159: בקצרה – על העקרונות שבבסיס התרבות הארגונית שלנו 

Startup for Startup

אדווה: הי לכולם, אני אדווה שיaסגל ואתם הגעתם לבקצרה – פרקים בהם אנחנו חוזרים על תובנות עיקריות מפרקים קודמים. אנחנו בפתחו של חודש שמוקדש כולו לנושא של מעבר מהקמה של חברה לניהול שלה. אתגרים שמגיעים במעבר כזה, ואיך מתמודדים איתם. ובקהילה, באתר וגם בפודקאסט תוכלו למצוא תכנים שיוקדשו לנושא הזה. את הפרק הראשון של החודש אנחנו רוצים להקדיש לחמישה עקרונות שעומדים בבסיס התרבות שלנו מהיום הראשון, ומתוקשרים לכל עובד או עובדת חדשה שמצטרפים לחברה. בפרק הזה של בקצרה נחזור לפרק 33 שבו ליאור קרנכל דיברה עם ערן זינמן על חמשת התכונות שמרכיבות את הדנא של Monday.  ניגע בכל אחד מהעקרונות ונבין איך הם התגבשו לתרבות כבר מהיום הראשון של החברה. שנתחיל?

מוזיקת פתיח

אדווה: העיקרון הראשון שניגע בו, שאם אתם מקשיבים לפודקאסט אתם כבר בטח מכירים, הוא השקיפות. כשהצטרפתי ל – Monday הדבר הראשון שפגש אותי היו מסכים עם נתונים בכל מקום, ותוך יומיים ידעתי להגיד בדיוק מה היו ההכנסות של החברה בשנה האחרונה. אמנם הפרק המקורי הוקלט לפני שלוש שנים, היום אננו חברה ציבורית והדברים שאנחנו יכולים לחשוף אחרים, אז הצורה שבה אנחנו מיישמים את העקרונות השתנתה, אבל המהות נשארה.

ערן: אז מה זה אומר דבר ראשון שקיפות? כל המידע של כל החברה שקוף לכולם, למעט דבר אחד שזה משכורות של אנשים, שזה דבר שאנחנו מרגישים שהוא פרטי, של אנשים, אבל מעבר לזה הכל שקוף לכולם. כשאני אומר הכל אני מתכוון להכל, בלי שום Exception. בעצם כל מידע על החברה, כל פרט מידע על החברה שקוף לכולם בחברה. אז הרציונל הוא כזה – דבר ראשון זה החלטה שקיבלנו מאז שהיינו בערך חמישה אנשים. אני ממש זוכר את השיחות שאני ורועי עשינו וקיבלנו החלטה בעצם שאנחנו רוצים שהחברה שלנו תהיה חברה שקופה, וזו הייתה ממש החלטה שקיבלנו בצורה מודעת. יש כמה רציונלים מאחורי זה. 1, ברמה הכי בסיסית, אני מרגיש שזה שאנחנו חברה שקופה זה מאפשר לרתום את האינטליגנציה של כל האנשים שיש בחברה לטובת ההצלחה של החברה, בניגוד לחברות שבהן רק ההנהלה בעצם חשופה למספרים. בחברות שרק ההנהלה חשופה למספרים אז ההנהלה יודעת המון המון פרטים ואז כזה אם משהו לא הולך טוב או הולך טוב, הם כזה חושבים קדימה איך אפשר – 

ליאור: לתקשר את זה.

ערן: לתקשר, איך אפשר לתקן – כאילו, זה מאד מאד ריכוזי. בעוד שאצלנו אז בעצם המידע הזה בעצם נחלק עם כל האנשים בחברה, והמוחות של כולם פועלים לטובת ההצלחה של החברה. זה דבר ראשון, משהו שהוא לדעתי מאד מאד חשוב בדבר הזה. דר שני הוא שאני מאמין שעצם העובדה שהיום זה לא רק שהמידע שקוף, הוא גם מונגש לכולם. זאת אומרת כולם מבינים מה קורה, אם החברה תצליח, האם אנחנו בתקוה טובה או לא טובה, האם משהו שעכשיו עשיתי, אם אני ב – Costumer Success או ב – R&D או ב  – Product או ב – Design, ישפיע איך שהוא על ה – Bottom line של החברה. הם מבינים קצה לקצה, כולם פה מדברים את כל ה – Business matrix, מבינים מה מזיז את החברה, מה מזיז את ה- needle, וזה מדהים לראות אנשים שהם מתכנתים או מעצבים או אנשי מוצר או אנשי Sales שמבינים איך פעולה שהם עשו היום משפיעה על החברה ברמה הכי עמוקה שיש, ברמה העסקית. ונקודה האחרונה שהיא יותר, שתיים אחרונות בעצם – אחת שהיא קצת יותר עמוקה בתור Founder  אני יכול להגיד. שראיתי המון המון המון יזמים, נראה לי יזם הוא בן אדם באופן טבעי מאד מאד אופטימי. ה – Down side של זה הוא שהרבה פעמים קל ונוח לקבור את הראש בחול. יש בעיה, אז אני אופטימי, הכל יהיה בסדר, והרבה הרבה אנשים עצם לוקחים את זה למקום שהוא מנסים לעשות איזה שהוא Proxy למציאות. כאילו משהו לא הולך טוב, אני אופטימי, אני אנסה לסדר את זה, ואני אתקשר לחברה אחרי שזה יסתדר כי למה להטריד אותם, למה להלחיץ אותם? וזה תמיד לא טוב. זה תמיד לא טוב, וראיתי המון המון. א’, זה לחץ מטורף, החברה לא מתוקשרת בזמן אמת על הסיטואציה, ואז מה שקורה זה שהמצב לא טוב, ואחרי חצי שנה פתאום  יזמים או מנהלים בחברה מדברים על שאר החברה ומגלים בדיעבד שהדברים לא הולכים טוב, ואז זה א’ מאוחר מדי, ב’, מי רוצה להתעסק עם משהו שכבר חצי שנה לא הולך טוב? זה פשוט De Motivating בטירוף. ואני יכול לשמחתי, Whether I like it or not, שכל דבר שהולך טוב או לא הולך טוב בחברה, אני אולי לפעמים האחרון שיודע מזה. זאת אומרת, כולם יודעים מזה, כולם מתמודדים עם זה בזמן אמת, זאת אומרת כולם חווים את ה – Ups and downs הקטנים האלה. אין חברה שרק צומחת למעלה. תמיד יש חחודש יותר טוב, חודש פחות טוב, בעיות פה ושם, ואצלנו כולם מתמודדים עם זה כל הזמן. אז מפתחים איזה שהוא חוסן כזה, שאני חושב שמנהלים בחברות אחרות מפתחים ברמת החברה שיש לנו פה, שכולם מתמודדים עם המציאות כל הזמן, ואני לא יכול אף פעם לקבור את הראש בחול. זאת אומרת, אם אני עכשיו חושב שאני צריך להתעסק במשהו אחר ואנשים שמים לב שמשהו לא הולך טוב, הם יציפו לי את הדבר הזה, ולא הפוך. אז זה מבחינתי זה כח אדיר שיש לנו בתור יזמים פה בחברה ובתור מנהלים בכלל בחברה הזאת. זה מכריח אותי להתמודד עם דברים ב – Real time. לא תמיד אני מוכן אליהם. אני חושב שאנשים שכאילו יותר שולטים בדברים, או מייצרים איזה שהוא Proxy יכולים לתזמן. אז אם נגיד עכשיו יש איזה תקופה לא טובה או משהו לא בסדר, אני לא יכול להגיד טוב, יש לי שבוע מטורף, יש לי מצגת Board, אין לי כח להתעסק עם זה, כי כאילו כולם בפנים. ה – Ups and downs שאני חווה אותם, שרועי חווה אותם, הם פשוט משותפים פה לכולם. כולם חווים את אותם Ups and downs. וזה לא פשוט, כי פתאום אתה מקבל מהמון סיגנלים מהמון המון מקומות וצריך להתמודד עם זה, והכל ב – Real time, כי הכל ב – Real time, ולא תמיד זה נוח ולא תמיד בא לך להתמודד עם זה, אבל זה מייצר חוסן מאד מאד משמעותי אצל אנשים בחברה.

מוזיקת מעבר

אדווה: העיקרון השני נוגע לעבודה מול לקוחות. אחד הדברים הראשונים שאומרים לכל עובד חדש שמצטרף, לא משנה לאיזה תפקיד, זה העובדה שהלקוח במרכז. זה מייצר איזה שהוא Alignment, איזה שהוא יישור קו בין כולם בחברה, ושם מעל כולם את אותו כוכב צפון – המשתמשים.

ערן: אנחנו חברה שאנחנו מגדירים את עצמנו כ – Costumer Centric. כל מי שמגיע לחברה אנחנו בעצם מסנכרנים אותו על זה. ובאופן כללי אני גם אומר את זה לכל מי שיש לנו ב – Costumer Support וב – Sales. הלקוחות שלנו הם ה – Advocates הכי גדולים של המוצר והם היחצ”נים הכי גדולים של המוצר. עכשיו זה לא רק הזמן מענה, אלא גם איכות המענה. זה שהם יקבלו אמפתיה מהנציג, זה שהם ירגישו שעושים עבורים מעל ומעבר. זאת אומרת, אני יכול לעלות מהר ולשלוח מישהו להסתכל ב – Knowledge base שלנו, אבל מבחינתי אני רוצה שלא רק שהנציג ייתן לו את השירות הכי טוב, אלא גם יענה על כל השאלות שלו ויחשוב על מה הוא לא ענה. אנחנו רוצים שיצרו איתנו קשר, אנחנו רוצים שיתקשרו אלינו. מבחינתנו ה – KPI הוא לא לעמוד בזמנים או להוריד את כמות ה – Tickets, אלא לתת את השירות הטוב ביותר ללקוחות שלנו. אני אומר את זה גם לאנשי Sales אגב – זה אחד הדבר הכי חדים שאני אומר לאנשי Sale – אני אומר להם תקשיבו, אף פעם אל תמכרו ללקוח משהו שהוא לא צריך. בעיניי, מה שאנחנו מייצרים פה, וזה גם למה נורא חשוב לי להגיד את זה לכל מי שמגיע לחברה, זה אולי מה שמאחד את כל הדבר הזה, זה Trust. כאילו מבחינתי, אנחנו רוצים לייצר מערכת יחסי אמון מול לקוחות שלנו. בגלל זה חשוב שכולם יבינו שזו הגישה של החברה, כאילו, וצריך לשים את הלקוח במרכז. אז זה משהו מאד חשוב להעביר לכל מי שמצטרף לחברה. אחד הדברים שלדעתי קורים לחברות שעושות Scale זה שאנשים מאד מתרחקים מהלקוחות, כי פתאום זה נורא Fragmented ואתה לא, ויש המון המון שכבות בינך לבין הלקוח, ולנו מאד מאד חשוב א’ לייצר תחושה של Inclusion ללקוחות שלנו. ב’, כמה שיותר לקרב את כל העובדים בחברה ללקוחות. יש משהו, מי שפעם הלך לבקר לקוח פיזית, מבין את תחושת הכיווץ בבטן שאתה רואה מישהו מתקשה עם פיצ’ר שאתה פיתחת. זה משהו מאד מאד עוצמתי. זה משהו שתסתכל על Data עם מיליון Data points, זה לא ירגיש אותו דבר כמו חוויה של מישהו אחד ספציפי שאתה מדבר איתו. בגלל זה מאד חשוב לנו שכל איש מוצר וכל מתכנת וכל מעצב וכל מי שיש לו נגיעה בעצם ב – Product יתקשר מול הלקוחות ישירות. אז אנחנו מתקשרים איתם בפייסבוק ויש לנו גם Community היום באתר. המון Inclusion, המון לקבל את הפידבק שלהם, המון אינטראקציה עם כל האנשים בחברה, שבסוף נזכור שהלקוחות שלנו זה בני אדם, זה משהו שהוא מאד חשוב לנו.

מוזיקת מעבר

אדווה: הנקודה השלישית היא המוצר. במשך תקופה ארוכה ב – Monday כל תהליך המכירה של המוצר היה No touch, מה שאפשר לנו לדעת שמי שהופך למשתמש משלם עושה זאת כי הוא מרוצה מהמוצר, ולא כי איש מכירות שכנע אותו לקנות. בהמשך הוספנו גם מחלקת מכירות, אבל הפוקוס על המוצר ועל הקלות של השימוש בו לא השתנה:

ערן: מ – Day1 רצינו לבנות חברה שבעצם אנשים רואים מודעה, נרשמים למוצר, מתחילים להשתמש בו, ומשלמים בלי שמדברים עם אף אחד. זה נשמע טריוויאלי, אבל זה היה פאקינג קשה, בסדר? לעשות מוצר שאתה מבין מה ה – Value שהוא נותן לך, שאתה מבין מספיק בשביל להתחיל להשתמש בו, ואז גם לשלם על זה, זה מאד מאד קשה להביא את החברה למקום הזה. עבדנו מאד קשה בשביל להביא את החברה למקום הזה. בעיני אחד הדברים – זה קצת לא אינטואטיבי – אבל הכי גרועים שיכולים להיות לסטארטאפ בתחילת הדרך, זה שיהיה לך חרא Product – מה שלכולם יש, גם לנו פעם היה חרא Product – ואז אתה סוחר איש מכירות, ואז Unfortunately for you  הוא גם ממש ממש טוב. אז מה הוא יעשה? הוא ימכור. ואז כאילו ה – Board ואתה תראה שמוכרים, אז רוצים להגדיל, Growth, אז מביאים עוד אנשי מכירות ועוד ועוד ועוד, ואז מה קורה? אתה מתמכר לדבר הזה של למכור, אבל Guess what, המוצר שלך לא טוב. אז אנחנו אמרנו Fuck it, אנחנו רוצים לבנות כאילו מוצר כזה שאנשים מאמצים אותו ומשתמשים ומשלמים בלי שאיש מכירות נמצא באמצע. וזה לא היה קל. וזה מה שעשינו. ומה שצריך להבין, ש[—] של מוצרים שמוכרים לעסקים, אז יש המון חברות שאנשים משתמשים בהם, אבל תכלס, הם לא נהנים בלהשתמש בהם – הם איטיים, הם מסורבלים, אתה מרגיש כל הזמן שאתה עובד בשביל הכלי. אנחנו הבנו מאד מהר אצלנו שאנחנו צריכים לגרום לאנשים ממש לאהוב את המוצר. בגלל זה היה חשוב לנו לעשות דברים שהם כאילו מרגישים Consumer בהרגשה, כמו זה שהמוצר יהיה יפה, ושאנשים יסתכלו עליו ויהנו. כי הבנו שבסופו של דבר, בן אדם מבלה3 -4 -5 שעות מול Monday כל יום, אז כאילו למה שהוא יסבול? שיהיה לו חוויה טובה כמו מוצר Consumer, ולא רק שהוא יהיה יפה, אלא שהוא יהיה מהיר, שאתה אף פעם לא תצטרך לחכות לשום דבר במוצר. כל דבר שאתה עושה יהיה מיד, ושהמוצר תמיד יעבוד בשבילך, ולא אתה בשביל המוצר.

אדווה: הנקודה הרביעית היא הנקודה שהייתה הכי משמעותית כשהצטפרתי לחברה – Ownership. במה זה בא לידי ביטוי? בזה שבסוף השבוע הראשון שלי ב – Monday קיבלתי משימה, כמו שכל עובד או עובדת חדשה שמצטרפים מקבלים, שכל כולה הייתה באחריות שלי. זה נקודה שתוקשרה לי ממש מהשניה הראשונה, והיא חלק בלתי נפרד מהעבודה היום יומית.

ערן: דבר ראשון זה לקחת אחריות. זה משהו שהוא ממש חשוב פה בדנא. כאילו, אתה מקבל היום משימה, אתה לוקח על עצמך משהו, הציפייה שלי, של כל מנהל פה, כל בן אדם בחברה, היא שתיקח על זה Ownership, זאת אומרת שתעשה את זה מקצה לקצה, זה אומר לא אני תלוי בו, או אני מחכה להם, או באתי לעשות את זה אבל לא ידעתי משהו – מהמקום של זכות אני אומר תקשיב, אני סומך עליך, ואני מאמין בזה בלב שלם. כאילו עם כל מי שאני באינטראקציה איתו בחברה, אני באמת סומך על האנשים פה בטירוף. כי מבחינתי שאני אומר Ownership אני אומר תשמע, אני סומך עליך, היכולת אצלך. מה שתחליט אני מאחוריך, אני מגבה עליך, כאילו, אני סומך עליך שאתה בן אדם חכם ושאתה Capable. זה מצד אחד מלחיץ, מצד שני מעצים כאילו מאד את האנשים. הורגות אותי שיחות כמו “כן, רציתי לעשות את זה, אב לא ידעתי”. אני אומר “אז למה [—]”. כאילו אני הייתי בחברות רקובות בעברי, שמה קורה שחברה גדולה? שגדלה? אז בעצם כל החלטה שצריך לעשות בשביל להתקדם, צריך לדבר עם ה – Director שידבר עם ה – VP שידבר עם המנכ”ל, המנכ”ל מחליט, הוא כבר לא יודע על מה מדובר כן? אבל הוא מחליט, זה יורד ל – VP… אין שום קשר בין השאלה שנשאלה לבין התשובה שהתקבלה, ועברו שבועיים מאז. עכשיו זה דרך לעשות חברה חרא, כאילו, שכולם מתוסכלים לאורך כל הדרך, ואז אנשים אומרים “כן, רצינו להתקדם, אבל לא קיבלו עדיין החלטה”. Fuck it לא קיבלו עדיין החלטה, זה דרך להרוג אנשים, וזה הסיוט שלי, מבחינתי זה הדבר הכי נורא שיכול לקרות לחברה. אז אנחנו אמרנו בוא נבזר החלטה. מה זה אומר לבזר החלטה? זה אומר שאני כהגדרה לא רוצה שההחלטות לא יעלו אליי, לא למי שכפוף אליי ולא אף אחד – אתה תחליט, אתה, מי שעושה. עכשיו זה לא אומר שאין לי Input, בסדר? אני נותן הרבה Input ויש לנו Synch’s וחשוב לי להגיד את מה שיש להגיד, אבל אני אומר להם תמיד – זו רק דעתי. בסוף  ה – Ownership אצלכם. מה שתחליטו, אני מאחוריכם. יש בזה משהו מאד מעצים. אז היום החלטות על Productף החלטות על Road map, החלטות על מיליון ואחד דברים אחרים לא מתקבלות בכלל אצלי ולא אצל מנהלים הבכירים פה בחברה, אצל האנשים שמקבלים את ההחלטות ועושים. הנה, עכשיו נגיד הולך לי דיון היום על Pricing. יש איזה שהוא פיצ’ר חדש שהוצאנו על אוטומציות ורוצים לדעת באיזה טיר יכניסו את זה ואיך נעשה לזה Pricing. עכשיו נשמע סבבה, נכון? רוצים אותי ואת רועי ואת דני שמנהל את הפיתוח, רוצים לעשות שיחה על Pricing. מה אני מבין מזה? שאנחנו מפגרים. כאילו, אנחנו לא בנינו Framework לקבל החלטות ב – Pricing, לא עשינו Process – למה פאקינג צריך שנלך לחדר ונעשה וועידה של שמונה אנשים ובה אני אגיד ורועי ונתווכח, וכל אחד יגיד משהו – 

ליאור: וכולם ישמעו ביחד את ההחלטה ברגע נתון בשביל שהיא תתקבל.

ערן: כן, ואז אולי יקשיבו לי, אבל אני לא אהיה מחר לקחת על זה אחריות, בסדר? זה מחר מישהו אחר יצטרך להתמודד עם ההשלכות של זה. אז מה עכשיו צריך לעשות? Follow up meeting, עוד פעם שאנחנו ניכנס לחדר ונחשוב. לא רוצה את זה, זה כאילו לא נכון מבחינתי. מבחינתי אינדיקציה, מעבר לזה שיש פגישה עכשיו, מבחינתי זו אינדיקציה מאז חזקה ש – We fucked up במקום הזה ועכשיו נעשה איזה שהוא תהליך או Framework של קבלת החלטות כדי לשחרר את הדבר הזה. כאילו, מחר – אגב, אנחנו עושים את זה [ל.ב.] “תקשיב, הוצאנו עכשיו פיצ’ר חדש, לאיזה Pricing זה נכנס?” אוקיי, יש פה בעיה. עכשיו בעיניי אחד התפקידים הכי חשובים שלנו כמנהלים זה לפרק את כל המקומות האלה, שבהם יש איזה שהיא החלטה ריכוזית שצריך לקבל. ככה מבחינתי אנחנו עושים Scale.

מוזיקת מעבר

אדווה: אנחנו מתקרבים לסיום, והנקודה האחרונה מתחברת ישירות ל – Ownership, ונוגעת למשהו שצריך להכווין כל אחד מהעובדים בחברה, לא משנה מה התפקיד שלהם. Impact. אין דרך לייצר Impact ולהשפיע בלי לקחת Ownership, אבל גם אין ממש טעם לקחת Ownership אם אנחנו לא יודעים מה המטרה שלנו.

ערן: זה משהו שהוא ממש מובנה אצלנו בתוך, אפילו ה – Performance review. אנחנו כל שנה עושים Performance review, והסעיף המרכזי שם זה Impact. עכשיו מה זה Impact? זה נשמע כזה נורא פלאף, Impact, אוקיי. אין הגדרה מדויקת, בסדר? אבל זה One of those things, when you see that you know. בסדר? Impact זה אומר הזזתי את ה – needle. בסדר? ואנחנו אומרים לכל אחד שמצטרף, תקשיב, אנחנו רוצים, מצפים, מעודדים, מתחייבים כאילו שאנחנו רוצים שתגיע למקום שאתה עושה Impact, כי אני מאד מאמין שזה דרך להרגיש משמעותי, להרגיש חי. אני לא רוצה שיהיה פה אף אחד שירגיש שהוא בא בבוקר ומסובב בורג. כאילו, זה משהו נוראי בעיניי. אני רוצה שכולם פה יעזו, ושוב, זה מתחבר אולי קצת לנקודה של ה – Ownership , אבל שישאלו דברים, וישחטו פרות קדושות, ויגידו זה לא עובד, בואו נעשה משהו אחר. הייתה לנו שיחה כזאת, שעשינו פיצ’ר, מה הוא עשה. זה תמיד מה ה – Impact שהוא עשה. כשאנחנו מציגים דברים ל – Board זה הנה, זה מה שעשינו, מה ה – Impact. ואם אין Impact, אומרים אין Impact. ויש איזה משפט שאני גם אוהב להגיד שבהקשר הזה, שזה לא חשוב מי אומר משהו, אלא מה אתה אומר. יש כל מיני חברות שאם ה – VP אומר או ה – Director, אז הנה, הוא אמר, הוא יודע. ואצלנו זה אף פעם לא ככה. אנשים מציעים דברים ושוחטים פרות קדושות, ומעזים, ואז כאילו מסתכלים עליהם ואומרים יאללה. תעשו טסט. Data driven, אפשר לבדוק? בוא ננסה. ואז הם אומרים וואלה, הנה, עשיתי משהו, הזזתי את החברה, הפכתי אותה לחברה טובה יותר, ואף אחד לא יבאס אותך.

אדווה: חמשת העקרונות שהזכרנו פה מלווים אותנו מהיום הראשון, וככל שעבר הזמן הם התגבשו והפכו לאבני היסוד של התרבות הארגונית שלנו. אם אתם רוצים לשמוע עוד על התרבות הארגונית שלנו ועל החשיבות שלה, אתם מוזמנים להאזין לפרק 138, לינק יהיה בתיאור של הפרק, אבל את הפרק הזה של בקצרה נסיים בטיפים למי שרוצה לבנות עקרונות יסוד שיללו את כל העובדים בחברה.

ערן: ה – Speech הזה נולד מערכים ולא הפוך. החברה קודם דיברה על זה ואחרי זה ניסינו להבין מה אנחנו עושים. מאד נזהר כאילו ללכת למקום של ציני לגבי זה, או זה לא אמיתי. אני כן יכול להגיד שזה לא אינטואיטיבי, ומה שמתאים לנו לא בהכרח מתאים למישהו אחר, וגם קיבלנו Push back מכל מיני מקומות. כאילו, מה שעזר לאורך כל התקופה שנורא האמנו בזה מבפנים, בסדר? זה היה נורא נורא ברור לנו שזה מש שחשוב לנו, אז אחת העצות שאולי לי יש לתת זה ש – א’ תתחבר לזה, זאת אומרת מבפנים, כי אתה תקבל כל מיני, זה קשה להתמיד בדברים האלה לאורך זמן, אתה חייב להאמין בזה בעומקי נשמתך שזה הדבר הנכון. זה חייב לעבוד לך ואתה חייב לעמוד מאחורי זה, כאילו, אם אתה לא מאמין בשקיפות And you fake it זה לא יעבוד. אני כאילו פשוט לא יכול לדמיין משהו אחר, אז זה ברור לי, אבל אם אני צריך איך שהוא לרכז את זה לטיפ, אז זה פשוט להאמין בזה בעצמך, ושזה יהיה משהו מאד עמוק אצלך, כי כל הזמן יהיו התנגדויות, ואגב, צריך להשקיע אנרגיה בשביל לתחזק את זה. כי האנרגיה של החברה הולכת למקום כזה ממוצע או סטנדרט, וצריך להשקיע אנרגיות בשביל לתחזק את זה. שיחות On boarding, בשיחות על Boarding, בשיחות על זה מה שהיה לנו ב – Board meeting, ב – All ends meeting, בדשבורדים, באסאמסים, צריך להשקיע אנרגיה בלשמר את הדברים. אם אתה רוצה להשקיע בזה אנרגיה אתה חייב מאד מאד להאמין בזה בשביל שזה יהיה מאד מאד חשוב לך ברמה העמוקה ביותר.

אדווה: אז סיימנו, ואני אזכיר שאם יש לכם שאלות אפשר לשאול אותן באתר או בקהילת הפייסבוק שלנו, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו באפליקציה שבה אתם מקשיבים כעת. תודה רבה שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]

הניוזלטר שלנו

הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!

רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?

אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע.