160: אלטרנטיב – על מיזוגים ורכישות כאסטרטגיית צמיחה. אורח: תומר בר זאב (איירון סורס) 

משתתפים: דריה וורטהיים, תומר בר זאב

דריה: הי כולם, אני דריה וורטהיים ואתם הגעתם ל – startup for startup. אנחנו בפרק נוסף של סדרת האלטרנטיב שלנו, שזו סדרה שנולדה מתוך ההבנה שלכל חברה יש משא ייחודי משלה, עם צמתים ובחירות שהופכות אותה למה שהיא, ובכל פרק בסדרה אנחנו מדברים עם יזם או ימת אחרים במטרה ללמוד על הדרך שבה הם בחרו ומה כל אחד ואחת מאיתנו יכולים לקחת מהם. אז בפרק היום נדבר על מיזוגים ורכישות כאסטרטגיית צמיחה, ולצורך העניין נמצא איתי תומר בר זאב. הי תומר.

תומר: הי.

דריה: שאתה מייסד שותף ומנכ"ל של Iron Source, נכון?

תומר: נכון.

דריה: אז כמה פרטים כזה לפני שנתחיל. אז בעצם מאז שהקמת את Iron Source ב – 2010 ביצעתם 7 רכישות, נכון?

תומר: כן.

 דריה: והראשונה מתוכן, שזה אולי הכי מעניין, הייתה בסך הכל שנה אחרי שקמתם – 

תומר: נכון.

דריה: והיום אתם כבר חברה ציבורית עם מעל אלף עובדים בתשע מדינות. אז היום בפרק אנחנו נעבור דרך המסע שלכם בעצם ונבין איך ההחלטה להשתמש ברכישות ומיזוגים כצמיחה אפשרה לכם להגיע לאיפה שאתם נמצאים היום ולמה בכלל הגעתם להחלטה הזאת, ואיך זה משפיע גם על התרבות והמבנה של החברה.

תומר: יאללה, יהיה כיף.

דריה: יאללה.

[מוזיקת פתיח]

דריה: אז לפני שנתחיל ונצלול לנושא של רכישות, ספר בקצרה מי אתם היום.

תומר: Iron Source זו חברה שבעצם בונה פלטפורמה למפתחי אפליקציות. אנחנו מאד ידועים בפתרון שלנו למפתחי משחקים, אבל בעצם היא פלטפורמה למפתחי אפליקציות, שמאפשרת לאותם אנשים, לאותם יצרני תוכן נקרא להם, להתרכז ביצירת תוכן, יצירת אפליקציות מגניבות, ובעצם להסתמך עלינו, על Iron Source, כפלטפורמה עסקית, לקחת את התוכן הזה ולהפוך אותו להיות עסק משגשג וגדול וצומח. אז בצעם אנחנו נותנים להם סט רחב של פתרונות עסקיים שהם צריכים. למעשה את יכולה לחשוב כמו פתרון לכל דבר שהם צריכים חוץ מיצירת התוכן הראשוני.

דריה: מעולה, אחלה. אז אני רוצה לחזור כזה עשר שנים אחורה, אולי 11 אפילו, נכון? לרכישה הראשונה שלכם.

תומר: כן.

דריה: בעצם הייתם קיימים שנה באותו זמן, נכון? איפה אתם כחברה באותו רגע?

תומר: אז באמת זה נקודה סופר מעניינת על ציר הזמן בחיים של Iron Source וגם שלי באופן אישי, כי תראי, Iron Source התחילה מקבוצה של ארבעה יזמים – שלושה אחים אגב, ואני – 

דריה: וואו.

תומר: מאד מאד טכנולוגים.

דריה: כבר דינמיקה מעניינת אגב.

תומר: כן. סופר. אבל בסוף צריך שיהיה מעניין.

דריה: כן.

תומר: ופיתחנו סט של יכולות, סט של טכנולוגיות. היינו, הייתי מכנה את זה קבוצה מאד מאד מאד טכנולוגית. בעת ההיא אני חושב שאנחנו בערך שבעה שמונה אנשים סך הכל, אבל כבר חברה די צומחת ורווחית וגדלה מאד מהר, והעסקה הראשונה שעשינו, שאגב, היא לא רכישה, היא יותר מיזוג. אפשר לדבר אגב על ההבדל בין מיזוג לרכישה מבחינתי.

דריה: אז בוא נדבר רגע באמת, מה ההבדל?

תומר: אז Simply put, הייתי אומר – אגב, זה הגדרה שלי כן? זה לא איזה הגדרה משפטית או חשבונאית – אבל ההגדרה שלי להבדל בין מיזוג לרכישה, זה שמיזוג הוא משהו ערכי. זאת אומרת, זה ממש תפיסת עולם, שהמבחן ביום שאחרי מיזוג זה, מיזוג משנה באופן מהותי את מבנה החברה, משנה גם את הדנא במידה מסוימת ומשנה את המבנה. זאת אומרת ממש את המבנה, את ה – Org Chart. החברה לפני ואחרי נראית אחרת לגמרי. רכישה יכולה להיות רכישה של Asset שהוא Stand alone פשוט בבעלות אחרת, בסדר? אז ה – State of mind שניגשים לרכישה או ניגשים למיזוג הוא שונה לגמרי. מיזוג זה ממש התחתנו ואנחנו רוצים לבנות חיים משותפים ביחד. זה משהו יותר מהותי, יותר עמוק, לא קשור לגודל רגע של העסקה.

דריה: כן, זה שתי חברות שהופכות להיות אחת בעצם.

תומר: שבהגדרה המבנה הארגוני של הארגון יום אחרי משתנה. עכשיו, אז ניסינו להבין מה קורה, כי Iron Source בהתחלה לא קמה כחברת B to B, היינו יותר חברת B to C אם הייתי צריך לקטלג אותנו. אבל מה שלא ידענו אז, זה שהפלטפורמה, הכלים שבנינו לצרכים הפנימיים שלנו, הם דווקא הפכו להיות הדבר המעניין, ובאיזה שהוא שלב פשוט פתחנו את זה כפלטפורמה והתחלנו לשווק את זה ולתת את זה כפיתרון לממש מעגל של חברים, שהם היו מפתחים כמונו וחשבנו שהם יוכלו – 

דריה: זאת אומרת זה הלקוחות הכי ראשונים שהתחילו להתנסות במוצר הזה.

תומר: ממש, ממש. ואחד הלקוחות האלה זה הייתה חברה של חברים שלנו, ואני מאד התרשמתי מהיכולת שלהם לצמוח כל כך מהר, למעשה בשלב הזה עם רק Subset של הטכנולוגיה שלנו היה. כי בשלב הזה מה שנתנו היה חלק ממה שהיה לנו, והם היו כל כך חזקים באופרציה, בעצם בלנהל את החברה עם פחות טכנולוגיה ממה שלנו היה. עכשיו בשלב ההוא אני חשבתי שאנחנו מאד מאד טכנולוגים, אבל יחסית חלשים בכל מה שקשור לאופרציה, לתפעול, לבניית עסק, כי בסוף בשביל לבנות עסק אמיתי זה לא יכול להיות רק טכנולוגיה, זה אף פעם לא רק.

דריה: נכון.

תומר: וחשבתי שלנו אין את זה, וזה לא Very likely שנפתח את היכולות האלה פתאום. אז יכולנו לגייס אנשים ולבנות את השריר הזה, אבל גם יכולנו פשוט להתמזג. יכולנו פשוט להתחבר לקבוצה של אנשים שמאד אהבנו ומאד הרשימה אותנו היכולת שלהםה התפעולית נקרא לזה, וזה היה מבחינתי באמת 1+1 שווה יותר מ – 2.   

דריה: אז אני ממש רוצה להתעכב. כי אני מנסה להיכנס ל – Mindset הזה שבאמת אתם חברה טכנולוגית, אתם צריכים לחזק את הצד הביזנסי יותר שלכם, באמת מחברות אחרות שאני מכירה או מסיטואציות דומות שאני הייתי בהן אפילו, המחשבה ישר הולכת ל – "חסרה לנו צלע ביזנסית, בוא נגייס". בוא נגייס COO, בוא נביא Head of operations, לא יודעת.

תומר: אז אני חושב שזה עניין של, עוד פעם, תפיסת עולם, אוקיי? בעיניי, סטארטאפ נולד, הרבה פעמים הוא נולד, נגיד שאת מסתכלת על השותפים שמתחילים לצאת לדרך משותפת ביחד, יש איזה שהיא נקודה סינגולארית, נכון? על ציר הזמן, שהם נפגשים באיזה בית קפה והם מחליטים "יאללה בוא נצא לדרך", ושמה באמת נוצרת הברית הזאת, ולתפיסתי זה לא חייב להיות ככה. זאת אומרת, ה – Founding Team יכול להיות משהו שהוא קורה לאורך זמן. זאת אומרת, כי אם אני חשבתי בשלב הזה שאנחנו מאד חזקים טכנולוגית אבל חלשים עסקית או תפעולית, אז כן, אנחנו יכולים לגייס אנשים, או אנחנו יכולים גם לחפש שותפים. ה – State of mind שאתה הולך למיזוג, אתה מחפש שותפים, שאידיאלית אתה רוצה להכניס לתוך החדר אנשים שמביאים יכולות שלך אין, או שמשלימים את היכולות שלך. אני בשלב הזה עוד הייתי ב – State of mind של לבנות קבוצת שותפים. אמנם היינו שנה על הכביש, ארבעה חבר'ה, אבל לא היינו שלמים, זה לא היה שלם. והיכולת To recognize שאמנם יצאת לדרך, ואתה סטארטאפ, ואפילו יש מספרים וזה כבר עושה כסף וזה מאד צומח, אבל Deep inside אתה יודע שזה עוד לא שלם. אז אני חיפשתי שותפים לדרך. לחפש שותף של אחרת מלחפש איזה שהוא Executive. אתה רוצה להכניס פנימה קבוצת אנשים שלא רק תפתור משהו שאין לך, אלא אתה מחפש מישהו שממש ישפיע על ה – Trajectory של החברה. ולפעמים, בטח שבשלבים מוקדמים, זה יכול להיות שותפים, ממש שותפים. Co-Founders, גם אם הם הצטרפו שנה אחרי שאתה כבר התחלת משהו.

דריה: זהו, זה גישה מאד מעניינת, כי אני חושבת גם שיש המון אגו לפעמים בעולם הזה, שאנשים, אתה יודע, אנחנו רואים גם דיונים בקהילה, בקבוצת פייסבוק שלנו, שחבר'ה אומרים אני רץ כבר שנה וחצי על הסטארטאפ שלי, עכשיו אני שוקל לצרף עוד Co-Founder – כמה אחוזים אני אמור לתת לו? האם לצרף אותו כ – Co-Founder או בכלל כ – Executive. כאילו, יש המון אגו שמוביל לפעמים את המקום הזה, ופה אתה אומר שאתה מסתכל עמוק יותר, כאילו אתה אומר אולי חסר לנו אפילו איזה נדבך לתרבות של החברה שאנחנו צריכים להוסיף מבחוץ? כאילו, זה לא, זה גם הפתרון הוא לא בהכרח רק בבן אדם אחד.

תומר: כן, את יודעת, בשביל באמת להצליח בסביבה כל כך קשה, הרי זה דבר קשה להקים סטארטאפ ואשכרה להצליח. אתה צריך להיות מאד אותנטי, וחלק מזה עובר דרך עצמך. להבין מי אתה, מה אתה, מה יש לך, ומה אין לך. עכשיו, לכולם יש אגו, אבל בשביל להצליח אתה צריך למצוא – לא צריך לוותר עליו, זה לא שצריך להעלים אותו, יש לו מקום וזה בסדר, כי אנחנו בני אדם – אבל אתה צריך לדעת להשתלט עליו. כי בצמתים האלה אתה באמת רוצה להיות חכם ולא צודק, ואם אתה יודע שמשהו חסר, ואתה יודע שאתה יכול למצוא איזה פתרון אופטימלי, ואתה מתפשר על פתרון שהוא Sub Optimal רק בגלל שיש לך אגו, אז לאורך זמן אתה צובר מספיק נקודות כאלה, אתה תיכשל, או אתה לא תמצה את כל הפוטנציאל. ואני חושב שאנחנו בקבוצה היינו מאד אותנטיים, וזה מה שהוביל את הדנא הראשוני. כי היכולת לעשות  מיזוגים ורכישות, אבל בטח מיזוגים, היא יותר מכל דבר תלויה בדנא שיצאת. האם הדנא הזה מאפשר M&A's. כי זה דבר מורכב, ולחבר אנשים זה דבר מאד מורכב, ואם אתה לא מגיע לשולחן חשוף ואותנטי ומבין מה יש לך ומה אין לך, ואתה מנסה להשלים את זה דרך אותם עסקאות, אז זה לא יעבוד. אז אני חושב שבשלב ההוא, כן, זה היה מאד נדיר, כי בטח ש – אגב, אנחנו היינו חברה יותר קטנה בכמות האנשים מהחברה ש – 

דריה: מהחברה שבעצם – 

תומר: שהתמזגנו איתה, כן. אבל יותר גדולים מבחינה מסוימת בשווי. אבל כל הדברים האלה לא הכתיבו את הטון. מה שהכתיב את הטון זה קבוצת אנשים שבאמת רצתה לעשות משהו ביחד. נגיד אם שואלים אותי היום מתי Iron Source התחילה, אז מבחינתי היא התחילה במיזוג הזה, אלא שנה לפני. שנה לפני היינו פרויקט. היינו פרויקט שחיפש את עצמו – אגב, פרויקט שיכל להצליח יותר, שיכל להצליח פחות, אין לדעת. אני חושב אגב שבלי המיזוג שעשינו בין נקרא לזה Iron Source המקורית לבין לוולונט, לא יודע, שתי החברות היו מצליחות הרבה פחות מאשר ביחד, אני משוכנע בזה. מבחינתי שמה Iron Source התחילה כמו שאני מכיר אותה היום.

דריה: אני מניחה גם שחייבים להאמין בזה בשביל לעשות בכלל את המיזוג הזה, אחרת אם היית מאמין שאתם יכולים להצליח יותר בלעדיהם זה לא היה קורה.

תומר: לגמרי.

דריה: אבל אני, אתה יודע, הדברים שאמרת זה נשמע לי מאד הגיוני שחברה עם בשלות מסוימת ניגשת ב – Mindset הזה לרכישה או למיזוג עם חברה אחרת. כאן, שוב, אתם קיימים שנה. איך בכלל היה לכם את הביטחון או איך בכלל הייתה לכם את המחשבה בראש שאנחנו יכולים עכשיו לעשות איזה מיזוג? איך הרגשתם בשלים בכלל לדבר כזה?

תומר: אני חושב שזה פשוט מחויבות להצליח, וזה עובר בלהבין מה חסר לך. תראי, יזמות, בהרבה מובנים, היא אומנות ה – אתה Constantly, לפחות בהתחלה, מנסה לחתוך פינות. אתה מנסה להגיע יותר רחוק בפחות זמן.

דריה: נכון.

תומר: זה אף פעם לא יכול להיות מושלם. אז כן, אם היה לי את כל הזמן שבעולם ואת כל ה – Resources שבעולם אז יכול להיות שהייתי מגייס עוד מנהל ועוד מנהל ובונה צוות, אבל למה? למה?

דריה: לא, זה יפה, זה באמת, זה חשיבה אחרת לאיך אני יכול להגיע רחוק יותר בפחות זמן. כאילו – 

תומר: בדיוק.

דריה: במקום אולי עכשיו להתחיל לגייס אחד אחד, יש פה קבוצה שמציעה בדיוק את מה שאנחנו צריכים.

תומר: בדיוק. אז אני ראיתי מולי שתי קבוצות של אנשים שבאמת באמת האמנתי שהחיבור ביניהן א' יעבוד – לא בלי קושי, לא חלק, אבל יעבוד – זאת אומרת, שאנחנו מתאימים להם והם מתאימים לנו, שני הדברים צריכים לקרות, ושזה יהיה הרבה יותר חזק ביחד. ואם אתה באמת מאמין בזה אז אתה בעצם אומר, "אני לא יכול לעשות הכל לבד" או גם אם אני יכול, למה? אני יכול לעשות את זה יותר מהר ביחד. ואז You go for it. ואני חושב שזה, זה קצת כמו, אני לא מבין אנשים שעושים סטארטאפ לבד, שיש Founder  אחד.

דריה: למה?

תומר: כי זה נראה לי נגד הטבע. עכשיו אני לא אומר את זה בצורה שיפוטית, כן? יש סטארטאפים של אנשים שאני מכיר שיש שם Founder אחד שהם מפציצים, וזה אחלה. אגב, נגיד אני אף פעם לא, Iron Source לפעמים משקיעה, אני אף פעם לא משקיע בחברה שיש לה Founder בודד, כי מבחינתי זה Risk אדיר. כי זה אומר שבמבנה האישיותי של הבן אדם הוא העדיף לצאת לדרך לבד. אני לא מצליח להבין את זה, וכמו שלא הייתי רוצה לחיות את החיים שלי לבד, אני רוצה לחיות אותם עם אשתי, עם הבת זוג שלי, זה לא טבעי.

דריה: וזה גם הזמן להגיד שאתם עכשיו כמה? שמונה Founders?

תומר: כן, כן.

דריה: זה אולי קיצוני לצד השני כן.

תומר: כן. אז אני חושב שהתהליך בניית הצוות של השמינייה לקח כמה שנים. זאת אומרת, לקח זמן לבנות את זה, אבל זה באמת הצוות. אז הצוות שהוא ה – Founding Team, ה – Founders של החברה הם לא בהכרח השני חבר'ה שנפגשו באותו בית קפה. שמה אולי, שמה הזרע, שתלנו את הזרע. אבל לוקח זמן לבנות את הצוות הזה, וזה לא חייב להיות נקודה סינגולארית על ציר הזמן שהיא עורכת פגישה בבית קפה. זה יכול להיות פרק זמן עד שיש לך את הצוות שהוא שלם.

דריה: כן, זה לא חייב להיות אבסולוטי. ברגע שקובעים שיוצאים לדרך, זאת אומרת זה לא – 

תומר: לגמרי.

דריה: זה לא שאי אפשר לעשות שינויים אחר כך.

תומר: לגמרי, לגמרי.

דריה: זה מעניין, אני חושב שהרבה חברות נתקעות על המקום על הזה, ואיזה גישה שאומרת – 

תומר: אני חושב שזו פרדיגמה שצריך לשבור אותה, כי שוב פעם, אם אתה באמת מחויב להצלחה, אז אתה צריך להבין מה אין לך, איך אתה יכול להשיג את זה, ואם אתה יכול להשיג את זה דרך מיזוג או דרך רכישה, אז מגניב. ואם זה קורה חודש אחרי שקמת אז גם מגניב, זה לא חייב להיות – זה כמו שריר, נכון? אתה חייב להתחיל לאמן אותו שאתה צעיר. תראי, אני לא מכיר אף חברה בעולם, אפילו לא אחת, שהיא הצליחה להפוך להיות ממש גדולה, ממש ממש גדולה, רק אורגנית, בלי לעשות מיזוגים ורכישות. אז זה אומר, מתי שהוא זה מגיע. ואם זה מגיע מאוחר מדי, זה מאד מאד קשה. כי לא הרגלת את הארגון, לא פיתחת את השריר הזה.

דריה: נכון.

תומר: אז לדעתי אם יזם או קבוצת יזמים שבאמת שואפת לבנות חברה גדולה, והם באמת מתכוונים לזה – כי הרבה פעמים אומרים את זה אבל לא באמת מתכוונים – אבל אם באמת מתכוונים לזה, אז לפתח את השריר הזה של לדעת לעשות מיזוגים ורכישות כמה שיותר מוקדם, זה הרבה יותר טוב.

דריה: אנחנו באמת נדבר עוד מעט על התהליך ועל כל ההחלטות שצריך לקבל סביב הדבר הזה כי זה באמת מאד מורכב – 

תומר: נכון.

דריה: אז כנראה שלתרגל את זה בשלב מוקדם יותר הופך את ההמשך לחלק יותר פשוט.

תומר: בוודאי, בוודאי.

דריה: תגיד היו חששות לקראת המיזוג הראשון? היו אתגרים סביב הדבר הזה?

תומר: תמיד יש אתגרים, ובהתחלה, עד שאתה, עד שאתה לא מחליט שאתה הולך על זה גם יש חששות, אבל זה, אני מנסה להיזכר בזה, אני חושב שזה עבר לי די מהר. כי באמת הייתי משוכנע שזה הבר הנכון. באמת תחשבי על זה, אני לא רוצה להפוך את זה ליותר מדי רומנטי, כן? אבל תחשבי על זה שאת רוצה להתחתן עם בן זוג/בת זוג. אז אוקיי, אז וואלה, החיים משתנים יום לפני יום אחרי, וזה מלווה אני מניח הרבה פעמים בחששות, אבל יש נקודה שאתה אומר אוקיי, That’s the one.

דריה: לא, זה הקבלה טובה. אתה נכנס להחלטה הזאת עם הרבה ביטחון, או אתה אמור להיכנס להחלטה הזו עם הרבה ביטחון.

תומר: לגמרי.

דריה: בעצם זה לא איזה חברה שראיתם אונליין, אמרתם "אה, יש לה מוצר משלים לשלנו, בוא נשלח מייל".

תומר: נכון. אז אני ממש חושב על זה, בואי נמקבל את זה לזוג שהתחיל to Date. אז יאללה, הם מתחילים To Date וזה נחמד וזה, אז מתלהבים וזה, מגניב. באיזה שהוא שלב זה נרגע קצת, ואז הקשר נהיה יותר רציני, ואז וואלה יש גם משברים בדרך, ואו שצולחים אותם או שלא צולחים אותם. אז כן, יש אתגרים, יש חששות, אבל יש נקודה שאתה יודע שזה זה. אותו דבר במשא ומתן לקראת מיזוג או רכישה. אז יש נקודה שמגיעים לפעמים די מהר, ואתה יודע שזה זה, ואז החששות, בואי נגיד ככה, אני אומר החששות הופכים להיות התרגשות. אתה מפסיק לחשוש, אתה בעיקר מתרגש ממה שאפשר לעשות ביחד, ואז מתחילים אשכרה לבנות דברים, ואז זה עובד. גם השיח על האפשרות ועל העסקה, הוא הופך להיות אחר לגמרי.

דריה: יפה. אהבתי את ההקבלה. כאילו, זה רומנטי אבל אהבתי.

תומר: אבל בניית סטארטאפ זה רומנטי. יש בזה גם רומנטיקה.

דריה: נכון, נכון. גם קצת דיברנו על זה בהכנה לפרק הזה, שאמרנו שאם תזכור את כל האתגרים ואת כל הקושי בדרך, כנראה שלא היית מצליח להגיע לאן שאתה היום. כאילו,  כל יזם או יזמת זה – 

תומר: ברור. צריך לדעת גם להדחיק.

דריה: בדיוק.

[מוזיקת מעבר]

דריה: אוקיי. אז אני קופצת רגע קדימה.

תומר: יאללה.

דריה: 11 שנה אחרי, אתם כבר לא אחרי רכישה אחת, אתם אחרי שבע רכישות בסך הכל. אז עם רכישה אחת זה איזה שהוא מהלך, אפשר להגיד שהיום אתם כבר במקום שזה ממש אסטרטגיה עבורכם.

תומר: לגמרי.

דריה: אז בוא אולי נדבר רגע ב – High Level. איך ידעתם להגיד שזה מצליח ושזו האסטרטגיה שאתם הולכים עליה?

תומר: אז בתחילת הדרך הצורך או מה שהניע את האסטרטגיית מיזוגים ורכישות היה ממש הישרדות. זאת אומרת, איך אני מצליח להגיע הכי מהר לחברה שבאמת יש לה יכולת עמידה. מה הכוונה יכולת עמידה? שיש לה צד טכנולוגי חזק, צד עסקי חזק, צד אופרטיבי חזק, ושכל הדבר הזה מנגן ביחד. אז זה היה יותר מה שהניע את זה. במהלך הדרך, באמצע הדרך והיום, האסטרטגיית מיזוגים ורכישות היא איך לייצר Market Leadership, איך להיות הכי טוב בקטגוריה שאנחנו פועלים בה, וכמו שאמרתי קודם, אני לא מכיר חברות שמצליחות לעשות הכל לבד. אז היום האסטרטגיה, בטח של Iron Source, כיוון שאנחנו פלטפורמה, שהחברה שלך, שהביזנס הוא פלטפורמה יותר קל למזג לתוכו חברות. אפשר להרחיב על זה.

דריה: כן, למה באמת?

תומר: כי בצעם כשאתה, בואי נפשט את זה קצת, כן? אנחנו פלטפורמה שמתחברים אליה לקוחות. המטרה שלנו היא כל הזמן להוסיף עוד ועוד ועוד שירותים לתוך הפלטפורמה, כדי שנוכל לתת עוד ועוד שירותים ללקוחות, ככה אנחנו עוזרים להם להפוך להיות עסק יותר מצליח, יותר מרוויח, וכנגזרת מזה אנחנו מרוויחים. אז אנחנו כל הזמן מוסיפים עוד דברים. אז זה עוד מוצרים, בין אם פיתחנו אותם או קנינו אותם, עוד שירותים, בין אם פיתחנו אותם או קנינו אותם, ועוד יכולות.

דריה: אז במקום לעשות Partnership לצורך העניין עם חברות שונות, עם כל מיני חברות שונות ולהגיד אנחנו חברה שיש לה הרבה הרבה שותפים, אתם בעצם קולטים את השותפים האלה פנימה ומציעים את זה כמשהו שהוא אחד בתוך הפלטפורמה שלכם.

תומר: נכון. עכשיו בואי נעשה דאבל קליק על זה, כן? יש – שוב, אני מפשט את זה – אבל יש שתי מוטיבציות, שני ווקטורים למיזוגים ורכישות לחברה בגודל שלנו, או חברה שהיא פלטפורמה בגודל שלנו. אז אחד זה Market Consolidation. יש לך בעצם, אתה הופך להיות או השחקן המוביל או אחד מהשחקנים המובילים, ואתה שואף To Consolidate, למזג או מתחרים או חברות שמשלימות את השירותים שלך לתוך הפלטפורמה, כדי להפוך להיות יותר גדול, יותר מאסיבי, כי בסוף כן יש משמעות לגדל ולכמה סובסטנטיבית הפלטפורמה נהיית.

דריה: כן, גם אם אתה שואף להיות מוביל בשוק אז אתה רוצה להיות חברה שיכולה להוביל בהמון תתי תחומים בשוק שלך.

תומר: בדיוק. אז אחד זה Market Consolidation, זה ברור, והשני נקרא לזה Market Diversification, בסדר? שוב, אני לא מכיר אף חבר שהצליחה להיות חברה עצומה או גדולה מאד שיש לה רק מוצר אחד, מוצר אחד לשוק אחד. אני פשוט לא מכיר כאלה. החברות הכי מצליחות, הכי גדולות שאני מכיר, יש להן כמה מוצרים לכמה שווקים, עם איזה שהיא סינרגיה ביניהם.

דריה: תן דוגמא לאיזה חברות יש לך בראש שאתה – 

תומר: תראי, למשל, בואי ניקח שתי דוגמאות. אמאזון, בסדר? חברה מדהימה, התחילה מוואטאבר, חנות ספרים, היום יש להם גם את AWS. או גוגל, התחילה מחברת Search, היום יש לה מיליון דברים אחרים.

דריה: אז בסוף זה גם, אתם שואפים להגיע למשהו כזה בעצם.

תומר: כן. עכשיו יש חבורת שהן חברות מוצר. נגיד, בדרך לפה נסעתי עם ווייז. אחלה חברה בזמנו, מכיר חלק מהיזמים, מוצר מדהים, כולנו משתמשים בו, אבל זה היה מוצר אחד לשוק אחד. עכשיו יכול להיות שהם יכלו לפתח את זה לעוד מקומות, אבל כשאתה מוצר אחד לשוק אחד, בסוף, הרבה פעמים, אם יש לך מזל ואתה הופך להיות חברה עם מסה קריטית, הרה פעמים זה נגמר במכירה – 

דריה: נכון.

תומר: כי אתה הופך להיות סינרגטי למישהו ואז המישהו הזה צריך לקנות אותך, ואם הוא לא קונה אותך אז הוא יכול את אחד המתחרים, ואתה יכול להיות Out of business בצורה כזאת.

דריה: כן.

תומר: אז אני לא רציתי שנבנה את Iron Source ככה. רציתי שיהיו לנו כמה מוצרים.

דריה: וזה מראש היה ה – Mind set.

תומר: כן. כי מראש ידענו  שאנחנו רוצים לבנות חברה שהיא Self Sustained, עמדת בכוחות עצמה, צומחת, רווחית – רצינו עסק אמיתי. ובשביל לבנות כזה, הבנו שצריך To Diversify, זאת אומרת לא רק לעשות More of the same, כי קונסלודיציה במידה מסוימת זה More of the same. בסדר? בסקייל יותר גדול, לפעמים זה יכול להיות בסקייל עצום, אבל צריך גם לדעת to Diversify, וגם את זה אפשר לעשות אורגני, זאת אומרת, בכל החברות או ברוב החברות יש איזה שהוא צוות Innovation,  נכון?

דריה: כן, כמו סטאטרפ בתוך סטארטאפ, [ל.ב.] מוצרים חדשים.

תומר: כן, שהמטרה היא לייצר Verticals נוספים, חזיתות נוספות, נכון? זאת אומרת, לפתח את העסק לעוד מקומות.

דריה: כן, זה מה שאנחנו עושים כאן ב – Monday, אגב. זה הגישה שאנחנו בחרנו בה.

תומר: כן נכון. נכון, אני מכיר אותה. וזה אחלה, אבל גם את זה אפשר To Amplify בעזרת מיזוגים ורכישות. ואם יודעים לעשות את שני הדברים האלה נכון, גם Market Consolidation וגם Market Diversification, גם אורגנית וגם א – אורגנית, אז בעצם יש לך את כל היכולות שאתה צריך בתוך הארגז כלים בשביל לנצח גם בסקייל מאד גדול.

דריה: אוקיי. אז הבנתם, אז בעצם זו הייתה האסטרטגיה, כאילו, אני מניחה שעשיתם מיזוג אחד, וז ראיתם שזה עובד, ראיתם שזה טוב, ואמרתם אוקיי, אנחנו עכשיו עושים על זה דאבל דאון – 

תומר: נכון.

דריה: וממשיכים עם זה כאסטרטגיה לאורך כל ההתפתחות של החברה. איך נראה התהליך? בוא נדבר רגע על מה זה אומר. עכשיו לא ניכנס ל – Details, כי לדעתי על זה אפשר לעשות לא יודעת, סדרה שלמה על מיזוגים ורכישות. בוא תספר קצת על הגישה שלכם.

תומר: אז הגישה של Iron Source בכל מה שקשור למיזוגים ורכישות, וגם פה יש מבחינתי הבדל בין אם זה מיזוג ובין אם זה רכישה.

דריה: ועשיתם גם וגם, נכון?

תומר: כן. תראי, רכישות זה יותר קל, בסדר? כי רכישה, אמרתי, זה אני רוצה את הבקבוק מים הזה, ואני קונה אותו והוא נשאר בקבוק מים, פשוט בבעלותי. זה לא בהכרח אינטגרציה נורא גדולה, זה לא בהכרח משנה את המבנה הארגוני – 

דריה: כן.

תומר: זה יותר קל, זה יותר Straight Forward. מיזוגים ב – State of mind זה יותר מורכב, בואי נדבר על זה טיפה. הדרך שאנחנו עושים מיזוגים, או את הרוב המכריע שלהם, היא מאד ייחודית. אם אנחנו עושים תהליך, ומגיעים לרמת  Conviction, שכנוע עצמי, שאנחנו רוצים את זה באמת, אז אנחנו הופכים את זה למאד מאד מאד קל. אני רגע אסביר – רוב העסקאות שקיימות בעולם ה – M&A's הן באות עם איזה שהוא Structure. מה הכוונה? נגיד יש לך חברה, ואני קונה אותה ב – X מיליוני דולרים, אז את תקבלי חלק מזה היום וחלק מזה בהמשך. באיזה שהוא מנגנון, או Earn Out – בהתאם לתוצאות, או Milestones למיניהם או איזה שהוא Vesting או Reverse Vesting, או וואטאבר, כל מיני המצאות של עורכי דין או רואי חשבון, שהם אחלה, אני מבין אותם, הם בעצם נועדו כדי to de-Risk. להקטין את ה – Risk. כי רגע, האם קניתי את ה – Asset הזה במחיר טוב או לא במחיר טוב – אנחנו נדע רק בדיעבד, נכון?

דריה: כן, תמיד יש במיזוג או ברכישה סיכון שהוא משמעותי עבור חברה.

תומר: נכון. לכן כל ה – Structures האלה למיניהם, מטרתם היא להקטין את הסיכון ולייצר Alignment נגיד יותר הדוק בין החברת יעד, בין ה – Target לבין החברה הרוכשת.

דריה: כן.

תומר: ואני חושב שזה בדיוק הפוך. אני חושב, אני מנסה ברגע ההחלטה, בסדר? זה מיזוג כזה, אני מנסה להבין האם אני רוצה להיות שותף של האנשים האלה, והאם אני רוצה שהאנשים האלה יהיו שותפים שלי. אם התשובה לזה היא כן, אז אני לוקח את כל ה – Risk עלינו. מה הכוונה? אנחנו נשלם את כל התמורה ב – Day1. לכולם. לבעלי מניות, לעובדים, למנהלים, לשותפים, לכולם. לא משנה אם זה במזומן או ב – Equity או שילוב של הכל. זה אומר ששילמתי על הכל ב – Day1, את יכולה ללכת לים למחרת אם זה מה שאת רוצה.

דריה: אין פה תשלומים לצורך העניין.

תומר: לא, אין פה, אנחנו לא מחזיקים אף אחד, את לא תקבלי את התמורה רק אם תהיי נחמדה. לא. את בעצם רשאית וחופשית לעשות מה שבא לך. אני רוצה שנהפוך להיות שותפים ואני רוצה שתבואי למחרת לעבוד איתי ואני אבוא לעבוד איתך בגלל שזה מה שאנחנו רוצים ולא בגלל שאנחנו מחזיקים אחד את השני בגרון.

דריה: אבל אתה חושב שבאמת העניין הזה של ה – Vesting או כל מנגנון אחר, שזה יכול להשפיע עד כדי כך על המחויבות של שתי החברות לתהליך?

תומר: כן. כי תחשבי שנגיד קניתי את החברה שלך, והמוצר, נגיד שהחברה שלך היא חברת מוצר והמוצר צריך להפוך, לגדול שנה מ – 50 מיליון דולר מכירות ל – 100 מיליון דולר מכירות.

דריה: כן.

תומר: אם הוא לא מגיע ל – 100 מיליון דולר מכירות אז את תקבלי פחות מהתמורה הכוללת שהיית יכולה לקבל. אז הפונקציית מטרה שלך הופכת להיות זה, נכון? לעמוד במיילסטון.

דריה: כן.

תומר: לא ש – Iron Source תצליח ביחד. ואני לא רוצה את זה. אני רוצה לסמוך על האינטגריטי של אנשים שהם יעשו מה שצריך כדי שהחברה תצליח ביחד. עכשיו בסטארטאפ, בשנה או שנתיים, לפעמים כל העולם משתנה, וסדרי עדיפויות והמטרות, לפעמים המון המון משתנה אז אני לא רוצה להגביל את עצמי או את עצמנו, לא רוצה לקעקע פונקציית מטרה אחת שקבענו אותה בעסקה שיכול להיות שהיא תשתנה. אני רוצה חופש מהדבר הזה. מה שזה אומר, זה אומר שאנחנו צריכים למצוא את ה – Targets שמאד מאד מתאימות לדנא שלנו, שזה – It will stick. כי אין משהו מלאכותי שגורם לנו להישאר ביחד, כמו אמרתי, כל ה – Structures האלה, ה – Vesting וה – 

דריה: כן, אתה בא ואומר, we are in this together. 

תומר: נכון. שזה אומר שה – Barrier, הרף לעסקה ב – Iron Source הוא מאד גבוה. אנחנו צריכים להיות משוכנעים שזה מתאים. כי מבחינתי זה לא, הרבה פעמים מסתכלים על עסקה, אם היא נכונה או לא, הגיונית או לא, דרך איזה שהוא אקסל. שבסוף יוצא איזה מספר שאתה יכול לעכל אותו, ויש סינרגיות ויש וואטאבר. לפעמים זה חלק הכרחי בתהליך, אבל בסוף, זה אנשים.

דריה: כן.

תומר: ואם האקסל נראה טוב אבל הבטן אומרת זה לא הולך לעבוד, אז לא. כי הבטן פה ממש חזקה. בסוף זה צריך לעשות שכל גם בראש, גם בבטן, גם בלב.

דריה: אבל בסוף, אני מתחברת למה שאתה אומר, ואני אומרת בסוף יש לכם משקיעים, החברה גדלה, אולי הסכומים של הרכישות יכולים לגדול – מן הסתם שהייתם חברה של שבעה עובדים לא היו פה עשרות מיליונים, היו פה סיכונים אחרים אולי. איך אתה מסביר את זה לעצמך, למשקיעים, שאתה בא ואומר, אני מעכשיו שם את כל הכסף מהתחלה ו – 

תומר: בסוף, החברה, ה – Board, המשקיעים, צריכים לסמוך על ה – Judgment של ה – Leadership. הלקיחת סיכונים אף פעם לא נגמרת, ובשם הפחדים שלנו, להיות שבויים של הפחדים האלה לא יובילו לשום מקום טוב. זה לא עניין של סקייל, זה לא עניין שיותר קל לקחת הימורים שאתה חברה קטנה ויותר קשה שאתה חברה גדולה. אגב, אני אטען בדיוק הפוך. כשאתה חברה קטנה הרבה יותר קשה לקחת הימורים וזה הופך להיות יותר קל כשאתה חברה יותר גדולה. אבל לא להיכנע לפחדים האלה. כי הם טעות. אז כולם צריכים בסוף להתיישר עם ה – Conviction של ההנלה ולתת להם לעשות את הדבר הנכון, כי זה גם אחריות שלהם. זה לא אומר שלא יהיו טעויות, זה לא אומר שזה Bullet Proof. אבל לפעמים טועים ומתקנים. אגב, לפעמים טועים ואי אפשר לתקן, אבל זה חלק מהחיים, ואני חושב שלבנות דנא שמאפשר ל – M&A's לקרות באמת, ושהם יעבדו ושאנשים יתחברו, צריך לדעת לקחת סיכונים, והם תמיד עוברים דרך אנשים. או שאתה סומך עליהם או שאתה לא סומך עליהם. אל תכניס אותם לכלוב. מישהו שאתה מכניס אותו לכלוב, גם אם הוא לא מרגיש את זה, ה – Inner self שלו רוצה לברוח משם. את רוצה להיכנס לכלוב? לחיות בתוך כלוב?

דריה: ממש לא.

תומר: לא. גם אם הוא מזהב. באיזה שהוא שלב, את לא רואה את הזהב, את רק רואה את הכלוב. אז אני לא רוצה את זה. אני לא רוצה את זה.

דריה: אמרת שאתה משקיע בזמן בלהבין אם זה אנשים שאתה רוצה ללכת איתם הלאה או לא. איך אתה יודע? איך אתה יודע שזה בן אדם שאתה אומר, "אוקיי אני עכשיו All in עם הדבר הזה"?

תומר: אתה מבלה אם אותו בן אדם הרבה זמן בהרבה סיטואציות. גם עסקיות, שאתה מדבר על החברה ועל הויז'ן המשותף, וגם חברתיות. אתה סתם יוצא לבירה או עושה טיול בשדרה.

דריה: כמו שאומרים ל – Co-Founders, תבלו יחד, תבינו אם זה הדבר הנכון.

תומר: כן, כן. יש הרבה חברות, נכון? שהתחילו מרעיון אחד וסיימו ברעיון אחר לגמרי. קורה הרבה, שהיה Pivot, זה חלק מהחיים. הדבר היחידי או אולי, בין היחידים שאתה לא רוצה לטעות בו, זה בחירות השותפים. כי זה באמת דסטרוקטיבי. אם בחרת שותף לא נכון, כמו בחיים, נכון? אם בחרת שותף לחיים לא נכון, אז זה לא יעבוד, מתי שהוא זה יגמר.

דריה: לגמרי.

תומר: אז זה הדבר העיקרי ש – You want to get it right. אז אני מבלה הרבה זמן עם האנשים האלה, ובסוף אתה מגיע לתחושה חזקה. באמת, זה עוד פעם, לא רוצה להפוך את זה, אנשים פה יוציאו טישויים, יתחילו לנגב. אבל אתה צריך להרגיש שאתה אוהב את הבן אדם שמולך, ממש אוהב. כי אתה רוצה לקום למחרת בבוקר ולהיות בן אדם יותר טו גם בשבילו. וזה מידבק. אם אתה הופך להיות כזהף גם הוא הופך להיות כזה, ואז נוצר הקסם שהרבה פעמים מייצר חברות שיודעות לעשות את בלתי אפשרי. אז ה – Process הוא – כן בודקים, עושים Due Diligence, עוברים תהליכים שבודקים את המוצר, בודקים את המספרים, בודקים בודקים בודקים – 

דריה: כן, אתה לא נותן לעצמך ללכת רק לפי האינטואיציה, צריך להגיד את זה.

תומר: נכון, אבל אינטואיציה היא רק Make Sense בראש – אל תעשה אותה. יש הרבה עסקאות ש – Iron Source וויתרה עליהן כי הן רק עשו שכל באיזה שהוא אקסל Spread sheet. אנחנו לא עושים את זה, זה לא עובד.

דריה: כן, בסוף גם אינטואציה זה כן, אי אפשר לנתק את זה, אינטואיציה מבוססת גם על עובדות. עכשיו, העובדות האלה יכולות להיות לא מעוגנות במספרים, אלא מעוגנות ביחסים בין אישיים ובתקשורת ביניכם, אבל זה גם משהו שמשפיע מאד.

תומר: לגמרי, לגמרי.

דריה: כמה זמן אתה משקיע בתהליך כזה?

תומר: כמה שיותר. כמה שיותר. א', אני אוהב את זה, אנשים זה דבר שמעניין אותי. אני אוהב לפגוש אנשים חדשים ולהכיר אותם ושהם יכירו אותי, אז אני משקיע כמה שיותר, באמת. כמה שיותר. כי המטרה שלי היא להקטין את ההפתעות ההדדיות. אני לא רוצה להפתיע אף אחד ואני לא רוצה להפתיע אותי, וזה דורש זמן, וזה דורש היכרות. אם אתה מבלה מספיק זמן עם מישהו, אז You can't fake it. אתה בסוף הופך להיות עצמך והוא הופך להיות עצמו, ואז התהליך באמת קורה. אז כמה שיותר זמן יותר טוב, וזה גם כיף.

דריה: אז כמה זמן בממוצע נגיד לוקח תהליך של רכישה או של חברה?

תומר: מיזוג לוקח הרבה זמן, זה יכול להתבשל על פני כמה חודשים רבים, לפעמים זה יכול להיות גם שנה. ברוב העסקות הגדולות, המיזוגים הגדולים שעשינו, זה גופים שהכרנו ממש טוב. אנחנו מאד אוהבים להכיר אותם, זאת אומרת, זה גופים שעבדנו איתם, הם היו לקוחות, הם היו שותפים, הם היו שם באקו סיסטם שלנו, אז הכרנו אותם בהרבה אופנים לאורך הרבה זמן, ואז אתה רואה אם אתה, אם אתה מפתח את האינטואיציה שזה יכול לעבוד ביחד. זה נדיר שזה משהו שמתחיל בבוא נפתח את ה – Browser, נתחיל לחפש חברות שנראות לנו יכולות להשלים את הסיפור. לא. אנחנו רוצים להכיר אותם, אז זה יכול לקחת הרבה מאד זמן.

דריה: יש עכשיו, כשאתה מסתכל אחורה על כל הרכישות והתהליכים שעשיתם, יש איזה עקרונות שמובילים אתכם בכל תהליך כזה? או קריטריונים שאתה מסתכלים לשותפים בדרך?

תומר: כן, אז אני אומר, זה, הדבר העיקרי זה שאנחנו צריכים להבין איך זה משנה את המבנה הארגוני של החברה, ולהרגיש שאנחנו שלמים עם זה. כי זה הסיכון האמיתי. כי הרבה פעמים, אנחנו קונים, היו מקרים שקנינו או מיזגנו חברה שלצורך העניין היא הייתה יותר קטנה מאיתנו, אז היזמים, המנכ"ל, הם היו יותר קטנים מאיתנו, ומיזגנו אותם לתוך אחת הפעילויות של Iron Source, והם קיבלו את המפתח. הם מנהלים את העסק הכולל. אז אתה צריך להרגיש מאד נוח איתם, עם המבנה הארגוני, ועם הידיעה שזה הולך לעבוד. זה הדבר העיקרי. ברגע שזה מגיע, אז כל השאר זה Details, שאגב הם מאד חשובים ויש שם מלא מקום לטעויות, אבל כל השאר זה Details שאפשר To line them up ולהתחיל להחליט החלטות אחת אחרי השנייה.

דריה: בדיוק שמעתי איזה הרצאה שמתחברת לי למה שאמרת. עשו שם הקבלה של חברה לכדורגל. והם אומרים, אם תשאל את ה – Defense מה התפקיד שלהם בקבוצה, אז הם יגידו להגן מזה שיהיו גולים – סליחה, אני לא חזקה בכדורגל, אז אני לא אגיד את זה בצורה חלקה – ואם תשאל את ההתקפה, אז המטרה שלהם זה להכניס כמה שיותר גולים. אבל אז יכול להיות תוצאה של משחק שהקבוצה הפסידה, ומבחינת ההגנה הם הצליחו, כי הם הגנו. כאילו, הם עדיין, הם הגנו על גולים, הם לא זה. בקיצור, מה שאני מנסה להגיד בהסבר הלא קוהרנטי שלי, שאם כולם יהיו Aligned על לעזור לקבוצה לנצח, ולא למטרות הספציפיות שלהם – 

תומר: נכון.

דריה: אז רק באמת הקבוצה תוכל לנצח.

תומר: נכון. אני חושב שגם אני פעם שמעתי את ההרצאה הזאת. כי התפקיד של קבוצה הוא לא אוסף התפקידים של הבדידים בקבוצה. כי באנלוגיה שלך, התפקיד של הגנה הוא להגן והתפקיד של התקפה הוא לתקוף, אבל התפקיד של הקבוצה הוא לנצח. יכול להיות שההגנה של הקבוצה תהיה יותר חלשה באותו יום, וזה יהיה בסדר, כי ההתקפה תהיה יותר חזקה. יכול להיות שהפוך. הקונפיגורציות להצלחה יכולות להשתנות ממשחק למשחק. אבל אם אתה מחויב להצליח, אז זה מה שמכתיב, זה פונקציית המטרה העיקרית, וככה נראית קבוצה או חברה שמצליחה. זה צריך לעבוד כקבוצה. זה כמו, הרבה פעמים לגייס נגיד עובד חדש לצוות. אז בדרך כלל המנהלים או ה – HR יחפשו את המועמד הכי טוב. זה שעבר את המבחנים בציון הכי גבוה, זה שוואטאבר, יש לו על החגורה מלא איקסים, הוא היה בתלפיות וב – 8200 וטייס והכל ביחד. ויכול להיות שבאמת הוא גאון, אבל יכול להיות שהוא נורא דה סטרוקטיבי לצוות.  כי בסוף זה צוות. אתה מנצח עם צוות, לא עם אוסף של בדידים בצוות, ולפעמים הבן אדם, הגיוס הכי טוב הוא השני הכי טוב, כי הוא גורם לצוות להיות יותר טוב, גם אם ה – IQ שלו יותר נמוך, Who cares. ולכן אתה צריך לבנות קבוצה, ולא אוסף של בדידים.

דריה: לגמרי. ואולי באמת נדבר רגע על איך, איך זה משפיע על הדינמיקה או על התרבות של החברה, כשמביאים שחקנים כאלה מבחוץ? מה זה עושה לתרבות של החברה? היא נשארת אותו דבר?

תומר: אז אם בנית את התהליך נכון ולא טעית בנרטיב, בתזה שלך לחיבור, אז זה עובד. כי חיפשת אנשים או חיפשת חברות, שמתאימות, או שיחסית מתאימות לדנא שלך.

דריה: כן. לראות שיש איזה שהיא הלימה בערכים. אחרת זה כנראה באמת לא יעבוד.

תומר: כן. כי אם בסוף יש לך, כמו שאמרנו כן? באנלוגיה שלי – גייסת את העובד הכי מוכשר, אבל הוא לא מתאים, אז זה לא יעזור, מוכשר ככל שהוא יהיה. אף בן אדם בדיד לא יכול להיות יותר חכם מכל הקבוצה. בסדר? אבל אם הבאת קבוצה של אנשים שמתאימה לדנא, אז זה מתחבר. זה פשוט מתחבר. זה לא אומר שאין חששות, זה לא אומר שזה עובד חלק, בואי לא נצייר אידיליה, כאילו, יש קשיים, אבל זה עובד. וזה בעיקר, הדרך שזה יעבוד זה To let it go.

דריה: מה הכוונה?

תומר: נגיד שעכשיו, נגיד שאת חברה ואני חברה ואנחנו, ואני קניתי את החברה שלך, ועכשיו את הופכת להיות שחקן מפתח, מנהלת מאד מאד בכירה בחברה שלנו, ביחד. אז To let it go זה להבין שזה עכשיו את, את צריכה לבנות את זה, ואני צריך לתת לך  Space, אני צריך לתת לך גם Space לטעות ולא To enforce ב – Day1 את ה – View שלי עלייך.

דריה: כן, אבל אני, כאילו זה נשמע נורא טוב, אבל אני אומרת בסוף אתם כבר חברה מבוססת עם תרבות משלכם ועם דרכים שבהם אתם פועלים ויש משהו שעובד לכם כבר. אתם מביאים לא בן אדם אחד, אתם מביאים עכשיו קבוצה מבחוץ. מצד אחד אתה רוצה To let go ולתת להם חופש, מצד שני אתה לא רוצה שהם יתחילו לעשות דברים שהם אולי Way off, או שהם יכולים לגרום לאנשים שכבר נמצאים בחברה להרגיש איזה שהוא תסכול. אין את החשש הזה?

תומר: אני חושב ש, שוב, אם בנית את זה נכון, אם זיהית נכון את האנשים, הדרך היחידה שזה יעבוד זה To let go, ולא לפחד מזה שחלק מהאנשים ירגישו לא טוב חלק מהזמן, זה בסדר. אף אחד לא מרגיש טוב תמיד כל יום בכל מצב. הכל טוב. צריך להיות סובלני לתהליך, ובעיקר לתת את המפתחות למישהו שאתה סומך, ולא להתחיל To challenge it כל יום. פשוט להיות מספיק ממושמע כדי לתת לו את הסמכות, לו או לה, ולבדוק את זה כמה חודשים Down the road. לסמוך על האנשים, לסמוך על ה – Process, לסמוך על זה שאנשים, עוד פעם, אם זיהית נכון את הדנא, בסוף זה מתחבר, ולא לאלץ את זה. אז לתת להם לשחק. לשחק במובן היותר עמוק של המילה.

דריה: וגם אני מניחה שאם לוקחים את זה גם לפרקטיקה, אז כן בניתם איזה שהוא תהליך – כאילו, התהליך של הרכישה מן הסתם ממש לא נגמר ברגע שהחברה מתמזגת אליכם או נרכשת, אלא יש אחר כך בטח תהליך של On boarding ממש למי שמגיע.

תומר: נכון, נכון.

דריה: שזה אולי גם סוג של הפתחתת סיכון, או דרך להגביר את ה – Alignment ביניכם.

תומר: נכון. אז אתה מנסה לייצר אינטאקציות. אז יש את התהליך המסודר של אוקיי, בואו ניפגש קבוצת ה – Engineering, נראה מה יש, נראה איך מחברים, נשתמש בפתרון שלך, נשתמש בפתרון שלי – אחלה. זה מעולה. ויש גם זמן לסתם להכיר, וסתם To brain storm וסתם לבלות, לייצר איזה שהוא אירוע חברתי או אירועים חברתיים שגומרים לאנשים להתחבר. אז אם עושים את זה נכון, אז עוד פעם, הקסם הזה קורה. ונותנים לאנשים לבנות תכניות ולהתנסות ולנסות, לעשות A B Testing ולטעות ולתקן. וזה בסדר גמור. אני חושב שהיום אנחנו כבר מאד מיומנים בזה, בלחבר אנשים, לעשות On boarding. את יודעת, לפעמים זה יכול להיות, הרכישות שלנו, זה יכול להיות מאות אנשים שמצטרפים בכל מקום בעולם.

דריה: זה מאסיבי ומשמעותי בשביל חברה.

תומר: זה אירוע.

דריה: זה אירוע.

תומר: זה אירוע קשה ומורכב, אבל זה חוזר למה שאמרתי קודם. אם אתה פיתחת את השריר הזה נכון, In the early days, אז זה הופך להיות יותר קל. יותר רספטיבי פשוט לתוספות. לאנשים חדשים שמצטרפים, עוד דעות, עוד אנשים סביב בשולחן.

דריה: יש בכל זאת איזה שם אתגרים בדרך שאתה זוכר? לא ספציפית בהכרח על הקליטה של החברה, אבל על הרכישות כאסטרטגיה – איזה שהם אתגרים שאתה זוכר במיוחד?

תומר: כן, אני חושב שהאתגרים או המקומות שזה לא עובד, נניח, או המקומות שכדאי לשים לב אליהם, זה – נגיד אנחנו, כשאחנו עושים מיזוגים, רכישות, אנחנו מנסים לא To optimize too early. שזה אומר בכל דבר, ב – HR, בטכנולוגיה, במוצר, זאת אומרת זה בסדר שיהיה לנו דברים כפולים.

דריה: מה הכוונה?

תומר: אוקיי. נגיד שלך יש מוצר ולי יש מוצר, שהם מתחרים. קנינו מתחרה, בסדר?

דריה: כן.

תומר: אז יש לנו מוצרים דומים, וזה ברור שאחרי פרק זמן מסוים הם יתמזגו, יהיה אחד, לא יהיה שניים. אז הטקטיקה שלנו היא לא למהר להחליט. זאת אומרת, אתה יכול לרוץ עם שני הפתרונות תקופה מסוימת, לראות את זה על רטוב מה שנקרא, לראות מה עובד, מה לא עובד, לא רק בתיאוריה אלא במעשה, ואז להחליט. הרבה פעמים זה ההחלטה הנכונה, ולפעמים זאת לא החלטה נכונה. לפעמים, כדאי לך יותר לקחת הימור מושכל, אבל הימור, ולהחליט איזה פתרון הוא זה שאתה הולך לעבוד איתו, כי זה יוצר Clarity. אנשים לאורך זמן צריכים איזה שהיא פונקציית מטרה שהם יודעים להבין אותה. מתי זה מתמזג לפלטפורמה אחת, ל – server אחד, מתי הצוותי מכירות וואטאבר נהיים צוות אחד הומוגני.

דריה: כן, זה יכול להיות דה דה פוקוס.

תומר: נכון. אז לפעמים צריך את הפרק זמן הזה כדי לתת לאנשים להכיר אחד את השני על אמת, במה שנקרא, על רטוב, ולפעמים לא. כי צריך פונקציית מטרה שמאחדת. בסוף, בשביל שמיזוג באמת יעבוד טוב, כמה שיותר אנשים צריכים פונקציית מטרה בדידה ברורה, קוהרנטית, שהם יודעים למדוד אותה. יש הנחה סמויה, בסדר? במה שאמרתי, שככל שתחכה, ויהיה לך יותר Data Points, תוכל להחליט יותר נכון.

דריה: כן.

תומר: אחלה. זה נחמד בתיאוריה, לפעמים זה לא עובד. לפעמים ההחלט הנכונה היא החלטה שהיא דווקא יותר מהירה, כי היא יוצרת Clarity  לאנשים.

דריה: גם לפעמים זה משהו שאה אומר לעצמך כי אין לך, אתה לא מרגיש שיש לך מספיק ביטחון לקבל את ההחלטה, אבל העוד Data שתקבל לא באמת יעזור לך.

תומר: נכון. אז היו מקרים שבהם הרגשתי שמשכנו החלטות מסוימות לאורך יותר מדי זמן כי חששנו לקבל את ההחלטה, סיפרנו לעצמנו שאנחנו צריכים עוד זמן כדי לדעת ממש טוב לפני שאנחנו מחליטים, ובעצם זה פועל יוצא של פחדים. שוב פעם, כמו שאמרתי, פחדת להחליט באותו רגע אז משכת את ההחלטה. ולפעמים במקומות שנכשלנו בהם, או שהם לא עדו מספיק טוב, אני יודע להצביע על זה שזה מה שקרה.

דריה: זו הייתה הסיבה.

תומר: ואז אנחנו רגע עוצרים ומחליטים מהר, והלוואי והיינו עושים את זה לפני. אז אני חושב שכן לנסות לחבר בין הפתרונות, בין הצוותים, בין הטכנולוגיות, יחסית מוקדם. ברוב המקרים. גם אם זה הימור יותר גדול.

דריה: יש משהו שהשתנה באיך שאתם עושים דברים עכשיו כשאתם חברה ציבורית? כאלו, משהו שונה בעולם הזה של רכישות ומיזוגים שהשתנה מאז שהפכתם לציבוריים?

תומר: תראי, מאז שהפכנו להיות ציבוריים עשינו שלוש או ארבע רכישות. אנחנו סך הכל ציבוריים שנה. אגב, זה היה אחת הסיבות המרכזיות שהיה לנו To go public. כדי להאיץ את קצב היכולת שלנו לעשות מיזוגים ורכישות, כי פתאום יש לך את ה – Public currency, זה יותר קל. אז עשינו הרבה כאלה יחסית מאז שיצאנו Public. אני לא חושב שמהו השתנה במהות, בתפיסת עולם של איך אנחנו עושים את זה. אנחנו עדיין מחפשים שותפים. אנחנו מחפשים, אני הרבה פעמים אומר שצריך לדעת להבחין, זה טיפ שאני אוהב, שצריך לדעת להבחין בין A good deal ל – a good Business. לא כל Good deal is a good business. דיל זה כאילו קניתי את זה במספר ממש ממש טוב – 

דריה: כן, במחיר טוב.

תומר: קניתי את זה במציאה.

דריה: כן.

תומר: אז בסדר, יכול להיות שקנית במציאה משהו שהוא סוג ב'. אז זה לא נורא אם שילמת קצת יותר או קצת פחות, זה לא מאד משנה אם שילמת קצת יותר עם משהו שהוא Good business. כזה שבאמת Will unlock המון Value down the road. שאתה חברה ציבורית, אז הפריזמה של להסתכל על כדאיות של משהו היא לפעמים יותר מורכבת, כי אתה נמדד – רגע, קנית משהו במכפיל יותר נמוך, יותר גבוה משלך – יש יותר אילוצים.

דריה: ואתה צריך לספק יותר הסברים בסופו של דבר.

תומר: נכון. אז בינתיים זה עבד חלק לגמרי, ואני מקווה שזה ימשיך.

דריה: הייתה לכם איזה שהיא מחשבה פעם להיות דווקא החברה שמתמזגת לחברה אחרת או נרכשת? זו הייתה אופציה מבחינתכם?

תומר: היו הרבה מאד מקרים שרצו לקנות את Iron Source, גם ממש ממש בהתחלה. ואנחנו תמיד מסתכלים על זה, כי בסוף אתה, אתה מנסה להיות אחראי, כן? אתה מנסה לבנות משהו שיש לו Value, לפעמים ה – Value הזה הוא מאד מאד גדול ואז אתה מסתכל על זה. אבל הפונקציה המרכזית שלנו תמיד הייתה להיות חברה שהיא צומחת מאד מהר ומאד רווחית, ושהיא לא חייבת לעשות שום דבר שהיא לא באמת רוצה, ולבנות חברה. תמיד העדפנו, ואנחנו מעדיפים, להיות בצד הרוכש, כי אנחנו באמת מנסים לבנות פה משהו גדול ומשמעותי ומפואר שיצא מישראל. אז היינו, היינו בצמתים האלה, תמיד הסתכלנו, והחלטנו בסוף שלא.

דריה: בסוף אני מניחה שאולי זה אפילו מתחדד עוד יותר כשאתם כל כך כן משתמשים ברכישות כאסטרטגיה, אני מניחה שיש לכם איזה שהוא חזון גדול של לאן החברה הולכת ואיך אתם רוצים להגיע לשם. אז אני מתקשה לדמיין איך חברה אחרת שמגיעה ומנסה להגיד לכם בואו תצטרפו לחזון שלנו, איך זה מתכנס למשהו שיכול לעבוד.

תומר: כן, תראי, יש מעט סיבות טובות למכור חברה, ויש הרבה סיבות לא טובות ללמכור חברה. לפחות בעולמות שלי, כאילו, בתפיסת העולם שלי. נגיד, לפעמים יזמים מוכרים חברה כי הם רוצים לעשות אקזיט, כלומר לעשות כסף. ויש לי ריספקט מאד גדול לזה, כאילו, בסוף אנחנו רוצים להצליח ושזה יתבטא גם בהצלחה כלכלית – מגניב. אם בנית את זה נכון, אתה לא חייב להשקיע עשר שנים מהחיים שלך כדי לדעת אם הצלחת כלכלית כן או לא. אתה יכול to de-risk, אתה יכול לעשות עסקאות Secondary, אתה יכול לעשות מלא דברים כדי שבאיזה שהוא שלב תוכל לפחות להיות אמיתי עם עצמך, להגיד אוקיי, עשיתי קצת כסף, I'm in for it כי אני רוצה לבנות משהו אחר.

דריה: כן, זה לא הפקטור הכי משמעותי בדרך שלך.

תומר: הוא תמיד פקטור, אבל אתה יכול להקטין את היכולת שלו לבלבל אותך. ולכן, ויש דרכים לעשות את זה. אז סיבה טובה למכור חברה, להיות בצד המוכר, זה אם נגיד אתה רוצה להתחבר לחברה יותר גדולה שמאפשרת לך לעשות דברים עוד יותר גדול, ואתה רוצה להישאר שם, זה לא אקזיט מבחינתך. ב – State of mind, לא בחשבון בנק.

דריה: כן.

תומר: כי אתה רוצה להמשיך לבנות משהו, אתה רוצה להמשיך לשנות את העולם, פשוט בסקייל יותר גדול. ולפעמים זה עובר בזה שאתה מתמזג לחברה יותר גדולה, זה גם חלק מהחיים. הוא טיפה פחות רומנטי, הוא טיפה פחות, אבל זה גם חלק מהחיים.

דריה: פשוט אצלכם זה לא מה שקרה.

תומר: לא.

דריה: טוב, אנחנו ממש לקראת סיום, אני אולי שתי שאלות אחרונות – א', אם אתה חושב שהאסטרטגיה הזאת מתאימה לכל חברה, האם צריך להיות בתחום ספציפי בעולם ספציפי כדי שאסטרטגיית רכישות זה יהיה משהו שיעבוד?

תומר: אז אני חושב שצריך להיזהר מהלעתיק במירכאות או לא במירכאות את מה שעבד בחברה אחת ו – To apply it לחברה אחרת. כי מה שעבד לי לא בהכרח יעבוד לך והפוך, ב – Flavor, זאת אומרת באיך אנחנו עושים את זה. אני לא טוען שאיך שאנחנו עושים מיזוגים ורכישות יעבוד לכולם – הוא עובד לנו, ואנחנו מצאנו את ה – Center שלנו. אני חושב שבמידה מסוימת פיצחנו את איך שזה עובד עבורנו. אז אני לא אומר שזה עובד לכולם, אבל אני כן אומר שכדאי מאד למצוא את הדרך של מה עובד עבורך או עבורך, ולהיות אובססיבי לגבי זה. כי בשביל לבנות משהו גדול, זה עובר דרך מיזוגים ורכישות, זה פשוט קורה. ולפתח את הדנא הזה שהוא ייחודי לך, של איך אתה רוצה לעשות אותם, הוא דבר הכרחי. אז אני לא טוען שמה שאנחנו עשינו עובד לכולם, אבל אני כן טוען שצריך, וכמה שיותר מוקדם, למצוא עם עצמך מה כן עובד, ו – To apply it.

דריה: מעולה. השאלה הבאה שלי הייתה אם יש לך המלצות למי שרוצה ללכת בתחום הזה אבל נראה לי שזו הייתה המלצה עכשיו.

תומר: ההמלצה שלי? הנה, אני אתן – זה תמיד מצחיק אותי, תמיד שואלים אותי אם יש לי טיפים ליזמים, וזה תמיד מרגיש לי קצת מנותק, כי אנשים חושבים שיזמים שהם הצליחו, גם אפשר להגדיר מה זה הצלחה, אבל אנשים ש – So called הצליחו אז יש להם איזה טיפים מאד חשובים או מתכון להצלחה – זה אף פעם לא נכון. אנשים נוטים לשכוח כמה למזל היה פה חלק נורא מרכזי, והם מסתכלים ברטרוספקט על מה שהם עשו והם בטוחים שהם הצליחו, כי בכל רגע נתון הם קיבלו את ההחלטה הנכונה.

דריה: ושזאת הדרך היחידה.

תומר: כן, וזה די בולשיט. אבל השתי עצות שכן יש לי זה להשתדל לא לטעות בבחירת האנשים, כל השאר זה דברים שאפשר לתקן, להשתדל לא לטעות בבחירת השותפים, ולהיות חשוף ואמיתי כדי לדעת אם יש התאמה ביניכם. אז זה הטיפ היחידי שאני באמת עומד מאחוריו. כל השאר באיך לעשות את זה, בכן Earn out, לא Earn out, זה כבר טכני. אבל זה למצוא את האנשים שבאמת מתאימים לך, שגורמים לך להיות צוות יותר טוב.

דריה: מעולה, אז אנחנו נסיים בזאת.

תומר: היה כיף.

דריה: אז רגע לפני שנסיים אני אזכיר שאם יש לכם שאלות לתומר או אלינו, תומר, הנה הפלתי אותך, אתם יכולים לשאול מה שאתם רוצים באתר או בקהילה שלנו בפייסבוק, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. היה לי ממש מרתק תומר, אז תודה רבה.

תומר: תודה רבה רבה.

דריה: ותודה לכם שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]