואומרים שהמוצר שינה להם את החיים. יש חברות שהגיעו מבוטסטראפ לחצי מיליון דולר הכנסות - ולקוחות אומרים שזה מוצר מדהים. סינגל אחר - הוא אם אין עוד מכירות, אבל יש פיילוטים גדולים. אני יכול לצלצל אליהם ולראיין את הלקוח. את צריכה שסינגל יעבור את סף הרעש, ומשקיעים יגידו שהם מוכנים להמר על הדבר הזה.
לפעמים צריך להגיד לעצמך: 'עוד אין לי את מה שצריך כדי לגייס כסף', אז או שעושים את בוטסטראפ, או שאת צריכה להתמחות. אנחנו אחרי תקופת הבהלה לזהב. שוק התוכנה רווי, ויש 20 מתחרים בכל תת-תחום. נהיה קשה יותר היום מאשר כשהקלאוד רק התחיל. יש הרבה יותר נישות, ויותר קשה.
מתי עובר הגבול? מתי צריך לעשות שינוי?
אני חושב שזה קו מאוד דק של מתי להתעלם מהסירובים ולהאמין בעצמך שאת צריכה לרוץ קדימה, ומתי לעצור, או למה. צריך להקשיב לפידבק. הרבה פעמים יזמים מנסים יותר מדי זמן, מאבדים אמון בעצמם ומאבדים את היכולת לאסוף את עצמם ולעבור לרעיון אחר. הדיאלוג הפנימי לא מפסיק. אני חושב שאני הייתי מציע למצוא מנטור/ית שהם בצד שלכם בוודאות, ויכולים לתת פידבק קצת מהצד, אבל בלי הטיה, ולשאול שאלות קשות. באמת אין תשובה טובה. אם יש תחושה יזמית שהיא קריטית להצלחה - זו היכולת להקשיב ולהקשיב טוב, בלי התנגדויות. אני רואה סטארטאפיסטים שעושים פיץ׳, לא מקשיבים לפידבק ומנסים לשכנע אותי למה אני טועה. זו טעות. אם אתה בא להתייעץ, תשאל שאלות, תרשום נקודות, ותוכל לחזור לפגישה עם הלקוח או עם המשקיע וגם לראות דברים שחוזרים על עצמם. אני חושב שלסכם זו דרך קריטית כדי לשמר ידע משמעותי שאתה מקבל לאורך זמן.
בלוג
בלוג
5 דק'
גידי שלום-בנדור...
האם זינוק בעלייה זה ההיפך מסיבוב בירידה? המשבר הנוכחי בסקטור הטכנולוגיה הגביר את שכיחות תופעת חיתוך המחירים בסבבי גיוס הון; אילו מניפולציות עשויות לטשטש את ה-Down Round? והאם אכן כדאי ליישם את המניפולציות הללו?
חוסר הנעימות הידועה בשם "זינוק בעלייה" זכורה לכולנו היטב משיעור הנהיגה השלישי שלנו, אולם סיבוב בירידה (Down Round) הינו חוסר נעימות ששמור בעיקר ליזמים מתחום הטכנולוגיה, אשר לנוכח המשבר הנוכחי בסקטור הטכנולוגיה העולמי בכלל, ובישראל בפרט, הופך לאחרונה לתופעה נפוצה יחסית. אז מהי בעצם ההגדרה של Down Round? מהן ההשלכות של המהלך? אילו מניפולציות עשויות לטשטש אותו? והאם אכן כדאי ליישם את המניפולציות הללו?
מה זה Down Round?
ההגדרה הנפוצה עבור השקעה שמהווה "Down Round" הינה סיבוב השקעה במסגרתו מחיר מניית בכורה שנרכשה נמוך ביחס למחירי מניות בכורה שנרכשו בסיבובים קודמים. מדובר בסוגיה משפטית, אשר בהתקיימה ישנן השלכות משמעותיות, אשר מרבית החברות היו מעדיפות להימנע מהן. בשולי הדברים, ראוי לציין כי ייתכן מצב שמנגנוני ה-Down Round יופעלו למרות עלייה ב-Pre-money valuation, למשל כאשר מבוצע סיבוב השקעה לפי Pre-money valuation מעט גבוה ביחס לסיבוב קודם, אולם בסיבוב הנוכחי היה דילול יחסית משמעותי, כגון המרת SAFE בהיקף משמעותי, כך שבשורה התחתונה מחיר המניה בסיבוב הנוכחי יהיה נמוך יותר ביחס לסיבוב קודם, למרות עלייה קלה ב- Pre-money valuation כאמור.
"החטא ועונשו"
במקרה ואכן בוצע Down Round בהתאם להגדרה המשפטית שלו, כלומר סיבוב השקעה במחיר מניה נמוך ביחס לסבבי השקעה קודמים, יופעלו במרבית המקרים מנגנוני אנטי-דילול (Anti-dilution) שהוגדרו בסבבי ההשקעה הקודמים, אשר משמעותם שהמשקיעים בסבבים הקודמים, אותם משקיעים ששילמו מחיר למניה גבוה יותר ביחס למחיר למניה ששולם בסיבוב הנוכחי, יקבלו מניות נוספות כפיצוי, לרוב בהתאם לאחד משני מנגנוני פיצוי - מנגנון ה-Full Ratchet ומנגנון ה-Weighted Average.
מנגנון ה-Full Ratchet, הינו המנגנון הפשוט יותר ליישום, אולם פחות נפוץ בהסכמי ההשקעה הקיימים, לפיו מחשבים מחדש את כמות המניות של המשקיע, אילו היה משקיע במחיר למניה שנקבע בסבב ההשקעה הנוכחי. למשל, אם נניח שהושקעו מיליון דולר בסיבוב A, לפי מחיר למניה של $10, כאשר כחלק מתנאי ההשקעה הוענק למשקיעים מנגנון Full Ratchet, וסיבוב B היה Down Round לפי מחיר למניה של $8, הרי שהמשקיעים שהשתתפו בסיבוב A יקבלו תוספת של 25% לכמות המניות שלהם, כאשר לאחר סיבוב A יהיו להם 100,000 מניות Preferred A ועוד 25,000 מניות Anti-dilution, ובסה"כ 125,000 מניות.
המנגנון הנפוץ יותר הינו Weighted Average, לפיו המשקיעים זכאים לפיצוי חלקי, תוך שקלול גודל הסיבוב בו הם השתתפו, ביחס לגודל הסיבוב החדש. כך, ככל שהיקף הסיבוב בו הם השתתפו היה קטן יותר ביחס לסיבוב הנוכחי, כך גם היקף הפיצוי יהיה קטן יותר.
החישוב מבוצע על פי הנוסחה הבאה:
כאשר מחיר ההמרה החדש (NCP) הינו הסכום של מספר המניות (Fully Diluted) של החברה לפני סבב ההשקעה הנוכחי (N) כפול מחיר ההמרה המקורי (CP) ושל מספר המניות החדשות שהונפקו בסבב ההשקעה הנוכחי (n) כפול המחיר החדש למניה (p), כל זאת לחלק למספר המניות (Fully Diluted) של החברה לאחר סבב ההשקעה. לצורך פשטות הדיון, אם נניח שהיו רק מניות Preferred A לפני סבב ההשקעה הנוכחי, וכי בסבב הנוכחי נרכשו מניות ב-2 מיליון דולר, הרי שמספר מניות Preferred A העדכני יגדל בכ-16.7%, כדלהלן:
בנוסף לזאת, צריך לזכור שמנגנוני האנטי דילול הללו יחולו לרוב גם על Warrants למניות בכורה ככל וישנם, כאשר אופן חישובם הינו זהה.
ללכת בלי ולהרגיש עם
באמצעות לוליינות פיננסית פשוטה ליישום, ניתן לבצע סיבוב השקעה במחיר אפקטיבי למניה נמוך משמעותית ביחס לסיבוב הקודם, מבלי להפעיל את מנגנוני האנטי דילול כלל. האירוע הזה יכול להתקיים משלל סיבות, כגון הוספה של ריבית למניות הבכורה, הענקת Seniority למניות החדשות, הענקת מכפיל על ה-Liquidation preference, שינוי מודל ה- Liquidation preference באופן בו המניות שהונפקו בסבבים קודמים היו מניות בכורה לא משתתפות (Non-participating) ואילו המניות שמונפקות בסיבוב החדש הינן מניות בכורה משתתפות (Participating), ולבסוף, הדוגמה הנפוצה והקלה ביותר להמחשה הינה הוספת Warrants למניות הבכורה.
כך למשל, אם נניח שבסיבוב A המחיר למניה היה כאמור $10, וכעת המשקיעים מוכנים לשלם $8 בלבד עבור מניות B; אז אם למשל, החברה תציע למשקיעים לשלם $10 (בשביל לא להפעיל את מנגנון האנטי דילול) תמורת חבילה שכוללת מניית Preferred B ויחידה שלPreferred B Warrant במחיר מימוש 0, הרי שכל משקיע רציונלי יעדיף את עסקת החבילה. המשמעות היא שעבור כל מניה שהמשקיעים ירכשו, הם יקבלו Warrant למניית בכורה B, אשר תמורת תוספת מימוש של 0 דולרים, ניתן להמיר אותו למניה שתזכה אותם ב- Liquidation preference מבלי ששילמו סנט על כך. בסיטואציה זו, המשקיעים בעצם משלמים $10 עבור שווה ערך לשתי מניות מבחינת חלקם בהון, עם הגנת החזר השקעה (במקרה של כישלון) של $20 למניה. או במילים פשוטות, אילו היו משלמים $10 עבור שתי מניות ($5 למניה), חלקם בהון היה זהה, אולם החזר ההשקעה במקרה של כישלון היה נמוך יותר - של $10 למניה בלבד. למרות זאת, מבחינה משפטית, עסקת החבילה כאמור איננה מהווה Down Round שכן ה-Warrants התקבלו ללא תמורה וכלל אינם נלקחים בחשבון לצורך הדיון המשפטי בסוגיה.
בייחוד כאשר מדובר ב-"Flat Round", כלומר סיבוב השקעה במחיר למניה זהה למחיר המניה בסיבוב הקודם, מאוד קל להגדיר את הסיבוב כ- Down Roundמבחינה כלכלית, זאת במידה והיה שיפור כלשהו בתנאים שהוענקו למשקיעים החדשים.
האם Down Round זה בהכרח רעיון גרוע?
מרבית החברות מעדיפות להימנע ככל הניתן מביצוע Down Round, שכן מעבר למנגנוני האנטי דילול האמורים, המהלך נחשב כסוג של כישלון עבור החברה. המשקיעים מעדיפים להימנע מכך כי זה מצביע על ירידה בערך הפורטפוליו שלהם, מה שמעביר למשקיעים שלהם מסר שלילי לגבי השקעותיהם. מצד שני, ללכת למהלך של Down Round בתקופת משבר, כמו זו שאנחנו נמצאים בה כיום, זו ככל הנראה האלטרנטיבה העדיפה, כי כולם יודעים שזו תקופת משבר, וזה יאפשר לחברות לבצע Up Round בהמשך בקלות יחסית, ולהצמיח את החברה בצורה בריאה יחסית. לעומת זאת, חברות שמבצעות מהלכי לוליינות פיננסיים כאלו ואחרים, יידרשו בטווח הארוך לקבוע תנאי השקעה המיטיבים עם משקיעים חדשים, תנאים אותם ידרשו גם המשקיעים בסבבים המאוחרים יותר. החברה בעצם עשויה להיקלע למצב בו היא נדרשת לשפר את התנאים בכל סבב גיוס, סיטואציה שתקשה עליה מאוד לבצע Up Round כאשר המשבר יחלוף.
איך הופכים את הלימון ללימונדה?
במידה ואכן החברה הולכת לגיוס הון במסגרת Down Round, ייתכן וניתן להשתמש באירוע לצורך ביצוע סוג של ספין חיובי ברמת ה-HR ולאשר ביתר קלות בדירקטוריון ביצוע תמחור מחדש (Re-pricing) של האופציות. כלומר, מהלך בו לנוכח הירידה בשווי החברה והתרחקות האופציות של העובדים מהכסף, מפצים את העובדים בעדכון מטה של מחירי המימוש של האופציות שכבר הוענקו להם בעבר. מהלך מסוג זה מוביל לפגיעה מינורית במשקיעים, ומצד שני עשוי להקל מאוד את שימור העובדים בחברה, אינטרס שגם המשקיעים שותפים לו.
האמור במאמר זה מובא למטרות אינפורמטיביות וכלליות בלבד ואין לראות בו כמידע עובדתי ו/או מידע שלם וממצה של כל ההיבטים המצוינים בו ואין לראות באמור לעיל משום המלצה לביצוע פעולות. האמור אינו מהווה "ייעוץ השקעות" ו/או "שיווק השקעות" כהגדרתם בחוק הסדרת העיסוק בייעוץ השקעות, בשיווק השקעות ובניהול תיקי השקעות, תשנ"ה-1995 ו/או תחליף להנ"ל ו/או תחליף לייעוץ משפטי, פיננסי, מיסויי, כלכלי או ייעוץ מקצועי ופרסונאלי כלשהו. חברת S-CUBE ו/או קבוצת אי.בי.אי ו/או מי מחברות הקבוצה לא תהיה אחראית כלפי כל אדם ו/או תאגיד ו/או צד ג' לכל אבדן או נזק אשר עלול להיגרם בשל הסתמכות ו/או שימוש במידע הנ"ל.