138: איך בוחנים התאמה בין תרבות ארגונית למועמדים

Startup For Startup

ליאור: היי כולם. אני ליאור קרנכל ואתם הגעתם ל-Startup for Startup. אנחנו פה בחודש שכולו חודש ל-Job-Person Fit. בפרק היום אנחנו נדבר על התאמה שבין עובדת או עובד לתרבות הארגונית של חברה. נבדוק מה זה בעצם אומר, איך בודקים את זה, ולמה התאמה כזו חשובה גם לחברה וגם לעובדים שלה. ולטובת העניין יושבות איתי כאן היום אושרת בנימין, סמנכ”לית משאבי אנוש במאנדיי. היי אשרת, מלא זמן לא התראינו.
אשרת: היי
ליאור: ושחף עוז, שהיא Senior Talent Acquisition Partner במאנדיי. שזה מלא מילים כדי להגיד בעברית ש?
שחף: שבעצם אני אחראית על תהליכי גיוס מקצה לקצה, שזה בעצם כולל גם הבנה של הביזנס ושל הצרכים של היחידות אליהן אני מגייסת.
ליאור: וגם הגיוס בפועל.
שחף: נכון
ליאור: מדהים. אז היי לכן, כיף שאתן כאן. ואשרת, ממך היום אנחנו נלמד ונרצה להבין מה זה בעצם תרבות ארגונית, איך נראית התאמה לתרבות ארגונית בין עובד לחברה, למה זה חשוב, מה מאתגר בזה, יותר את ה-high level נכון?
אשרת: נכון.
ליאור: ושחף, את כאן כדי לקחת אותנו פרקטית ממש דרך תהליכים שמאפשרים לבדוק את ההתאמה בשטח. גם תוך-כדי הגיוסים וגם לאחר מכן. נכון? אני רק בודקת שהגענו לכתובת הנכונה. אז נתחיל. [מוזיקה] כדי שלא נדבר בסיסמאות באמת אולי נתחיל מההתחלה. אשרת, אנחנו במאנדיי קוראים לזה Culture Fit. אז אם תשמע Culture Fit בפרק זה כי ככה אנחנו רגילות לדבר על זה. אבל מה המשמעות בעצם של תרבות ארגונית?
אשרת: אז אני חושבת שאפשר להגדיר תרבות ארגונית בהרבה דרכים. וזה, אין איזושהי הגדרה חד-משמעית, אבל עבורי כששואלים אותי מה זה תרבות ארגונית, אז קודם-כל בעיניי זה ממש הפרסונה הארגונית, האישיות הארגונית. כמו שלכל אחד מאיתנו יש את תכונות האישיות שלו, את עולם הערכים שלו – אותו דבר לארגון. והדבר הזה בעצם הוא איזו מין תקשורת שהיא חצי נראית לעין וחצי לא נראית לעין. יש המון המון ניואנסים ברמת הסבטקסט שעוברים בתוך תרבות ארגונית. ההתנהגויות, התרחישים השונים שקורים, האינטראקציות בין אנשים, הבחירות שהארגון בוחר לנהל את האינטראקציות דרכן – כל הדבר הזה בעצם זה סוג של איזושהי מעטפת כזאת שעוטפת את הארגון בצורה של חוויה וממש מקבלת פן אישיותי.
ליאור: ולמה זה חשוב? למה אנחנו מדברות על זה היום? זה נשמע מאוד רך, נשמע מאוד אפילו אמורפי קצת ככה, ואנחנו באמת נוריד את זה לקרקע עוד מעט, אבל למה זה חשוב?
אשרת: אז קודם-כל אני חושבת שזה באמת סוג של מגדיר בעצם את הארגון בצורה כזאת או אחרת. ממש אם מסתכלים על סוגים שונים של חברות אפשר ממש לזהות אותן הרבה פעמים על-פי סוג התרבות הארגונית. זה יוצר איזושהי זהות, זה קודם-כל יוצר איזשהו קו מחבר שעובר ממש כחוט השני בתוך החברה. הרבה פעמים האנשים שמגייסים לחברה הם בדמות התרבות הארגונית, האנשים שבוחרים לקדם הם בדמות התרבות הארגונית – גם האנשים שבוחרים לעזוב או להוציא החוצה מהארגון. אז בעצם כל התרבות היא סוג של חוט מקשר שממש בעיניי מהווה סוג של נר לרגלי הארגון, מתווה את היומיום ונותן לאנשים סוג של קריאת כיוון לאן ללכת.
ליאור: כלומר, אם אני מבינה את מה שאת אומרת, אז בעצם ההצלחה שלי בארגון הרבה פעמים תהיה תלויה בתרבות הארגונית ולא רק ביכולות המקצועיות שלי?
אשרת: נכון. אני חושבת… שעוד מעט שחף תספר על זה, אבל אנחנו באמת בוחנים לאורך כל תהליך הגיוס גם את ההתאמה לתרבות הארגונית. כי זה לא מספיק לפעמים להביא את סל הכלים והיכולות או הניסיון [00:04:00] שהגעתי איתו, אלא באמת גם לראות שיש כאן פיט מאוד מאוד נכון, שההתברגות הזאת לתוך הארגון בין עולם הערכים שלי ומה שאני מביאה לשולחן כבן אדם הוא בהלימה עם מה שהארגון בעצם מאמין בו ושם על השולחן באג’נדה.
ליאור: ומה… שוב, אנחנו נצלול בתוך הפרק יותר עמוק – אבל מה קורה כשאין התאמה?
אשרת: אז אני חושבת שכשאין התאמה יכולים להיות בעצם שני תרחישים, או שני אזורים שבהם אנחנו נרגיש את הכאב. אני חושבת שקודם-כל בצד של הארגון עצמו, בצד של החברה, אנחנו נראה מקום של הרבה תסכול. התסכול יכול לבוא מצד חברי הצוות, הוא יכול לבוא מצד המנהל, הוא יכול לבוא מצד עוד קולגות שעובדות עם אותו עובד, ובעצם התוצאה הרבה פעמים תהיה הוקעה החוצה של העובד או העובדת מתוך הארגון. ברמה האישית של העובד אני חושבת שיש שם חוויית תסכול מאוד מאוד גדולה, חוויה של אפילו חוסר הצלחה. כי יש משהו בתרבות שכל הזמן מכוון התנהגות. זאת אומרת בסוף כשאנחנו שואלים איך חברה נמדדת בתרבות הארגונית שלה, היא נמדדת דרך התנהגויות. והתנהגויות זה משהו שקל לי לחקות, זה משהו שקל לי להבין, זה משהו שמאפשר לי למידה. כשאני כעובדת לא מצליחה לעשות את החיקוי הזה או לא מצליחה לעשות את האדפטציה לתרבות הארגונית מאוד מאוד קשה לי לאורך זמן, והחוויה היא חוויה של פער, שלאורך זמן פשוט קשה להכיל אותו.
ליאור: אמרת שיכול להיות שעובד במצב כזה ירגיש תסכול, נכון? ואני פתאום עולה בי איזו תחושת בדידות שאני זוכרת מאיזושהי חברה שהצטרפתי אליה מלפני 10 שנים, זה היה ממש מזמן, שעוד לא למדתי יעוץ ארגוני ואני לא ידעתי מה זה תרבות ארגונית. אני אהיה כנה, המשכורת שם הייתה מטורפת, הציעו לי פי שתיים ממה שהרווחתי במקום הקודם שלי. הייתי אז סטודנטית לתואר ראשון, זה היה נשמע מאוד מפתה. וכבר בתמונות באתר, או בקבוצת הפייסבוק של העובדים בחברה, ראיתי שהדרך שבה הם אוהבים לבלות וה-happy hours שלהם הם פחות מה שאני אוהבת לעשות. אני אפשר לספור על יד אחת את כמות הפעמים שהייתי בפאבים או במועדונים בחיי, זה לא אני, קחי אותי למסיבות טבע, לא אוהבת מקומות סגורים, קלסטרופובי לי. וכזה שם כל שני וחמישי מרימים כזה בירות במועדונים חשוכים. ואני גם חברתית נזכרת שלא מצאתי את עצמי בארגון הזה, תמיד הרגשתי שאני כזה faking it ומנסה להיות מי שאני לא, ולא מדברת את אותה שפה אפילו, כי התחביבים שלי היו שנים, ושוב, וה-lifestyle שלי היה שונה. וגם אחר-כך, ואולי אני אמשיך עם הסיפור הזה לאורך הפרק, לא תכננתי, אבל גם בעבודה עצמה זה לא התאים. ואת יודעת מה, אני כבר אכנס לזה, איך זה נראה כשזה לא התאים?
אשרת: אז אני רק רוצה להגיד, הרבה פעמים התסכול זה כבר התוצאה הסופית, מה שאנחנו רואים על-פני השטח. אני חושבת שדיברת על חוויית הבדידות, או אני אפילו אקח את זה שלב אחד קדימה ואגיד איזשהו ניכור או חוסר חיבור. כי כששמעתי אותך מדברת נזכרתי בכל-מיני דוגמאות ממקומות שאני עבדתי בהם ומקומות שממש ככה הייתה איזושהי תחושה שמשהו לא נדבק עד הסוף. ולקח לי הרבה זמן לדייק ולהבין מה לא נדבק שם. ולמה אני לא מתחברת. ובסוף – ואני חושבת שנדבר על זה גם אחר-כך – האנשים מגיעים היום לחברות ומחפשים את תחושת המשמעות הזאת, מחפשים את המקום הזה שמדליק לי משהו בבטן. ואני חושבת שזה משהו שהתרבות הארגונית יכולה לייצר מאוד בקלות והיא יכולה גם בדיוק לייצר את האפקט ההפוך אם אין התאמה. אז התחושה הזאת של חוסר החיבור, של להסתובב בתוך המסדרונות בחברה ולשאול את עצמי האם זה המקום הנכון לי, משהו פה לא… החברה מדהימה אבל אני לא מתחברת – זה משהו שבאמת אני חושבת יכול לקרות כשיש פער.
ליאור: עכשיו, לרגע, מהשיחה שלנו עד עכשיו עלול להישמע שתרבות ארגונית קשורה למה אני אוהבת לעשות אחר הצהריים, בשעות הפנאי שלי. ולכן אני רגע כן רוצה לסגור את הדוגמה שאני נתתי קודם. כי באותו מקום שבו לא התחברתי לדרך שבה עשו happy hours [00:08:00], ביום הראשון שלי בעבודה הייתי אחת מתוך איזה ארבעה שהתחלנו באותו היום, ונתנו לנו איזו משימה של 4 שעות לשבת ולהצליח לעשות משהו, ואחרי שעה, כעבור שעה הצלחתי. סיימתי את המשימה, מאוד התרגשתי וניגשתי לראש צוות שלי ואמרתי לו “הצלחתי, סיימתי.” והוא לחש לי באוזן “שומעת? את יכולה לחזור למקום שלך? ותאמיני פנים שאת ממשיכה לעבוד על זה, שאחרים לא יילחצו ויחשבו שהם לא טובים רק בגלל שאת סיימת ראשונה.” במקום הזה אני זוכרת שאמרתי לעצמי מה לא הבנתי, וחזרתי למקום שלי והתיישבתי, והחוויה הזאת של תחושה של הצלחה פתאום היטשטשה למקום של אולי עשיתי משהו לא בסדר. ולאט-לאט – אגב, נסגור את זה ולא נמשיך עם זה לאורך כל הפרק – אחרי ארבעה חודשים עזבתי. זה לא התאים לי. אבל החוויה הייתה לא טובה. ולקח לי זמן להבין שאני יכולה לעזוב ואני לא צריכה to fake it ולשבת ולבזבז שעות בלהעמיד פנים שאני עובדת על משהו. אז אני חושבת שזה נותן לנו כבר נגיעה של מה זו תרבות ארגונית באופן כללי. בואו ניכנס עכשיו למה זו תרבות במאנדיי. כי על עצמנו אנחנו יודעים לספר הכי טוב. אז ככה, בהכנה בחרנו בעצם שני ערכים שאנחנו יודעים שהם חשובים. בואו פשוט נצלול אליהם. שחף, אולי תספרי לנו מה המשמעות של נתינה וקבלה של פידבק בתרבות שלנו, בתרבות הארגונית?
שחף: אז באמת קבלה ונתינה של פידבק זה משהו שרואים אותו ממש ביומיום אצלנו. זאת אומרת גם היכולת לתת פידבק שהוא קונסטרוקטיבי והוא משמעותי ולעשות את זה בצורה שהיא ישירה ונעימה. וגם לקבל פידבק, שזה לדעת לקבל את זה בלי אגו. ולהטמיע את השינויים שצריך לעשות.
ליאור: אולי את יכולה לתת לי דוגמה לשאלה שאתן ממש שואלות כדי ככה ממש להבין אם זה שם?
שחף: כן, אז יש שאלה שאני אוהב לשאול, שזה תספר לי על פידבק קשוח שקיבלת. שזה בעצם, אני מצפה שיספרו לי על פידבק שהיה יותר קשה לקבל. יש לי גם דוגמה ממש מהשבוע האחרון שמועמדת נתנה לי. היא קיבלה פידבק קשוח על איזשהו פרויקט שהיא עשתה, והפידבק שהיא קיבלה על הפרויקט זה שזה פשוט מכוער. שזה פידבק שקשה לקבל. אז מה שהיא עשתה… וגם אגב, זה יכול להיות מעליב קצת. אז מה שהיא עשתה זה קודם-כל לא להיעלב, היא פשוט ביקשה יותר הכוונה. אם היא לא הייתה מבקשת הכוונה והיא הייתה שוט לוקחת את זה ללב, היא פשוט הייתה שוברת את הראש ולא יודעת מה לעשות עם זה. היא ביקשה יותר הכוונה, היא הסבירה לבן אדם שמולה שהפידבק הזה הוא לא קונסטרוקטיבי וככה היא גם קיבלה הכוונה יותר טובה וגם היא נתנה פידבק על הפידבק בעצם.
ליאור: מה את לומדת מזה?
שחף: למדתי מזה קודם-כל גם היא יודעת לקבל פידבק. היא גם יוגעת להכווין איזה פידבק היא צריכה. וגם למרות שהפידבק הזה היה קשה והרבה אנשים לא היו מקבלים את זה בצורה-
ליאור: אולי אפילו נאטמים בשלב כזה או תוקפים בחזרה.
שחף: לגמרי. אז היא התנהגה בצורה מאוד מאוד בוגרת. ובסופו של דבר זה מה שעזר לה להצליח בפרויקט הזה.
ליאור: מעולה. מאיפה בעצם… עכשיו את מתארת שחף כל-מיני מועמדים ומועמדות ושיחות אמיתיות ממש כמו שאמרת מהשבוע האחרון. אשרת, מאיפה מגיעה התרבות, זאת אומרת, כשאדם מגיע עכשיו לראיון – מאיפה הוא מביא איתו את סט הערכים שלו? איפה הדברים האלה מתפתחים בדרך? אני אפילו אשאל שאלה יותר קונקרטית – אם עבדתי בארגון מסוג מסוים, האם זה אומר שהתרבות שלי היא כזו עכשיו ואין לי מה לעשות עם זה?
אשרת: לא, לא בהכרח. אני חושבת שתמיד יש איזושהי קומבינציה בין עולם הערכים שלי וסט ההתנהגויות שאימצתי לעצמי במהלך החיים, כשכל קדנציה או תקופה שביליתי בחברה כזאת או אחרת טיפה מחדדת את זה למקומות מסוימים. אני יכולה להגיד על עצמי שעבדתי [00:12:00] בחברות עם תרבות ארגונית מאוד שונה אחת מהשנייה, וזה גם סוג של למידה. כי מהלמידה הזאת מבינים מאוד מאוד טוב מה אני לוקחת איתי הלאה, איזה דברים פחות התחברתי ואני לא רוצה לאמץ. אני חושבת שכל הגעה לארגון פותחת את הראש מאוד במקום הזה שגורמת לי להסתכל לצדדים, לעשות סוג של אווליואציה ולקבל עוד ככה כלים לדרך לארגון הבא שאני אגיע אליו.
שחף: אז היה לנו מועמד בתהליך, שהגיע מבנק ישראל, שזה מקום כמו שאפשר לתאר עובד מאוד לאט ובירוקרטיות ורק… אני חושבת שרק ה-onboarding שלו לקח משהו כמו שנה. והיה לנו איזשהו concern שאותו מועמד באמת מגיע ממקום שעובד מאוד לאט, ואנחנו עובדים מאוד מאוד מהר ואנחנו, בגלל שיש כל-כך הרבה ownership על הדברים אז אנחנו לא עוצרים ומבקשים אישור מאה פעם. אבל אנחנו כן ראינו שהוא לא התחבר לתרבות הארגונית הזאת, וכשהוא דיבר על הסיבה שהוא רוצה לעזוב ולהמשיך הלאה זה באמת שהוא רוצה גם לנוע יותר מהר וגם שהוא פחות יצטרך ככה פיקוח ושיהיה לו יותר עצמאות בתפקיד.
ליאור: כלומר הדברים שהוא לא אהב שם היו אותם הדברים שאנחנו מחפשים כאיכויות אצלנו. אז זה כן התחבר לך למרות שהוא בא מתרבות שהיא מאוד מאוד שונה משלנו.
שחף: בדיוק.
ליאור: אז אם מישהו עובד עכשיו בארגון ורוצה לעבוד בארגון אחר, זה לא שאם התרבות שונה זה דאן דיל ואין דרך כניסה.
אשרת: נכון, וגם הפוך, מהצד של הארגון עצמו, אם יש נגיד מגייסות ששומעות אותנו או אנשים שמנהלים מגייסים – זה שעובד הגיע או מועמד או מועמדת הגיעו מארגון מסוים לא בהכרח אומר שזה התרבות שהם מביאים איתם. ואני חושבת שלקלף את השכבות ולשאול את השאלות הנכונות, כדי לראות מה באמת המניעים של הבן אדם מהבטן – אלה השאלות שצריכות להישאל בראיון כדי לבחון התאמת תרבות, ולעולם לא להניח שתרבות ארגונית בארגון שעבדת בו מעידה במאה אחוז על מי את כבן אדם.
ליאור: מעולה. אני גם חושבת שהשאלות ששחף ככה הדגימה מראות את זה, זה בעצם מאוד מאוד חוזר למקום האישי, ובסוף לאחריות האישית שלי בתוך הארגון ולמקומות שכמו שאת אומרת אשרת מקלפים את כל המניירות מסביב ואת כל הדברים שאפשר על-פניו להסתכל רק על דף של קורות חיים ולבוא ולהגיד “אה, בנק ישראל, אין לי מה לדבר איתו בכלל”, נכון? אם היית מסתכלת על זה רק ככה אז אולי אפילו לא היית פונה למועמד הזה.
אשרת: אני חושבת שאולי האנלוגיה הכי טובה היא, אני רגע הולכת לעולם הצבא. כי אני חושבת שלצה”ל למשל יש ממש ככה, כל מי שהיה בצבא מכיר את ערכי צה”ל. ואני חושבת שהרבה פעמים אולי כמש”קית חינוך בעברי זה חי ונושם בי, אבל המקום הזה של באמת מדברים הרבה פעמים על התנגשות ערכית או מקומות שבהם חיילים צריכים לקבל החלטות בצמתי החלטה מרכזיים. והרבה פעמים המקום הזה, בסוף הבחירה הזאת בין ערך אחד לאחר מגיעה מעולם הערכים האישי שלי. עכשיו, למה אני משתמשת בדוגמה הזאת? כי אתה מגיע לארגון, כל אחד או אחת מאיתנו מגיעה עם עולם הערכים שלה לתוך החברה. בתוך החיים הארגוניים אנחנו כולנו נדרשות לקבל החלטות כל הזמן. את ההחלטה שאני לוקחת אני תמיד מקבלת עם איזשהו שילוב של מה ההתוויה הארגונית שנתנו לי בעצם בתהליך החיברות הזה שעשיתי בתוך הארגון, אבל גם עולם הערכים האישי שלי. וכשיש הלימה אז כנראה שההחלטה גם תהיה החלטה נכונה. כשאין הלימה, אולי שם מתחיל איזשהו friction שצריך לנהל אותו. [מוזיקה]
ליאור: שחף ככה מחזיקה לנו פה את הקול של המועמדים והמועמדות. ואשרת, את ככה הזכרת את המגייסות ואת המנהלים. ואני רגע רוצה להתחבר לפאונדרים. כי אנחנו מדברות היום מקול של מאנדיי שיש לה כבר אלף עובדים והיא חברה.. אני לא אגיד ילדה ממש גדולה, אבל ילדה יחסית גדולה כבר, מתבגרת, בגיל ההתבגרות. אבל אולי מאזינים לנו עכשיו יזמים ויזמות שיש להם שני עובדים, שלושה עובדים, אולי אפילו אפס עודים בתחילת הדרך, ושואלים את עצמם איך נוצרת תרבות? מה האחריות שלנו על הדבר הזה? האם זה דברים שאפשר לעשות בדיעבד? אני ככה זורק מלא שאלות לאוויר ונתחיל [00:16:00] לאסוף אותן. אז אשרת, ספרי קצת איך נוצרת תרבות ארגונית.
אשרת: אז אני חושבת שהרבה פעמים יש נטייה לחשוב שתרבות ארגונית היא נחלת HR. ואני חושבת שההנחה הזאת היא הנחה שהיא מוטעית, אני חושבת שתרבות ארגונית חייבת – כמובן ש-HR חייב לקחת בה חלק, אבל היא חייבת במובן מסוים להתחיל מהפאונדרים או מהמנכ”ל של החברה. אני חושבת שחברות בתחילת הדרך – גם חברות של שניים-שלושה אנשים, כנראה שיש שם תרבות ארגונית. אולי לא ישבו והגדירו אותה בצורה מפורטת ורגע ישבו להתכנס ולחשוב מה הערכים וההתנהגויות שאנחנו רוצים לראות, אבל היא שם. היא שם בדמות מי שהקים את החברה. והרבה פעמים משם היא מתגלגלת. כי כמו שאמרתי קודם, האנשים שבוחרים לגייס, אלה האנשים שבסוף יוצרים את התרבות. והבחירה את מי להכניס לחברה כבר בשלבים הראשונים היא הרבה פעמים קריטית בבניית התרבות הארגונית. אני חושבת שכשמקדימים לעשות את זה, ואולי ההמלצה שלי תהיה לפאונדרים בתחילת הדרך כן להשקיע בזה את המחשב, כן לעצור שנייה ולשאול מה הדברים שאנחנו מאמינים בהם, איזה תרבות אנחנו רוצים ליצור פה, איזה סוג של אנשים אנחנו רוצים להביא לפה, כי הכול בסוף מחובר – זה דברים שכדאי מאוד לעשות אותם בתחילת הדרך, כי הם יתוו את איך החברה תיבנה ואיך היא תיראה.
ליאור: ובאופן אורגני יותר קל מאשר באופן מלאכותי מאוחר יותר, לשבת ולהגדיר את זה.
אשרת: אני חושבת שאפשר, ויצא לי אישית להיות חלק מאיזשהו תהליך של בניית ערכים אחרים – זה הרבה הרבה יותר קשה. זה לא בלתי אפשרי, אבל הרבה יותר קשה לעשות את זה. כי כבר גייסנו אנשים בטייפקאסט מסוים, כי כבר יש מערכת מסוימת של נורמות או ציפיות או התנהגויות, ועכשיו לחזור אחורה ולהגיד את כל מה שידעתם עד עכשיו, “הנה, עכשיו יש לנו ערכים חדשים” – מאוד קשה לעשות על זה reverse engineering.
ליאור: אמרת עכשיו טייפקאסט. ועוד שאלה קטנה ואז אנחנו צוללות שחף לחלק הפרקטי. מה ההבדל בין Conversion to payment להומוגניות? זה נשמע שאנחנו בעצם מחפשות פה איזשהו שיבוט של עצמנו, to clone כל עובד מאנדיי שהוא מוצלח או עובדת מוצלחת בעינינו. איך אנחנו מבדילים בין תרבות ארגונית לבין מצב שבו אנחנו יצרנו חברה הומוגנית לחלוטין?
אשרת: אז אני חושבת שבאמת הרבה פעמים יש נטייה כשמדברים על ארגונים מסוימים או על תרבות ארגונית, להגיד “טוב, זה לגייס עוד אנשים כמוני.” וזו לא המטרה. אני אספר איזשהו סיפור. באחת השיחות שלי פה עם אחת המנהלות פה בארגון היא סיפרה לי שכשהיא מנהלת אנשים היא הולכת על מבחן הבירה. שזה אומר, בעצם היא שואלת את עצמה האם הבן אדם הזה שעכשיו אני פוגשת בא לי לצאת איתו או איתה לבירה בסוף היום. וממש אמרתי לה “אני לא בטוחה שזה מבחן שהוא נכון, אני לא בטוחה שהוא באמת מודד האם זה הבן אדם הנכון לתפקיד. כי יכול להיות שיש בן אדם שאני מאוד אוהבת ואחלה, ואנחנו נשב בסוף היום ונהיה חברים נורא טובים – זה לא אומר שהוא מתאים בהכרח למאנדיי ולא אומר שהוא מתאים לארגון. וזאת אולי ההפרדה המאוד עדינה שצריך לעשות. המטרה היא לייצר כת או שבט של אנשים הומוגניים אלא להיפך, להגיד יש לנו איזשהם סטנדרטים להתנהגות, יש לנו איזשהו עולם ערכים אנחנו מאמינים בו, אנחנו מחפשים אנשים שמגיעים עם אותו עולם ערכים. הם יכולים להיות מאוד שונים, מרקעים מאוד שונים, גדלו במקומות אחרים, עבדו במקומות אחרים, אבל האם יש להם שוב, בבטן שלהם, ב-inner self הזה שלהם את מה שהם מביאים לשולחן, שהוא יכול לעבוד פה? כן, זה המטרה. ואני אגיד בכוכבית שהיא חשובה, שלפעמים גם אנשים מסוימים, שהם לא בדיוק יושבים לנו על כל הצ’קבוקסים, לפעמים הם יגיעו וזה מעולה שהם יהיו כאן, כי הם יאתגרו אותנו, כי הם יגרמו לנו לחשוב מחוץ לקופסה, כי הם יעשו לנו שיקוף לדברים, ופתאום נעצור ונשאל “רגע, האם זה עדיין נכון מה שאנחנו מאמינים בו? האם הצורה שבה אנחנו מתנהלים היא נכונה לנו?” ולכן הומוגניות לא תייצר את זה, הומוגניות תביא למצב שכולם מתחיילים לאותו – והנה שוב אני במונחי הצבא – שוב מתיישרים לאותה נורמה. ופה המטרה היא כן לאתגר את המקום הזה, זה בסוף מה שבוחן גם בעיניי תרבות חזקה. שלמרות שיקופים או למרות שבוחנים ומאתגרים אותה היא עדיין במהות שלה אותה תרבות ומה שאנחנו מאמינים בה.
ליאור: אם כי מה שאמרת עכשיו, תרבות היא גם-כן משתנה.
אשרת: נכון.
ליאור: יש, זאת אומרת, גם האדם האלף ואחד שמצטרף לארגון משפיע עדיין על התרבות הארגונית במידה מסוימת.
אשרת: נכון, אני חושבת שמה שלא משתנה זה המהות, הבסיס, הערכים, האמונות. מה שכן משתנה זה הנראות של התרבות, זה-
ליאור: הסמלים הפיזיים.
אשרת: בדיוק, ההתנהגות היא תהיה אחרת בחברה של עשרה אנשים, בחברה של 400 או בחברה של 1000, זה פשוט ייראה אחרת. המונח של ownership ייראה טיפה שונה. מונח כמו שאנחנו מדברים עליו של אימפקט, שזה גם אחד מהערכים שלנו במאנדיי, זה ייראה אחרת, אימפקט בחברה של 100 איש נראה אחרת מאימפקט של 1000.
ליאור: גם כשאת מדבר על הומוגניות מול הדבר הזה, נגיד אני חושבת על הצוות שלי, שאנחנו באמת שבעה אנשים, ושוב, אני חושבת, שחף תיכף תספר לנו על צוותים, אבל בצוות יש עוד דגש על הדבר הזה, כאילו יש איזה דאבל-דגש, זאת אומרת אנחנו גם רוצים שהארגון יתנהג באיזושהי צורה מסוימת בהרמוניה, אולי הרמוניה היא גם מילה שמתארת תנועה נכונה כשאנשים זורמים מה שנקרא את התרבות. ובצוות על אחת כמה וכמה, אם עכשיו בצוות יש מישהו שלא מתאים אז הזרימה היא הרבה יותר רועשת. כאילו, התנועה ממש נתקעת. ואני חושבת על זה שאנחנו שבעה אנשים עם התאמה תרבותית מאוד גבוהה, אחד לשנייה ולחברה, אבל, יש לי בצוות שני אנשים שלא למדו מעולם באקדמיה. יש יזמת, יש חובל. יש מישהי שעשתה שירות צבאי ומשם הביאה את הניסיון המטורף שלה. והייתה עיתונאית בכלל. זאת אומרת, הרקעים מאוד שונים. חלקנו גדלנו בפריפריה, חלקנו בכלל גדל מחוץ לישראל. לא היית מוצאת עכשיו בדיוק את מה שאמרת קודם, את הסממנים האלה שאפשר להגיד “הם כולם בדיוק כמוני.” אנחנו ממש לא אחד כמו השנייה, וההתאמה בעבודה היא מאוד מאוד גבוהה. אז אני קצת מחדדת לעצמי את מה שאמרת.
אשרת: וזה בדיוק ההבדל בין הומוגניות ל-culture fit, וצריך לשים לב ולשאול את עצמנו בתהליך הגיוס כל הזמן, האם כשאני מעבירה את המועמדת הזאת עכשיו לשלב הבא אני מעבירה אותה כי היא דומה לי או כי אני רואה שהיא מתחברת לתמונה היותר כוללת למה התרבות שלנו במאנדיי ואיך היא מתאימה לתרבות.
ליאור: או, וזה מביא אותי בדיוק לשחף. איך מה שאשרת אמרה עכשיו, איך אנחנו בעצם בראיון, איך את בודקת ומוודאת שאת והמנהלים המגייסים סביבך והמנהלות המגייסות סביבך לא מקבלים החלטות מתוך מקום שהאם בא לי על הבן אדם הזה, האם הוא בא לי טוב בעין, האם כיף לי איתה, האם הייתי רוצה לשבת איתה לבירה. איך בעצם… שחף, ספרי לנו איך התהליכים האלה עובדים.
שחף: אז כשאנחנו ניגשים לפתוח משרה, אז אנחנו קודם-כל יחד עם המנהלים המגייסים והצוות – שזה גם המראיינים – חושבים מה הפרסונה, מה ה-skill set הדרוש לאותו אדם כדי להצליח בתפקיד. זה גם היכולות המקצועיות, אבל זה גם בעצם הדברים שיותר קשורים להתאמה התרבותית. ואז אנחנו ממש מגדירים את זה, אנחנו משתדלים שזה לא יהיה יותר מדי דברים, יותר מדי נקודות, אלא ממש מה הליבה של הדברים שחשובים לנו. ואנחנו גם מדברים ומבינים מה הדינמיקה בצוות. אם אנחנו לא מכירים את הצוות מספיק טוב, מה הדינמיקה בצוות, ומי המנהל המגייס. ויש גם הרי את ה-culture של הצוות עצמו. לפעמים אנחנו אפילו חושבים מה הצוות הזה צריך, מה אין בצוות הזה. ואז כשאנחנו מגדירים את זה בעצם, אנחנו לאורך כל התהליך בודקים בעצם איפה המועמד עומד בכל הדברים האלה. אני חייבת להגיד שזה לא משהו שהוא שחור ולבן. זה לא אם המועמד כן לוקח ownership או לא לוקח ownership. אנחנו בעצם מסתכלים על סקאלה של, אצלנו זה מתבטא במערכת הגיוס בין כוכב אחד לחמישה כוכבים. ואנחנו כל הזמן מסתכלים על איפה המועמד עומד על הסקאלה הזאת. ואנחנו [00:24:00] מסתכלים גם, אנחנו משווים את זה גם ליכולות המקצועיות ואנחנו בעצם בודקים בכל הסקאלות איפה המועמד עומד.
ליאור: אז הרשימה הזאת אנחנו בעצם קוראים לה score card, נכון?
שחף: נכון.
ליאור: באמת יהיו שם דברים כמו היכולת לעבוד עם פידבק כמו שנתנו קודם כדוגמה, ו-ownership, נכון? דברים כאלה.
שחף: כן.
ליאור: זה יכול להיות גם יכולות כתיבה באנגלית. דברים יותר בסיסיים, כמו שאמרנו, דברים מקצועיים. איך בודקים את זה בתוך תהליך הגיוס?
שחף: אז זה מתחיל ממש מהרגע הראשון של ראיונות טלפוניים. אנחנו כבר אז, אם יש איזשהם סיגנלים חזקים שיש שם איזושהי חוסר התאמה, אז גם בשלב הזה אנחנו לא נתקדם. גם בראיונות המקצועיים אנחנו בוחנים את זה. ואנחנו מדברים על זה עם הצוות המגייס ועם המראיינים, שאנחנו סומכים עליהם שאם הם מרגישים איזשהו סיגנל חזק שאין פה culture fit. כמובן שהם צריכים לדעת להסביר למה אין. אבל אנחנו סומכים עליהם שאם הם חושבים שאנין אז אנחנו לא נתקדם עם אותו מועמד גם בשלב הזה. וכמובן שבראיון HR אנחנו שמים על זה את הדגש הכי הכי גדול, ואנחנו ממש עושים את זה דרך שאלות התנהגותיות. אנחנו אוהבים לדבר על התנהגויות עבר, ופחות על עמדות. כי בעצם כשמדברים על עמדות ואיך היית מגיב אם-
ליאור: … [00:25:23], כן.
שחף: בדיוק, אז-
ליאור: זה כמו שאלוני דיווח. אנחנו יודעים שבן אדם לפעמים רוצה להצטייר בצורה מסוימת או חושב שהוא היה מתנהג בצורה מסוימת אבל לא בהכרח מתנהג ככה בפועל.
שחף: בדיוק. אז אנחנו משתמשים בשאלות התנהגותיות. ספר לי דוגמה על מקרה ש-. וככה אנחנו אני מרגישה מכירים הרבה יותר טוב את המועמד. אחרי זה אנחנו גם בממליצים עדיין הרבה מהשאלות נוגעות ל-culture fit. אני חושבת שכמעט כולן. וגם אנחנו מעלים קונסרנים שעלו במהלך תהליך הראיונות ובודקים אותם בשאלות מול הממליצים.
ליאור: אמרת כאן מילה קודם, שחשוב להסביר אותה. אמרת שאתם מנחים בעצם את המראיינות, זאת אומרת את הצוות ואת כל מי שמעורב בתהליך, לחפש סיגנלים. מה זה סיגנל?
שחף: זה סימן להתנהגות כלשהי. למשל כמו בדוגמה ממקודם. אז איך מועמד מגיב לפידבק. זה בעצם, כשאתה נותן למועמד פידבק אתה רואה איך הוא מגיב וזה בעצם מלמד אותנו על איך הוא יגיב גם אצלנו.
ליאור: ביחס ל-score card באותו רגע למשל פשוט תיקחי את העט או תפתחי את המחשב ותכתבי “יש לי סיגנל על עבודה עם פידבק ו…” כן, זה התהליך? ככה זה עובד?
שחף: בדיוק, כן. גם אני אגיד שלפעמים נקבל החלטה כן לקבל מישהו או מישהי לתפקיד בידיעה שיש איזשהו פער, שנסכים לעבוד עליו ביחד וגם אולי נשקף אותו לפני שבן אדם מתקבל לארגון. אנחנו יכולים להגיד לפעמים למועמד או מועמד “תראי, עבודה עם data זה קריטי, אנחנו ניתן לך את הכלים, זה המקום שבו נרצה לראות איזשהו ramp up משמעותי ועבודה ביחד, או “אני מבינה שבאת מארגון ש-ownership לא היה בו החוזקה, אבל אין ברירה בתהליך הזה, ואנחנו נרצה לראות שזה משהו שבצעם יבוא לידי ביטוי בתפקיד.” נכון?
אשרת: אני חושבת שהסיגנל גם נותן לנו סוג של sense, אבל הוא לא נותן לנו בהכרח guarantee לאיך זה יתנהג אחר-כך. ואני חושבת שהרבה פעמים אנחנו רואים אנשים שאנחנו אומרים הם culture fit טוב, הם מתאימים לארגון. ואז הם מגיעים, ובתוך הלמידה הזאת של איך מתנהלים פה הם מבינים על בשרם, וגם אנחנו מבינים, שיש עוד כל-מיני ניואנסים שאותם צריך להשלים. ואני יכולה לתת שוב דוגמה על עצמי. אנחנו מדברים פה הרבה בפרק על קבלת פידבק. כשאני הגעתי למאנדיי ממש, ראיתי את עצמי כבן אדם שיודע לקבל פידבק ויודע להתמודד עם הפידבק שאני מקבלת גם על דברים אולי שקורים פחות טוב. ולי הייתה למידה, כעובדת במאנדיי, על באמת המהות של קבלת פידבק, ממש להיכנס לעומק של מה זה אומר ואיפה זה תופס [00:28:00] אותי ואיך אני מתנהגת כשנותנים לי פידבק. שזה לא אומר שאני לא יודעת לקבל פידבק, אבל הייתי צריכה לעשות איזושהי אדפטציה שהחברה לימדה אותי, שהתרבות הארגונית לימדה אותי, ובגלל זה אני חושבת שהסיגנל נותן איזשהו sense ראשוני. וכשאנשים מתחילים לעבוד פה הם מה שנקרא נותנים את ה-fine tuning הנוסף בהתאם למה שהם למדו מחברי הצוות שלהם, מהמנהלים שלהם. זה מאוד מאוד חזק. אז אני חושבת שאנחנו רוצים לצאת עם סיגנל שנותן איזשהו רמז לבאות.
ליאור: חיובי.
אשרת: בדיוק. ואת השאר אנחנו גם נראה כנראה כבר בתחילת העבודה עצמה, ובגלל זה אנחנו גם ממשיכים לעקוב על זה אחר-כך, אנחנו עושים monitoring ב-90 יום הראשונים כדי לראות, לבחון את ההתאמה של בעצם עובדת לתפקיד, לחברה, אנחנו ממש שואלים על culture fit אחרי 90 יום. כדי לראות שזה באמת התממש, שמה שזיהינו בשלבים של הגיוס מתקיים גם אחר-כך.
ליאור: ולטייב את התהליכים שלנו.
אשרת: נכון.
ליאור: אני מניחה שאם זה מחלקה או צוות שבאופן תדיר אנחנו מזהים שאחרי שלושה חודשים אין התאמה לתרבות הארגונית, אז נרצה להסתכל על התהליכים שלנו.
אשרת: נכון.
ליאור: זה קרה פעם שחף? את מכירה משהו ש, רגע כזה שעצרת ואמרת “אנחנו מפספסים פה משהו”?
שחף: כן, זה קורה לא מעט שאנחנו… גם אם המועמד כן בסופו של דבר הצליח לעשות את ה-ramp up ולהתאים את עצמו לתרבות הארגונית, עדיין אנחנו – אם אנחנו יודעים שהיו חבלי לידה והיה קשה בכניסה לתפקיד אז אנחנו נחזור ל-score card ואנחנו נבדוק האם בחנו את זה כמו שצריך, האם זה משהו שאנחנו שמנו לב אליו בתהליך. ואם צריך אז אנחנו גם נשנה את זה.
ליאור: מעולה. מה מאתגר בעבודה סביב תרבות ארגונית? כאילו שהפרק הזה היה נשמע כאילו הכול טוב, כן? אני חושבת שכבר הבהרנו שזה לא כזה פשוט. אבל איפה זה מאתגר?
שחף: קודם-כל אני חושבת ש… זה מאוד הורגש בהתחלה גם, כשככה ניסית להופך את השיחה על תרבות ארגונית ליותר פרקטית. תרבות ארגונית זה לא משהו שתמיד אפשר למדוד. זה לא משהו מאוד כמית, ולפעמים מאוד קשה לקחת ולפרק אותה לגורמים ולהגיד “אוקיי, הנה, זה 1-2-3.” ובגלל המקום הזה אז א’ זה באמת מאתגר לאנשים שנכנסים. כי לפעמים שוב, ההבנה את העומקים ואת הדקויות של התרבות מאוד קשה להבין. וגם באמת המדידה של התרבתו בתוך הארגון היא מאוד קשה. כי כשלמשל אומרים “התרבות משתנה” – מה משתנה בה? איך אנחנו לוקחים את הדבר הזה ומפרקים אותו למשהו שהוא פרקטי ואפשר להסתכל עליו. אז נגיד שזה אתגר אחד.
ליאור: אני גם אגיד בהקשר הזה שאני חושבת שהחברה שלנו, או אני אדבר על עצמי, אני לא חושבת שדיברו איתי על תרבות א פעם לפני שהתחלתי לעבוד בארגונים. זאת אומרת יכול להיות שחשבתי שאני יודעת לקבל פידבק. אבל זה לא שלמדנו בתיכון איך מעבירים פידבק או בצבא או באיזשהו תהליך פורמלי. אז באמת יש שם איזו תחושה לפעמים שזה עניין של פרשנות אולי או שזה עניין של נקודת מבט, של פרספקטיבה. יכול להיות שבעיניי אני מעולה בזה וכאילו מי את שתגידי לי שאני לא. יכול להיות איזה עניין כזה של איך מפרמלים ומכמתים את הדבר הזה.
אשרת: נכון, אני חושבת שהרבה פעמים יהיו אנשים שלא יצליחו לתפוס את זה, כי הם צריכים באמת את הנוסחה, שתגיד להם איך להתנהג ומה לעשות. ולא תמיד אפשר לפרק את זה. אפשר לנסות, ואני חושבת שגם פה אצלנו אנחנו מאוד מנסים לעשות את זה ובאמת לפרק את זה לרמה ההתנהגותית. אבל זה משהו שלפעמים מאוד מאוד קשה לשכפל אותו. אם אני לוקחת למשל אצלנו, כשהחברה הולכת וגדלה, איך בעצם מעבירים את הדבר הזה, שהוא לא עמום אבל הוא, שוב, מאוד קשה לפעמים לכמת אותו – איך מעבירים אותו לעובד ה-500 ולעובד ה-1000, איך עדיין כשאני מצטרפת לחברה שגדלה אני מצליחה לקבל באמת את המושג על מה התרבות הארגונית אומרת. וזה משהו שכשחברה גדלה לפעמים קשה… זה אתגר.
ליאור: אני אוסיף על זה שכשחברה גדלה כל-כך מהר לפעמים אדם מצטרף לארגון ומי שיקלוט אותו הצטרף שבועיים לפניו, והוא לא בהכרח [00:32:00] יודע עד הסוף מה זה אומר ownership, והאדם שקלט אותו נמצא שלושה חודשים בארגון, ואז בעצם יש פה איזו שרשרת של אנשים שאולי חושבים שהם יודעים איך לעבוד אבל לא זאת הייתה כוונת המשורר, והאם זה רע? כאילו, אני ממש שואלת פה שאלות שלא בהכרח יש לנו תשובות להן. אז אולי התרבות משתנה ככה, אולי בעצם מגיע גל חדש של אנשים שמסתכל על ownership ועובד עם זה קצת אחרת וזה גם לא דבר רע כל עוד הם שואלים את השאלה על זה.
אשרת: נכון, אז אני חושבת שזה באמת היתרון של אנשים חדשים שנכנסים, שהם שואלים אותנו שאלות שגורמות לנו להסתכל פנימה ולהבין איפה אנחנו לא מדויקים מספיק, איפה אנחנו לא ברורים, איפה זה לא עובר מספיק חזק לעובדים חדשים שהגיעו. וכן, יכול להיות שיש פה מה שנקרא סוג של נעלם כזה שאנחנו לא רואים אותו, שבאמת עובר, מה שנקרא תושב”ע כזו שעוברת מדור לדור אבל היא כבר לא עוברת כמו שאולי היינו מעבירים אותה בתחילת הדרך. אז כן, זה לחלוטין אתגר.
ליאור: שחף, איזה עוד אתגרים את פוגשת סביב העניין הזה של תרבות ארגונית והתאמה?
שחף: אז לפעמים אנחנו מחפשים מישהו בנרות, וזה יכול להיות מאוד מאוד קשה וארוך ומתסכל. אז המנהל המגייס הרבה פעמים יכול להגיד “יאללה, אני רוצה אותו, הוא מתאים מקצועית, בואו נתפשר על זה”. וזה לפעמים מביא איזשהו קונפליקט. זאת אומרת, אנחנו צריכים להחליט האם אנחנו מוכנים לקחת את הריזיקה הזאת. אני חושבת שהרבה פעמים זה יכול להיות סיכון מאוד משמעותי, כי זה יכול לפגוע בצוות, זה יכול לפגוע במנהל. אז אנחנו חושבים על זה ביחד, אם אנחנו יכולים להכיל את הדבר הזה. וזה גם הרבה פעמים יבוא עם שיחה של… אם אנחנו כן מחליטים ללכת על זה, זה יבוא עם שיחה של תיאום ציפיות עם המועמד על הדברים שאנחנו חושבים שהוא יצטרך לעשות בהם ramp up מהבחינה התרבותית. ואנחנו נשים לב שאנחנו באמת משקפים את זה גם ל-HRBP, ושנהיה עם היד על הדוקק, ונראה איך אנחנו עוזרים למועמד להשתלב במצבים כאלה.
אשרת: אני חושבת שבאמת בהיבט של הקונפליקט ששחף הזכירה, יצא לי בשנה האחרונה כמה פעמים שהגיעו אליי מנהלים ואמרו לי “וואו, הצוות שלך מפיל לי את כולם על culture fit.” ובעיניי זה בדיוק המקום המאתגר, כי המקום של צוות הגיוס במאנדיי הוא מאוד חזק. כשמגייסת או מגייס אומרים “הוא לא מתאים” יש מקום בשולחן לחלוטין להגיד את זה. ויחד עם זאת עם הרצון לגדול ולרוץ מהר ולגייס, אלה המקומות שכביכול הכי קל להתפשר עליהם. למה? כי הם לא מכומתים, כי לא רואים אותם. כי נורא קשה לבוא ולהגיד אוקיי, כשהיא ישבה איתו בראיון והיא אמרה לו שהוא לא מתאים” – סליחה, כשהיא אמרה עליו שהוא לא מתאים – מה זה אומר? נורא נורא קשה להבין את זה. אז שם הרבה פעמים יכולים להיות קונפליקטים בין הצוות המגייס למנהלים המגייסים, של “רגע, למה אתן פוסלות לי את כולם כשאני כל-כך רוצה להתקדם?”
ליאור: אני מחייכת כי אני נזכרת בכל הפעמים שאמרתי לשיר יהב ולשקד מזרחי שבאמת גייסו איתי בעבר, ששיר התקשרה ואמרה לי “שמעי, הנה הפערים התרבותיים”, ואני כזה “אוף, שיר, הוא כל-כך מתאים מקצועית. את בטוחה, את ממש בטוחה?” והמקום הזה, אני אומרת, התגובה שלי היא תמיד “אוף” כי אני כל-כך סומכת, גם בסוף כמנהלת מגייסת אני בהכרח מגייסת פחות אנשים מכמות האנשים שאתן רואות שחף. ולכן אין לי ספק שבמקומות האלה, אולי דווקא במקצועי יש לי say יותר ברור ואני אזהה בן אדם שמקצועית יותר מתאים לנו, אבל במקום התרבותי ובאמת כמו שתיארת קודם, בהסתכלות הכוללת על צוות, ברור לי שלפעמים אתן רואות משהו שאני דווקא מהרצון כל-כך מהר לסגור את המשרה ולרוץ ויאללה בוא נכבוש את העולם אולי מפספסת אותו, ובגלל זה התגובה שלי תמיד זה כזה “שיט, אוף, איזה באסה.”
אשרת: אבל המחיר שתשלמי אחר-כך בלקלוט את המועמדת או המועמד הלא נכונים הוא מחיר הרבה הרבה יותר כבד. ולכן אולי ההמלצה פה למנהלים מגייסים או מגייסות בתוך התהליך זה אלה המקומות שלא כדאי להתפשר עליהם. אם יש איזשהו ספק בחוסר ההתאמה לתרבות הארגונית, לא ללכת לשם. יהיה מאוד מאוד קשה לעשות את ההתאמות אחר-כך.
ליאור: [00:36:00] וזה מביא אותי לשתי שאלות אחרונות. אשרת, את אומרת לא להתפשר. האם זו פריווילגיה של חברה גדולה? את יודעת, עכשיו אני, סטארט-אפ קטן, אני יזמת, יש לי שלושה עובדים ואני חייבת את המפתחת הרביעית. וואלה, מצאתי מישהי, אז זה בסדר שהיא קצת שונה ממני ולא כזו מקבלת פידבק. אבל היא הולכת עכשיו, זה עוד ידיים שמתחילות לעבוד, ומי יודע מתי תבוא המועמדת הבאה אחריה, ואולי שלושה חודשים יעלו לי הרבה כסף. אני מעלה פה שאלות שהן לגיטימיות. זה לא עניין פריווילגי לבוא ולהגיד “טוב, מקצועית זה מתאים, אבל תרבותית זה לא מתאים”?
אשרת: אז קודם-כל אני אשים פה דיסקליימר ואני אגיד שמה שאני אגיד זו דעתי בלבד, ובסוף כל אחד יכול לבחור את מה שעושה לו טוב ונכון עבורו. אני חושבת, וכמו שאמרתי בהתחלה, גם בחברה של שניים או שלושה אנשים התרבות הארגונית היא חשובה. בוודאי בחברה קטנה, כשיש קבוצה קטנה של אנשים שעובדת ביחד, כל בן אדם הוא עולם ומלואו. זה מורגש הרבה הרבה יותר. ולכן זו לא פריווילגיה של חברה גדולה בעיניי-
ליאור: את אומרת ההיפך אפילו.
אשרת: ההיפך, בדיוק. אני חושבת שזה משהו שצריך לשים עליו דגש כבר מההתחלה. כי זה פשוט, בצוות של ארבעה אנשים זה כל-כך יורגש, מה שאולי בחברה של 1000 איש יש טעויות מסוימות שנבלעות ואנחנו לא תמיד רואים אותן. אז זה לא פריווילגיה של חברה גדולה, להיפך.
ליאור: שחף, שאלה אלייך. אני בטוחה שגם מועמדים או מועמדות ואנשים שמחפשים כרגע עבודה מאזינים לנו. מה את יכולה להגיד, איך בעצם מועמדים יכולים להיערך ולהבין יותר טוב בעצמם אם הם מתאימים תרבותית? כל הזמן דיברנו פה בפרק באמת על הקול הארגוני כי זה הקול שאנחנו מביאות, אבל אני בטוחה – אשרת, תיארת בהתחלה וגם אני הוספתי מה קורה כשלי לא מתאים לארגון מבחינה תרבותית, והבדידות והתסכול והתחושה של חוסר שייכות. מה עובדים פוטנציאליים יכולים לעשות כדי לבדוק את זה מראש?
אשרת: אז קודם-כל אני אגיד שזה באמת נראה לי משהו שהוא מאוד מאוד חשוב. אנחנו מבלים המון המון שעות בעבודה וזה הבית השני שלנו, אז חשוב שנרגיש בנוח. וגם כדי שאנחנו, יהיה לנו ביצועים טובים כמו שאנחנו רוצים אז אנחנו צריכים את ה-setup הנכון בשביל זה. אז אני חושבת שקודם-כל צריך לעשות עבודת מחקר טובה. אם זה לקרוא באינטרנט, אם זה כמו שאני זוכרת שאני עשיתי לפני שהגעתי למאנדיי, הקשבתי לפודקאסטים. כשיש מקורות מידע כאלה זה נהדר. וגם לשאול בתהליך הראיונות, ממש לשאול שאלות מדויקות ולהבין קודם-כל עם עצמנו מה חשוב לנו ומה אנחנו צריכים בשביל להצליח. אם שקיפות זה משהו שהוא מאוד מאוד חשוב לך אז לשאול ישירות על שקיפות. לא לשאול את המראיין מה הערכים שלכם, כי זה מאוד מאוד vague. אז ממש ממש לשאול שאלות מדויקות. וגם הייתי מציעה לשאול כמה מראיינים לאורך התהליך. היום זה ידוע שמועמדים מראיינים את המראיינים לא פחות משמראיינים מראיינים אותם.
ליאור: שזה מאוד מתחבר לפרק הקודם שהקלטנו עם אביגיל לוין, שבאמת מדבר על זה שקודם-כל אני צריכה לשאול מול עצמי מה הצרכים שלי ומה לי חשוב בתרבות ארגונית, ואז גם לדעת לשאול את השאלות שאת מתארת שחף.
שחף: בדיוק.
ליאור: נהדר. אז אנחנו בצעם סיימנו להיום. אני אגיד שגם שחף וגם אשרת יהיו זמינות בקהילת הפייסבוק שלנו שנקראת Startup for Startup לכל שאלות המשך שיש לכם. הסכמתם עם מה שאמרנו כאן היום, רוצים להבין את זה יותר לעומק, חפשו אותנו שם. תודה אשרת, תודה שחף.
אשרת: תודה.
שחף: תודה רבה.
ליאור: תודה לכם שהאזנתם. [מוזיקה]

[wp_applaud]