אחרי שנים בתעשיית ההייטק הישראלית והבינלאומית, והיכרות עם מאות מנכ"לים החל משלבי ה-Early Stage ועד מנכ"לים בכירים של חברות מונפקות או כאלו שעשו אקזיט בלתי נשכח, יש דבר אחד שלא משתנה - תחושת הבדידות בכיסא המנכ"ל. זו לא בדידות מהסוג הרגיל שרובנו מכירים, לרוב אפילו תהיה מוקף באנשים שרוצים בהצלחתך, תומכים, מייעצים ועוזרים, אבל הקושי שנובע מלקיחת החלטות גורליות בעבור החברה ועובדייה יוצר לעיתים תחושה שאין אף אחד אחר בעולם שיוכל להבין את מה שעובר עליך, בוודאי לא אנשים מבחוץ כמו משפחה או חברים. 

להיות מנכ"ל של חברה זה תפקיד מדהים - הוא מתגמל, הוא משלב אסטרטגיה וטקטיקה, הוא נוגע במגוון של החלטות והוא הופך אותך להיות האבא והאמא של מוצר חדש שבראת יחד עם שותפייך לדרך. אבל יחד עם אותה שליחות והגשמה מגיעה גם אחריות חסרת תקדים, שלא פעם מציבה את המייסדים, ובייחוד את המנכ"ל, מול גבולות היכולת ויוצרת חיכוכים, אם זה עם שאר המייסדים ואם זה מול משפחה וקרובים נוספים. אותה אחריות מביאה איתה לעיתים תחושה של בדידות עמוקה - כאשר אף אחד לא מבין את המקום שבו אתה נמצא ואת כובד האחריות על כתפיך. 

אבל! נקודה אופטימית מרכזית היא העובדה שמה שאתה חווה כמנכ"ל חווים גם מנכ"לים מסביבך, בעיקר בשלבים המוקדמים ולכן הדרך הטובה ביותר להתמודד היא שיתוף. כיום המודעות לנושא הקושי בתפקיד המנכ"ל גדולה הרבה יותר ומרבית הקרנות מספקות קהילות סגורות למנכ"לים בהן הם יכולים לשתף, להתייעץ וללמוד מעמיתיהם, כמו גם גורמים נוספים באקו-סיסטם שיוצרים קהילות שיתופיות שמאפשרות למידת עמיתים. 

הבדידות שבתפקיד - נתונים מהשטח

מחקר שפורסם ב-Harvard Business Review מצא כי 61% מהמנכ"לים חווים תחושת בדידות בתפקידם, וכי תחושה זו משפיעה לרעה על ביצועיהם. המחקר הדגיש את הצורך במציאת דרכים להתמודדות עם הבדידות, במיוחד בקרב יזמים בשלבים המוקדמים של הסטארטאפ, כזו שיכולה להביא בסופו של דבר לסגירתו. על פי המחקר, "בעוד רבים רואים במנכ"ל את המנהיג החזק והבלתי מעורער, האמת היא שמנהיגות, במיוחד בסטארטאפ, מגיעה עם תחושת אחריות עצומה שיכולה להפוך לבדידות מתמשכת. המנכ"ל ניצב מול אתגרים יומיומיים שדורשם קבלת החלטות קריטיות, כשלא תמיד יש לו עם מי להתייעץ בצורה כנה ואמיתית."

מחקרים נוספים מצאו כי תחושת הבדידות היא אחת הסיבות המרכזיות לשחיקה בתפקידי הנהלה בכירים. על פי נתונים שנאספו כ-50% מהמנהלים הבכירים בארה"ב העידו על תחושת בדידות בתפקיד, כשמתוכם חלק גדול מרגיש שהבדידות הזו משפיעה על הביצועים שלהם. בסטארטאפים, שם הלחץ גדל, התחושה הזו יכולה להיות אף עוצמתית יותר.

סטארטאפים בישראל - הצלחות לצד אתגרים

ישראל נחשבת לאומת הסטארטאפים, וכמות החברות שנפתחות כאן מדי שנה מרשימה בכל כנה מידה. כאשר הממוצע השנתי עומד על כ-1,400 סטארטאפים חדשים בשנה (להוציא את 2023, שנת מלחמה), הנתון הבא מפתיע אף יותר: כ-70% מהם נסגרים בתוך חמש שנים. 

על פי נתונים שפרסמה רשות החדשנות, הקשיים הניהוליים, בהם תחושת הבדידות בתפקיד המנכ"ל, הם חלק בלתי נפרד מהסיבות לכישלון של חברות רבות. המנכ"ל נדרש להתמודד עם לחצים בלתי פוסקים - גיוס הון, פיתוח המוצר, ניהול הצוות, ושימור קשרים עם לקוחות ומשקיעים. לצד כל אלו, הבדידות מתחזקת, במיוחד כשמדובר ביזם או יזמת צעירים שעוד לא התנסו בתפקידי ניהול קודמים ולכן כל החלטה שהוא מקבל נראית קריטית, וכל טעות עלולה להיראות כהחלטה שעלולה להוביל לכישלון.

כיצד ניתן להתמודד עם תופעת הבדידות, במספר צעדים: 

1. כדי להתמודד עם תחושת הבדידות, חשוב שהמנכ"ל ימצא לעצמו מקורות תמיכה. אחת הדרכים היא להתחבר לקבוצות יזמים אחרות, כאלו שמבינות את האתגרים הייחודיים של ניהול סטארטאפ בשלב מוקדם. שיח עם יזמים נוספים יכול לעזור להבין שלא מדובר רק בהם - שהאתגרים שהם חווים משותפים לאחרים, ושיש אנשים שמבינים בדיוק מה הם עוברים.

    

2. מנטורינג ממישהו בעל ניסיון הוא בגדר חובה. בין אם זה מנכ"ל ותיק בתעשיה או פרטנר בקרן שהשקיעה בך, מציאת מנטור מנוסה, שעבר שלבים דומים לשלך, יכולה לספק נקודת מבט חיצונית ותמיכה בקבלת החלטות. לעיתים הדבר החשוב ביותר הוא פרספקטיבה, וכזו יכולה להגיע רק מאדם חיצוני לסיטואציה.  המנטור יכול לשמש לא רק כיועץ מקצועי אלא גם כמי שיודע להקשיב ולהיות שם בזמנים הקשים.

    

3. אימוץ גישה פתוחה וסלחנית לסיטואציה. המנכ"ל לעיתים מרגיש שעליו להיות חזק כל הזמן, כדי להציג חזות של ביטחון בפני הצוות והמשקיעים. אך דווקא גישה פתוחה וכנה יכולה לעזור להפחית את תחושת הבדידות. לשתף את השותפים ברגשות, לדבר על הקשיים, ואפילו שיתוף העובדים בכובד הראש הנדרש לקבלת ההחלטות - כל אלו יכולים לעזור ליצור סביבת עבודה תומכת יותר.

האתגר הוא חלק מהמסע

בדידות המנכ"ל היא חלק מהמסע היזמי, אך היא לא חייבת להגדיר אותו. עם התמיכה הנכונה, חיבור לקהילה, ואימוץ גישה סלחנית יותר, ניתן לצמצם את תחושת הבדידות ולהפוך אותה לכלי לצמיחה אישית ומקצועית. האתגר הוא אמיתי, אך כך גם הפתרונות. יזמים שמצליחים להתמודד עם הבדידות ולבנות סביבם רשת תמיכה חזקה, יוכלו להוביל את החברה שלהם להצלחה ולפרוץ דרך.

אני זוכר שבתקופה שהקמתי את החברה שלי היו ימים שבהם הבדידות כמעט גרמה לי לעצור, בייחוד ברגעים בהם נאלצתי לקבל החלטות כבדות משקל. על עצמי למדתי שהדרך להקל את התחושה הזו היא למצוא מישהו שיהיה שם בעבורי לעזרה בקבלת החלטות. וינסנט אומירה, שהיה אז מנכ"ל של חברת Instadebit, היה מי שתמך בי באותה והיה לי ערוץ ישיר להתייעצות מולו ושיתוף לפני קבלת החלטות משמעותיות ולימים הפך למשקיע בקרן Horizon. זה היה תהליך לא פשוט, אבל לימים הבנתי את חשיבותו ועד כמה תמיכתו עזרה לי להתקדם קדימה ולא לוותר. 

יזמים בתחילת הדרך, במיוחד בשלבים המוקדמים, צריכים לזכור שהם לא לבד. הקשיים הם חלק מהדרך, וההצלחה תלויה לא רק בכישרון ובמזל, אלא גם ביכולת להתמודד עם האתגרים שמגיעים עם התפקיד.

סוף השנה מתקרב בצעדי ענק, ואיתו גם חלון הזדמנויות ייחודי לחברות לבצע מהלכי מכירה מהירים, שקשה ליישם בכל זמן אחר בשנה. לא סתם, היסטורית הרבעון האחרון של השנה הוא הטוב ביותר בקרב חברות טכנולוגיות (וגם אחרות). זה לא קורה במקרה. לצד נתונים אובייקטיביים והתנהגות מקובלת בחלק האחרון של השנה, ניתן ליישם אסטרטגיות שונות כדי למקסם את שלושת החודשים האחרונים של השנה האזרחית.

לפני שנצלול לשיטות ולדרכי עבודה מקובלות בתהליכי מכירה בסוף השנה, צריך להבין היטב את הסיבות שמייצרות הזדמנות מכירה ייחודית. ראשית, מרבית החברות פועלות בתוך מסגרת תקציב מסוימת. כאשר חברה מגיעה לסוף השנה עם עודף, קל לה יותר לעשות רכישות נוספות, להתחייב. לא רק שסיכויי ההצלחה של מכירה גבוה יותר, גם ה-sale cycle מתקצר. שנית, ישנו האלמנט הפסיכולוגי. תחושת ה״דף החדש״ עם תחילתה של שנה, מביא לפעולות יותר מחושבות. לעומת זאת, בסוף השנה הדברים הפוכים, החלטות עשויות להתקבל במהירות ובאופן פחות מחושב. שלישית, האלמנט האנושי. עובדים נמדדים בסיום השנה על ביצועיהם במהלך השנה, כך שהתקשרות עם ספק חדש, או שירות שנכנס לתוך ה-workflow השוטף בחברה ביוזמתו של עובד – יכול להצטייר כהישג, ומהווה תמריץ נוסף. 

מסורתית, האסטרטגיה הנפוצה והטריוויאלית ביותר היא מתן הנחות וחבילות ייחודיות המוגבלות לתקופת זמן מסוימת, לרוב עד סוף השנה. כמובן, השיטה הזו מקובלת מאוד לא רק בתעשייה הטכנולוגית, אלא כמעט בכל התעשיות – ממוצרי צריכה ועד תיירות ונופש. לא מעט חברות עוצרות כאן, ומפספסות הזדמנות משמעותית. הרבעון האחרון של השנה צריך לשמש לא רק ליצירת ביזנס חדש על ידי גיוס לקוחות חדשים, אלא גם להגדלה של חוזים מול לקוחות קיימים. אותם מאפיינים שחלים על לקוחות חדשים בסוף השנה, פועלים גם על לקוחות קיימים, ודווקא במקרה הזה העבודה המשותפת עשויה לייצר כר נוח יותר להרחבת עסקאות קיימות על ידי מתן שירותים נוספים בהנחה, כיסוי use cases אחרים ועוד. 

בדומה לתקופות אחרות בשנה, אינטרו חם ללקוח פוטנציאלי יגדיל את הסיכויים שלכם להשלים בהצלחה את פעולת המכירה. אלא שבסוף השנה היעילות של השיטה הזו גדלה, בטח כשמדובר במכירה של מוצרים מורכבים טכנולוגית עם מחסום אימוץ משמעותי כמו תהליך הטמעה ארוך, שינויים ב-workflow הקיים ועוד. במקרים כאלה, הלקוח עלול לחוש לחץ שיימנע ממנו לפעול במהירות, לצד ההבנה שגם כך תהליך ההטמעה והיישום יהיה ארוך כך שלא בהכרח נכון לעשות זאת בזריזות לפני סיום השנה. היכולת להגיע ללקוח דרך גורם שלישי שיספק ביטחון ואמון בשלב מוקדם, עשויה להיות שובר השוויון. 

שיטת מכירה פופולרית נוספת לאורך השנה כולה היא מתן תקופת ניסיון. התועלת ברורה: תקופת ניסיון, גנרית או מותאמת אישית, מאפשרת ללקוח לחוות את הטכנולוגיה בעצמו, מגבירה את רמת הוודאות, ממזערת את הסיכון ומייצרת אמינות. ניתן להשתמש בשיטה הזו רגע לפני סוף השנה, בצורה מחוכמת שמשאירה את הלקוח עם ההחלטה האם להפוך ללקוח משלם רגע לפני שהספרים של השנה הקודמת נסגרים, מה שמגדיל את הסיכויים לסגירה של עסקה בכ-23% , כך על פי מחקר שפורסם ב-HBR. 

אמצעי נוסף כדי להאיץ תהליכי מכירה ברבעון האחרון של השנה, הוא להבטיח מחיר זהה גם לכל השנה הבאה. אמנם בטווח הקצר הצעות מהסוג הזה מקטינות את ההכנסות מהלקוח בטווח הקצר, אולם מקצרות את תהליך המכירה ומספקות את ה״רגל בדלת״ כדי להגדיל את ההכנסה מהלקוח בהמשך. תחושת הדחיפות לפני סוף השנה, לצד ההצעה החד פעמית לקבע מחיר לשנה קדימה בתנאים משופרים מייצרים מנוף חיובי לסגור את העסקה מצד הלקוח.

במסגרת תפקידי כמנהלת תכנית החדשנות הפתוחה של UST, חברת תוכנה, אינטגרציה וטרנספורמציה דיגיטלית גלובלית, אני עוסקת בין היתר באיתור טכנולוגי ועובדת בארץ עם סטארטאפים רבים בתהליכי סגירת עסקאות גדולות בשווקים גלובליים. כתוצאה מכך, אני עדה לחשיבות העצומה של "בשלות" הסטארטאפים הללו - שיגיעו עם ההצעה הנכונה ויבינו את הדינמיקה של תאגידי ענק ואת הבדלי התרבויות.

ככל שהסטארטאפ מצליח לענות על שאלות עוד לפני שהן נשאלות, כך גדלים הסיכויים למימוש והצלחת הפרויקט. מושג שאני מרבה להשתמש בו בהקשר זה הוא "מוּכנוּת תאגידית", וזהו נושא שאני מאמינה שיש לדון בו יותר באקוסיסטם המתפתח תדיר של ההיי-טק הישראלי. 

כשאני מלווה שיתוף פעולה עם סטארט-אפ ישראלי, יש לי מספר פרספקטיבות על הנושא -  זו של הארגון שלי, זו של הלקוחות התאגידיים, וזו של הסטראטאפ עצמו. זה מאפשר לי פרספקטיבה ייחודית על הפערים ו"נקודות הכאב" בתהליכי שותפות וסגירת עסקה. לכן, בסעיפים הבאים אשתף את נקודת המבט שלי ואספק מספר תובנות שיכולות לסייע לסטארט-אפ להיערך לעסקאות גדולות, כבר מהשלבים המוקדמים שלו.

ישראל היא שוק קטן, שבו החיבורים מהירים והסטארטאפים נהנים מקרקע פורייה לשיתופי פעולה והוכחת היתכנות או ערך עם לקוחות, אם דרך תוכניות חדשנות ואם באופן ישיר. זהו תהליך מבורך המאפשר לחברה להגיע במהירות יחסית להבנות משמעותיות לגבי המוצר: מה עובד, מה לא, אילו תוצאות עסקיות מושגות, מהו האימפקט הפיננסי ועוד. זה מכרה זהב שיכול לסייע רבות בפיתוח המוצר, להביא להתאמה מיטבית יותר לשוק ולקדם את החברה לקראת השוק הגלובלי.

אבל, ויש כאן "אבל" גדול - בגלל שישראל היא שוק קטן, סטארטאפים ישראליים רבים מכוונים בדרך כלל לשוק האמריקאי. שם הם נתקלים בחברות גדולות ותאגידי ענק בעלי תרבות ומנטליות שונות. בנקודה זו מתחיל אתגר המכירות והשותפויות.

אז איך עושים את זה נכון?

מסרים חדים וברורים, אך בנינוחות

חשוב מאוד לגבש מסרים ברורים והצעה מהודקת לפני הפנייה לתאגידים גדולים. עליכם להיות מסוגלים להסביר מה החברה עושה בשלושה משפטים לכל היותר, ולהציג את המסרים שלכם במצגת פשוטה או בהדגמה. נשמע טריוויאלי, אך לא פעם נתקלתי בסטארט-אפים שפנו אליי ופשוט לא הצליחו להסביר בצורה פשוטה ונהירה מה הם עושים ואיזו בעיה הם פותרים.

ככל שמעמיקים בתחום מסוים, קיימת בקרב היזמים מעין אשליה שגם הסביבה מבינה ומכירה את התחום. עם זאת, לא תמיד זה באמת כך, או לחילופין ייתכן שהצד השני כבר שמע כל כך הרבה פיצ'ים שאתם צריכים למצב את עצמכם מהר כדי לייצר קשב. נדרש  מסר שממקם אותכם בצורה ברורה, לדוגמא: אנחנו טכנולוגית בתחום הרגולציה Regtech, או: אנחנו מתמחים בהבנת מסמכים (Document understanding) בתחומים בהם הרגולציה מאוד מחמירה כגון בריאות או פיננסים. למסר יש להתאים מספר שאלות מנחות, שיופנו למאזינים. לשאלות המנחות תפקיד כפול: ראשית, הן מסייעות למקם אתכם ביחס לרמת הידע של הקהל כדי שתעבירו את הפיץ' המדויק עבורם, ושנית, הן נותנות ללקוח את המקום הראוי ומדגישות את הקשב שלכם.

לא פעם מצאתי את עצמי בשיחה שבה נראה כי המנכ"ל נכנס למעין "רצף תודעה" או העביר את הפיץ' כפי שראה אותו בדמיונו, מבלי להיות קשוב מספיק לצרכי הלקוח. כאן נכנסים גם הבדלי תרבויות: ייתכן שבסוף השיחה תקבלו משוב חיובי, אפילו נלהב לאוזניים ישראליות, כאשר בפועל אבד הקשב ואין כל רצון להמשיך את התהליך. עצרו, שאלו, תנו לצד השני לכוון אתכם בנינוחות ביחס לבעיות הבוערות שלהם.

אני ממליצה בתחילת הפיץ' לציין כמה זמן בערך תדברו, על מה תעברו בראשי פרקים, והאם בכוונתכם להציג הדגמה של המוצר. סביר להניח שמפת דרכים זו בתחילת השיחה תפחית משמעותית את חוסר הוודאות ותאפשר לשני הצדדים להיכנס לקצב חיובי של שיחה.

כדאי שיהיו ברשותכם מסמכים תומכים המתארים את התהליך, אותם מומלץ לשלוח ככל שאתם מתקדמים בתהליך המכירה. מסמכים המפרטים את תהליך היישום (אימפלמנטציה), מטריצת RACI של תפקידים ותחומי אחריות וכלים דומים מייצרים תחושת ביטחון שאתם יודעים מה אתם עושים, והלקוח מצידו ישמח לדעת מהם המשאבים הנדרשים מצידו במהלך הפרויקט כדי להבין איזו דינמיקה פנימית תידרש ממנו.

מעבר מהוכחת היתכנות (POC) להוכחת ערך (POV)

אז מה ההבדל בעצם?

הוכחת היתכנות (Proof of Concept) מתמקדת בפן הטכנולוגי. זוהי הוכחה שהמוצר אכן עובד בסביבה מבוקרת או מצומצמת.

הוכחת הערך (Proof of Value) ממשיכה מעבר להוכחה הטכנולוגית להדגמת הערך העסקי לארגון. המיקוד הוא בהצגת האופן שבו המוצר מוסיף ערך משמעותי, כמו הפחתת עלויות, יצירת ערוצי הכנסה נוספים, יתרונות ייעול משמעותיים, ROI ועוד.

העולם העסקי כיום מתמקד בהוכחת ערך, וחשוב לשים זאת על השולחן כאשר אתם עוברים לשלב זה בדיונים. בשלב זה במיוחד, אני רואה עד כמה חשוב שכסף יחליף ידיים. למה הכוונה? אם סטארט-אפ מספק הוכחת ערך או היתכנות בחינם, התהליך עלול להישאר בידיו של בעל תפקיד "זוטר" שאינו אחראי על קבלת ההחלטות בחברה. לעומת זאת, כאשר כסף יוצא מחברה, זה בדרך כלל מעיד על כך שכמה אנשים אישרו זאת.

כעת, רמת המחויבות של אותה חברה כלפי הסטארט-אפ שלכם וכלפי הכסף שכבר השקיעו, גם אם מדובר בסכום זניח, גבוהה בהרבה, שכן כל אחד מאותם אנשים יישא באחריות לתוצאות. תשלום (והתהליך הכרוך בו בסביבה ארגונית) יבטיח שגם אם איש הקשר העיקרי שתומך בעסקה עוזב במקרה את הארגון לפני תום התהליך, טווח האנשים בארגון שאליהם יש לכם גישה עדיין יהיה רחב יותר, וקיים סיכוי גדול יותר שתוכלו להמשיך את ההתקשרות עם גורם אחר בארגון.

התרחיש המיטבי הוא לבנות את העסקה בשלבים. דאגו להוכחת ערך עם מדדי ביצוע מוגדרים היטב (KPIs). כאשר אלו מתקיימים, ההתקשרות יכולה להתפתח לעסקה מלאה בתנאי תשלום מלאים.

מיקום בשרשרת הערך

עוד דבר שקריטי להבין זה היכן המוצר או השירות שלכם ממוקם בשרשרת הערך של הלקוח. נקודת המוצא שלכם צריכה להיות שהלקוח שוקל את הפתרון שלכם כחלק מפרויקט רחב יותר. ככל שתפגינו הבנה עמוקה יותר של מיקומכם ביחס לפרויקט הכולל ושל ההשלכות עבור הלקוח, כך תמצבו את עצמכם בצורה טובה יותר.

לדוגמה, מוצר אנליטיקה בתחום הקמעונאות עשוי לגעת באתר האי-קומרס, להשפיע על שרשרת האספקה, ולהוסיף מידע שלא היה קיים עד כה עבור מנהלי השיווק והקטגוריות. במצב כזה, הלקוח מבין שבפרויקט צריכים להיות מעורבים ה-CTO, CIO, CMO, מנהלי קטגוריות ומנהל שרשרת האספקה - מה שמצריך תיאום והסכמות נרחבות. הבנות אלו חיוניות לבניית הפרויקט בצורה מיטבית מההתחלה, כדי שהתהליך יהיה חלק ככל האפשר.

היו מוכנים לתהליכי מכירה ארוכים ולעיתים מורכבים

תאגידים גדולים עם מותגים מוכרים וחזקים נתפסים לרוב כחברות מסודרות עם תהליכים מובנים. זה אכן המצב במקרים רבים, אך מניסיוני, לא פעם נתקלתי בתהליכים ארוכים, מסובכים ומורכבים גם מול תאגידים כאלה.

לדוגמה, בתהליך מול לקוח מתחום הקמעונאות, נאמר לי בתחילה שאין כוונה לצאת למכרז כלל - הצוות יבצע הערכה פנימית, יבחר מספר פתרונות איתם יערוך תהליך קצר כולל הוכחת ערך, ולאחר מכן יבחר פתרון אחד מביניהם. הובטח "תהליך של שלושה חודשים לכל היותר". בפועל, אותו לקוח לבסוף שכר חברת ייעוץ שבנתה עבורו מכרז. המכרז כלל מספר שלבים שהסדר ולוח הזמנים שלהם היו מעורפלים, בלשון המעטה. בנוסף, כמה מחברי הצוות התחלפו לאורך התהליך ללא העברת מקל מסודרת, מה שאילץ אותנו לחזור על חלק מהשלבים מול אנשי קשר חדשים. בסופו של דבר, התהליך נמשך למעלה משנה.

כמי שרואה לעיתים קרובות את "מאחורי הקלעים", אני ממליצה לסטארט-אפים להקפיד ליצור קשר עם מספר גורמים בתוך הלקוח הפוטנציאלי ולברר לגבי "השלבים הבאים" ומסגרת הזמן הצפויה. מכיוון שמדובר בתהליכים ארוכים ואנשים עשויים לעזוב במהלכם, חשוב ליצור מספר נקודות אחיזה בתוך הארגון כדי להימנע מחזרה לנקודת ההתחלה אם איש או אשת הקשר שלכם עוזבים.

חשיבות הנוכחות בארץ היעד

אם אתם פונים לשוק האמריקאי או מפתחים את השוק האנגלי או האוסטרלי, יש חשיבות רבה לנוכחות מקומית. נכון, עברנו לעידן הווירטואלי ואפשר להשיג המון דרך זום או טימס, אך אין תחליף למפגש הבינאישי הבלתי אמצעי. בשלבים התחלתיים יתכן שיש קושי לעבור לארץ היעד, ואולי גם ההיגיון הכלכלי לכך עדיין לא בשל, אך את הפער הזה אפשר לגשר על ידי שותפים מקומיים המשלימים את היכולות שלכם.

באמצעות שותפויות כאלה, תוכלו ליצור פתרון רחב יותר, לגשר על פערי שעות או תרבות ולהגדיל את הסיכוי לסגירת עסקאות. מבחינת השותף, אתם מייצרים עבורו הזדמנויות חדשות ובעצם הופכים למנוע ליצירת לידים חדשים. אפשרות נוספת היא עבודה עם יועצים המכירים את השוק ויקצרו עבורכם תהליכים.

סיכום

להיות בעלי "מוכנות תאגידית" משמעותו שכסטארטאפ הקמתם בסיס ותשתית מוצקים, המאפשרים לפעול בצורה מובנית, מאורגנת ומקצועית. סוג זה של מבנה ותהליכים הופך סטארט-אפ לאטרקטיבי יותר עבור שותפים תאגידיים פוטנציאליים. 

אמנם, זה לא נשמע בדיוק כמו הדימוי המקובל של סטארטאפ – כזה שאמור להתנהל בקצב מהיר, במצב גרילה, עם אווירה דינמית – נכון? אך הבסיס הזה הכרחי כשעובדים עם תאגידים.

זה כולל להיות product-ready עם מכירות ראשוניות כדי להדגים את יכולות המוצר, פיתוח מסר בעל מבנה מהודק המתקשר בבירור את ההצעה שלכם, והבנת המיקום של המוצר או השירות בתוך שרשרת הערך של הלקוח. בנוסף, ניווט במחזורי המכירות המורכבים של תאגידים דורש חוסן וסבלנות, כמו גם הבנת החשיבות של יצירת קשרים מרובים בתוך הארגונים עמם תרצו לקדם עסקאות.

כאשר בוחנים הוכחת היתכנות או הוכחת ערך, כדאי לשאוף שכסף יעבור ידיים כדי לחזק מחויבות ולהרחיב את מעגל מחזיקי העניין בארגון. על ידי יישום אסטרטגיות אלו, הסטארט-אפ שלכם יכול להפוך לאטרקטיבי יותר עבור שותפים ארגוניים ולהגדיל את סיכוייו לסגור עסקאות מוצלחות.

בהצלחה!

בתור CTO, נתקלתי פעמים רבות בצורך להוכיח שהארגון שאני אחראי עליו מתפקד מצוין. לעיתים קרובות זה היה המנהל שלי, המנכ"ל, שביקש ממני להציג הוכחות ברורות ומדויקות שצוות של 50 אנשים רץ מהר, מדלבר קוד באיכות גבוהה וגם מרוצה תוך כדי. בתקופות אחרות זה הייתי אני ששאלתי את עצמי את אותן השאלות והבנתי שאני צריך נתונים ולא רק להסתמך על תחושות בטן.

למה למדוד ביצועי צוות?

אבל, האם באמת הכרחי למדוד את ביצועי הצוות?

ואם כן, באיזה שלב עלינו לעשות זאת?

אני שומע סמנכ״לי פיתוח ו-CTOs שטוענים שכאשר יש פחות מ-10 או 15 מהנדסים ניתן לשמור על צוות בעל ביצועים גבוהים בלי מדידות או אפילו KPIs. באופן אידיאלי, אם היינו יכולים להצמיח את הסטארטאפים שלנו ל-50 מהנדסים ומעלה בלי צורך במעקב אחר ביצועים ומתן משוב מבוסס מעקב, היינו חוסכים כל כך הרבה זמן...

העניין הוא, שזה לא כ״כ פשוט…

בעבודתי כיועץ למובילי פיתוח (CTOs, VP Engineering) אני נפגש עם עשרות מנהלים מדי חודש. במקרים רבים, אלו פאונדרים בעצמם, שעוברים שלבי התבגרות מרובים בסטארטאפים שלהם. מצוות ראשוני של 5 מפתחים, דרך הקמת 2-3 צוותי פיתוח ועד להיווצרות קבוצות שלרוב מורכבות מ-20 מהנדסים לפחות, אנשי QA, אנשי AI/ML ומובילים טכניים נוספים.

מעקב ושמירה על ביצועים גבוהים בכל שלב גדילה היא האתגר הנפוץ ביותר שמעלים המנהלים האלה בשיחות שלנו.

הנה הסיבות לכך:

ב. כמעט בלתי אפשרי לגייס מבחוץ מנהלים מעולים (שידעו לדחוף לביצועים גבוהים)

א. הפאונדרים עצמם הם חסרי ניסיון לרוב (ועל כן, מאתגר עבורם ליצור תרבות ולשמר ביצועים גבוהים)

ג. קיים לחץ גדול מאוד מלמעלה (מנכ"ל, Board) לרוץ מהר ולהגיע ל-PMF מהר (ולכן מבצעים ויתורים כואבים)

עם ההבנה של כל אלה, מובילי הפיתוח מחפשים דרכים להעריך את הצוותים שלהם, להציב כל צוות וכל אדם על אותו סולם, ובסופו של דבר, להגביר את הפרודוקטיביות והביצועים הכוללים של המחלקות שלהם.

The Performance Management Boost Framework

עם התובנות האלה הגעתי למסקנה שהגיע הזמן לפרמל מסגרת שאני משתמש בה כבר כמה שנים, ולשתף אותה עם מנהלי פיתוח בכירים. כך, באופן פוטנציאלי הם יוכלו לייצר אימפקט משמעותי במחלקות שלהם ועל-ידי כך למשוך את הארגונים שלהם גבוה יותר, על ידי מתן אפשרות לכל מנהל שמדווח להם להשתמש באותה גישה.

בבסיסה של תוכנית העבודה החדש נמצאת נוסחה פשוטה מאוד:

ביצועי צוות = פונקציה(תוצאות, התנהגויות)

Team performance = f(results, behaviors)

כאשר:

- תוצאות הן התפוקות המדידות שמפיק הצוות

- התנהגויות הן הפעולות והפרקטיקות שמציגים חברי הצוות

במילים אחרות, ביצועי חבר צוות הם אוסף של התוצאות המדידות וגם ההתנהגויות שמובילות לתוצאות אלה (ואחרות), משולבות יחד.

כתוצאה מכך:

ביצועי צוות = סכום(ביצועי חברי הצוות)

בניגוד לשיטות אחרות לדירוג יחידים או צוותים, כאן אין ציון אחד ויחיד לחבר צוות או לצוות כולו. במקום זאת, אנחנו מקבלים רשימה של תוצאות ליבה והתנהגויות ליבה וכן תדירות הופעתן אצל חבר הצוות.

בואו נראה איך זה עובד:

ראשית, אנחנו צריכים להגדיר את 5-6 תוצאות הליבה העיקריות ו-5-6 התנהגויות הליבה העיקריות המצופות מכל בעל תפקיד תחת תחום הניהול שלכם נדרש להציג (למשל אם מדובר ב-VP RnD אז היא צריכה להגדיר עבור כל ראשי הצוותים שתחתיה את 5 התוצאות המצופות ו-5 ההתנהגויות המצופות מהם).

הנה דוגמא לציפיות של תוצאות הליבה אלה עבור מהנדס תוכנה, מתוך קבוצה של 25 מהנדסים בסטארטאפ:

והנה דוגמא לציפיות של התנהגויות הליבה עבור מהנדס תוכנה מאותה חברה:

אנחנו נשתמש באותו גיליון עבור כל חבר בצוות שלנו. עבור המנהלים עצמם בקבוצה יכולות להיות תוצאות והתנהגויות ליבה משלהם, שיוגדרו וגם יקבלו פידבק על ידי המנהל הישיר שלהם.

ככה ייראה המסמך השלם עם חלוקה לחברי צוות:

לאורך זמן, נוכל לראות מגמות בתוך הצוות (ואולי בקרב הקבוצה כולה), נוכל להבין אילו מהלכים הובילו לשיפור אצל עובדים מסוימים, נוכל לראות מי מהמנהלים דוחף את הצוות שלו קדימה, היכן לא עומדים בציפיות באופן מתמשך, היכן צריך חיזוק מיידי, וכמובן גם מקרים שבהם צריך למשב באופן חיובי וזה לא קורה מספיק. 

בחודשים האחרונים ראיתי מנהלי פיתוח אשר יצרו תכניות עבודה מיידיות שהביאו לדעתם לשיפור של כ-33% בביצועים של המחלקות שלהם.

מתן משוב באמצעות מסגרת ה-Performance Management Boost

הכלי ששיתפתי למעלה הוא כלי ניהולי שמאפשר למנהלים לקבל במהירות סקירה מעמיקה של חברי הצוות שלהם וכתוצאה מכך למנהלים בכירים לקבל מבט מלא על הצוותים והמחלקות השלמות שלהם.

למרות כל מה שקיבלנו עד כה, הערך האמיתי של הכלי הזה טמון ביישום שלו: שימוש בנתונים כבסיס למתן משוב ממוקד.

זה נכון ומקובל שלא כל חברי הצוות צריכים להיות חזקים ממש ולהציג ביצועים "ירוקים" לגמרי בכל עת. אבל כן חיוני למנהלים להגדיר תחילה את אותן ציפיות ליבה שיש להם מחברי הצוות שלהם, ובשנייה שעובדים לא עומדים בציפיות יש לתת להם משוב ברור ומיידי ולהחזיר את הביצועים לרמות הגבוהות שהיו לפני כן.

חישבו על מוטי, שלא שם לב לפרטים ומשחרר באגים ל-Production מדי פעם. עם הזמן ובהיעדר משוב מתאים הביצועים שלו עלולים להידרדר עוד ונראה שדצמבר יהיה החודש האחרון שלו בחברה, לפני שיפוטר או שיווצר פער גדול יותר בינו ובין הארגון.

מה יקרה אם בתחילת ספטמבר, מוריה, המנהלת שלו, תיקח אותו לשיחת משוב קטנה ותגיד לו בצורה ברורה, בונה אך אמפתית שהיא מרגישה שהוא לא שם לב לפרטים בחלק מהמשימות שלו, ושזה נוטה לגרום לבעיות איכות ועל כן זה לא עומד בציפיות שלה.

היא תוסיף גם שהיא רוצה לעזור לו להשתפר בזה. (זה חשוב מאוד ליצירת חיבור למטרה של שניהם).

והיא תסיים בכך שהיא ״לא מוותרת עליו (כעובד) אבל באותו זמן, היא גם לא מוותרת לו (בציפיות שלה)״.

איך מתמודדים עם התנגדות בזמן משוב

בהרבה מקרים עלינו להיות מוכנים להתנגדות כי זו תגובה כל כך נפוצה בשיחות משוב.

זיכרו, המטרה היא להשתמש בכלי "Performance Management Boost" כדי להניע שיפור ולא כדי ליצור קונפליקט. טיפול מיומן בהתנגדות הוא מפתח להפיכת השיטה הזו ליעילה.

הנה 4 עוגנים לשימוש בזמן התמודדות עם התנגדות בשיחות משוב:

1. היו רגישים והקשיבו ← תנו לעובד לדבר עד הסוף
2. הפגינו אמפתיה ← אמרו "אני מבין מה את אומרת"
3. שימרו על עקביות ← הזכירו שוב את הציפיות שלכם והציעו את עזרתכם
4. התמקדו בצמיחה ← מסגרו את המשוב כהזדמנות לשיפור ולא כביקורת

הנה סימולציה סופית של שיחת משוב:

"אני מקשיב לכל מה שיש לך לומר ואני מבין גם מה אתה אומר אבל זה לא משנה את הציפייה שלי שתעבוד בשיתוף פעולה עם חברי צוות אחרים. נתתי לך 2 דוגמאות למקרים בהם התוצאות היו יכולות להיות טובות יותר אם היה שיתוף פעולה מיטבי יותר עם חברי הצוות וזו הציפייה שלי גם להמשך.״

עוד ניתן להגיד:

והנה דוגמא אמיתית. מנהל שאני מלווה בחודשים האחרונים קיים שיחת משוב כזו:

"עמית, אתה יודע שאני מעריך מאוד את היכולות שלך. שמתי לב שבפרויקט האחרון היו כמה פרטים קטנים שפספסנו, מה שהוביל לבעיות אצל אחד הלקוחות. בוא נחשוב ביחד איך אנחנו יכולים להשתפר בזה. אולי נקבע פגישת קוד ריביו קצרה לפני כל PR גדול בפרויקט הבא?"

יש עוד הרבה דוגמאות שניתן לספר על כלי ה-"Performance Management Boost". הפוטנציאל המלא של הכלי טמון אפילו מעבר להערכה בסיסית של חברי צוות ורק לצורך שיחות משוב קצרות, ומציע אסטרטגיות מתקדמות של:

1. שיפור פרואקטיביות ומיומנויות תקשורת
2. מתן ביצועים גבוהים באמצעות KPIs מדויקים
3. בניית תוכניות צמיחה ולמידה
4. ועוד...

והנה טיפ אחרון למנהלי פיתוח בכירים - התחילו עם צוות אחד והטמיעו בו את הכלי ל-3 חודשים. עקבו אחר השיפור וההטמעה, לימדו ממה שעובד וגם ממה שלא ולאחר מכן שכפלו את התהליך המוצלח לשאר הצוותים ולמחלקה כולה…

אז מה אתם אומרים? מוכנים להעלות את הביצועים של הצוות שלכם לרמה הבאה? 🎯

בהצלחה !

הקשר בין קרנות הון סיכון ליזמים הוא מהשותפויות המורכבות והמשפיעות ביותר בעולם הסטארטאפים. ממאות מפגשים שקיימתי עם יזמים, למדתי להבין שהתפקיד של קרן הון סיכון רחוק מלהיות חד-ממדי. הן לא מעניקות הון או ייעוץ עסקי בלבד, אלא מהוות שותף במלוא מובן המילה - שותף שעליו יזמים יכולים לסמוך כשנדרשת נקודת מבט חדשה, תמיכה רגשית או הכוונה בהתמודדות עם אתגרים בלתי צפויים שמאפיינים את הדרך היזמית, במיוחד בימינו.

בתקופה הנוכחית, אשר מאופיינת בחוסר ודאות, אני עוסק בחשיבה על הדרכים הלא שגרתיות בהן קרנות הון סיכון יכולות לסייע ליזמים באופן ממשי, כאשר הדרישות הרגשיות והתפעוליות של היזמות מצריכות מהקרנות, לפתח גישה תומכת ומותאמת לצרכים אלה:

גלו אמפתיה

סטארטאפים הם תוצר של מאמץ אנושי, יצירתיות והתמדה. משקיעים נוטים לעיתים קרובות להתמקד במדדים פיננסיים – צמיחה בהכנסות, התאמה לשוק, ולוחות זמנים – אך עליהם גם להעריך את המטען הרגשי שנושא היזם. כל הצלחה וכישלון משפיעים ישירות על תחושת הסיפוק האישית, הביטחון העצמי והרווחה הנפשית של היזם. על קרנות הון סיכון להציע יותר מעצות עסקיות, עליהם להיות שותפים שיכולים להזדהות עם האתגרים שהיזמים מתמודדים איתם, הן במישור האישי והן במקצועי. הצעת אוזן קשבת, מתן תמיכה רגשית, והכרה בכך שההצלחה של היזם תלויה לא רק באסטרטגיה עסקית אלא גם בעמידות נפשית, יכולה להיות ההבדל בין הצלחה לשחיקה.

מומחיות תפעולית מעבר למספרים

התמיכה המסורתית של קרנות הון סיכון כוללת תמיד מתן תובנות תפעוליות, אך בנוף של היום, התמחות זו חייבת להיות מעמיקה יותר. יזמים לא מחפשים רק ייעוץ על איך לצמוח, אלא הם צריכים משקיעים שיוכלו לעזור להם להתמודד עם חסמים תפעוליים בזמן אמת, החל מהתלבטויות טקטיות ועד קבלת החלטות אסטרטגיות קריטיות. היכולת של המשקיע להביא איתו ניסיון תפעולי, בין אם מתוך הרקע האישי שלו או דרך האקו-סיסטם שלו, היא קריטית. כיום, משקיעים עוזרים ליזמים לתכנן, לפתור בעיות וליישם אסטרטגיות באופן שמגביר את התפקוד היומיומי של החברה. מדובר בלהיות מקור ידע ליזמים שיכולים לפנות אליו כשהם זקוקים להכוונה מיידית ומעשית, ולא רק לייעוץ בחדר הישיבות.

מינוף קשרים לצמיחה משמעותית

קשרים תמיד היו אחד הנכסים החשובים ביותר שקרנות הון סיכון יכולות להציע ליזמים, אבל שימוש מושכל ברשתות הללו דורש חשיבה ותכנון. לא מדובר רק ביצירת חיבורים, אלא בפתיחת הדלתות הנכונות בזמן הנכון, והבטחה שהיזמים יקושרו לאנשים שיכולים להניע את העסק שלהם קדימה. קיים איזון דק בין להיות מעורב בצורה פעילה לבין לתת ליזמים את המרחב הדרוש לבנות את מערכות היחסים שלהם. קרנות הון סיכון יכולות להשתמש בקשרים שלהן כדי להרחיב את הנוכחות של החברה בתעשייה, להציג שותפים אסטרטגיים פוטנציאליים או אפילו לתווך הזדמנויות שמתאימות למסלול הצמיחה של היזם. סוג זה של תמיכה יכול להיות בעל השפעה עצומה כשהוא מבוצע בתבונה.

לשמש כראי ליזמים

אחת הדרכים החשובות אך לעיתים קרובות לא מוערכות שבהן קרנות הון סיכון יכולות לתמוך ביזמים היא לשמש כמראה. היזמים שקועים כל כך עמוק בעשייה שלהם עד שלפעמים קשה להם לשמור על פרספקטיבה אובייקטיבית. למשקיעים יש את ההזדמנות הייחודית לשקף בחזרה את מה שאנו רואים, ולהציע להם מבט ברור יותר על נקודות תורפה, אזורים לשיפור או הזדמנויות שאולי לא נראות מיד. על ידי מתן פרספקטיבה חיצונית, משקיעים עוזרים ליזמים להתמודד עם אתגרים בצורה בהירה יותר. בין אם מדובר בערעור על הנחות יסוד, הדגשת סיכון בלתי נראה או מתן דרך חשיבה שונה. תמיכה ברמה הזו מאפשרת קבלת החלטות מושכלות יותר ומאפשרת לראות את העסק שלהם מנקודת מבט חדשה.

מנטורינג ושותפות ארוכת טווח

שותפות אמיתית חורגת מעבר לאתגרים המיידיים של פיתוח הסטארטאפ. עבור מרבית מהיזמים זו הפעם הראשונה שהם מנהלים עסק גדול, היזמים הם לרוב מבריקים ובעלי יכולות רבות. למשקיעים יש את הזכות להדריך יזמים לא רק דרך המיזם הנוכחי, אלא לאורך כל הקריירה שלהם. מנטורינג מהווה דרך להציע תמיכה מעבר לכאן ועכשו, ולעזור ליזמים לצמוח כמנהיגים, לעזור להם לנווט בהחלטות קשות ולהכין אותם להצלחה ארוכת טווח גם בצד האישי וגם בצד המקצועי. מדובר בטיפוח מערכת יחסים שחורגת הרבה מעבר לסבבי מימון או אקזיט יחיד.

אמון וגמישות במערכת היחסים עם יזמים

אחד מההיבטים הרגישים ביותר של מערכת היחסים בין קרנות הון סיכון ליזמים הוא לדעת מתי להציע ייעוץ ומתי לתת מרחב. אמון הוא הבסיס לדינמיקה הזו. יזמים צריכים לדעת שהם יכולים לסמוך על המשקיע לקבלת הכוונה, אבל גם שהם חופשיים להוציא לפועל את החזון שלהם מבלי להרגיש שמנהלים אותם. התפקיד של המשקיע אינו לשלוט, אלא להעצים. האמון שנבנה עם היזמים נותן להם את הביטחון לקחת סיכונים, בידיעה שיש להם רשת תמיכה ובטחון. מתן גמישות ויצירת מרחב שבו היזמים מרגישים בנוח לקבל החלטות, גם כשהן נוגדות את עצת הקרן, הוא מפתח ליצירת מערכת יחסים חזקה ובריאה.

הרבה מעבר לתוכנית עסקית

התפקיד של קרן הון סיכון תמיד היה רב-ממדי, אך ככל שהאקוסיסטם של הסטארטאפים מתפתח, כך גם דרכי התמיכה ביזמים חייבות להשתנות. מתן הון וייעוץ אסטרטגי עדיין קריטיים, אבל היזמים של היום זקוקים לשותפים שמבינים את המאמץ הרגשי שביזמות, מציעים תמיכה תפעולית משמעותית, משתמשים בחוכמה ברשתות הקשרים שלהם ומשמשים כחונכים ושותפים אמינים לטווח הארוך. בסופו של דבר, הצלחת סטארטאפ תלויה ביותר מתוכנית עסקית מוצקה – היא נשענת על החוזק והעמידות של היזם, ואחד מתפקידי קרנות הון סיכון הוא לתמוך בהם בכל דרך אפשרית, הן בחדר הישיבות והן מעבר לכך.

לפני שנה וחצי השימוש במודלי שפה היה הרבה יותר פשוט עבורנו כמשתמשים, היה רק את "הצ'אט" (ג׳יפיטי 3.5) ולכל משימה היינו ניגשים אליו.

אבל עם הזמן התחילה תחרות ונכנסו לחיינו מודלים נוספים, כשלכל אחד מהם יתרונות לשימושים אחרים.

כתוצאה מהשינוי הזה, נוסף לנו שלב חשיבה בתהליך - להחליט לפני כל משימה באיזה מודל להשתמש.

אז הרבה משתמשים בוחרים מודל אחד ונצמדים אליו, מטעמי נוחות...  

האמת? אפשר להבין אותם. התחום הזה משתנה בתדירות כל כך גבוהה שבאמת קשה לעקוב.

עם זאת, מהניסיון שלי, לבחירת המודל המתאים יכולה להיות השפעה גדולה על איכות התוצאה שנקבל.

לכן, אם אנחנו רוצים להפוך ל-Power Users - חשוב שנכיר את היתרונות והחסרונות של המודלים המובילים ונדע להתאים את הכלי הנכון למשימה הנכונה.

כמובן שאין פה תשובה חד-משמעית, אבל בגלל שזו שאלה שהרבה שואלים אותי - הנה המודלים שאני עובד איתם לפי משימות:

נתחיל מ-ChatGPT:

למרות שלאחרונה פזלתי לקלוד, בזכות השדרוגים האחרונים: ה-Canvas, העוזר הקולי, והמודל החדש GPT-4 Turbo, הוא חזר להיות ה-Go To שלי ונכון להיום אם אני צריך לבחור מודל אחד לשלם עליו - זה ג׳יפיטי.

וזה לא נגמר כאן, גם בתוך הצ'אט צריך לבחור את המודל הנכון:

* למשימות יומיומיות וניתוח דאטה: ChatGPT 4 Turbo (בשילוב GPTs)

* למשימות כתיבה: ChatGPT 4 Turbo with Canvas

* לפתרון בעיות, בריינסטורם והתייעצויות: GPT-4 Turbo Preview

* כשאני תוך כדי תנועה - Advanced Voice Mode

נעבור לקלוד:

מתי אבחר בו?

* למשימות כתיבה פחות רשמיות: ניסוח אימיילים לקולגות, כתיבת תוכן או כל דבר שאני רוצה שיישמע פחות רובוטי. גם לכתיבה בעברית אני אבחר בו.

* בניית Artifacts: ליצירת mini tools, דשבורדים, שאלונים, עיצובים, מוקאפים ועוד.

* לקוד: למרות שאני משתמש בו בעיקר דרך Cursor ו-Replit Agent.

הבא בתור: Gemini

כאן לדעתי הרבה מפספסים ולא משתמשים בו בכלל, 

אבל חשוב להכיר שיש לו יתרון מאוד משמעותי: חלון קונטקסט ענק. 

למה זה חשוב?

כי זה אומר שהוא יכול לקבל כמויות ממש גדולות של דאטה (פי 7 מג׳יפיטי) בפרומפט אחד. 

חידוד: למרות שאפשר לפצל את המידע לצ׳אנקים ולשלוח ל-ChatGPT בכמה פרומפטים - זה לא אותו הדבר.

מחקרים מראים יתרון ברור לעבודה בתוך חלון הקונטקסט, במיוחד במשימות שמצריכות שליפת מידע ספציפי מתוך כמות גדולה של דאטה.

הקאץ׳ - כדי לעבוד עם המודל הגדול צריך מנוי פרימיום...

אבל אל דאגה - יש דרכים להשתמש בו בחינם:

דרך ראשונה: NotebookLM - המוצר שהתפרסם בזכות פיצ׳ר הפודקאסטים, אבל הוא הרבה מעבר לזה. 

תוכלו לטעון לתוכו כמויות גדולות של דאטה: מסמכים, קישורים לאתרים ואפילו סרטוני יוטיוב ופשוט "לדבר עם הדאטה" בעזרת הצ'אט שלו. 

לאחרונה יצא לי להשתמש בו הרבה למחקר והוא באמת כלי מדהים - ממליץ לנסות.

דרך שנייה: להשתמש ב-Playground של Google AI Studio. 

זה נשמע מסובך אבל בגדול פותחים חשבון בשנייה וחצי ואז הממשק הוא כמו ממשק צ'אט רגיל.  

בנוסף, מכיוון שהוא מולטימודאלי הוא יודע לקבל קבצי אודיו ווידאו ויכול להיות שימושי לתמלול וסיכום של סרטונים.

אחרון חביב: Perplexity

אליו אני הולך כשאני צריך חיבור לעולם האינטרנט ומידע עדכני:  

מחקר מתחרים, מחקר שוק, מחקרים על מוצר או תחום חדש. 

במקרה שלי הגרסה החינמית מספיקה לי, אבל אני לגמרי מבין אנשים שמשלמים עליו.

לסיכום, בעידן שבו מודלי בינה מלאכותית מתפתחים במהירות, חשוב להכיר את הכלים השונים ואת היתרונות הייחודיים של כל אחד מהם ולנתח את הפניות שלנו בצורה חכמה ומודעת.

לעוד תוכן פרקטי בנושא AI מוזמנים לעקוב אחרי בלינקדאין.

בעידן שבו הטכנולוגיה מתפתחת בקצב מסחרר, חברות רבות שואפות לחדש ולהוביל את השוק באמצעות פיתוח מוצרים ושירותים חדשניים. אחת הדרכים היעילות להשיג זאת היא באמצעות האקתונים – אירועים מרוכזים שמאתגרים צוותים להתמודד עם בעיות טכנולוגיות ולמצוא להן פתרונות יצירתיים.

כאחד שהפיק האקתון טכנולוגי מוצלח בחברה בה אני עובד, אני רוצה לשתף בחוויה האישית ובתובנות שרכשתי במהלך התהליך, שיכולים לסייע לחברות אחרות לשקול ולהפיק אירועים דומים. 

לפני שמתחילים 

ראשית, לפני שאתם מחליטים על הפקת האקתון, יש לקחת בחשבון שבשביל שהוא יניב תוצאות טובות, יש להשקיע בכך לא מעט, גם משאבים וגם זמן ואנרגיה. ההצלחה של האקתון תלויה לא מעט במידת ההתגייסות של הנהלת החברה ויתר הצוותים, אשר נדרשים לתמוך בקידום התוצרים שלו. יש גם לקחת בחשבון שגם אם השקעתם בהאקתון והוא היה מוצלח לפי הרבה קריטריונים, אין זה מבטיח שתוצריו יתאימו לפיתוח עתידי.

ההאקתון שאירגנו נועד לבחון כיצד ניתן להטמיע את טכנולוגיית ה-Gen AI במוצר הקיים שלנו, אשר משרת אלפי מפתחים ברחבי העולם. צוותי הפרודקט וה-R&D שלנו התחלקו לקבוצות וקיבלו משימה: להטמיע את טכנולוגיית ה-Gen AI במוצר שלנו, תוך התחשבות ב-roadmap הקיים של החברה. הם התבקשו לחשוב על פיתוח שיתכתב עם הצמיחה והחזון העתידי של החברה.

כדי להבטיח שההאקתון, שנמשך יומיים, יהיה אפקטיבי, ארגנו כשבועיים לפני כן סדנת הכנה שכללה הרצאה על היסודות של Gen AI וסדנה מעשית עם כלים שיאפשרו למשתתפים להבין ולהתנסות בטכנולוגיה. המטרה הייתה להעניק למשתתפים את הכלים הדרושים כדי שיוכלו להתחיל לעבוד כבר ביום הראשון של ההאקתון.

במהלך ההאתקון 

בזמן ההאקתון עצמו, החברה הקצתה תשתית טכנולוגית שנבנתה במיוחד לאירוע. ה-CTO שלנו חקר ומצא טכנולוגיות וכלים קיימים מבוססי קוד פתוח או התממשקות עם כלים תומכים בעזרת API שיוכלו לסייע לצוותים לפתח במהירות ולהגיע למוצר ראשוני (POC) עובד שיוכלו להציג כבר בסיום ההאקתון. בנוסף, הבאנו מנטור, מומחה ב-Gen AI שליווה את הצוותים במהלך ההאקתון במטרה להכווין ולייעץ. 

התוצרים שהוצגו ביום השני של ההאקתון היו מעל ומעבר לציפיות. הצוות שזכה במקום הראשון הצליח להציג פתרון שהיה כה מרשים, שהנהלת החברה החליטה לאמץ את המוצר ולבצע לו פרודקטיזציה. הוקמה יחידה ייעודית (squad) שכללה את ארבעת המנצחים, והחלטנו לשנות את ה-roadmap של החברה בהתאם. ניתנו להם שישה שבועות בלבד לבנות מה-POC מוצר מוכן, כהכנה לשלב Design Partner שבו אחד מלקוחות החברה יתנסה בגרסת הבטא ויתן פידבקים.

מה קורה אחרי

הזוכים והחברה כולה נהנו מתחושת גאוות יחידה. היחידה החדשה קיבלה ליווי צמוד מההנהלה, שסיפקה להם את כל הכלים והידע הדרושים כדי להצליח במשימתם. תוך שבועיים בלבד הם הצליחו להציג דמו של המוצר, ולאחר שלושה שבועות בלבד השיקו את המוצר לשימוש פנימי של החברה. התגובות והפידבקים שנאספו בשלב זה אפשרו להם לשפר את המוצר ולהכין אותו להשקה ללקוח חיצוני. כעת, אנו מצפים שהמוצר החדש יושק ללקוחות החברה בחודשים הקרובים. הצלחת ההאקתון חיזקה את האמונה שלנו בכוחם של אירועים מסוג זה להניע חדשנות, לפתח מוצרים פורצי דרך ולגבש את צוותי החברה.

לסיכום, האקתונים יכולים להיות כלי רב עוצמה לחדשנות, יצירתיות וגיבוש צוותים. עם תכנון נכון ותמיכה, הם יכולים להוביל לפיתוח מוצרים פורצי דרך שמציבים את החברה בחזית הטכנולוגיה.

טיפים שלמדתי מהתהליך להפקת האקתון מוצלח:

1. הכנה מוקדמת

הקפידו להכין את המשתתפים להאקתון באמצעות סדנאות והדרכות שיאפשרו להם להבין את הטכנולוגיה ולספק כלים מעשיים לשימוש בה

2. תשתית טכנולוגית

וודאו שאתם מקצים תשתית טכנולוגית מתאימה שתסייע לצוותים לפתח במהירות וביעילות. חקרו את הכלים והטכנולוגיות שיכולים לסייע להם.

3. הגדרת מטרות ברורות

הגדירו את המטרות של ההאקתון ואת התוצאות המצופות. זה יסייע לצוותים להתמקד ולהיות מסונכרנים עם ה-roadmap של החברה.

4. תמיכה וליווי 

וודאו שאתם מספקים תמיכה וליווי צמודים לצוותים במהלך ההאקתון. גיבוי מצד ההנהלה והעובדים האחרים יוסיף למוטיבציה ויעצים את תחושת השייכות והגאווה.

5. המשכיות ופיתוח 

הצלחת האקתון לא נגמרת בסיומו. וודאו שיש תוכנית ברורה להמשך פיתוח התוצרים המוצלחים והטמעתם במוצרי החברה.

אסטרטגיית "90 הימים הראשונים", שהתפרסמה על ידי מייקל ד. ווטקינס בספרו "The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter", נחשבה זמן רב לסטנדרט הזהב עבור מנהלים שמתחילים תפקיד חדש. הנחת היסוד של הספר פשוטה: שלושת החודשים הראשונים בתפקיד חדש הם קריטיים לביסוס עצמך, ללמידה על הארגון, ולהנחת היסודות להצלחה עתידית. ווטקינס מדגיש את חשיבות יצירת תוכנית 30-60-90 יום כדי לבנות את המעבר של המנהל לתפקיד, להבטיח הבנה של התפקיד, בניית יחסים והשגת ניצחונות מוקדמים.

עם זאת, עבור מנהלי ומנהלות פיתוח הנכנסים/ות לתפקיד חדש, המותרות של 90 הימים הראשונים, הן מיתוס שהגיע הזמן לנפץ. בסביבת הטכנולוגיה המהירה של ימינו, המתנה של אפילו 60 יום כדי להתחיל להשפיע נחשבת לעיתים קרובות לארוכה מדי, כמנהלי ומנהלות פיתוח חדשים, כדאי להתחיל לרוץ מהר (יצרתי את הצ'קליסט המקיף הזה כדי לעזור לך להתקדם במהירות ולהתחיל להשפיע מהר).

ללמד מהר ולפעול מהר יותר

[caption id="attachment_9004111233679493" align="aligncenter" width="595"] ניאו: אני יודע קונג פו[/caption]

כשנכנסים לתפקיד חדש, המהירות היא קריטית. הבנת הדינמיקה של הצוות, מטרות החברה, וסטטוס הפרויקטים הנוכחיים מאפשרת לבצע שינויים משמעותיים מוקדם יותר. אפשר להתחיל ״בפגישות הקשבה והכירות״ מהירות כדי לחוש את הדופק של הצוות והארגון. מומלץ להיפגש עם חברי צוות, עמיתים, מנהלים ובעלי עניין מרכזיים כדי לאסוף תובנות. במקום לחכות יותר מחודש כדי להשלים את כל פגישות ההיכרות, כדאי להשלים אותם לא יאוחר מ-2-3 שבועות, אני ממליץ לתעדף אותם כך שתפגשו עם האנשים החשובים והרלוונטיים ביותר במהלך השבועיים הראשונים.

הבנה מהירה אך מקיפה זו תעזור לזהות בעיות דחופות הדורשות תשומת לב מיידית.

לאחר שאספנו תובנות, אפשר לשקף את הממצאים שלך והפעולות האפשריות לדרג הניהולי. זה יעזור להבטיח שהבנת הארגון והעובדים מתיישרת עם המטרות הארגוניות הרחבות יותר ומבטיחה את התמיכה הנדרשת ליוזמות שלכם. זו דרך מעולה להדגים גישה פרואקטיבית, כזו שבונה בסיס של אמון ושיתוף פעולה עם המנהלים הישירים.

בנוסף, אני ממליץ לסיים כל יום בכתיבת "מה למדתי היום". בכל יום תתעדו את המחשבות, תובנות ורעיונות שאספתם לאורך היום כדי שתוכלו לאמת אותן ולקבל תשובות עליהן במהלך הימים הבאים. תוודאו שכל יום שאתם מצליחים לענות לעצמכם על שאלות שלא ידעת לענות עליהן לפני כן. תהליך מתודי שכזה מבטיח התקדמות מהירה והעמקה במקומות החשובים.

יצירת ממונטום ע״י ניצחונות מהירים

ניצחונות מהירים מצטברים והם חיוניים לביסוס אמינות ובניית מומנטום. חפשו הזדמנויות לבצע שיפורים מיידיים, כמו ייעול תהליכים, שיפור כלים, שיפור חוויית פיתוח (Development Experience), או פתרון בעיות קטנות המפריעות לפרודוקטיביות הצוות.

בתפקידי ראש צוות לרוב מצופה מהמנהל/ת להיות hands-on, כלומר לכתוב קוד. אל תחכו זמן רב לפני התקנת סביבת הפיתוח המקומית ועבודה עם המוצר. הגישה המעשית תאפשר לכם לזהות ניצחונות מהירים, להדגים את היכולות הטכניות שלכם, ולעזור לזכות באמון ובכבוד של הצוות.

הנה כמה דוגמאות נפוצות ל"ניצחונות מהירים":

• כתיבת סיכום פגישה ו-Action Items

תופתעו לכמה חברות יש תרבות פגישות גרועה. פעולות פשוטות כמו שיתוף אג׳נדת הפגישה, רישום הערות, ושיתוף סיכום הפגישה יחד עם action items ברורים יבססו את האמינות שלכם ויראו שאתם מעריכים יעילות ובהירות בתקשורת. כדאי לעקוב אחר ה-AIs וליצור את האחריות הנדרשת. כך תבטיחו שכולם מיושרים ויודעים מה היה ומה הצעד הבא, מה שממזער אי הבנות ושומר על יישור קו של הצוות והאנשים הרלוונטיים.

• אוטומציה של עבודה ידנית

זהו משימות חוזרות ונשנות ואטמטו אותן באמצעות סקריפטים או כלי אוטומציה אחרים. זה לא רק חוסך זמן, אלא גם מפחית את הסיכון לטעות אנושית. לא צריך להוסיף המון בדיקות אטומיות למוצר, אלא פשוט לזהות את האזורים שהצוות רגיל לעשות באופן ידני, ושיכול להיות קל יחסית לאטמט. לדוגמה:

• השתמשו ביכולות ה-workflow automation של Slack כדי להוסיף תזכורות אוטומטיות (תזכורות חוזרות להוסיף פריטים לפגישת הרטרו, הדפסה אוטומטית של יעדי הספרינט, הוספה של עובד חדש לכל הצ׳אנלים הרלוונטיים, וכו׳.).
• כתבו סקריפטים כדי לחלץ נתונים ותובנות בקלות עבור דוחות במקום ליצור pivot tables באופן ידני ב-Excel.
• הוספו כלי ״no code״ כמו Streamlit או NocoDB לחשיפת נתוני פרודקשיין ללא-מהנדסים (מנהל מוצר, שיווק) כדי לחסוך את ההודעות והבקשות המיותרות.
• צרו קבוצות Google והוסף בקלות חברים רלוונטיים לאירועי צוות.

אוטומציה של עבודה שגרתית מדגימה את המחויבות שלכם לשיפור היעילות והפרודוקטיביות של הצוות. שינויים קטנים אלה גם יכולים לבסס אתכם ככאלו שמוכנים לאתגר את הנורמה ויכולים לגרום לדברים לקרות.

• הוספת בדיקות אוטומטיות ל-Pull Request שלך

דוגמה אישית חשובה בהמון מקרים. העלו את הרף לאיכות על ידי הוספת בדיקות אוטומטיות ל-PRs. כולנו יודעים את היתרונות של כתיבת בדיקות אוטומציה (יחידה, אינטגרציה, e2e). עם זאת, פרקטיקה זו עלולה להיות מוזנחת בצוותים קיימים רבים מסיבות שונות. כמנהל/ת חדש/ה, העלאת הרף על ידי הדגמה שאפשר להוסיף בדיקות גם למקומות הקשים ביותר, לא צריך כיסוי של 100%, אבל אפילו בדיקת יחידה אחת טובה יותר מאפס.

עזרו לצוות החדש שלך לזכור את החשיבות והיתרונות של הפרקטיקה הזו ותתחילו ליישם. כך גם תגדל תחושת המסוגלות של הצוות והאמון בכם. 

• תראה מה קורה ב-Production

לוגים במערכת נפוצים מאוד וקיימים ככל הנראה בכל צוות. עם זאת, כלי ניטור מתקדמים יותר כמו OpenTelemetry, Grafana ו-Sentry עשויים לא להיות קיימים. כלים אלה אינם דורשים קידוד נרחב והם קלים יחסית לשילוב. על ידי הוספת כלים אלה, ניתן להציג בצורה וויזואלית פשוטה מה קורה ב-Production והם מאפשרים להשיג תובנות יקרות ערך, ועוזרות לזהות ולפתור בעיות במהירות.

התמקדות בניצחונות מהירים יכולה לבנות מומנטום ולבסס מנהיגות מוקדמת.כל הפעולות האלו מדגימות את היכולת שלכם לספק ערך מיידי, לשפר את הפרודוקטיביות של הצוות, ולטפח תרבות של שיפור מתמיד.

• יצירת ניוזלטר לצוות

צרו ניוזלטר חודשי קבוע שישלח בתפוצת כל החברה כדי להדגיש על מה הצוות עובד, לחגוג ניצחונות, ולשתף עדכונים. זה לא רק יגרום לצוות שלכם להיות גאה, אלא גם יעלה מודעות בתוך הארגון הרחב יותר. זה עוזר בבניית תרבות צוות חיובית ומדגים את המחויבות שלכם לשקיפות והכרה.

תעדף וטפל בבעיות דחופות

זהו ותעדפו בעיות דחופות המשפיעות על הצוות ועל ביצועי החברה. התמקדות בתחומים אלה בראש ובראשונה יכולה להביא לניצחונות מהירים שבונים תנופה ומדגימים יכולת מנהיגות אפקטיבית. לא הכל צריך להיות מתוקן בבת אחת, לכן חשוב להבחין בין מה שדורש תשומת לב מיידית וניתן לטיפול מיידי לבין מה שניתן לטפל בו מאוחר יותר. כפי שניתן לראות, בעיות דחופות לא יכולות לחכות 60 יום כדי ש"תלמדו" או "תסיימו את הקליטה״ שלכם. התמקדו בלמידה על הבעיות, הרקע שלהן, והבנה מה מעכב אותן מלהיפתר. זהו את האנשים הרלוונטיים וכנסו אותם למספר מפגשים ממוקדים על יישור קו בנוגע לבעיה, הבנת ההשפעה שלה, זיהוי הסיבה השורשית, ופעולות מיידיות. ככל הנראה, לא יהיה לכם חלק משמעותי בעבודה בפועל, אבל אתם תהיו אלו שמנהלים את המצב על לכדי פתרון.

שמור על תקשורת פתוחה ושקופה

תקשורת שקופה היא עיקרון מנחה כללי וחשובה אף יותר כשאתם מתחילים את התפקיד החדש. אפשר לזכות באמון על ידי הסברים על הפעולות שאתם נוקטים בהן, הסיבות להן, והתועלות הצפויות. כדאי לערוך סיעור מוחות עם הצוות ולבקש מהם פידבק לפני שאתם רצים לשינויים. השקיפות הזו מטפחת אמון ושיתוף פעולה, מה שמקל על יישום שינויים והשגת התוצאות הרצויות. 

על ידי שמירה על שקיפות, אתם מטפחים סביבה בה משוב מעודד ומוערך, תורם לשיפור מתמיד וחדשנות.

כבד את קודמיך

כדאי להמנע מביקורת על מאמציהם של אלה שבאו לפניך. במקום זאת, התמקדו בעתיד ובהעלאת הרף. גישה זו מראה כבוד ומקדמת תרבות עבודה חיובית, מה שמקל על השגת תמיכה ליוזמות שלכם. השתמשו בחוזקות שלכם כדי לדבר על חזון ומפת דרכים טכנולוגית. לא צריך 90 יום כדי לעודד את הצוות ולהתחיל לדבר על אוטומציה, CI/CD, יציבות ב-production, סטנדרטים גבוהים יותר לפיתוח, ופגישות יעילות יותר. אפשר וכדאי לעשות את זה הרבה יותר מוקדם.

מסקנה: המיתוס של 90 הימים המסורתיים

בסביבת חברות הייטק, המותרות של מעבר הדרגתי של 90 יום הן מיתוס. בעוד שמושג "90 הימים הראשונים" מספק הקשר היסטורי, צריך להיות מוכנים להתאים את הגישה שלכם, לאמץ דחיפות, לתקשר בבהירות, ולפעול בנחישות - כל אלו יעזרו לכם ליצור השפעה מיידית בתפקיד החדש. על ידי הסתגלות מהירה והדגמת היכולות שלכם להשיג תוצאות, אתם בעצם מכינים את הקרקע להצלחה ארוכת טווח ומבססים את עצמכם כמנהיגים כבר מהיום הראשון.

עיצוב חוויית משתמש (UX) מעולה למוצרי AI גנרטיבי (GenAI) מחייב הבנה מעמיקה של טכנולוגיית AI לצד תובנות מעמיקות על המשתמשים והלקוחות. האתגר המרכזי הוא למצוא את האיזון המושלם בין מיצוי הפוטנציאל של AI לבין מתן מענה אמיתי לצרכי המשתמשים. בואו נצלול לעומקם של היסודות החיוניים המניעים עיצוב UX אפקטיבי במוצרים מבוססי AI ונבין כיצד הם משפיעים על חוויית המשתמש הכוללת.

בהמשך לחלק הראשון של Intuitive AI, הבה נצלול לכמה הנחיות מעשיות עם דוגמאות מהעולם האמיתי. עקרונות אלה יעזרו לכם ליצור חוויות AI שהן אינטואיטיביות, יעילות וממוקדות משתמש באמת. נתמקד בהנחיות הבאות:

• אוריינטציה וניווט
• שימוש ביכולות Gen AI רק כשנדרש
• מתן הדרך המהירה ביותר לפתרון
• פשטות
• פתרון רגיש להקשר
• מוכר אך טוב יותר

אוריינטציה וניווט

הנחיה: ודאו שהמשתמשים תמיד יודעים היכן הם נמצאים בזרימה ומהן האפשרויות הבאות שלהם. עקרון זה נכון גם לממשק ויזואלי וגם למהלך שיחה בטקטסט או בדיבור.

דוגמה: Perplexity AI משפר את חוויית המשתמש בהשוואה ל-ChatGPT המקורי, למרות ששניהם משתמשים במודלים של OpenAI. הוא מציע ציטוטים ברורים של "מקורות" - SOURCES לתשובות, מאפשר למשתמשים לעקוב אחר מידע בחזרה למקורותיו, מה שבונה אמון ומאפשר מחקר מעמיק יותר. החלק "נושאים קשורים"- RELATED מציע נושאי המשך בהתבסס על השיחה הנוכחית, מעודד משתמשים לחקור נושאים באופן מקיף יותר. בנוסף, תכונת ה"ניסוח מחדש" - REWRITE מאפשרת עידון קל של תשובות, מאפשרת למשתמשים להשיג מידע מדויק או מפורט יותר ללא מאמץ. תכונות אוריינטציה וניווט אלה יוצרות סביבה אינטואיטיבית ופרודוקטיבית יותר לחיפוש מידע וחקירה.

[caption id="attachment_9004111233679386" align="aligncenter" width="708"] הממשק של פרפלקסיטי[/caption]

[caption id="attachment_9004111233679388" align="aligncenter" width="714"] הממשק של צ'אט ג'יפיטי- עם פחות יכולות ממשקיות לניווט השיחה והמשכה.[/caption]

שימוש חכם ביכולות Gen AI

הנחיה: דרשו מהמשתמשים לכתוב או לשאול רק כשנחוץ. אם אתם יכולים לחזות פעולות או נושאי שיחה פוטנציאליים הבאים, הציעו אותם ישירות.

דוגמה: התוספת האחרונה של Trender.ai לתכונת "הערכת סגנון" מבוססת AI לפרופילי LinkedIn של לקוחות פוטנציאליים מעלה שאלות לגבי הערך המעשי של יכולות כאלה בתמיכה במכירות. בעוד שתכונה זו מדגימה את הקלות ביישום ניתוח מונע AI, הרלוונטיות שלה לתהליכי מכירות בפועל מוטלת בספק. שאלות שמשפיעות ישירות על גישת המכירות. לדוגמה, זיהוי הנושאים החשובים ביותר הרלוונטיים ללקוח הפוטנציאלי ביחס להצעה, או קביעת העיתוי והשיטה האופטימליים ליצירת קשר ראשוני שיזכה לתגובה. תובנות אלה יספקו לאנשי המכירות מודיעין פעיל, שיאפשר להם להתאים את גישתם ביעילות רבה יותר ולהגדיל את סיכויי ההצלחה שלהם. ה-UX של AI במוצר (במקרה זה כלי מכירות) צריך להיות מונחה על ידי צרכים מעשיים ולא רק על ידי יכולות הטכנולוגיה.

מתן הדרך המהירה ביותר לפתרונות

הנחיה: כתיבה אינה תמיד הדרך המהירה ביותר. הציעו שיטות חלופיות, מהירות יותר כשאפשר.

דוגמה: Westlaw Precision AI של Thomson Reuters, למרות מעורבות של 2000 מומחי משפט, 4500 מומחי טכנולוגיה, 125 מהנדסי AI ומדעני נתונים, והשקעה של יותר מ-100 מיליון דולר, מדגים עיצוב UX גרוע ליישומי AI. הכלי, שנועד לסייע לאנשי מקצוע משפטיים על ידי מתן הפניות למקרים רלוונטיים, נכשל בהצעת זרימת עבודה קוהרנטית. באופן אידיאלי, משתמשים צריכים להיות מסוגלים לצפות במקרים שלהם, לבחור את הרלוונטי, לשאול שאלות, לקבל סיכומים קלים להבנה ומקרי התייחסות, ולהוסיף הפניות למקרה שלהם בצורה חלקה. עם זאת, המערכת הנוכחית מטפלת בכל שאילתה בנפרד, חסרה המשכיות הקשרית, ודורשת מהמשתמשים להקליד ידנית בקשות לשמירת הפניות, במקום לספק כפתורים אינטואיטיביים. חוויית משתמש מנותקת זו מדגישה התעלמות משמעותית מעקרונות UX יעילים, למרות המשאבים והמומחיות המשמעותיים שהושקעו.

פשטות היא המפתח

הנחיה: הציעו את הדרך הפשוטה ביותר למשתמשים להשיג את התוצאה, התצוגה או הפעולה הרצויה להם.

דוגמה: Intuit QuickBooks שילבו במהירות את צ'אט ה-GenAI שלהם בלוח הבקרה, אך גילו מעורבות נמוכה של המשתמשים בשל חוסר ודאות לגבי האינטראקציה עם ה-AI. כדי להתמודד עם זה, הם הוסיפו "שבבי שיחה" או שאלות מוגדרות מראש כדי להתחיל את הדיאלוג. למרות שהגישה הזו דומה לקישורי כפתורים מסורתיים לדוחות ותכונות אחרות, היא משמשת כנקודת התחלה לתכונת ה-AI החדשה. עם זאת, היא לא מתבטאת באופן משמעותי מחוויות צ'אטבוט טיפוסיות. יש פוטנציאל לאופטימיזציה נוספת כדי למצות את יכולות ה-GenAI ולשפר את האינטראקציה עם המשתמשים.

פתרונות רגישים להקשר

הנחיה: הבינו את המטרות של המשתמש בכל שלב והתאימו את החוויה בהתאם. אל תסתמכו רק על יכולות AI/LLM.

דוגמה: Salesforce הצליחו לשלב תכונות AI בכל מוצריהם, כאשר העוזר ה-AI שלהם, Einstein, מציג יישום יוצא דופן בהקשר של אינטראקציות עם לקוחות. בניגוד ל-Trender AI, צוותי ה-UX והמוצר של Salesforce הצטיינו בגישתם. הם מספקים לנציגי מכירות סט מקיף של נתונים רלוונטיים לשיפור יעילות המכירות. זה כולל היסטוריית רכישות של הלקוח, משלב רישום לחתונה ועד רכישת בית ורישום לתינוק, כמו גם תובנות לגבי העדפות הסגנון שלהם, פריטים שנצפו ונרכשו לאחרונה, והנטייה שלהם לקנות. מידע זה הוא בדיוק מה שנציג מכירות צריך כדי ליצור אינטראקציה יעילה עם לקוח ולהניע אותו לקנייה. בנוסף, הפעולות הרלוונטיות (עדכון או שיחה) זמינות בקלות.

מוכר אך טוב יותר

הנחיה: בנו את חוויית המשתמש על מושגים וזרימות שהמשתמשים כבר מכירים, אך שפרו אותם בעזרת יכולות AI.

דוגמה: הדוגמה הטובה ביותר לשימוש בזרימה וסביבה מוכרים בהקשר של AI היא יכולות יצירת הקוד ב-GitHub Copilot. זה משולב ישירות בסביבת ה-IDE המקורית, המהנדסים ממשיכים במשימותיהם הרגילות - גישה למאגרי GitHub ושילוב רכיבים בקוד שלהם - פשוט מהר ויעיל יותר. שילוב חלק זה משפר משמעותית את הפרודוקטיביות, לעתים קרובות מכפיל את מהירות הקידוד.

סיכום

על ידי יישום הנחיות אלה, תוכלו לפתח מוצרים מבוססי GenAI שמנצלים את הפוטנציאל המלא של הבינה המלאכותית תוך מתן חוויית משתמש חלקה ואינטואיטיבית. המטרה הסופית היא להעצים את היכולות האנושיות, ועקרונות ה-UX הללו יעזרו לכם להשיג את האיזון העדין הזה. אשמח לשמוע מכם! אילו דוגמאות לחוויית משתמש אפקטיבית במוצרים מבוססי GenAI נתקלתם? איך אתם רואים את ה-UX מתפתח ככל שה-AI הופך להיות יותר רב-תחומי? שתפו את רעיונותיכם, חוויותיכם או אפילו חששותיכם בתגובות למטה. בואו נחקור יחד את הקו המקשר בין AI ו-UX.

נשמע מעניין? - קבלו מדריך על בניית מוצרי GEN AI עבור מנהלי מוצר ויזמים - בגרסה עבור קהילת סטארטאפ פור סטארטאפ.