133: סדרת IPO 05 – למה בחרנו לערב את כל העובדים בתהליך ההנפקה

Startup For Startup

 

ליאור:         היי כולם. אני ליאור קרנכל ואתם הגעתם ל-Startup for Startup. היי אוריאל, היי אשרת..

אושרת:        היי.

ליאור:         בפרק היום אנחנו הולכים לדבר על ההחלטה שלנו לערב את כל העובדים בחברה בהנפקה. מה היתרונות ומה המחירים של ההחלטה הזאת, באיזה אתגרים נתקלנו, ואיך שומרים על סוד כשיותר מ-600-700 איש בצעם יודעים אותו וחולקים אותו. נתחיל? [מוזיקה] אז נמצאים איתי כאן אשרת בנימין, שהיא סמנכ”לית משאבי אנוש כאן במאנדיי. ואוריאל וייס, שהוא סמנכ”ל תפעול כאן במאנדיי. היי.

אושרת:        היי.

אוריאל:        בוקר טוב.

ליאור:         בוקר אור. מאוד מוקדם בבוקר. אני חושבת שכשניגשנו להנפקה אז כל הזמן אמרו לנו שיש את השלב של להתכונן להנפקה. ושהוא שלב מאוד אורך, הוא יכול לקחת כל דבר בין חצי שנה לשנתיים תלוי-חברה. ובאמת רק לקראת סוף תהליך ההכנה הבנתי כמה אנחנו השתנינו וכמה עיבוד אנחנו עשינו לדברים שעומדים לקרות, כמה חשוב שכל חברה תלך את הדרך הזאת ולא תתעורר לבוקר אחד למציאות שהשתנתה אלא תיקח חלק בשינוי הזה ובעיבוד של השינוי הזה. שזה האתגר הגדול אגב, של איך לוקחים את העובדים שלא חשופים לפגישות היומיומיות על ההנפקה, לא מכירים את התהליך, לא מכירים את הפרטים. אנחנו כביכול חווים את הדבר הזה מרמת ההתרגשות ועד רמת העשייה בפועל, והעובדים לא. אבל אנחנו גורמים להם כן להרגיש חלק מהדבר הזה, זה המפתח.

אוריאל:        אני אגיד עוד משהו, שצריך להבין שיש את החברה, את הגוף הזה שעושה משהו ובגדול החברה יודעת מה היא עושה. או לפחות מאמינה שהיא יודעת מה היא עושה. ויש את העובדים שחווים את זה בצורה אחרת לגמרי, זאת אומרת יש את העובד ביחס לחברה, שצריך להבין מה קורה שמה. כי פתאום החברה שלו אולי נראית אחרת או מתנהגת אחרת או עושה דברים אחרת. כל מערכת היחסים שלו עם החברה, מה החברה נותנת לו, איך הוא יכול לעזור לחברה. ויש אחרי זה גם את ההשפעה ברמה האישית. זאת אומרת החל מאיך היום שאחרי ייראה, מה זה אומר עליי, יש את כל עולם האופציות שצריך לשים אותו על השולחן, הוא מאוד משמעותי, ויש את עולם המה קורה אחרי, האם שווה לי עדיין להמשיך לעבוד בחברה, האם החלום האו אותו חלום – מבחינת היכולת שלי להשפיע, מבחינת… גם מבחינת התגמול. זה נושאים שעובדים מדברים עליהם. וככל שהחברה מדברת עליהם פחות נוצר אצל העובדים, יש עננה יותר כבדה לגבי מה המשמעויות. ואם לא מפרקים את זה ממש לתקשורת פתוחה ולהבנה על הדברים האלה, לדבר על התהליך ולדבר על היום שאחרי, זה תהליך שהוא פחות טוב.

ליאור:         אז באמת ברור מהדברים של שניכם שיש הרבה דברים לתווך, לשתף, לתקשר. אבל אנחנו לקחנו את החברה עוד צעד קדימה. כי ברוב החברות שיוצאות להנפקה יש מעגל מאוד מצומצם של עובדים שלוקח חלק בתהליך, ורוב העובדים האחרים ניזונים משמועות או באמת מגלים על ההנפקה יחד עם שאר העולם. אחרי פרסום התשקיף, שזה בעצם הרגע שבו זה נהיה מידע ציבורי. ואנחנו החלטנו לעשות את זה אחרת, וכל העובדים בחברה ידעו על ההנפקה למעשה ממש מרגע החלטת הדירקטוריון, החלטת הבורד. אז בואו נחזור רגע לשם, למה בעצם לשלב בצורה כל-כך אינטנסיבית וכל-כך טוטאלית את כל העובדים בחברה. באותה תקופה כבר היינו למעלה מ-600 עובדים. למה לנו? מה היה הרציונל מאחורי זה? קחו אותי ככה חזרה אחורה בזמן. פחות או יותר שנה אחורה, קיץ שעבר. למה?

אוריאל:        אז אני חושב שקודם-כל לנו זה היה מאוד טבעי. אנחנו מדברים הרבה על השקיפות שלנו, אז לא היה נראה לאף אחד שהמקום הנכון להתחיל להיות לא שקוף פתאום זה בהנפקה. ההיפך, אני חושב שדווקא מאורע כזה, שהוא, זאת אומרת יש דרך לעשות אותו בצורה חשאית, מאחורי הקלעים, ולנסות לשמור על איזשהו סוד. ויש את הדרך שאנחנו רגילים, שזה אומר לדבר על זה, לשתף את זה, להסביר את המגבלות של מה אפשר להגיד, מה אי אפשר להגיד, לסמוך על העובדים שלנו כמו שאנחנו סומכים עליהם בכל דבר [00:04:00] אחר. לספר את הסיפור ולקבל תמורת זה מהעובדים את היכולת שלהם לעזור, את היכולת שלהם להבין, את היכולת שלנו לערב אותם בלי שאנחנו צריכים עכשיו לחשוב למי אמרנו, למי לא אמרנו, בוא ננהל ונחתים אותם על NDA ונסביר להם מה להגיד ומה לא להגיד, וכשהם צריכים לדבר עם עוד עובד כדי לקבל עזרה אז הם לא יודעים אם הוא יודע או לא יודע, זה פתר לנו ברגע אחד את כל ה-friction הזה, כולם יודעים הכול, ומפה אנחנו סומכים עליהם שישמרו את זה בתוך גבולות החברה ולא תפיצו את זה הלאה.

אושרת:        אני אוסיף שקודם-כל זה מייצר מצב שכל החברה ב-alignment מוחלט על איזשהו mission מאוד מאוד גדול שיש לו איזשהו end date הדרך. והדבר הזה כבר מכנס את כולם, גם אם הם לא חלק ברמה היומיומיות שוב בעשייה, אבל זה כן נותן איזושהי תחושה שיש איזושהי מטרה לרוץ לקראתה. מן הסתם זה מייצר חיבור מאוד מאוד גבוה לעשייה של החברה, גם לפעמים אולי קבלה של דברים אחרים שזזים הצידה, של attention פתאום, תשומת לב מואטת מצד המנהלים או מצד אנשים אחרים שמעורבים עכשיו מאוד מאוד חזקה בהנפקה וצריכים ככה לקחת איזשהו step back מהעשייה היומיומית. ואם אני צריך כעובד או כעובדת לקחת את הצעד קדימה עבור המנהל שלי למשל אז אני מבינה למה, כי חיברו אותי ונתנו לי את הקונטקסט הרחב ואת הרציונל. אז זה פעם אחת. ופעם שנייה, אוריאל דיבר על אמון ועל trust. יש פה איזושהי מערכת גומלין הדדית בעיניי. המקום הזה שאנחנו נתנו את ה-trust שלנו בכם כעובדים בזה שבעצם שיתפנו ופתנו את התמונה המילאה, בלי להסתיר, לתת את הוויזיביליות המלאה. ויש פה איזשהו trust חוזר, זאת אומרת שגם אנחנו רוצים להרגיש שהעובדים מחזירים משהו בחזרה. וגם הם לצורך העניין מפקידים מה שנקרא את אמונם בידינו. וזה בעיניי צעד מאוד מאוד חזק שעושה את זה גם באופן לא מודע לעובדים עצמם.

ליאור:         יש עוד נקודה שדיברנו עליה בשיחות ההכנה. שקשורה לדיסאינפורמציה. אני חושבת, כמו שכבר ככה נגעתם בזה קודם אוריאל, יש כל-כך הרבה היבטים שקשורים בסוף לחיים הפרטיים של העובד, כשבאים עם הנפקה. כמו באמת מה המשמעות על האופציות שלי, איך תיראה העבודה היומיומית, האם תהיה לי גישה למידע מסוים. וככל שלא נותנים מידע בצורה… זאת אומרת אם לא נתווך אנחנו את המידע הוא יגיע בכל מקרה, ואז אנחנו בעצם מאבדים את הפריווילגיה של השליטה והאחריות על המסר וההעברה שלו בצורה מדויקת לנו.

אוריאל:        אני חושב שזה גם חלק מהעניין. זאת אומרת ככל שאתה נותן יותר מידע אז אתה משאיר פחות מידע לסיפורים, לקונספירציות, לדיסאינפורמציה, למידע שמגיע בצורה לא נכונה. מאנשים שמרגישים חוסר ביטחון בתהליך הזה. אני חושב ש, דרך אגב, גם בתוך התהליך שעשינו, שהיה מאוד מאוד שקוף מ-day one, היו הרבה דברים שעלו מעובדים שהם היו לשלבים יותר מאוחרים, שעוד לא הספקנו אפילו לדבר עליהם, והבנו כמה אנחנו אומרים אוקיי ,אנחנו נגיד את זה כל דבר בזמנו, אבל עובדים כבר חושבים על שלושה חודשים קדימה ואנחנו צריכים אנחנו להיות מסוגלים להגיד להם אוקיי, משהו כבר על השלב הבא, כדי לא להשאיר אותם באפילה, ואני חושב שזה היה מאוד מאוד חשוב.

ליאור:         אנחנו עוד נגיע לחלקים יותר פרקטיים, אבל כן מרגיש לי נכון כאן כבר לתאר את אחד הכלים שהצלחנו ככה לכל העובדים בחברה ממש מהיום הראשון. אשרת, אולי תספרי קצת על התיבה, על ה-ask us anything שאפשרנו לעובדים.

אושרת:        כן, אז באמת נדבר על זה אולי בהרחבה אחרי, אבל בנינו תוכנית training מאוד מאוד מפורטת. שבאמת אמורה לכלול את כל המקומות האלה של הדיסאינפורמציה או המידע שהוא לא ברור ולהנגיש אותו. ובאמת אחד מהאלמנטים מתוך התוכנית היה פונקציה של ask us anything, צילמנו סרטון עם שאלות שהן לא בהכרח שאלות טריוויאליות, ושאלות שלא כל אחד ירגיש בנוח לענות עליהן. ובעצם הנגשנו אותו לכולם. אני חושבת שהדבר הזה יצר לעובדים את התחושה שאוקיי, אין לנו פחד לדבר על דברים מורכבים. וזה לגמרי לגיטימי לשאול את השאלות הקשות. אני חושבת שזה אגב בהלימה מוחלטת לתרבות שלנו, זה לא משהו שהוא שונה. ספציפית להתיך ההנפקה באמת בנינו, התחלנו באמת מבנייה של סילבוס. שפירק ככה את כל הרכיבים שהעובדים [00:08:00] צריכים לדעת. באיזו נקודה בזמן אנחנו חושבים שהעובדים צריכים לקבל את המידע. שכל הזמן היה לנו חשוב להיות פרואקטיביים ולהנגיש את המידע לפני שזה קורה. למשל אם מדברים על איך אני מממשת את האופציות שלי, אני לא רוצה לחכות ליומיים לפני הטקס בנאסד”ק, אני רוצה לעשות את זה מראש. גם אם בסוף זה לא נדרש למחר בבוקר, אבל אני רוצה שהמידע יהיה שם. אז ממש בנינו תוכנית training, עם timelines, עם פורמטים שונים של הנגשת ה-data. אם זה בסרטון וידיאו, אם זה במידע בתוכן כתוב, אם זה באמת בבורד במאנדיי שאנשים מגישים ופותחים שאלות בתוכו. אם זה בסשן ניתוחים עם צוותי ה-Finance וה-Legal שעונים על שאלות. באמת יצרנו פורמטים שונים להנגשת המידע. ובאמת הכול היה לגיטימי. הכול אפשר לשאול, והתשובות יתקבלו תמיד.

ליאור:         אוקיי, אז הבנו למה אנחנו בעצם רוצים לשלב את כל העובדים. אבל אוריאל, אני זוכרת ממש את ההתחלה של התהליך, את הרגעים שכל יועץ חיצוני שליווה אותנו בתהליך אמר “לא, ממש לא, ואין סיכוי שאתם הולכים לשתף את כל העובדים בחברה. ואנחנו ממש ממליצים נגד זה.” אז בואו רגע נבין מה כן היו האתגרים בתוך הדבר הזה. כי באמת בשונה מהחלטה כזאת שביומיום רק אנחנו אחראים על עצמנו, פה המעבר לחברה ציבורית כן דורש מאיתנו לעמוד בסטנדרטים מסוימים. איפה היו האתגרים שבאמת נדרשנו לפצח אותם כדי לאפשר את השקיפות ואת המעורבות הזאת?

אוריאל:        דרך אגב, גם תוך-כדי התהליך וגם היום, אחרי שסיימנו, אנחנו לא יכולים להיות שקופים בדיוק כמו שהיינו קודם. יש דברים שאנחנו כן צריכים להגביל במידה מסוימת. ואני חושב שהמינון והדרך שבה השקיפות באה לידי ביטוי בתהליך ואחריו זה היה האתגר שלנו. אל-מול כל היועצים שאמרו כלום כלום כלום, ואנחנו אמרנו הכול הכול הכול, להבין מה הדברים שחושבים לנו שאנחנו לא רוצים לוותר עליהם, ויש דברים שבאמת אנחנו יכולים, לא חייבים עכשיו לפרסם אותם כי הם לא באמת מביאים ערך אמיתי ואנחנו לא מרגישים שאנחנו פוגעים ב… אני יכול לתת דוגמה דרך אגב מתוך כדי התהליך, ואת מכירה את זה טוב ליאור. שנגיד היינו קצת יותר עמומים לגבי הלו”ז. לא חשבנו שזה מביא ערך אמיתי להגיד לאנשים בדיוק מה קורה מתי, עכשיו, בכל שלב בתהליך, וזה שם אותם בפוזיציה שבה הם עלולים אפילו להיכשל בלשונם ולהוציא מידע החוצה שהם לא חשובים שמשמעותי אבל ממנו אנשים בחוץ יכולים לגזור ולהבין דברים שהיו יכולים לפגוע לנו בתהליך.

ליאור:         יפה, אז רגע, בוא נמסק את זה, כי זה באמת אתגר שפגשנו כל הדרך. שבעצם אומר אוקיי, אנחנו מאוד רוצים לשתף את העובדים. אבל אנחנו גם מסכנים אותם בשיתוף הזה. כי יש דברים שמבחינה משפטית אם ביום הלא נכון, ב-rainy day הלא נכון אם יפגשו בכתב הלא נכון ובטעות יגידו את המשפט הזה ואפילו אל יבינו את המשמעויות שלו – זה ממש ממש יש לזה משמעויות משפטיות כלפיהם גם. נכון? וזה משהו שלא רוצים שהם יצטרכו לשאת בו.

אוריאל:        אז שוב, אנחנו גם תוך-כדי התהליך ובעיקר אחריו, להבין מה הדברים שמביאים ערך לעובד, שבלעדיהם יהיה לו איזשהו חוסר הבנה לגבי התהליך או לגבי השפעות התהליך עליו. ודברים שסתם להיות שקופים כדי להגיד שקופים אנחנו, אין שום טעם. להגיד היום קורה ככה וככה וככה  לא מביא ערך לשום דבר וההיפך, מסכן אותו. אני חושב שזה בא לידי ביטוי עוד יותר ביום שאחרי, כשלמשל עובדים היום, יש דברים שאנחנו יכולים לתת, יש דברים שאנחנו לא יכולים לתת, ויש את כל הבאמצע. ככל שעובד ידע יותר בהקשר הזה ולא בהכרח דברים בעלי ערך, השיחות שלו עם החברים שלו, עם המשפחה שלו, בשולחן שישי, מקבלות קונטקסט אחר. להגיד את אותו משפט באותה אינטונציה. מה קורה במאנדיי? הכול הולך מצוין. כשהסביבה והחברים יודעים שהעובד מוגבל בידע שלו אז נראה שהולך מצוין, אבל זה בסדר. להגיד את זה כשהסביבה שלו יודעת שהוא יודע בדיוק מה קורה וכל הפרטים עד לאחרון הפרטים, כבר שם אותו בקונטקסט של “אה, הוא אמר זה, אז הוא התכוון שככה ולכן אני הולך לקנות מניות או למכור [00:12:00] מניות.” וזה מקום שאנחנו באיזשהו מקום מגינים על העובדים קצת גם מפני עצמם ומעצמנו, מכולנו, ושמים את המגבלות במקומות שבהם אנחנו מאמינים שהמינון הוא נכון והעובד יש לו את מה שהוא צריך כדי להיות חלק מהחברה, כדי להמשיך לדלבר, כדי להמשיך להנגיש את השקיפות ולא לשים אותו במקומות שבהם הוא ייכשל או עלול להיכשל בלשונו, או להיתפס ככזה שיודע ועל-בסיס אמירות שלו אפשר כבר לקחת החלטות.

אושרת:        ובעיקר גם לתת קונטקסט. כי אני חושבת שכשמסבירים זה אחרת כשאומרים “אוקיי, הנה המידע שנחנו פותחים”, בלי לתת את הקונטקסט הרחב שמגדיר למה בחרנו למשל לשתף במידע הזה. וממש את כל הדיסקליימרים שבעצם אוריאל ככה הזכיר בתוך מה שהוא דיבר עליו עכשיו, כשמחברים את העובדים ומסבירים להם שיש פה משמעויות שעלולות לחשוף אותם משפטית, שהם צריכים להפעיל שיקול דעת בנקודת הזמן הזאת שבה מצד אחד אנחנו חשופים למידע ומצד שני מה אנחנו עושים עם המידע הזה ומה יכול לקרות אם נעשה שימוש לא נכון במידע הזה, שם על העובד המון אחריות. ואני חושבת שזה צעד שבסוף נותן לעובד הרבה עצמאות בשיקול הדעת. כי ככל שיש לי כבן אדם יותר קונטקסט ושמים עליי אחריות ואני מבינה שיש משמעות לדברים שאני עושה, זה גורם לי לחשוב את העוד פעם הזאת לפני שאני אעשה החלטה כזאת או אחרת, וזה בעיקר ייתן לי תחושת ביטחון, כי אני מרגישה שאני רואה את כל התמונה ואני מבינה את המשמעויות על כל גווניהן.

ליאור:         אתם מדברים ואתם מזכירים לי ככה, אני ממש נזכרת עכשיו בפגישת החברה הראשונה שבה דיברנו על ההנפקה, והתחלנו עם כזה קטע ששירן היועצת המשפטית שלנו ערכה מ-Fight Club שבו היא בעצם העבירה בכל דרך אפשרית את המסר שאנחנו עכשיו אמנם מספרים לעובדים על ההנפה, על ה-IPO, אבל המסר הוא ש-you do not talk about IPO. ולא משנה כמה ניסינו להקליל את זה אז, גם אנחנו היינו במין תחושה של כזה מין קצת אפילו אני אשתמש במילה חרדה, של “רגע, האם אנחנו שמים על הכתפיים של העובדים משהו שהוא באמת קשה מנשוא?” ואת מדברת על האחריות עכשיו אשרת, ואני שוב רוצה לאתגר את האמירה שכן, נכון לשתף את כולם. האם היו רגעים בתחילת התהליך שאמרתם לעצמכם “למה אנחנו עושים להם את זה? למה בשלב הזה המאוד מאוד מוקדם בתהליך – באמת זה היה כזה תשעה או שמונה חודשים לפני – למה כולם צריכים להסתובב עם הנטל הזה של “אנחנו יודעים סוד ואמרו לנו שאסור לנו בשום פנים ואופן לפלוט אותו החוצה.” למה?

אושרת:        בעיניי זה איזשהו tradeoff, כי מה האלטרנטיבה? האלטרנטיבה זה שהם ישמעו על זה ממקום אחר ואז יבואו עם שאלות? כי הרי קצת לתוך התהליך התחילו כל-מיני פרסומים בעיתונות, לא שיצאו מהצד שלנו אבל עם ספקולציות על זה שמאנדיי הולכת להנפקה. תארי לך שעובד לא שמע שום דבר והוא קורא את זה בעיתון פעם ראשונה? א’ זה יוצר תחושת תסכול מאוד גדולה. כי רגע, איך יכול להיות שאני עובדת בחברה ואני לא יודעת מזה? אז למה שעכשיו אני ארגיש איזושהי מחויבות או איזשהו רצון לשמור על האינטרס של החברה? אז אני אלי אגיד “כן, בטח שאנחנו הולכים” – כי אני לא מבינה אפילו את המשמעויות. אז אני אגיד “כן, בטח, דיברנו על זה”, או “יכול להיות שזה בתוכנית.” אבל אם קיבלתי את הקונטקסט אז אני לא אגיד את זה, ואני מבינה את המשמעות. וגם עוד פעם, יש פה איזשהו חוזה פסיכולוגי כמו שאמרתי קודם, החברה שמה את אמונה אצלי, אני מרגישה מחויבת לשמור חזרה על האמון הזה.

ליאור:         כן, אני חושבת שמשבר האמון שאת מתארת ממצב שבו עובד קורא לראשונה בעיתון על משהו הוא כמעט בלית ניתן לתיקון, כאילו, זה הרגע שבו את אומרת “אוקיי,2 מה עוד קורה בחברה שלי ואני לא יודעת שקורה כאן?”

אושרת:        בדיוק.

אוריאל:        ממש. זאת אומרת, הרי כולנו ידענו להגיד no comment למי ששאל אותנו מבחוץ. תארי לעצמך מצב שבו אנחנו צריכים לעמוד מול עובדים ולהגיד no comment. זאת אומרת בא עובד ואומר “שמעתי שאנחנו עומדים להנפיק, זה נכון?” מה אתה אומר לעובד כזה? זאת אומרת, אני בכלל לא רוצה להיות בסיטואציה הזאת. אני רוצה להיות בסיטואציה שבה אני שקוף עם העובד על דברים שאני יכול להיות שקוף בהם, שאני סומך עליו שהוא ישמור, ודברים שגם דרך אגב, ככל הנראה הדלפות תמיד יש, והן היו מגיעות באיזשהו שלב, וכמו שאמרה אשרת, אעדיף היה כבר שהיו שומעים את זה מאיתנו ולא מאיזושהי כתבה בעיתון. [מוזיקה]

ליאור:         [00:16:00] עוד איזשהו אתגר שעלה והיה מאוד מאוד נוכח כאן במסדרונות, הייתה העבודה שהיום אנחנו מבינים איזו אינפורמציה היינו צריכים להנגיש. אבל תוך-כדי תנועה לא לגמרי הבנו, לקח לנו די הרבה זמן להבין מה בעצם הדברים שצריך לדבר עליהם עם העובדים. מה באמת ציר הזמן. זאת אומרת, הייתה פה הרבה מאוד אינפורמציה יחסית מורכבת – שגם פעם אחת צריך לשקף אותה לעובדים ופעם שנייה צריך להבין אותה בעצמנו כדי לפשט אותה. והיא גם לא הייתה אסופה ונגישה, לא היה איזה ויקיפדיה כזה לענייני הנפקה. בטח לא בעברית. אולי תתארו קצת את האתגרים סביב הדבר הזה, איך באמת ניגשנו להבין מה… עכשיו, אנחנו מדברים כרגע ואני אומרת “טוב, היום כבר יש איזה 20 חברות שהונפקו יחד איתנו ופתאום הולך והנה, אנחנו חלק מגל של מידע מסודר ואסוף, אבל כשיצאנו לתהליך באמת לא היה את כל זה.

אושרת:        נכון. אז באמת באותה נקודה אני חושבת שיכולתי לספור על פחות מיד אחת את כמות החברות שכבר עברו הנפקה. ובאמת ניסינו ליצור קשר עם חלקן ולקבל קצת אינפורמציה על מה הן עשו, איזה מידע חשוב להנגיש – מעבר לדברים שהיו לנו נורא ברורים, שצריך לדבר עליהם. והיה נורא קשה למצוא את המידע הזה. ובעיקר גם היה קשה להבין איך הן עשו את זה. זאת אומרת, גם אם אנחנו מבינים – כי יש לנו פה גם בתוך החברה את כל המומחים בצוות ה-Finance ובצוות ה-Legal שמאוד יודעים להגיד לנו “הנה מה שעובד צריך לדעת”. זה עדיין לא אומר שמצאנו או פיצחנו את הדרך להנגיש את זה. כי בסוף אם מסתכלים על עולם האופציות או על עולם ה-RCU ומניות, זה עולם שהרבה עובדים לא יודעים ולא מבינים אותו עד הסוף. הם חושבים אולי שהם מבינים אותו, הם מבינים ברמת ה-high level מה זה אומר. אבל לקחת ולפרק את זה בצורה שבסוף אני כעובדת אצליח באמת לספוג את המידע שנתנו לי? מאוד מאוד קשה. ושם לא הצלחנו למצוא בחברות בחוץ מה הייתה הדרך המאוד מעניינת או נגישה לעשות את זה. חזרנו פנימה. יצרנו ממש כמו taskforce כזה. שממש הביא את כל התוכן ביחד. הם פשוט היו עושים synch שבועי, מרמת לחשוב ביחד על מה מעניין עובדים ומה מטריד עובדים, ובאמת המטרה הייתה כל הזמן איך אנחנו מסבירים את זה בצורה הכי הכי פשוטה שניתן. גם דברים שהם policies מאוד מורכבים וגם דברים ברמת הכסף שלי. זאת אומרת בסוף צריך לזכור שהתהליך הזה נוגע גם בכיס הפרטי של העובדים. וזו נקודה שהיא תמיד רגישה. אנחנו רוצים להיות כמה שיותר פרואקטיביים במקום הזה, וכמה שיותר ברורים, כדי שעוד פעם, יהיה כמה שפחות מקום לעמימות וכמה שפחות מקום לשאלות ללא מענה.

ליאור:         אני חושבת שהכלי, בתחילת הדרך כשעוד לא ידענו מה אנחנו צריכים לשתף את העובדים אבל היה לנו ברור שצריך לשתף את העובדים – אחד הכלים הראשונים שהשתמשנו בהם היה קודם-כל להגיד בישיבת חברה שיש טופס חדש, כל מי שאי פעם יש לו שאלה לגבי הנפקה יכול גם בצורה אנונימית לשלוח לנו שאלות. ואת הטופס הזה בעצם ניהלו ב-Communications, נכון? ותייגו את הדמויות הרלוונטיות שהיו בעלות הידע. אם זה ב-Finance, אם זה ב-Legal, אם זה שאלות אייץ’-אריות, אם זה דברים שקשורים לרועי וערן. ובעיניי- אשרת, אני אשמח לשמוע מה את חושבת – אבל בעיניי זה ממש עזר לנו גם להבין איפה יש סימני שאלה ואיפה יש קצת מתח. ואיפה יש אולי כאוס ואיפה יש דיסאינפורמציה. ומה צריך להקדים למרות שתכננו לספר אותו יותר מאוחר. זאת אומרת איזושהי מפה שנוצרה ממש עם כל העובדים. בשלב מאוד מאוד מוקדם בתהליך.

אושרת:        לחלוטין. אני חושבת שעוד פעם, בגלל שהרבה פעמים העובדים עצמם לא חשופים לכל הפרטים או לכל העשייה, אז יש תחושה של עמימות מסוימת. ועולות הרבה הרבה שאלות שאולי לנו הן נורא נורא ברורות, ואנחנו כבר יודעים את התשובות. אבל יש פה עוד 600 או 700 אנשים נוספים שלא בהכרח יודעים את הכול. אז היכולת הזאת להנגיש את השאלות כבר בשלב מאוד מאוד מוקדם מאוד מאוד עזרה לנו לדייק את התוכן ולהבין מה מטריד אנשים. כשהם שומעים שהחברה יוצאת להנפקה מה מגיר שינה מעיני כעובדת ומי יכול לענות לי על זה.

ליאור:         מה הטריד אנשים, בהתחלה?

אושרת:        אני חושבת שהדבר הכי מהותי זה מה זה אומר, האם החברה תשתנה? נראה לי שזאת ה… זאת השאלה שאני שמעתי הרבה. מה [00:20:00] זה אומר על ה-day to day, מה זה אומר על הכסף שלי. מה זה אומר מבחינת התוכניות הפיננסיות של החברה. זאת אומרת אני חושבת שהיו פה הרבה שאלות למה אנחנו צריכים את זה בכלל. אני חושבת שאחת השאלות הראשונות שעלו, “אנחנו סבבה, אנחנו במצב מעולה, למה אנחנו צריכים את ההנפקה הזאת בכלל? למה אנחנו הולכים לגייס כסף מהמשקיעים-”

ליאור:         מהציבור.

אושרת:        מהציבור. אז אני חושבת שאלה הדברים הראשונים שעלו. אני חושבת שככל שהתקרבנו באמת עלו שאלות אחרות. של “רגע, מה זה אופציות, מה אני עושה איתן בכלל?” אחד הסרטנים שצילמנו, אז אחד החברה שצילם איתנו וערך את היום הזה, הוא שמע אותנו מדברים והוא אמר לי באיזושהי נקודה, הוא אומר “את יודעת, את מדברת, חצי מהדברים שאת מדברת הם סינית עבורי, אני לא מבין אותם. אז איזה יופי שאנחנו עושים את זה, כי לא ידעתי.” וזה רק ממחיש כמה לנו דברים אולי כל-כך ברורים, ולא תמיד זה ככה.

אוריאל:        שווה גם להגיד שזה לא טריוויאלי בזמן שפה החברה כל-כולך עסוק בהנפקה, ובעיקר הצוותים של ה-Legal וה-Finance, שהם מובילים בעצם את התהליך הזה. כן לעצור ולהקדיש זמן לדבר עם העובדים, להסביר להם. ממש לענות על שאלות שהגיעו בשוטף, להקדיש לזה זמן בישיבת חברה, לשבת ולהקליט סרטונים. מה שלא מובן מאליו בכלל. ואני חושב שקיבלנו את זה חזרה big time בשקיפות שיצרנו וביכולת שלנו להסביר את התהליך לכולם.

ליאור:         אני חושבת שזה לא רק לא מובן מאליו, זה היה בהרבה רגעים קשה. אני שוב, חוזרת נגיד לתהליך של כתיבת התשקיף. שבעיקרו הוא בעצם תהליך של כתיבה מחדש או דיוק, ממש אבל לעומק, של הסיפור של החזון והאסטרטגיה של החברה. ואני זוכרת שרצינו ככה לשתף את כולם, כי כבר כתבנו, הייתה גרסה מתקדמת. אבל התהליך כל-כך סבוך, והשקענו כל-כך הרבה שעות וכתבנו מאות עמודים. ואז יש 45 דקות מול החברה, והרגע הזה של לנסות לזקק מה צריך לספר לעובדים ומה ישרת אותם. והיופי באמת, אני חושבת שאמרת את זה מאוד נכון אשרת, זה לעשות את זה מהר אבל לעשות את זה טוב. בסוף לראות שהפירות של השיתוף הזה זה שאנשים לוקחים את הסיפור הזה ומטמיעים אותו כבר בפיץ’ המכירתי, ומשנים כבר את המסרים השיווקיים בהתאם. ולראות איך כל החברה נעה איתנו באמת, השינוי לא כזה מבחוץ פנימה או מאיזשהו שינוי אסטרטגי top down למטה אלא איכשהו העירוב הזה מה שגם תיארת על העובדת אומרת מה היא לא מבינה ועל-סמך הדבר הזה אנחנו מייצרים את הסרטון. נוצר כאן איזה feedback loop מאוד יפה תוך-כדי תנועה. שכמו שאתה אומר הוא היה הכול חוץ ממובן מאליו, היו רגעים שזה אפילו הרגיש כאילו זה שואב פנימה ומאט משהו שיכל לרוץ יותר מהר. ורצינו לשלם את המחיר של ההאטה הזו, בשביל לרוץ כולם ביחד. זאת אומרת זה היה ממש החלטה אסטרטגית לרוץ כולם ביחד בכל מחיר. אולי נגענו קודם בנקודה, אבל לא נעצנו אותה עד הסוף. של שינוי מאוד גדול שחל כאן סביב ה… אני אקח את האס.אם.אס כדוגמה. ובוא אולי תיקח אותנו ככה כן צעד-צעד סביב השאלות וסביב ההבנה של מה זה אומר שאנחנו כאן רוצים לשלוח אס.אם.אס כי זה חלק מהתרבות הארגונית ביום הראשון שלה, זה שכל עובד קם בבוקר לאס.אם.אס עם הנתונים הכי עדכניים של החברה. זה עזר לנו להיות טובים, זה עזר לנו להשתפר מיום ליום, זה עזר לכולם לדעת כשמשהו לא טוב קורה. ערן ורועי דיברו על זה מספיק במיליון ואחד פרקים. זה כלי ממש ממש מרכזי בדרך שבה אנחנו רצים כחברה אחת. ואז באים ואומרים לנו “חברים, כל הדברים הכי מעניינים באס.אם.אס הזה, למשל ההכנסות של החברה, למשל כמות הלקוחות המשלמים, הם נתונים שאתם לא יכולים יותר לשתף ביומיום באיזשהו אס.אם.אס, לא ככה.

אוריאל:        אז אני חושב שהאס.אם.אס הוא דוגמה מצוינת, ולצידה גם הדשבורדים שנכנסים תחת אותה קטגוריה. בגדול זה להגיד – ואמרתי את זה בהתחלה – יש את הרצון שלנו להיות כמה שיותר שקופים כדי באמת להביא ערך ולייצר את ההבנה הכלל-חברתית של כולם איפה אנחנו נמצאים ולאן אנחנו הולכים. אל-מול המגבלות שאין מה לעשות אין קיימות, אנחנו לא יכולים בסוף לתת מידע שהוא המידע הכי רגיש, הכי… מבחינת האנחנו קוראים לזה MNPI שזה Material Non-Public Information. להפקיד [00:24:00] בידי העובדים ברמה יומיומית את המספר המדויק של כמה אנחנו היום למשל בהכנסות של החברה, ששם אנחנו עדיין רואים את הבעייתיות וגם קיבלנו כמובן את כל הברקסים מכל כיוון אפשרי מבחינת היועצים שלנו החיצוניים. ולהגיד אנחנו כן שקופים, ואנחנו שמים את הגבול כמה רחוק שאפשר ואני חושב שמתחנו אותו מאוד מאוד רחוק. והשקיפות תבוא לידי ביטוי בזה שבאס.אם.אס כתוב “יש עוד מידע, אבל אתה לא מקבל אותו כי-“. “ובכל-זאת אם אתה חושב שאתה חייב את המידע הזה, הנה, זאת הדרך לצרוך אותו”. מעל כל זה שמנו שלושה פילרים של איך אנחנו מנהלים עכשיו את השקיפות הזאת בצורה יותר מתאימה לחברה שהיא כבר חברה ציבורית. אחד זה להגיד קודם-כל training, דיברה על זה אשרת קודם על הקונטקסט, להסביר מה אתה מקבל, מה אתה לא מקבל, מה שאתה לא מקבל למה אתה לא מקבל אותו, מה המשמעות של אם יהיה לך מידע ומה המשמעות שאם יהיה לך מידע שתוציא החוצה. בוא נזכיר, מדובר בעבירה פלילית, אנחנו צריכים לשים את הדברים כמו שהם. להסברי אותם, שיבינו כולם את המשמעות.

ליאור:         זו השקיפות, כן.

אוריאל:        השלב הראשון זה באמת להסביר את זה. כמו שאמרת, בצורה הכי שקופה והכי straightforward, בלי לכבס את המילים. השלב השני זה לא להיכנס למערכת של הרשאות, מסועפת ומורכבת. אלא להגיד המידע הוא נגיש. כל פעם שאתה עומד להגיע למידע שהוא מידע בעייתי אתה תקבל על זה התראה, בדוגמה של פופ-אפ שקופץ ואומר “אתה עומד להיכנס למסך עם מידע שכול MNPI, האם אתה באמת צריך את המידע הזה?” והחלק השלישי זה להגיד, כל דבר שעובד ביקר בו הוא יהיה מתועד בלוג למקרה שאנחנו נדרש לתת מידע לגבי-

ליאור:         מי נחשף למה.

אוריאל:        נכון. אז שלושת הדברים האלה בעצם סוגרים לנו מכל הפינות, וכן מאפשרים לנו לתת שקיפות בצורה שהיא אולי לא הכי טריוויאלית. זאת אומרת כן לאפשר לעובד להגיע למידע, כן להגיד לו בדרך מה זה אומר. וכן להגיד לו “דע לך שהדברים האלה מתועדים, לא כי אנחנו לא סומכים עליך, כי אנחנו כחברה רוצים-”

ליאור:         לשמור עליך גם.

אוריאל:        לשמור עליך, וגם בשביל לשלם את מחיר השקיפות לכולם יכול להיות שאנחנו נצטרך לתת הסברים ביום מסוים. וגם כדי להגן עליך, להסביר, ההחלטה שלקחת, וכשתבוא חקירה אנחנו נוכל להגיד שהיא לא מבוססת על מידע שראית, כי הנה תיעדנו ואתה לא ביקרת במסכים האלה כמו שמישהו אולי יכול היה לחשוב. אני חושב שזה יצר לנו את האפשרות להמשיך להיות שקופים בדרך החדשה שלנו כחברה ציבורית.

ליאור:         עוד החלטה לא טריוויאלית שלקחנו. שקשורה באמת ביכולת לתגמל את העובדים שלנו בשלב די מוקדם בתהליך ולוודא שגם העובדים נהנים מהפירות של ההנפקה. אני עומדת להגיד מילים שיישמעו כמו קללות, אבל תיכף אשרת ככה תתרגם אותן. היא באה בדמות DSP, כלי אחד. ומנגנון שני שהפעלנו נקרא gradual lockup.

אוריאל:        ה-DSP זה היכולת לאפשר לעובד לרכוש מניות ערב הנפקה. במחיר שבו כל המשקיעים ש-

ליאור:         מן המניין.

אוריאל:        מן המניין קנו. וליהנות מעוד מניות שהן שלו, שהן לא נתונות ל-vesting ולהמתנה של מה הוא יכול לעשות איתן ומתי. מאוד לא טריוויאלי. לא קרה בישראל. אפשרנו את זה פה לעובדים. אני חושב שהעובדים גם כל-כך הצביעו אמון בחברה שקנו כל-כך הרבה… זאת אומרת, ביקשו, כל-כך הרבה עובדים ביקשו להשקיע כל-כך הרבה כסף בתוכנית של ה-DSP שהיו חייבים, רועי וערן היו צריכים להוציא הבהרה שחברים, רק תבינו-

ליאור:         את המשמעויות של הדבר הזה.

אוריאל:        כן, מה המשמעויות. כולנו כמובן מאמינים בחברה, אבל זאת הבורסה, יש לה התנהגות משלה, תבינו את זה לפני שעכשיו… ועדיין הייתה פה התנפלות על התוכנית הזאת. אז אני חושב שזה משהו שהיה חשוב לנו גם, אפרופו האמון בין החברה לעובדים וחזרה. כן עשינו מהלך מאוד משמעותי עבור העובדים והעובדים הצביעו אמון חזרה בדרך שלהם. וה-gradual lockup היה כן לאפשר, בחברה ציבורית שיוצאת להנפקה בדרך-כלל יש תהליך של 180 יום שבהם עובדים לא יכולים לממש את האופציות שלהם, כדי לא לזעזע את המניה. וכן אפשרנו כל-מיני חלונות יציאה שתלויים [00:28:00] בכל-מיני ביצועים של המניה כדי לאפשר אולי להקדים את המועד הזה עד כמה שאפשר. גם פה היינו צריכים למתוח מאוד מאוד את הקו. אבל כן לאפשר לעובדים שרוצים לפגוש כסף לעשות את זה בשלב יותר מוקדם ולא תוך חצי שנה.

ליאור:         בנקודות יציאה יותר מוקדמות, בתנאים מאוד מאוד מסוימים.

אוריאל:        ושוב, כאילו, קרדיט ושאפו ל-Legal על המאמצים האלה. וגם להגיד שבתהליך מאוד מורכב ומאוד עמוס ולילות בלי שינה במשך תקופה ארוכה, גם זה היה את הזמן. מצאו את הזמן כדי להשקיע ולטפל בדברים האלה, שזה גם מאוד מאוד לא טריוויאלי.

ליאור:         ואשרת, אנחנו מתארים פה כמה וכמה תהליכים, שעל כל אחד מהם אפשר היה לעצור, והיו מלא גושפנקאות מבחוץ שאומרות “זה הגבול”. למה השקענו כל-כך הרבה אנרגיה בלשמר – האם זה בכלל נכון? אולי יש פה איזו קריאה מהעולם שאומרת הגיע הזמן להשתנות? אני כאילו באמת שנייה שואלת, אולי DSP זה דבר שמבלבל עובדים? עכשיו מדברים על זה הרבה ככה בכותרות סביבנו, אולי לא צריך לתת לעובדים לפגוש כסף.

אושרת:        בוודאי שיש פה risk, בסדר? בסוף ברור שכשאנחנו מדברים על חברה שמנפיקה ויש כותרות בעיתון על המתעשרים החדשים, בוודאי שזה יכול לבלבל עובדים ויש פה מידה מסוימת של ריזיקה. ושוב, אני חושבת שבסוף כשמנגישים את המידע ומסבירים אותו בצורה נכונה זה יכול למזער טיפה את הסיכונים. וגם כשמחברים את ההנפקה לא רק לכסף אלא להצלחה של החברה ומה המשמעות של המהלך הזה עבור החברה – ופה אני חושבת שמאוד הקפדנו כל הזמן לדבר את היספור ולדבר על ה-vision של ה-Product ולאן אנחנו מכוונים את עצמנו מבחינת המרקט – זה נותן לזה עוד נפח שהוא לא רק החלק הכלכלי בתוך ההנפקה. וזה יוצר משמעות הרבה יותר גדולה.

אוריאל:        אני מסכים לגמרי. אני חושב שגם תוך-כדי, תמיד, אבל גם תוך-כדי ההנפקה שדיברנו עם כל-כך הרבה משקיעים ושאלו אותנו גם, מה בעצם, מה סוד ההצלחה ועל מה, איך הגענו לאן שהגענו, דיברנו על המוצר ודיברנו על התרבות ודיברנו על האנשים, על העובדים. ולדבר ולהגיד שהאנשים הם חלק מהדבר הזה ואז לשים אותם בצד נראה לי פשוט לא… לא בהלימה למה שאנחנו עושים בפועל. ולדבר עם אנשים זה אומר להיות שקופים, לדבר עם אנשים זה אומר לתת להם את הקונטקסט, ולאפשר להם להיות חלק מההצלחה הזאת זה למשל כאילו לתת להם אפשרות גם בעולם ה-DSP וגם ב-gradual lockup, גם ליהנות מההצלחה הזאת ביחד.

ליאור:         אני חושבת שהכלי באמת שאשרת עכשיו מתארת של לשתף את העובדים בחזון האסטרטגי הגדול – ושוב, ההבנה שזה באמת רק פסע בדרך, כי השוק כל-כך גדול ורק התחנו, ובאמת להאמין, אפרופו נגיד הנרטיב של רק התחלנו – קצת מחזיר את הדברים למקום של אוקיי, יש פה איזושהי התרגשות וקרה פה משהו מאוד מאוד גדול, אבל מפה אפשר להיכנס חזרה לתוך שגרה ולא הגענו לאיזושהי פסגה שאחריה אין יותר לאן לטפס.

אושרת:        אני חושבת שגם זו נקודה חשובה. אני חושבת שכשחזרנו מניו יורק אז ככה היה איזשהו וייב במסדרון שאמר “רגע, מה עכשיו? מה הדבר הבא?” וא’ נורא שמחתי שזה הגיע אלינו כאיזושהי אינדיקציה מהעובדים, שירגישו מספיק בנוח לבוא ולשאול את זה. זה כבר מראה כמה השיח הוא פתוח. זה גרם לנו באמת להתכנס עוד פעם ולהגיד “רגע, צריך להעביר את המסר הזה עוד פעם, צריך לחדד, שזאת רק ההתחלה ומפה יש עוד הרבה מיילסטונים גדולים שאנחנו רוצים להשיג, וזה לא נעצר כאן.” כי יכולה להיות איזושהי נפילת מתח אחרי חודשים כל-כך ארוכים של ציפייה ושל עבודה מאוד מאוד מאומצת. ואיך משמרים את המתח הזה גם קדימה ומבינים שזה לא, לא הכול נגמר ומתחיל שם.

ליאור:         אשרת, ככה קרצת על זה שחזרנו מניו יורק. ואוריאל, אולי תספר קצת איך בעצם דאגנו – כי שוב, המילה “דאגה” פה מתאימה, הייתה פה הרבה מאוד חשיבה על איך כל העובדים ירגישו חלק לא רק מהתהליך אלא אולי אפילו יותר מהכול ביום עצמו. איך הופכים את הטקס הזה שהוא טקס ששוב, בדרך-כלל מאוד מאוד בלעדי ורק קומץ מהעובדים של החברה, יש חברות שרואים ממש רק את ההנהלה על במה או לפעמים רק את הפאונדרים – איך אנחנו – וכן אני אזכיר פה בתנאי קורונה, שבה גם אי אפשר להטיס [00:32:00] את כל העולם מקצה לקצה – הופכים את היום הזה ליום שכל החברה חוגגת בכל הטיים-זונים השונים באמת. הרב המחשבה הושקעה שם, נכון?

אוריאל:        המון. אני חושב שזה גם נוגע ב-inclusion, שהוא לא חדש לנו. רצינו לתת לכל העובדים באשר הם, בלי קשר לתפקיד, בלי קשר לאיפה הם יושבים, להרגיש עד כמה שאפשר חלק מהדבר הזה. שהוא באמת דבר גדול, והוא milestone משמעותי. ועוד פעם, יש הרבה עבודה אחרי, אבל היום הזה הוא יום שצריך לחגוג אותו, וחשבנו לעשות משהו אולי טיפה שונה ולפרגן דווקא לעובדים הוותיקים שאיתנו מ-day one. בחרנו את ה-20 עובדים הכי ותיקים, או סדר גודל, אני לא זוכר בדיוק את המספרים, אבל משהו כזה. והטסנו את כולם יחד עם ה-leadership להיות על הבמה. רואים את זה בתמונות, אנחנו המון המון אנשים על הבמה שם. ולכל השאר לחגוג ביחד באותו יום, באותה שנייה, כשכולנו היינו שם על הבמה בנאסד”ק. אז כל העובדים, כולם כולל כולם, לרבות אלה שבסידני שהיה עבורם 2 בלילה אם אני לא טועה. אז היה לנו מסך גדול, מפוצל, עם זום, מכל האתרים ביחד, וחגיגה בישראל פה מתחת למשרד בתל אביב. ובניו יורק ממש ליד הנאסד”ק, כדי שהם יוכלו אחרי זה להצטרף אלינו שם ב-Times Square. ובלונדון ובסידני ובכל מקום שבו יש לנו עובדים למצוא את הדרך לשים כמה שיותר אנשים ביחד באותו זמן ולנפנף כל אחד בדגל שלו ביחד איתנו. כולל דרך אגב להטיס את כל עובדי ארצות הברית לניו יורק ולחגוג איתנו ביחד. וכמובן המסיבות של היום שאחרי, חלקן היו באותו יום, חלקן היו במהלך השבוע שאחרי ההנפקה. ואני חושב שהביחד הזה, בעיקר גם בעולם של קורונה שבו אין לנו הרבה הזדמנויות כולם להגיע ביחד היה, הרגישו אותו במסדרונות, כולם דיברו עליו הרבה זמן אחרי ,הייתה התרגשות, הייתה אווירה שהצליחה להגיע מאי-שם ב-Times Square אני חושב לכל מקום שבו יש לנו עובדים בעולם ולחבר אותם לתהליך ולשיא שלו. ביום הזה הייתה חגיגה מאוד גדולה.

ליאור:         אוקיי, יש לנו שתי שאלות לסיום. אז קודם-כל כל התהליך הזה שאתם מתארים פה היה בשביל שאנשים ירגישו חלק. נכון? זאת אומרת, לא הרגישו במובן של בוא נעבוד עליהם שהם חלק אלא שאנשים באמת יהיו חלק מהתהליך. עכשיו אתם מסכתים בסוף התהליך הזה. הצליח, לא הצליח, איך אתם יודעים שזה הצליח? איך זה מרגיש שזה הצליח, אם יש משהו שהתפספס? אם אנחנו עושים מין מיני-רפלקציה כזאת אחורה, כל אחד מהמקום שלו.

אוריאל:        אני אתחיל מהסוף, מהנקודה באמת של יום ההנפקה. אני חושב שגם בניו יורק, כמה ימים לפני ההנפקה היינו במשרד, עובדים התחילו להגיע למשרד שהוא בסך הכול היה בשנה וחצי האחרונות די ריק. ואמרתי את זה קודם, זאת אומרת, זה באמת לא קלישאה – יכולנו להרגיש, והיית שם, את יודעת את זה – את ההתרגשות במשרדים. את זה שכולם שם הגיעו אחרי הריון של תשעה חודשים והגיעו ללידה מבושלים עד כמה שאפשר היה. וחזרנו אחרי זה לתל אביב, היינו כמה ימים אחרי ועדיין יכולנו להרגיש את זה גם במסדרונות בתל אביב. אני חושב שמכל מקום הפידבקים הגיעו על איזה חוויה מדהימה הייתה לכולם. ואני חושב שלי לפחות כל ההשקעה בתהליך, באזור הזה של התקשורת הפנים-ארגונים עם העובדים והשיתוף של כולם, הוא היה מאוד מאוד מתגמל אני חושב. אפילו בשבילי ברמה האישית לראות את כל ההתרגשות הזאת הייתה לי חוויה ממש מרגשת.

אושרת:        אז אני אגיד אולי אפילו רגע מנקודת מבטי, שאני נמצאת בחברה פחות משנה. ויצא לי ככה, החוויה האישית שלי הייתה חוויה מאוד, זאת אומרת הרגשתי שזה שאני נמצאת פה פחות זמן לא גורם לי להתרגש פחות. וזה בעיניי איזושהי אינדיקציה אולי להרבה עובדים חדשים אחרים. אני חושבת שאפילו ראיתי ככה וגם קיבלתי אינדיקציות מעובדים שהצטרפו אפילו אחריי והרגישו מאוד מאוד מחושבים. אז אני חושבת שעצם העובדה שזה לא משנה באיזה נקודת זמן הצטרפת, אתה מרגיש חלק מהתהליך או מהמסע [00:36:00] הזה, זה מאוד מאוד משמעותי. אני ממש מצטרפת למה שאוריאל אמר על התחושה הזאת ביום עצמו. הייתה איזושהי נקודה שהתחלנו לקבל תמונות מתל אביב. זה הרגיש שאפילו בתל אביב ההייפ הרבה יותר גדול ממה שקורה בנאסד”ק, ובעיניי זו אינדיקציה מדהימה. כי זה אומר שאנשים היו כאן וממש חוו את החוויה בעוצמה שהיא שוות-ערך או אפילו יותר ממה שאנחנו חווינו. עד כדי שאמרנו באיזושהי נקודה “וואי, איך בא לנו להיות שם.” כי זה נראה פשוט מדהים, ברמת האנרגיה והווייבים. אז אני חושבת שזה, בסוף, בוודאי שזה אירוע משמח וכנראה שאם גם לא היינו עושים את כל עבודת ההכנה הוא עדיין היה אירוע מאוד מאוד מרגש. אני חושבת שהבנייה של, זו איזושהי בנייה הדרגתית, של התהליך הזה, גרמה לזה שזה נבנה נכון ואז בסוף זה מגיע באמת לאיזשהו קליימקס כזה שכולם נורא חוגגים אותו. מאוד יכול להיות אגב שבתוך העובדים היום יש אנשים שמרגישים שיכולנו לנהל את התהליך טוב יותר. שאולי פספסנו בנקודה כזאת או אחרת. אז אני לא באה ואומרת עשינו את הכול מדהים ופיצחנו את זה. אבל אני חושבת שלנוכח מה שחשוב לנו והמגבלות שהיו לנו וההבנה של איך אנחנו רוצים לעשות דברים ושאנחנו רוצים לעשות אותם נכון – אני חושבת שבסוף אנחנו מאוד שלמים. זאת אומרת השאלה תמיד מחזירה ללמה אנחנו עושים את הדברים ככה. ואם התשובה היא תשובה שעונה לשאלה הזאת אז אני חושבת שאנחנו יכולים לישון יותר טוב בלילה.

ליאור:         ואם עכשיו היית יכולים ככה לחזור אחורה לתחילת התהליך. שלא ידעתם בו כלום ממה שאתם יודעים כרגע. ולהגיד דבר אחד לעצמכם. מה הייתם אומרים שם? אני הייתי אומרת לעצמי שזה שווה את זה. כאילו, היו המון רגעים שעבדנו מאוד קשה סביב דברים שלא היה ברור עד הסוף שהם הכרחיים. והיינו צריכים להזכיר לעצמנו למה כמו שאומרת אשרת. ואם הייתי יכולה תוך-כדי ללחוש לעצמי “זה שווה את זה, זה שווה את זה”, זה יגיע לרגע הזה שבו הקליימקס הזה יתכנס ולכולנו יהיה מאוד ברור שכל המאמצים בדרך וכל השאלות וכל האבנים שהפכנו לא רק שזה לא לחינם, יש לזה תגמול מאוד גדול.

אושרת:        כן, אז יש לי אולי. אני חושבת שאולי מה שהייתי אומרת לעצמי זה שזה בסדר לא לדעת הכול מראש. זה בסדר לא לצפות כל צעד בדרך ולנסות מראש לתכנן את הכול. אני חושבת שחלק מהיופי של הדבר זה זה שממש זרמנו תוך-כדי תנועה. ותוך-כדי התהליך פתאום צפו עוד פריטים או עוד אינפורמציות שככה גרמו לנו להסתכל על הדברים ופתאום להכניס עוד חלקים שלא תכננו. וזה בסדר.

אוריאל:        כאילו, בסוף, את יודעת, למדנו תוך-כדי תנועה. כמו שאמרת, אין את הספרים האלה על איך עושים את זה נכון. וגם מה שנכון לחברות אחרות לא נכון בהכרח גם לנו. אני חושב שאנשים יודעים הרבה דברים בדיעבד. ואין מה לעשות, אתה צריך לעבור את זה ואתה צריך לעבור את זה בעצמך ואתה צריך לעשות את הטעויות שלך בעצמך ואתה צריך להגיד שזה חלק מהעניין. ואנחנו, כן, לא מושלמים, לא יודעים הכול, וצריך גם בזה להכיר. עשינו את המקסימום ואני חושב שעשינו עבודה לא רעה, או לפחות ניסינו.

אושרת:        ואני חושבת שהיה פה אחלה צוות, שעבד ביחד. גם זה, הידיעה שגם אם אנחנו לא יודעים הכול וגם אם נטעה בדרך ונתקן תוך-כדי, הידיעה שרצים עם אנשים שיש לנו trust בהם ושאנחנו מרגישים שאנחנו יכולים לעבוד ביחד, אני חושבת שזה חלק מאוד מאוד משמעותי.

אוריאל:        אני חושב שזה נכון בכלל, לאורך כל התהליך. מי כמוך יודעת ליאור, זה לא רק בתקשורת הפנים-ארגונית. כל דבר שעשינו היה לנו חדש, כל דבר שעשינו היינו צריכים לעשות ניסוי וטעיה. היה הרבה דברים שעשינו והתחלנו בדרך מסוימת והלכנו כמה צעדים אחורה כדי להתחיל מחדש בדרך טיפה שונה. למדנו תוך-כדי תנועה. אני חושב שאין דרך אחרת. אפשר לקרוא על זה ואפשר ללמוד על זה ועדיין בסוף-

ליאור:         אין כמו החוויה.

אוריאל:        אין. ואני חושב ש, בסוף אני חושב שהתוצאות מדברות בעד עצמן, והייתה לנו הנפקה מצוינת. ואני חושב שהיום שאחרי הוא עכשיו, זה האתגר החדש שלנו. נולד לנו תינוק ואיך מטפלים בו.

ליאור:         [00:40:00] או. המשך יבוא מה שנקרא.

אוריאל:        לגמרי.

ליאור:         לפני שאני אגיד לכם תודה אני אזכיר שאם יש עוד שאלות, גם אוריאל וגם אשרת וגם כולנו נהיה זמינים גם בקהילת פייסבוק שלנו Startup for Startup וגם באתר, אפשר לשלוח לנו שאלות. אשרת ככה ציינה קודם שאנשים פונים אלינו – אתם מוזמנים לפנות אם אתם כרגע בתהליך של הנפקה או בכלל. אנחנו תמיד שמחים לשתף מהידע שלנו ומהניסיון. זהו, תודה רבה לשניכם.

אושרת:        תודה לך.

אוריאל:        תודה לך.

ליאור:         תודה שהאזנתם. [מוזיקה]

 

 

 

 

[wp_applaud]