​​​​142: למה החלטנו להקים קליניקה לייעוץ פסיכולוגי במאנדיי

Startup for Startup

ליאור: היי כולם. אני ליאור קרנכל ואתם הגעתם ל-Startup for Startup. היי ערן. 

ערן: היי ליאור. 

ליאור: ושלום לטל נצר, ד”ר לפסיכולוגיה קלינית.

טל: אהלן. 

ליאור: ולמיה כהן ג’ייקובס, פסיכולוגית קלינית מומחית ויועצת ארגונית. 

מיה: אהלן. 

ליאור: שאתן בעצם הפסיכולוגיות שמובילות את הקליניקה שאנחנו מפעילים כאן במאנדיי. 

מיה: נכון. 

טל: נכון מאוד. 

ליאור: נכון? רגע לפני שנבין מה זו הקליניקה ומי אתן יותר לעומק, אני אספר שבפרק היום אנחנו נדבר על חוסן ועל דרכים בהן ניתן להגביר את היכולת של כל אחד ואחת מאיתנו להתמודד עם מצבי לחץ ומשבר. נשמע לך הפרק הנכון? הגענו למקום הנכון. 

מיה: לגמרי. 

ליאור: יש. ואם אתם שואלים את עצמיכם מה לחוסן ולמקום העבודה, אז על זה בדיוק נדבר היום. נכון ערן?

ערן: כן. 

ליאור: זה הכובע שלך בפרק. 

ערן: כן כן, אני אתן את הפרספקטיבה שלי על הסיפור הזה. 

ליאור: ולמה יש לנו קליניקה במאנדיי. כ

ערן: כן. 

ליאור: אז נתחיל. טל ומיה, כייף שאתן פה. 

טל: כייף גם לנו מאוד.

מיה: כייף גם לנו.

ליאור: ואני אשמח שנתחיל רגע מלתת לכן את הבמה ושתספרו לנו רגע מי אתן ולמה אתן פה. 

מיה: הקמנו לפני כ-3 שנים שותפות שנקראת EQL, שזה בעצם ראשי תיבות של Enhancing Quality of life ובמסגרת הזאת אנחנו מקימות ומנהלות מה שאנחנו קוראות: קליניקה פנים ארגונית, in house clinic. ובעצם כל עובד וכל מנהל זכאי לקבל מכסה של פגישות וזמן ומרחב בשביל עצמו בשביל להתמקד באיזה שהוא נושא שככה מכביד עליו ושהוא היה רוצה להתמקד בו, לטפל בו ולצמוח ממנו.

ליאור: אז בעצם תיארתן פה עבודה שכבר מתקיימת שנתיים ומשהו בשטח. אני כן רוצה ללכת צעד אחד אחורה ולחזור בעצם למטרה לשמה הדבר הזה התחיל, וערן, תיכף תספר מהזווית שלך, אבל כן מהמקום שלכן, מה בעצם, למה אתן כאן? למה התבקשתן לבוא? מה מטרת הקליניקה, מטרת העל שהוגדרה בתחילת הפרויקט?

טל: אז מטרת העל היא לשמר, לעזור לשמר את החוסן ואת ה- well being של העובדים בחברה. עכשיו זה משהו נורא גדול, מה זה חוסן בעצם? חוסן זה היכולת של אנשים, של צוותים, שלארגונים, להתמודד באופן גמיש עם קשיים, עם מעברים, עם שינויים. זה היכולת שלכם להתאושש מחוויות רגשיות שליליות, והיכולת לצמוח מאתגרים במקום להישבר מהם, או להישחק מהם. המחקר מראה שיש קשר מאוד ברור בין חוסן לבין תחושת – well being. וצריך להגיד שיש אין סוף מחקרים היום על הנושא הזה של חוסן ו- well being, הרבה פסיכולוגיה חיובית סביב הדבר הזה. יש גם הרבה שיח ארגוני. מנסים להבין מה משמר חוסן של עובדים, מה משמר את היכולת שלהם להתמיד במקומות עבודה. לשמר מוטיבציה, לא להישחק מכל הלחצים. יש הרבה מאוד מידע על הדבר הזה ושיח. ובנינו איזה שהוא רעיון מסדר, איזה שהוא מודל חוסן אינטגרטיבי שיש לו שלושה רכיבים. רכיב אחד, זה תחושה של שייכות, כמה הבן אדם מרגיש שהוא שייך לקבוצת האנשים שסביבו, לצוות שלו, לחברה בכלל. רכיב שני וחשוב זה תחושה של משמעות. משמעות גם במובן הרחב שלה, של כמה אני מזדהה עם ערכי החברה ועם מה שהיא עושה. אבל גם במובן היותר אישי, כמה אני רלוונטי, כמה אני תורם, כמה רואים את התרומה שלי, כמה מפתחים אותי בזכות זה. והרכיב השלישי והוא חשוב לא פחות, זה תחושת שליטה. ואנחנו לא מתכוונות לכמה אני שולט באחרים, כמובן, אלא יותר תחושת שליטה במובן של אוטונומיה ובמובן של ניהול עצמי ובמובן של יכולת השפעה על הדברים שחשובים לי באמת. ובמובן של הוויסות העצמי והיכולת שלי להתמודד עם האתגרים. במובן הזה אנחנו מדברים על שליטה. והמחקר אומר ששלושת הרכיבים אלה: תחושת שייכות, תחושת משמעות, תחושת שליטה, הם רכיבים קריטיים לחוסן ול-  well being ושם אנחנו צריכים להשקיע. 

מיה: אני אשמח להוסיף, שמה שמהחקרים מראים גם זה שיש קשר ישיר בין רמות גבוהות של – well being וחוסן לבין הרבה מאוד פרמטרים של השורה התחתונה בארגונים. אנשים שמרגישם טוב עם עצמם הרבה יותר עמידים להתמודד עם קשיים ואתגרים, להכיל תקופות קשות. ואנחנו מוצאים גם שהם אנשים יצירתיים יותר, פרודוקטיביים יותר, הם אנשי צוות טובים יותר. הם הרבה יותר גמישים ופתוחים לדעות של אחרים. ומעבר לזה, הם גם בריאים יותר, יש פחות היעדרויות, פחות עזיבות. פחות תופעות של שחיקה שאנחנו מוצאים. אז לגמרי יש כאן תרומה גם ברמה האישית וגם ברמה הרחבה יותר. 

ליאור: מיה, אבל אם אני ככה מאזינה צינית שמקשיבה לך עכשיו, אז אני אומרת: יופי, אז מאנדיי שוחקים עובדים ואז נותנים להם קליניקה כדי שבקליניקה הם יוכלו לדבר על זה שאין להם חוויה של שליטה ואיך אנחנו פותרים את הדבר הזה? זאת אומרת איך את עונה לאותה מאזינה צינית עכשיו? 

מיה: לא, אז אני אגיד שבעצם זה שיש את המודעות הזאת, יש הרבה מאוד כלים שמנהלים משתמשים בהם ביום יום כדי לחזק את תחושת השליטה ולאו דווקא לשלוח את העובד לקליניקה כדי שהפסיכולוג יטפל בו. עוד ברגע שהמנהל מבין את הכוח שיש לו בדבר הזה, ברגע שהמנהל מבין שכשהוא שולח וואטסאפים ב-21:00 בערב והעובד לא מרגיש שיש לו יכולת לא לענות על הדבר הזה, הוא מפסיק לעשות את זה, אז הנה, הוא כבר מחזק את החוסן של העובד. זה אכן אתגר, הנושא של שליטה בכלל בהייטק ופה במאנדיי זה אתגר ומצד שני יש הרבה מאוד קשב למקום הזה וניסיון לחזק. 

ליאור: ערן, No offense 

ערן:

ליאור: עוד לא אמרתי, כן? אבל אתה אמנם, אנחנו ככה עושים מדיטציות ביחד ואני יודעת שאתה בן אדם מאוד רפלקטיבי ויש לנו שיחות לב שנים, אבל אין לי שום ספק שלפני שנתיים וחצי לא ניגשת למיה וטל ואמרת להן: שומעת, שומעות, אני רוצה לעבוד על החוסן של העובדים שלי, בשלושה פרמטרים. הבנתי את הקשר בין זה לבין כל המדדים שעכשיו ציינו. אז קח אותי למציאות של מאנדיי שנתיים וחצי אחורה בזמן. אני רק אסבר את האוזן, היינו מאות בודדות של עובדים באותה התקופה, אנחנו בתקופת pre-corona.  מה קורה במאנדיי שגורם לך ולרועי להחליט שצריכה להיפתח קליניקה במאנדיי? ולמה לנו לעבוד על חוסן? 

ערן: אז בעצם התקופה הזאתי לא התאפיינה באיזה שהוא אירוע מיוחד, אני חושב שלאורך זמן ככל שהחברה גדלה, אחד הדברים שברורים לנו מהתחלה שבעצם המשאב הכי יקר שלנו וכולם אומרים את זה, זה אנשים בחברה. בעצם הפרודוקטיביות של החברה, היכולת שלה לרוץ קדימה תלויה מאוד באנשים שעובדים פה. ואני חושב שככל שהחברה גדלה, אז זה בעצם יש פה אתגר גם אישי וגם קבוצתי בעצם, איך מניעים אנשים ואיך מתמודדים עם אתגרים שהם חווים ביום יום. עכשיו, כמו שטלי ומיה אמרו, אז בעצם יש פה בעצם המון רבדים, יש דברים שקורים לי בעבודה, יש דברים שקורים לי בבית, יש לי דברים שעוברים עלי ביום יום. אבל מה שמשותף לכולם, שכולם משפיעים עלי, על התפקוד שלי. אני יודע את זה כמו כל אחד אחר, שבעצם כשאני מרגיש לא טוב, שאני במקום לא חיובי, שאני מתמודד עם משהו אצלי בראש או משהו אובייקטיבית שהוא מאוד מאוד מאתגר, הפרודוקטיביות מאוד מאוד יורדת ולפעמים פשוט לדבר על זה, או לקבל פרספקטיבה אחרת, יכולה לעשות שינוי של 180 מעלות ולאפשר לי גם להתגבר על זה, גם להתמודד וגם לרוץ קדימה. אז בעצם ככל שהחברה גדלה, הרגשנו שיש כל מיני אתגרים כאלה, גם מה שאנשים עוברים ברמה האישית וגם אתגרים שקורים לנו ברמה של חברה. ואפילו לי ברמה האישית, וגם לי במערכת יחסים עם רועי, על כל מיני אתגרים לאורך הדרך שהיינו צריכים להתמודד איתם. ומתוך המקום הזה אמרנו, כמו כל דבר- בוא נעשה פיילוט, בוא ננסה, בוא נראה מה הדבר הזה בעצם ישפיע, גם על אנשים שינסו את השירות. וכן ניסינו להבין מה ה-Frame Work כי זה לא פשוט לקחת מישהו ולזרוק אותו לתוך טיפול פסיכולוגי, גנרי כזה, אלא ניסינו לעשות משהו שמאוד מאוד מחובר לחברה ואחד הדברים שמאוד עבדו לנו טוב אני חושב, זה שניסינו לעשות משהו שהוא מחובר לערכי החברה והוא מחובר ל-DNA שלה, אז יצאנו לדרך מתוך איזה שהיא כוונה של להבין איך זה משפיע, גם על אנשים אינדיבידואלית וגם על החברה כקולקטיב. 

ליאור: מיה, נתת קודם איזה שהיא הצצה קטנה לאיך השירות הזה נראה, אבל בואי נעשה את זה עכשיו קצת יותר בפירוט, כי אני לא בטוחה שבשלב הזה בפרק אנחנו כבר מבינים למה באים לקליניקה, איזה סוגים של אתגרים כן מדברים עליהם, האם יש אתגרים שלא מדברים עליהם. מה אורך הטיפול, איך הדינמיקה נראית? אז אני אשמח אם תוכלי להרחיב על זה.

מיה: בשמחה. אדם יכול לפנות לקליניקה בכל נושא שכרגע מטריד אותו. 

ליאור: הפניה קורית ישירות? 

מיה: הפניה קורית ישירות אלינו, זה באמת ככה דגש נורא נורא חשוב על הנושא של הדיסקרטיות, וכאן זה משהו שבאמת אני חושבת שהוא ביטוי לאמון מאוד מאוד גדול שהעובדים נותנים גם בחברה ובהנהלה וב- HR ובנו, על כך שהדיסקרטיות באמת באמת נשמרת. הפניה נעשית ישירות אלינו, לא מתווכת, לא נרשם בשום מקום שעובד מסוים פנה, והוא רשאי לדבר על כל מה שכרגע על ליבו, כמובן שהוא בוחר מוקדם מסוים, כי אנחנו מדברים על רציונל של טיפול קצר מועד שכולל 12 מפגשים ולכן אי אפשר להתפרש כאילו זה טיפול פתוח לחלוטין, אבל עדיין הוא רשאי לדבר על משהו שמציק לו, בין אם זה בעבודה ובין אם זה בחיים האישיים שלו, שעכשיו מאוד מאוד מכביד ופוגע לו באמת בריכוז, בתפקוד, בתחושה שהוא עושה עבודה טובה.

ליאור: מה קורה במצב שבו עובד או עובדת מגיעים לטיפול ואתם ביחד מבינים שיש כאן איזה שהוא משבר, איזה שהוא קושי שאי אפשר לטפל בו ב-12 מפגשים והוא דורש מענה יותר עמוק? זה בטח קרה לכם. 

מיה: האחריות שלנו בראש ובראשונה, מהמקום המקצועי הפסיכולוגי, זה באמת לראות שהעובד מקבל את המענה שהוא זקוק לו. שזה אומר- בין אם אפשר יהיה דרך החברה להאריך את המפגשים, בין אם אפשר יהיה לעזור לו להגיע לטיפול פרטי מתאים, אנחנו מחברים גם במידת הצורך לגורמי טיפול נוספים אם יש צורך, כמו פסיכיאטר, או כל דבר אחר. מאוד מאוד מאוד חשוב, קודם כל יש את האדם עם מה שהוא מביא. ואם זה משהו שהוא לא בגבולות המודל, אז אנחנו רגע נשים את העקרונות של המודל בצד ונראה איך לעזור לו בצורה הכי נכונה. 

ליאור: וברמה הפרקטית זה פשוט מולכם? זאת אומרת לא צריך לעבור איזה אישור מנהל מיוחד,

טל: לגמרי מולנו.

ערן: שוב, אנחנו מנסים להוריד את המעורבות של החברה בתהליך קבלת ההחלטות.

ליאור: מעולה. אני כן רוצה להתעכב על המקום שבו העובדים מרגישים שזה באמת בטוח, כי זה לא מובן מאליו, בסדר? ו-300 איש מתוך 1000, איך הופכים את זה ל-1000 ואיך הופכים את זה באמת לשיחות מסדרון. איך אתן הופכות את המרחב הזה באמת למרחב בטוח? מה אפשר לעשות כדי שזה יקרה? 

טל: זו שאלה מצוינת וזו שאלה שהתמודדנו איתה פה מ-day one. צריך להגיד שקיבלנו המון עזרה מהחברה במובן הזה, יש לנו מרחב שלנו בתוך מאנדיי, באמת מרחב דיסקרטי, הוא סגור לטובת הקליניקה, האנשים יכולים לצאת ולהיכנס בלי שיראו אותם ויש שיח מאוד ברור מול הפונים, שאנחנו מדגישים שהקליניקה מתנהלת לפי כל כללי האתיקה המקצועית, ובכלל זה, זה שמירה על החיסיון ועל הדיסקרטיות, אנחנו מאוד מאוד מדגישים את הדבר הזה, אנחנו מאוד מחויבים לזה. ואני חוזרת עוד פעם ואומרת, באמת ההתקשרות היא ישירות מולנו וכל המידע הוא אצלנו, לא מועבר לאף אחד. 

ערן: כן. אני יכול להגיד שמהצד שלנו שהתחלנו את העבודה מול הקליניקה, אז באמת טל ומיה העבירו לנו ש- זה היה ברור לנו, אבל- ששום מידע בעצם לא יצא. זה ברמה שאפילו אנחנו לא יודעים מי מטופל. זאת אומרת אני לא יודע אפילו מי מטופל, בטח לא על מה. אלא אם כן מישהו מנדב את המידע הזה. והדבר היחידי שאנחנו מקבלים כאינפוט בתור חברה, שוב, שאני ורועי בעצם מקבלים, זה איזה שהוא דו”ח כזה אחת לחודש, שמפרט כל מיני מגמות מאוד high level מאוד גנרי,

ליאור: תן לי דוגמא,

ערן: לדוגמא רשמים על המעבר למשרד החדש, אתגרים סביב ההנפקה לצורך העניין. דברים שהם באמת מגמתיים, בדרך כלל שהם קשורים לאיזה שהיא תקופת זמן, או איזה שהוא שינוי מאוד גדול. ומה הרשמים הקולקטיביים בעצם שמקבלים. 

ליאור: בעילום שם.

ערן: כן, כמובן. שוב, זה גנרי. אני לא יודע מה גודל הקבוצה, אני לא יודע כמה אנשים זה כולל. יכול להיות שגם אנשים רואים את זה אחרת אינדיבידואלית. אבל הן מנסות לרכז כל מיני תובנות שחוזרות על עצמן, והרבה פעמים אנחנו לוקחים את זה ומנסים להבין איך אפשר להתייחס לדברים האלה. זהו. ואני יכול להגיד שבהיבט של הלגיטימציה של העניין, אז אנחנו כמובן אחד הדברים שהיו הכי חשובים לנו שזה לא יעבור דרך המנהל/HR שתרגיש שהחברה היא צד לעניין. אלא אנחנו בעצם נותנים את התקשורת הישירה הבלתי אמצעית מול הקליניקה, וגם אחד הדברים שלי היה חושב, זאת אומרת אני אישית מטופל בקליניקה, ואני אמרתי את זה כמה פעמים לפני החברה, זאת אומרת גם שסיפרתי להם שאני מטופל ושזה מאוד עוזר לי וגם שאני מאוד ממליץ. זאת אומרת אני גם הרבה מנהלים שאני פוגש אני מרגיש שיש להם כל מיני אתגרים, בין אם אישיים או בין אם הם מקצועיים אני ממליץ להם ללכת לקליניקה וגם באופן כללי, מול החברה, אני חושב שזה דבר שהוא מאוד מדובר, הוא מאוד בפרונט, אנחנו מאוד מודדים אותו ורואים את זה בתור משהו מאוד חיובי. זאת אומרת בעיניי, אם מישהו בא ויוצא למסע הזה, זה דבר חיובי ומדהים. למרות ששוב, אנחנו לא יודעים את זה.

ליאור: אז אולי כמטופל תספר, יש לי שאלה שהכי טוב לשמוע עליה מחוויה אישית.

ערן: יאללה.

ליאור: איך אפשר באמצע יום עבודה, לעצור את הכל, להיכנס לחדר, לגעת במקומות שקשה לך איתם, ואז לצאת מיד אחרי זה ללוז המשוגע שלך ולהיכנס לפגישה אחרת כאילו כלום לא קרה.

ערן: כן. זה מצחיק, כי בדרך כלל הפגישות שלי היו ביום רביעי, עכשיו הם עברו ליום חמישי. אבל גל תמיד צוחקת שהיא קובעת לי את הפגישות הכי מאתגרות ביום רביעי אחרי הקליניקה כי אני במצב רוח הכי טוב. 

[צוחקים]

ערן: כן. האמת שלא חשבתי על זה, אבל הלוז שלי הוא בעצם שקוף לכל החברה, אז יש לי בלוז קליניקה, אז כולם יכולים לדעת באיזה שעה ובאיזה יום, אפשר להיערך סביב זה. אבל אני יכול להגיד שאני- לא זוכר את הסיבה המקורית שהגעתי, אבל אני חושב שאני עברתי תהליך מאוד משמעותי בקליניקה, אין לי בעיה לשתף, לפחות אותו. בואי נגיד שנכנסתי לקליניקה, שאלת: באיזה מקום אני מביא את עצמי שעה להיכנס לקליניקה ולעבוד על עצמי, אז אחד הדברים שאתה לומד, אני חושב שזה counter intuitive. במקומות שאתה מרגיש הכי טובע, הכי עמוס, הכי מוצף, זה בדיוק המקומות שאתה צריך את זה.  ואני הגעתי בסיטואציה מאוד כזאת, אני לא זוכר בדיוק מה היה טיימינג, יכול להיות שזה היה סביב איזה שהוא סיבוב גיוס או- הנה, זה החשודים המיידיים שלי, אבל הרגשתי מאוד מוצף, מאוד מותש, לא מאוזן. ומתוך המקום הזה שהוא מאוד דווקא אין את המקום לטפל בצרכים האישיים שלך, ניסיתי להבין, כי דווקא מתוך תחושה כזאתי אתה מרגיש שהמציאות שלך היא אובייקטיבית, זו המציאות שאתה חווה, אלה תנאי המשחק,

ליאור: אין אפשרויות אחרות. 

ערן: אין אפשרויות אחרות, אני צריך להוריד את הראש ולתת לזה לעבור, ואחד הדברים שעבדתי עליהם מאוד באינטנסיביות זה איך לתת פרשנות אחרת לדברים, איך למצוא את המקום, איך לאזן את עצמי. ולהבין שדווקא בצורה פרואקטיבית אני יכול לשנות את המציאות ולייצר לעצמי מציאות שאני גיליתי בדיעבד, שהיא הופכת אותי ליותר טוב, וזה הקאץ’ פה, כי הרבה פעמים אתה נמצא באיזה שהיא סיטואציה שאתה מרגיש שזה על חשבון משהו, הרבה פעמים אתה מקריב את עצמך לטובת משהו, ואני גיליתי שזה הופך אותי ליותר טוב, למנהל יותר טוב, לקולגה יותר טוב. כי בעצם שאתה נמצא במקום יותר טוב, אתה יותר זמין, אנשים רואים אותך, אם הם רואים שאתה גמור, מותש, מוטרד, זה שולח מסר לא טוב, בטח בתור מנהל בחברה. ואני חושב שזה דברים שהבנתי לאורך זמן, להכיר יותר טוב את עצמי ולהבין איך להתמודד וקיבלתי המון המון כלים. אולי זו נקודה חשובה שאחד הדברים שהיו מאוד חשובים לנו בקליניקה, זה שאנשים יצאו עם כלים פרקטיים להתמודדות ביום יום, כי בסוף אתה רוצה לראות איזה שהוא פידבק, שאתה משנה את ההתנהגות וממש משתפר. 

ליאור: אז אולי תספרו טל ומיה, איך באמת נותנים כלים פרקטיים בתוך סט-אפ כזה. 

טל: אז בקליניקה אנחנו מקנים כלים, גם אישייים וגם ניהוליים, כלים מאוד ישימים, מאוד פרקטיים שמבוססים על שלושת רכיבי החוסן. משמעות, שייכות ושליטה. בהיבט של רלוונטיות, אנחנו נותנים כלים לחיזוק תחושת הרלוונטיות של חברי הצוות באופן שמעצים את תחושת המשמעות שלהם. אנחנו מקנים פרקטיקות ניהוליות ליצירת מרחב פסיכולוגי בטוח בצוות באופן שמחזק את תחושת השייכות. בין היתר, מה שמאוד עוזר ככה ליצירת מרחב פסיכולוגי בטוח זה למשל הנושא של העמקת היכרות אישית עם חברי הצוות, החיבור, יש תרגיל שאנחנו מאוד אוהבות של take 5, של לקחת 5 דקות, פעם ביום לייצר ככה איזה שיחה קצת יותר אישית עם אחד העובדים, ליצור מרחב רגשי שאפשר לשתף בו בקשיים להודות בטעויות, ההתייחסות לטעויות במרחב הזה היא מותאמת. כל זה מאוד מאוד עוזר לתחושת הביטחון ולחיזוק תחושת השייכות. בהיבט של המשמעות נורא חשוב לטובת הגברת הרלוונטיות, זה שהצוות יכיר את התמונה הרחבה. לחבר אותו לתמונה הרחבה ולתרומה הספציפית של כל אחד בתוכו. חשוב לבטא את ההערכה בצורה מפורטת, בצורה פומבית, לחגוג כמו שדיברנו- הצלחות. כמובן לבנות תכניות התפתחות אישית, כל אלו מאוד מאוד תורמים לחיזוק תחושת המשמעות, ובהיבט של השליטה, כמה שאפשר להגביר את הגמישות, לאפשר באמת ניהול עצמי תוך העברת סמכויות מותאמת, תיאום ציפיות, יש דרכים לעשות את זה. אבל מאוד מאוד חשוב במקומות שאפשר לאפשר את הניהול העצמי הזה לשתף בדיונים, לשתף בקבלת החלטות, לתת יכולת להשפיע על המקומות האלה וכמובן לעזור בהקפדה על הגבולות בין זמן בית לזמן עבודה. בסוף העבודה מתבססת על הקניית כלים פסיכולוגים, ישימים פרקטיים, תוך לקיחה בחשבון גם של הקונטקסט האישי והארגוני שהבן אדם פועל בתוכו וגם של המאפיינים האישיותיים שלו. 

ליאור: איך אנחנו מודדים את זה? הרי אנחנו בחברה הכי מדידה שאני מכירה ושום דבר לא קורה במשך שנתיים וחצי בלי שנדע שהוא באמת עובד. ערן ציין את הפיילוט בתחילת הדרך והתרחבות אחר כך. ובאמת לא דיברנו על זה כאן היום, אבל התחלנו עם שתיכן ובעצם גדלנו לצוות יותר גדול של מטפלים ומטפלות, נכון. 

מיה: יש כבר 13 מטפלים.

ליאור: איך אנחנו יודעים שזה עובד? איך אנחנו מודדים את עצמנו כאן? 

מיה: כן. קודם כל יש כמה level- ים של מדידה, קודם כל אנחנו משווים כל סדרה כזאת ואנחנו רואים באמת איך אנשים מרגישים בסוף התהליך. זאת מדידה פרטנית מסוג אחד. בנוסף, אנחנו בעצם יכולים דרך הרשמים הארגוניים שאנחנו אוספים, לבדוק באמת ככה את התחושות של האנשים, האם יש שינוי במגמות של הדברים שצפים, ושמטופלים, ואיך ההנהלה רואה את הדבר הזה. ואנחנו גם באמצעות סקרים פנימיים שאתם עושים, מקבלים ככה עוד היזון חוזר בעצם לתהליכים שמשתנים, לתהליכי תקשורת שמשתנים, לשיחות משוב שנעשות אחרת. לתחושה באמת שאנשים מצליחים לבטא את עצמם יותר בחופשיות.

ליאור: מעניין מיה. מה שאת אומרת בעצם זה שהמדידה היא לא רק בתוך אותו המטופל או המטופלת, אלא גם ביחסים שבין אנשים שונים בחברה. 

טל: לגמרי.

ליאור: אם הבנתי את זה נכון.

טל: לגמרי. זה משפיע על כל דפוסי התקשורת בין אנשים, יש לזה ממש אדוות כאלה. ואנשים באמת, הדיילי נראה אחת, הווקלי נראה אחרת הרבה פעמים כשאתה יודע מה אתה צריך ורוצה ואתה גם יודע לתקשר את זה באופן נכון למנהל שלך, ולא מחכה הוא ינחש או יצפה מה אתה באמת צריך וכנראה תתאכזב, כי הוא לא יקלוט נכון. אז באמת האדוות האלה מופיעות בהרבה מאוד מישורים בין אישיים.

ערן: ואני יכול להוסיף, שוב, זה לא מידע מספרי, אבל אנחנו מקבלים פידבק ברמת ה-HR וברמת החברה, מאוד מאוד חיובי על הקליניקה. זאת אומרת אנשים שמסיימים את הסשנים, או מטופלים לאורך תקופה, מציינים את זה בתור משהו שהוא מאוד משמעותי עבורם, שוב, קשה במדיוק, את יודעת, מן הסתם יש חסיון, אז אתה לא יודע בדיוק מה התהליך שאותו אדם עבר וקשה גם לשים את האצבע איפה זה משפיע עליו ביום יום. אבל התחושה הזאת שאנשים יוצאים איתה היא תחושה מאוד משמעותית, ואני חושב שיש גם המון הערכה כמו שאמרת, לחברה שמציעה פלטפורמה כזאתי. אני חושב שזה מייצר גם תחושה בחברה, שזה בסדר לדבר על דברים. מעבר להכל, התחושה הזאת שזה בסדר לפתוח דברים וזה בסדר להתמודד, להודות בחולשות, להתמודד עם אתגרים אישיים, זה משהו שמדובר פה. אז קשה לעשות AB TESTING  של לפני או אחרי, אבל אני ממש מרגיש שזה הפך להיות חלק מה-DNA לש חברה וזה משהו שאנחנו רואים בו מאוד מאוד חיובי, כי בעיניי חברה כזאתי מאפשרת לאנשים יותר להביא את עצמם ליידי ביטוי, יותר להרגיש חופשיים ולהיות מי שהם ובעיניי אם אנחנו צריכים לייצר את זה, למשהו שהוא פשוט גורם לנו לרוץ יותר מהר בתור חברה ולהפיק יותר מכל אחד ואחד, ושכל אחד ואחד יתפתח בצורה האופטימלית שלו.

ליאור: איזה בכל זאת דוגמאות ערן יש לדברים שהשתנו ככה ברמת החברה ולא רק בחוויה החיובית של עובדים כאלה ואחרים.

ערן: אז יש לי שתי דוגמאות שונות אחת מהשנייה. אני חושב שדוגמא אחת מאוד מאוד ספציפית, איזה תחושה שהועברה אלינו באמצעות הסקרים והסיכומים שאנחנו מקבלים, שיש איזה שהיא נטייה בחברה להתמקד, לא לחגוג הצלחות, אלא להתמקד דווקא בדברים שלא עובדים. ודווקא יכלתי מאוד להתחבר לזה. 

ליאור: כן, מוכר לך.

ערן: כן, אני חושב שזה קצת קשור ל-DNA שלנו בתור מאנדיי, אנחנו תמיד יש לנו איזו שהיא שאיפה למצוינות ולעשות יותר טוב וזה הצד החיובי של העניין בואי נגיד. ואני חושב שהרבה פעמים לקחנו הצלחה כמובן מאליו, ושמנו זרקור על האתגרים ומה שלא עובד. 

ליאור: כן, שבצד הפחות טוב של זה, אנשים אולי מרגישים שלא מעריכים את ההצלחות שלהם, שלא רואים את ההצלחות שלהם. שאין להם משמעות באמת. 

ערן: כן.

ליאור: שאין סוף לעבודה הקשה. נכון. זה כאילו ה-downside של הסיפור הזה. 

ערן: כן, כאילו פשוט אתה נותן איזה שהוא … על המקום הזה שאולי אני לוקח אותו כמובן מאליו אבל הוא לא מובן מאליו. 

ליאור: אולי גם אתה אישית יכול להשתפר בו.

ערן: אין לי ספק. זה חלק מהמסע. אבל ממש בהתחלה, זאת אומרת זה הובא לתשומת ליבנו גם שלי ושל רועי ושל שאר ההנהלה, ועשינו ממש שינוי, זאת אומרת לקחנו איזה שהוא כלי פרקטי של- ממש לפני שאנחנו צוללים לתוך האתגרים, שזה לא דבר רע, כן? אבל לזכור לציין, אפילו בהתחלה בואי נגיד- בכפייה, את דברים החיוביים. וממש יישמנו את זה בתור כלים שימושיים, בתחילת ישיבת הנהלה, לקח לנו זמן פשוט לציין את כל הדברים החיוביים שקורים, בישיבת חברה לציין את כל הדברים החיוביים שקרו. ווואלה יש הרבה, וואלה אתה מרגיש שאתה מוציא את המילים האלה, למרות שהם אולי מאוד ברור לך מה הם וזה לא ברור, ויש גם תחושה מאוד משמעותית שאתה בא ומציג את זה לאנשים, גם ברמה האישית שלך וגם ברמת האנשים שמקשיבים. 

מיה: אני רוצה גם להגיד אבל שמעבר לאפקט המדהים שיש באמת, התחושה שטובה שיש כשמפרגנים וכשנותנים שפוט על הדברים הטובים, יש גם המון המון אינפורמציה בלהסתכל על הדברים הטובים. הלמידה של איך אנחנו משתפרים, היא לא רק מלתחקר מה לא עובד טוב. אלא יש המון ללמוד ממה  עובד טוב ולמה זה עבד טוב, ואיך נשכפל את זה שזה ימשיך לעבוד טוב. אז יש כאן באמת הרבה מאוד תועלות במיקוד הזה, במה עושה טוב. זה גם מעצים את כל מי שמעורב, זה גם מכניס ככה איזה אנרגיה טובה, זה נותן תחושה שבמת רואים, רואים אותי ורואים את מה שאני עושה ולא רק את מה שאני לא טוב בו, ומעבר לזה יש גם באמת המון המון למידה שם.

 

ליאור: מיה, הצוות שלי צוחק כשהיועצת הארגונית שבי יוצאת כשאני אומרת: חקר מוקיר בחדר. 

מיה: זה נכון. 

ליאור: אבל מי שלא מכיר ורוצה ללמוד יותר על האזור הזה של איך מתחקרים הצלחות ולא רק איך מתחקרים כישלונות, אז זה ממש עולם שנקרא “חקר מוקיר”.

מיה: לגמרי. 

ליאור: שזה תחום שלם בפסיכולוגיה חיובית ובאמת הם תמיד צוחקים עלי שסה נשמע מאוד לא מאנדיי, כאילו לא מצאתי עוד דרך לתרגם את זה. תמיד כשמשהו נורא נורא מצליח באיזה איזור מפתיע, אני אומרת להם: עכשיו לתחקר את זה, בוא נבין מה בתנאים, מה בעבודה שלכם אפשר לזה לקרות.

מיה: זה נהדר. זה ממש נהדר.

טל: כן. 

מיה: צריך גם לחגוג את ההצלחות וגם ללמוד  מהם.

ערן: אני חושב שאחד הדברים שהתבהרו לי לאורך הדרך, זה שיש השפעה עצומה למבנה האישיות ולמטען שאנחנו מביאים איתנו, המטען האישי של היזמים של החברה, של ההנהלה של החברה, של המנהלים בחברה. על ה-DNA  של החברה. בסוף חברה מתעצבת באיזה שהיא צורה. אני חושב שהרבה מאוד מזה מושפע מהמנהלים שבה. מהרוח החיה, אני בעייני רואה איזו שהיא מחוייבות להתמודד עם הדברים ולפתוח אותם, כי פשוט אתה מבין יותר טוב מה מניע אותך, למה אתה פועל כמו שאתה פועל. גורם לך לחשוב מחדש על כל מיני דפוסי התנהגות שיש לך בתור אינדיבידואל, כי בסוף יש לזה באמת השפעה רוחבית. אז אני חושב שזה גם מסר שמעבר לזה שדיברנו שזה מאוד מאוד מקל על כל אחד ואחד מאיתנו, אני חושב שלמנהלים בכל הדרגים בחברה, זה מאוד חשוב, אם מתמודדים עם אתגרים כאלה, להתמודד איתם, כי יש לזה השפעה רוחבית על אנשים שאתה עובד איתם ובטח שאתה בעמדה בכירה, אז זה חלק ניכר מהארגון.

ליאור: אתה נוגע פה בנקודה שבאמת רציתי לשאול אותה עליכם, שזה קצת העניין גם של ה-scale וגם של ה-Compounding Effect אם אני מדברת בשפת המאנדיי, איך באמת יכולים להיות מכפילים לזה שאנשים מסוימים יעברו טיפול ואני רגע אגש לזה ממקום אחר, למה להשקיע כל כך הרבה זמן וכסף בכל פרט, האם אין דרך אפקטיבית באותה המידה פשוט לגשת ל-1000 איש או לקבוצות של 50 איש, או לקבוצות, תחתכו את זה בכל דרך אחרת, שכן תיגע בכל הארגון באופן קצת יותר מחייב. זה לא נשמע Scalable,כן? מחר נהיה מיליון איש, מחר נהיה 10,000 איש, האם הדבר הזה באמת הדרך היחידה והדרך הכי טובה? 

טל: אין קיצורי דרך בתהליכים כאלה. אי אפשר להגיד: טוב, אז ניפגש פעם, פעמיים או אעשה איזו סדנא ענקית לכולם וסגרתי את הסיפור הזה. אין מנוס מאיזה שהיא עבודה, השקעה אישית, עם הסתכלות פנימה, עם יכולת לראות. כמו שערן אמר: מה מנעי אותך? מה מפעיל אותך? למה אתה מגיב? והתהליך הזה חייב לקרות והוא חייב לקרות בצורה פרטנית. יש התערבויות שאנחנו עושות בצורה יותר צוותית, יותר קבוצתית. למשל סביב אירועי משבר, הרבה פעמים אפקטיבי לכנס את כל הצוות ובאמת לעשות שם איזו שהיא התערבות. אבל בשביל להניע תהליך יותר עמוק ויותר משמעותי, אין מנוס מאיזה שהיא השקעה אישית של כל אחד. 

ליאור: אז איך אנחנו כן יכולים לוודא שהדבר הזה פוגש את כל הארגון ולא רק את האנשים באופן וולונטרי מגיעים אליכם? 

ערן: תראי, אני חושב שכל החברה באיזה שהוא מקום נהנית מזה, גם מי שלא משתתף. טל מקודם דיברה על אירועי משבר ודיברנו על עקרונות החוסן. אני יכול ממש להראות דוגמא ספציפית ומשהו שהשפיע על כל החברה. אני לא יודע אם את זוכרת, אבל בתקופת הקורונה שהיינו בשיא חוסר הוודאות אני חושב, אזור מרץ אפריל, שכולנו פתאום עברנו לעבודה מהבית והיה כאוס מאוד גדול ולא ידעו איך זה ישפיע. כתבנו מכתב לחברה  ועשינו את זה בשיתוף עם הקליניקה, כתבנו מכתב שמתאר מה המצב ומה החברה הולכת לעשות, עברנו ממש על כל העקרונות של החוסן. עברנו על משמעות, כתבנו במכתב מה המשמעות של לעבוד במאנדיי בתקופה הזאתי ואיך אנחנו יכולים לעזור לצוותים ברחבי העולם, גם ש… לעבוד מהבית, להמשיך לעבוד, בזכות הכלי שלנו, אז עבדנו על המשמעות. נתנו להם חוסן גם פיננסי, זאת אומרת עם הלוואות וניסינו לראות איך פיננסית אנחנו עוזרים להם. נתנו להם תחושת שייכות, אנחנו ממש עברנו סעיף סעיף וניסינו לראות איך אנחנו יכולים לשדר broadcast לכל החברה, כדי לוודא שאנשים שומרים על החוסן שלהם לאורך התקופה הזאתי. אני חושב שזה ממש הפך להיות כלי שמשחד אותנו בכל מיני צורות תקשורת בחברה. כי בסוף שאנשים נמצאים באיזה שהוא ביטחון פסיכולוגי, ביטחון אישי, הם יכולים להפסיק להתעסק בזה ולהתפנות לעשות דברים שמקדמים את עצמם ואת החברה, כשאתה עסוק כל היום בלדאוג לצרכים הבסיסיים שלך, אתה פשוט הופך מאוד מאוד מהר ללא אפקטיבי. אז אני חושב שיש לנו איזה שהיא מחויבות בתור מנהלים פה, לספק את השכבה הזאת לכל מי שנמצא בחברה. 

ליאור: אז טל, באיזה עוד דרכים בעצם הטיפול יכול לצאת ממרחב הקליניקה ולהשפיע על שאר העובדים ועל כלל החברה? 

טל: אחד הדברים שהטיפול בקליניקה עושה, זה השפעה על דפוסי התקשורת של אנשים וגם על היכולת שלהם למקד את הצרכים שלהם, את הרצונות שלהם, מה חשוב להם בשביל לפרוח ולשגשג, ואת הדברים האלה, הם אחר כך מצליחים לתקשר למנהלים שלהם, זה מייצר איזה שהוא שיח סביב הדבר הזה. ומאפשר גם מימוש הרבה פעמים של הדברים באופן שממש משנה את חוויית העובד. מעבר לזה, בהיבט הרחב יותר, אני חושבת שיש השפעה מאוד גדולה לצוות, בזכות איזה שהוא תהליך שהמנהל עובר, גם בהיבט הזה, מעבר למודעות ל- מה זה חוסן? ולמה זה חשוב? ולמה צריך להשקיע בדבר הזה, יש באמת התנהלות פרקטית ביום יום שמשפיע. זה לא רק מודעות, זה גם התנהלות פרקטית שממש תורמת ל- wellbeing ולחוסן של הצוות. וזה חלק מזה זה באמת תובנה שצריך להכיר יותר טוב את העובדים, יותר להתקרב, יותר להבין מה חשוב לכל אחד מהם. באמת לייצר את המחרב שמותר בו לטעות, שאפשר ללמוד מהטעויות, מרחב שיש בו גיבוי, שיש בו הבנה. הדברים האלה הם מאוד מאוד חשובים והם הרבה פעמים נולדים מתוך הקליניקה ויש חשיבות מאוד גדולה שמנהל יסתכל על הצוות שלו, ולא סתם יגיד: אה, הצוות קצת באנרגיה נמוכה, בוא נעשה להם איזה פעילות wellbeing, ניקח אותם לאיזה אירוע ויהיה בסדר. למחרת הצוות מגיע עם אותו חוסר אנרגיה שהיה קודם והמון תסכול של המנהל, ודווקא היכולת של המנהל להסתכל רגע על הצוות ולהגיד: רגע, איזה רכיב פגוע פה? אולי דווקא לא השייכות שדורש עכשיו איזה אירוע? אולי דווקא רכיב המשמעות והצוות מרגיש שהוא לא עסוק בפרויקטים רלוונטיים, הוא מרגיש שהפרויקטים שלו לא תורמים. אולי דווקא צריך להשקיע שם. ואז ככה לעזור לצוות להיות יותר ב-  wellbeing ואנחנו ממש רואים את הדברים האלה קורים. 

מיה: נגיד גם שזה מאוד מאוד עוזר, הרבה מאוד פעמים באישיואים לגמרי ניהוליים, באים ככה מנהלים להתייעץ על דילמות שיש להם, באים לפעמים עובד מנהל איזה מין so cold טיפול זוגי כזה כי יש בעיות בתקשורת, ואנחנו מוצאים שבאמת לאט לאט ההשפעות של מה שאנשים מקבלים בקליניקה, מחלחלות גם למרחב הארגוני הרחב יותר, כי יש משהו בתקשורת שנהיה יותר כנה, יותר פתוח, יותר ככה ענייני ופחות אמוציונאלי. יש יותר ויותר עבודה של מנהלים על יצירה של מרחב בטוח לאנשים לבוא ובאמת לשתף במה שמפריע להם. אז אנחנו ממש יכולים לראות איך מעבר לבנפיט האישי, יש משהו בתרבות הארגונית שמתחיל לחלחל. 

ליאור: אני חושבת שזה גם מתחבר לפרק שעשינו לא מזמן אתה ואני, על תקשורת ועל החשיבות שלה בין מנהלת או מנהל לעובדים וגם אני ככה נזכרת והנה אני אספר לך עוד משהו שאני לא חושבת שסיפרתי לך, בתקופה שהתחלנו להתכונן לפרק הזה וככה נחשפתי למודל הזה, למודל החוסן, אז באמת אתה ואני היינו בקשיים תקשורתיים ואני זוכרת שכשנסיתי להבין מה קשה לי, נגשתי למודל רגע ושאלתי את עצמי: איך אני יכולה להסביר לך את הדברים דרך המילים האלה? ובסוף כשישבנו ושדיברתי איתך, אז גם באמת מיקדתי את זה בשליטה, דיברנו על איזה שהוא אובדן שליטה על איזה שהוא פרוייקט ספציפי שהרגשתי וההקשבה שהבאת לזה, זאת אומרת, בסוף זה נתן לנו איזו שהיא שפה, שמאוד מאוד אתה ואני דייקנו, גם הייתה אחריות של כל אחד באבדן שליטה על זה, וגם כמו שאתה אומר אפשר לפתור את זה ולשים את זה בצד וחלילה לא להיפרד בגלל זה. גם לא להסתובב עם הכובד הזה עד נצח. 

ערן: בדיוק. הרבה אנשים לוקחים את זה לרמה הבין אישית, זאת אומרת למערכת היחסים ו-

ליאור: אוהב אותי, לא אוהב אותי.

ערן: כן. ותולים סביב זה סיפורים ומעצימים את זה, הרי דברים שלא מוציאים החוצה, מתעצמים, ובאמת זה מאפשר לך פשוט לתקשר את זה, וגם המודל שמאפשר לך לתת לזה שם, זה משהו שהוא פשוט מייצר שפה שאפשר לפתור את הדברים בצורה הרבה יותר ברורה. 

ליאור: כן, אני זוכרת שזה ממש הפך את השיחה ליותר אפקטיבית. אבל אולי זה גם הטיפולים שלך בקליניקה, לא רק השפה. 

ערן: יכול להיות. ניתן את הקרדיט, כן. 

[צוחקים]

ליאור: גם וגם. כן ערן, אמרת: העובדים זה הדבר הכי חשוב, אנשים זה הכל. מה עוד אנחנו עושים בחברה. גם לבוא ולהגיד: נתנו קליניקה לעובדים וזה מה שאנחנו עושים, זה נשמע קצת כמו “כסת”ח” שכזה, לא כי זה לא כלי טוב, אלא כי מה עוד אפשר לעשות? 

ערן: אז אחד הדברים שאנחנו עושים וגם דיברנו על זה בכל מיני פרקים, זה נושא של הכשרות מנהלים. וגם שם, חילקנו את זה לכל מיני רמות, יש רמות של ראשי צוותים ויש רמות של מנהלים, שוב, זה אחד הדברים שאתה מבין שהחברה גדלה, זה שאנשים הם לא plug in place . זאת אומרת זה לא מישהו שמגיע וישר מבין את כל המורכבות של ניהול פה, מה מאפיין את ה-DNA, גם כל  אחד מגיע עם מטען אחר, עם סט ערכים שונה שהוא ספג במסע שלו.

ליאור: טייטל לא נותן כישורים אתה אומר. 

ערן: בדיוק. 

ליאור: זה שנתת למישהו את הטייטל של מנהל, לא אומר שעכשיו הוא קם בבוקר ויודע לנהל.

ערן: והפוך, בדרך כלל לאלה שיש את הטייטל יש גם מקובעות לצורת ניהול, דווקא כאלה לא עם הטייטל יותר פתוחים לספוג. ואנחנו ממש עשינו הכשרה כזאת של להסביר מה ה-DNA של מנהל פה בחברה, מה אנחנו מצפים. מה הדברים שחשובים לנו. והרבה דברים שלא היו מדוברים, שאני חושב שגרמו למנהלים פחות להצליח פה, פשוט פירמלנו אותם ואני חושב שזה ממש מעלה את סיכויי ההצלחה של המנהלים. וכמו שאמרת, גם מייצר שפה. זאת אומרת, מחר אני יכול לבוא ולהגיד: זוכר שדיברנו על זה בקורס, הנה, זה בא ליידי ביטוי בצורה אחת, שתיים, שלוש, פשוט מאוד מייעל את התקשורת.

ליאור: איך זה קשור לחוסן?

ערן: אני חושב שזה קשור לחוסן בהיבט הזה שזה מחזיר תא התחושת שליטה למנהלים, הם מבינים יותר טוב מה מצפים מהם, איך הם נמדדים. בניגוד לסתם לקחת מישהו ולהגיד לו- קח, לך, תצליח, שהוא לא יודע מה טוב ומה לא טוב. מה מצפים, על מה הוא יוערך ומה ייתפס בארגון כדבר שלילי. אז חוסר שקיפות וחוסר שליטה, וככה אנחנו נותנים להם את השליטה. גם בתחושת המשמעות, אנחנו מסבירים מה חשוב לנו בתור מנהל, איך מה שהוא עושה משפיע על הארגון, איך הוא משפיע על אנשים בתוך הקבוצה שלו. זה מאוד מחזק את כל ההיבטים האלה. 

מיה: אנחנו יכולות להוסיף שאנחנו ככה למדות על הרבה מאוד דברים שנעשים ביום יום שבעצם מחזקים את כל אחד מהרכיבים האלה. אנחנו יכולים לראות שיש קשב אישי אם אני רוצה לדבר רגע על תחושת השייכות, יש רמת קשב אישי לפרט, כל הנושא של המשמעות, משתלב בצורה מאוד מאוד יפה עם הערכים של מאנדיי, של השקיפות, של ה- ownership, מאוד מחזק, מאוד הולך לכיוונים של חיזוק תחושת המשמעות של האנשים. והנושא של השליטה זה באמת נושא שהוא מאתגר, 

ליאור: למה הוא מאתגר? את רואה איך אני? שומעת אתגר, אני קופצת. 

מיה: את קופצת.

ליאור: למה הוא מאתגר? 

מיה: אנחנו באמת מבינים שערכים ככה במיפוי שאנחנו עושות לאורך הזמן שאנחנו ככה אוספות את הרשמים האלה, נורא נורא בולט שרכיבי השייכות והמשמעות הם רכיבים מאוד חזקים של מאנדיי. והנושא של השליטה הוא נושא ששם צריך לעשות יותר עבודה. בגלל העומסים, בגלל השינויים הדחופים, בגלל ככה, לפעמים תחושה של הגדילה הנורא נורא גדולה הזאת. 

ליאור: ערן, איך אנחנו נמנעים ממצב שבו האחריות עוברת לפסיכולוגים? כל האחריות על רווחת העובד?

ערן: אני לא תופס את זה בצורה כזאתי, זאת אומרת תחושת האחריות האישית שלי בואי נגיד, ושל רועי ושאר ההנהלה פה היא מאוד כבדה, אני לא מרגיש שעשינו את זה outsource. אם כבר ההיפך, אני חושב שאנשים שעוברים בקליניקה הם הרבה יותר תקשורתיים, הרבה יותר יודעים להביע את הצרכים שלהם, זה רק יותר מחייב את המנהלים פה, להיות יותר קשובים, יותר מודעים. אז אם כבר, אני חושב שזה יותר מעצים את האחריות שיש לכל אחד מהמנהלים פה. ואנחנו נותנים פשוט לאנשים כלים לתקשר בצורה יותר טובה ולהביע את הצרכים והרצונות שלהם, אז בעיניי זה פשוט מאוד מחזק את החברה ואת החוסן שלה.

ליאור: עוד שאלה צינית שיכולה לעלות, ואני דווקא רוצה לקחת אותה למקום פרקטי, היא- מה עושה עובד או עובדת, מה הם עושים כשהם עובדים בחברה שאין בה את השירות הזה שנקרא- קליניקה? זו יכולה להיות חברה של 10 אנשים וזו יכולה להיות גם חברה שלא מתעדפת את הנושא הזה ועדיין אני עובדת ורוצה להגדיל את החוסן שלי, אז אם יש לכן איזה שהם כלים פרקטים.

טל: אז ברגע שיש מודעות לזה שיש באמת רכיבים מאוד מסוימים וחשובים לחוסן, שזה המשמעות והשייכות והשליטה, שווה לעצור אחת לכמה זמן ולבדוק איפה אני עומד בהיבטים האלה. בשלושת ההיבטים האלה, מה עוד אני צריך, איזה צרכים שלי בהיבטי משמעות, שייכות ושליטה, לא מקבלים מענה. מה אני מרגיש סביב זה, ואיך אני יכול לייצר יותר מענה לדבר הזה. איך אני יכול לתקשר את זה, ממי אני יכול לבקש מה? איך לנסח את הדבר הזה, לעשות איזה עבודה במקום הזה ולייצר יותר חוסן. 

מיה: אנחנו טיפה עברנו למימד האישי של מה אדם יכול לעשות בעצמו, אבל זאת כן שאלה שהיא שאלה אני חושבת חשובה ורלוונטית, של- אם אנחנו לא יכולים להרשות לעצמו קליניקה, אז אנחנו כן חשוב לנו לומר שאת המודל הזה, אפשר ליישם אותו בדרכים שונות ולתפור אותו לצרכים באמת של כל חברה, בין אם להקים איזה משהו שהוא יותר מצומצם, ובין אם באמת ללמד מנהלים איך להשתמש בכלים הפרקטיים האלה, כדי לשפר את החוסן וה- wellbeing של העובדים, לאו דווקא באמצעות הקליניקה. ויש באמת הרבה מאוד מה לעשות, הרבה הרבה מאוד מה לעשות בהקשרים האלה. 

טל: יותר מזה, צריך להגיד שהפרקטיקות הניהוליות של שימור חוסן, הן לאו דווקא כרוכות באיזו הוצאה תקציבית מאוד גדולה. כשמנהל מתקשר לעובד, אחרי רצף של עבודה משמעותית, מתקשר לשאול איך הוא הרגיש והאם הוא בסדר עם העבודה הזאת ונותן לו קצת להירגע, ואומר: קח לך עכשיו כמה שעות לעצמך. לא פרקטיקה שעולה כסף, אבל זה פרקטיקה שמייצרת תחושה של שייכות, תחושה שרואים אותי, שאכפת ממני והיא מאוד מחזקת חוסן. 

ליאור: אגב, זה נכון. יש לי עובד בצוות, שהוא יחסית חדש, שלא מזמן שאלתי אותו ב-וויקלי: מה שלומך? הוא אמר לי: וואו! אני לא רגיל שמנהלת שואלת אותי: מה שלומי? וזה לא קשור לחוסן מה שנקרא, זה קשור לפרקטיקות מאוד בסיסיות.

מיה: זה ממש חוסן. 

ליאור: תראי לי איך זה קשור לחוסן?

מיה: זה הכי קשור לחוסן. 

טל: את רואה אותו. 

מיה: את רואה אותו. 

ליאור: אז זה השייכות? זה ההיבט של השייכות שאני מחזקת באותו רגע? 

מיה: בטח.

טל: לגמרי.

מיה: בטח.

טל: אלא אם כן, את אומרת מה שלומך וממשיכה ללכת הלאה, וגם זה קורה לפעמים אצל מנהלים. “מה שלומך” והלכנו. 

מיה: כן, והוא אומר לך “בסדר” ואת-

ליאור: לא, לא. התחלנו שיחה, ואמרתי: רגע, לפני הכל, מה שלומך? והוא כזה “וואו”, “לא ציפיתי הוא אמר”.

מיה: אז ה-וואו היה במקום. 

ליאור: כן. אז “וואו”. 

טל: אחד הדברים שאנחנו פוגשים פה לפעמים, לא כאן במאנדיי, זה איזה שהן תגובות של מנהלים שאומרים: אה, אנחנו לא יכולים גם לעבוד וגם להשקיע ב- wellbeing. וזה מאוד מעניין, כי בסוף כשאני משקיע ב- wellbeing, אני עובד הרבה הרבה יותר טוב, והכל זה עניין של תיעדוף. זה מעניין לראות שחברות לפעמים באמת מתקצבות אירועים מאוד גדולים, ונסיעות או טיולים, אבל ההשקעה הבסיסית הכי חשובה בסוף, זה המנוע שלנו, זה מה שמזיז אותנו, זה ההשקעה בנפש, ב- wellbeing שלנו. 

ערן: אני מאוד מסכים. אני חושב שבכלל בתחום כמו הייטק, ששוב, עלות השכר כל כך גבוהה, הפרודוקטיביות של כל אדם כל כך משמעותית, ויש השקעה עכל כך הרבה מסביב, זה אחד הדברים הכי בסיסיים בעיניי שחברה צריכה להשקיע בה. אני חושב שבאמת, גם אם אני מסתכל קדימה, זה ממש ברור לי איך זה הופך להיות סטנדרט בתעשייה שחברות שלא היה להם את המרכיב הזה בעצם כחלק ממה שנותנות לעובדים, פשוט יהיו פחות אפקטיביות, פחות טובות ופחות אולי אטרקטיביות גם לעובדים. אני חושב שאנשים מבינים יותר ויותר כמה זה משמעותי המרכיב הזה, כמה הוא חשוב להתפתחות האישית של כל אחד וליכולת שלו להפיק מעצמו את המירב. ואני ממש רואה את זה הופך להיות סטנדרט בתעשייה קדימה. שוב, לעומת כל שאר הדברים שחברות מוציאות עליהם כסף סביב העובדים, זה נראה לי אחת ההשקעות הכי טריוויאליות עם ה-ROI הכי גבוה שאפשר לעשות בשביל העובדים. 

ליאור: אני אשתף, אני הולכת לטיפול פסיכולוגי פרטי שנים ובסוף טיפול זה דבר יקר ובסוף אפרופו- דיברנו על תיעדוף, אני לא בטוחה שהנושא הראשון שאני רוצה לדבר עליו עם הפסיכולוגית שלי, בשעה שעולה מאות שקלים, זה אתה ערן. [צוחקת] 

ערן: אני הייתי בטוח שזה כל מה שאת מדברת עליו שם.

ליאור: אבל חבל, כי לפעמים, כי היו תקופות בחיים שאולי אם הייתי מדברת עליך קודם, הייתי נרגעת. לא, ואני אומרת את זה באמת ממקום אמיתי, זה נשמע ציני ואני אומרת את זה כי אנחנו מאוד מאוד פתוחים בקשר שלנו.

ערן: אני ממליץ לך בסשן הבא לנסות. זה באמת יפתור לך הרבה בעיות.

ליאור: לא, אני אומרת שיש משהו יפה בזה שחברה באה ואומרת: תתעדפו את השיח על העבודה שלכם, אנחנו חיים בסביבה ארגונית כל כך הרבה שעות. הרבה מהמערכות יחסים הכי משמעותיות שלנו, הן במקום העבודה שלנו, אבל לא בהכרח נתעדף אותם בחיים האישיים. ויש משהו בסביבה הזאת שאומרת: אפשר להתמקד בזה. שמאוד מאפשר. שמאוד מאפשר ולדעתי שכנעתי את עצמי לבוא אליכן לטיפול. 

ערן: יאללה. 

ליאור: אז בעצם השעה האחרונה דנו ונגענו במקום הזה שנקרא: חוסן, וסיפרנו על הקליניקה שאנחנו מפעילים במאנדיי. אם למישהו שמאזין כרגע יש שאלות, אתם יותר ממוזמנים לפנות אלינו, גם בקהילה שלנו בפייסבוק וגם באתר. ואני אגיד תודה, תודה ערן,

ערן: תודה ליאור.

ליאור: תודה טל, תודה מיה. 

מיה: תודה רבה!

טל: תודה רבה.

ליאור: תודה לכם שהאזנתם. 

[wp_applaud]