162: איך בונים צוות שיכול לרוץ לבד 

דריה: הי כולם, אני דריה וורטהיים ואתם הגעתם ל – Startup for Startup. היום אנחנו הולכים לדבר על איך בונים צוות שיודע לרוץ לבד, ולצורך זה נמצאים איתי ויטלי מרגולין, שאתה Senior Full Stack Lead, אתה מוביל את הצוות שעובד על מערכת ה – CRM שלנו, אז הי ויטלי.

ויטלי: היי.

דריה: ותומר פרידמן, שאתה Senior Full Stack Developer, שאתה עובד בצוות של ויטלי.

תומר: אהלן.  

דריה: הי. אז אתם פה היום כי אחד הדברים שיכול להיות הכי קשה לעשות זה בעצם לשחרר, ולתת לצוות לרוץ לבד, ובעצם זה יכולת מהותית בשביל שנוכל לצמוח מהר. אז היום אנחנו נדבר על זה, ספציפית גם על הצוות שלכם שמתנהל קצת כמו סטארטאפ בתוך Monday, ואנחנו נדבר על מה קורה כשהעצמאות של הצוות לא מתאפשרת, מתי זה מאתגר לאפשר את זה, וגם מה עושים פרקטית כדי שזה יקרה. נתחיל?

תומר: יאללה.

[מוזיקת פתיח]

דריה: ויטלי, אני רוצה להתחיל בלשאול למה בכלל אנחנו מדברים על זה, וגם מה זה אומר בכלל צוות שיודע לרוץ לבד?

ויטלי: זה בעיניי אחד הדברים היותר חשובים, זה שראש צוות ישים לעצמו כמטרה שהוא יהיה מיותר בצוות. לא צריך זה, וההבנה הזאת נפל לי בחברה הקודמת. עבדתי בסטארטאפ יחסית קטן, והיה איזה מקרה בקיץ שאחותי באה לעבוד אצלנו בסטרטאפ לאיזה חודשיים, ואחרי תקופה כזה שהיא עבדה עשינו ארוחת שישי אצל ההורים, שבה היא מאד התגאתה בזה שאח שלה כל הזמן צריכים אותו ותמיד קוראים לו ושום דבר לא זז בלעדיו, וכל הפגישות הוא תמיד שם, כל הזמן שואלים אותו שאלות, ואני ישבתי בצד והקשבתי לזה, ובעצם נפל לי איזה שהוא אסימון שאני באמת תמיד חייב להיות בכל מקום בשביל שדברים יזוזו, וזה הבנה שלא הייתה לי לפני, וזה הרגע שהבנתי שאני עושה משהו לא בסדר.

דריה: זאת אומרת היא התלהבה ואתה בכלל הבנת שזה לא אמור להיות ככה.

ויטלי: כן כן.

דריה: אתה אומר שזה לא טוב. למה זה לא טוב? אתה המנהל? אתה כביכול יודע מה צריך לעשות.

ויטלי: במצבים האלה בעצם אני הצוואר בקבוק, אז אני פוגע ביכולת של הצוות לרוץ מהר ולהתקדם, כי כל דבר תלוי בי. אני גם מוריד את האנשים שלי, כי בעצם הם מרגישים שהם לא מצליחים לבד, הם כל הזמן צריכים אותי. זה פוגע במורל של הצוות, ובעיקר העניין הזה של ה – Impact. אם אני צריך להיות בכל מקום אני לא אספיק. אחד הדברים שעשיתי בשביל לפתור את זה בחברה הקודמת, זה אני יודע היום בדיעבד, זה עבדתי שעות מטורפות, בשביל לא להרגיש שאני הצוואר בקבוק, שאני לא תוקע שום דבר. אבל זה לא הדרך הנכונה לפתור את זה.

דריה: לא, גם באופן אישי זה מצב שאתה לא רוצה להיות בו. כאילו בסוף, אולי לא מספיק דיברנו על Work Life Ballance בפודקאסט, אבל זה משהו שממש לא מאפשר את זה.

ויטלי: כן. כן. הרבה אנשים אומרים, סטארטאפ קטן, עובדים קשה, לא ישנים בלילות, וחלק מזה זה נכון, אבל זה לא חייב להיות ככה. אם בונים את הדברים נכון אפשר לרוץ מהר ולייצר Work Life Ballance.

דריה: מאיפה זה מגיע? זה מגיע כי אתה רוצה להיות מעורב בפרטים הקטנים? כי אתה לא יכול לשחרר? או שזה נטו מקצועית, אתה זה שיש לו את כל הידע וככה זה חייב להיות.

ויטלי: אז אני חושב שאז בסטארטאפ הקודם, זה פשוט לא היה לי במודעות. אני, אני לא הבנתי שזה הסיטואציה עד שמישהו לא שם לי את זה מול הפנים ובעצם הראה לי את זה, ורק אז הבנתי שזה מה שקורה. זה לא רציתי להיות בכל ה – Details, זה פשוט קרה מכורח האינרציה.

דריה: כן, אני יכולה להתחבר לזה גם מהמקום שלי כמנהלת צוות, שהרבה פעמים לפעמים זה נוח לבוא ולהגיד "טוב, אני כבר יודעת איך עושים את הדברים, אז תשאירו את זה לי, אני אעשה את זה רגע". אני אעשה את זה כנראה יותר מהר, כי אני כבר יודעת איך עושים, וניתן לאחרים לעשות דברים אחרים, וזה ימשיך ככה. וזה יכול להמשיך ככה הרבה זמן.

ויטלי: בדיוק, בדיוק. וזה לא Scaleable.

דריה: בדיוק. ואז פתאום אתה מגלה שבעצם יש מלא דברים שאתה אומר את זה עליהם, שאתה אומר אה אוקיי, אני אעשה את זה, ופתאום הולך לך יום עבודה שלם רק על הדברים הקטנים האלה.

ויטלי: כן, ואז אתה לא מתעסק בעיקר, במה שאתה כמנהל צריך להתעסק בו.

דריה: ואנחנו נדבר על זה באמת, כאילו מה זה אומר התפקיד שלך כמנהל. אבל בוא נדבר שניה על מה זה אומר לשחרר. אז אתה אומר שהבנת שאתה במקום לא טוב, שאתה מחזיק אצלך המון דברים, מה זה אומר עכשיו, פתאום אתה מעביר לצוות מלא מלא אחריות? בבום?

ויטלי: אז עושים את זה בחלקים. לא הכל בבום, אבל כן יש איזה שהיא נקודה שבה אני ישבתי אז עם הצוות, ישבתי עם כל הראשי צוותים שלי אחד אחד ואמרתי להם תקשיבו, מעכשיו אתם ה – Owners של הדבר הזה ואני נותן לכם לקבל את ההחלטות. אתם יכולים לבוא להתייעץ, אני עדיין פה, אני זמין, אבל זה שלכם. תעשו מה אתם חושבים לנכון, אני סומך עליכם, בשביל זה הבאתי אתכם לפה, ובהרבה מהשיחות מצאתי את עצמי אומר דברים שלא הייתי אומר בעבר, כמו שהיו שואלים אותי שאלה, אז אני הייתי עונה, "מה אתה חושב שצריך לעשות? איך אתה היית פותר את זה?". ואז הייתי נותן את הדעה שלי אחרי שאותו בן אדם אמר לי איך הוא היה פותר את זה, ואם הוא לא ידע אז הייתי אומר לו "אז בוא תחשוב איך אתה פותר את זה, תתייעץ עם הצוות, ותחזור אליי עם פתרון, ואז נדבר עליו", במקום פשוט לתת לו את הפתרון.

דריה: זה נורא קשה. כי יש לך את התשובות הרבה פעמים, נכון?

ויטלי: נכון, כן. הרבה פעמים יש לי את התשובות, אבל הרבה פעמים גם אני חושב שיש לי את התשובות. בגלל שאני מכיר אולי קצת יותר והייתי שם יותר מההתחלה ויש לי איזה שהוא ויז'ן שבניתי לעצמי בראש, אבל פתאום הם הולכים, מתייעצים עם הצוות, וחוזרים עם פתרון הרבה יותר טוב ממה שאני חשבתי בהתחלה.

דריה: אז מבחינת הזדמנות אמרת שקרו פה דברים טובים מבחינת הצוות. תומר, אני רוצה רגע לשמוע אותך, אתה דווקא מהצד של העובד. בסטארטאפ הקודם של ויטלי אתה לא היית, אבל אתה יכול לדבר מהניסיון שלך.

תומר: כן. תראי, מבחינתי אני חושב שצוות שרץ לבד, קודם כל זה לא צוות שרץ באיזה שהוא וואקום, כן? זה לא שאין סינכרון בין המשימות שמישהו אחד עושה לאחר, אלא שבאמת אין פה איזה שהוא סוג של Bottle neck, איזה שהוא גורם אחד שמכתיב איך צריך להיות הויז'ן או איך צריך להיראות. יש פה עבודה משותפת ויש פה אמון. יש פה אמון הדיי בין הראש צוות, שגם חוץ מהיתרונות שהוא מפנה לעצמו להתעסק אסטרטגית בקידום של הצוות ובשיחות אישיות, הוא גם נותן אמון בחברי הצוות להתקדם, להתקדם אפילו שהוא לא נמצא באיזור. וזה לא אומר שאנחנו בתור מפתחים לא באים להתייעץ, להיפך, זה אפילו גורם לאיזה שהוא שיחות מאד פירותיות כאלה, של אני באתי עם פתרון משלי, משל עצמי, חשבתי על הבעיה ואנחנו באים להתייעץ, ולפעמים יוצא מזה דברים מאד יפים. אז קודם כל זה מאד תורם לתחושה האישית, לתחושת משמעות, איך אני פה בכלל רואה את עצמי בצוות, איך אני מתקדם פה, כל משימה נהיית משימה שלי – זאת אומרת, היא ממש, כל חבר צוות מקבל משימה End to end והוא יודע שהאחריות היא עליו, זה לא שיש איזה שהוא גורם שבא ומכתיב לו את זה, וזה יוצר דברים מאד יפים. מעבר לזה, את יודעת, צוות שרץ לבד, צוות שתלוי בגורם אחד, מאד קשה לו להתקדם קדימה, כי הוא כל הזמן צריך את האישור של איזה שהוא גורם. זה תהליך שהוא נורא, אני לא אגיד בירוקרטי, אבל הוא תהליך שהוא סיזיפי, תהליך קשה.

דריה: לא, וזה יוצר צוואר בקבוק בסוף.

ויטלי: כן. חד משמעית יוצר צוואר בקבוק, וגם לאו דווקא הדבר הנכון. בסופו של דבר זה מאט את הצוות. לא רק מבחינת קידום המשימה, אלא שראש הצוות יכל להתקדם בדברים שיקדמו את הצוות על דברים אחרים. הרי חברי הצוות יודעים לעשות את העבודה טוב, ויש פה אמון, אז הוא יכל ללכת לקדם את הצוות מול גורמים אחרים, לעשות יותר שיחות אישיות, זאת אומרת לקדם אותו, לקדם את הצוות בדרכים אחרות שהן לאו דווקא להיות בפרטים הקטנים של משימה. וזה דבר נפלא בעיניי ואני חושב שזה קורה, וזה יכול לקרות. יש לזה מן הסתם אתגאים שאנחנו כנראה נדבר עליהם, אבל זה דבר שלדעתי הוא קריטי להצלחה.

דריה: אנחנו מדברים על זה הרבה בצוות שלנו. דרור מהצוות שלי נורא אוהב, כל Offsite הוא מדבר על, יש איזה שהוא קונספט שאומר שאם יש לך נגיד חמישה מפתחים שיודעים לפתח חמישה פיצ'רים בשבועיים – סתם אני אומרת – מעצבת שיודעת לעצב שלושה פיצ'רים וראש צוות אחד שצריך לעבור על הכל ויכול לעבור על פיצ'ר אחד בשבועיים, אז בסוף כמה פיצ'רים שחררת בשבועיים האלה? בסוף שחררת פיצ'ר אחד, וזה לא משנה מה התפוקה של שאר הצוות, ונראה לי, כאילו, זהמ אד חיבר אותי לעיקרון הזה, כי זה, כאילו בסוף נראה לי שזה מתנקז לדבר הזה. של בסוף, הכל לא אמור להתנקז לבן אדם אחד שאמור להכיל את כל מה ששאר הצוות יוצר, נכון?

ויטלי: נכון. כן. מה שכן אני אגיד, זה שעדיין כראש צוות אתה עדיין ה – Owner של כל הדברים האלה. זאת אומרת יש לך Full Ownership על כל מה שהצוות עושה, גם אם אתה לא ב –  Details שלו, וצריך לייצר את הסביבה הזאתי שתאפשר לך להישאר לא בשליטה, אלא במודעות. להבין מה כולם עושים, לאיזה כיוון לוקחים את הדברים, לא להתנתק לחלוטין. התפקיד זה לא להיות באמת מיותר ברמה שלא צריך אותך, אלא להיות שם כמוביל, כמנטור, כמוודא שהכל הולך לכיוון נכון, וכן לתת להם לרוץ לבד, ולרוץ בצד, ללוות. להיות באיזור.

דריה: כן, לא, זה חשוב להגיד, שבאמת כאילו אם אתה לא ב – Details זה לא אומר שאתה לא אמור לדעת בכלל מה קורה ושאתה לא אמור לעזור לקדם את זה, פשוט לא בצורה שהכל תלוי בך. תומר, איך זה נראה כשזה לא קורה? יצא לך לחוות סיטואציות שזה פחות הצליח?

תומר: כן, בטח. בשתי מובנים הדבר הזה הוא מאד קריטי בעיניי. אחד, מבחינת התחושת משמעות של עובד – בסוף עובד מגיע, מקדיש את רוב שעות היום שלו לעשות משימות, להוביל פרויקטים, והוא רוצה להרגיש את תחושת המשמעות של אני מוביל את זה. אני חשבתי על הפתרונות היצירתיים האלה, אני הובלתי את זה מהרגע שזה בתכנון לרגע שזה הגיע ב – Production. לדעתי זה קריטי וזה תלוי ברמות גרנולריות. לא כל עובד צריך לקבל פרויקטים גדולים או ענקיים, אבל גם לפויקטים קטנים אתה יכול להרגיש שאתה מוביל את זה End to end. ואם יש איזה שהוא גורם שמכתיב לך איזה שהוא ויז'ן ואתה תלוי בו, אז לא רק שזה מאט את התהליך, זה גם פוגע בתחושה, וב – Long Term זה יכול גם להוביל לאיזה שהיא שחיקה. אז לדעתי זה מאד קריטי, וחוויתי דברים כאלה בעבר, וזה הרגשה לא נעימה. לא רק מבחינת האיטיות, אלא מבחינת ממש התחושה. וזה הופך את הצוות גם לסוג של לא יעיל באיזה שהוא אופן. כי ב – Long Term אתה יודע שאתה לא יכול, אתה לא יכול להוביל שום משימה. אתה לא יכול לעשות שום דבר עד הסוף, וגם זה סוג של מחשבה מובילה למציאות. ברגע שאתה לא מאמין שאתה יכול לעשות משהו, ומישהו אחר מכתיב לך את הויז'ן, או מכתיב לך איזה לעשות את התוצר, זה גורם לזה שבסופו של דבר אתה לא תאמין בזה שאתה מסוגל לעשות את זה כמו שצריך, ותעשה את העבודה כנראה פחות טוב. ואלה היו התחושות שלי באופן אישי שחוויתי במקומות אחרים. אז לטעמי זה סופר קריטי להשקיע אפילו מחשבה איך עושים את זה נכון ואיך אנחנו מתקשים את זה, ואיך אנחנו גורמים לזה שהצוות יכול לרוץ בצורה עצמאית, ושחברי הצוות מרגישים את התחושה שהם יכולים ומסוגלים לעשות משימות End to end מבלי שאף אחד, מבלי שיש איזה שהוא גורם שמכתיב. עכשיו זה לא אומר – שוב פעם – שצריך להיות בוואקום, ושצריך לשלוח אותו לחדר סגור, עובד בחדר סגור לעשות את המשימה ולא לדבר עם אף אחד ולראות איך הוא מתמודד. ממש ממש לא. זה צריך להיות – שוב פעם – זה צריך להיות, תיכף אנחנו נדבר על זה, אבל צריך להיות שיחות שכן מתקשרות את הדברים ואולי לתת לעובד להציג את מה שהוא חשב עליו ואת הפתרונות, ולדבר עליהם, וליצור איזה שהוא Brain Storming, אבל ממש לא לגרום גם בסקאלה, בקצה השני, שהמשימה לא, לא שייכת אליך, אלא היא תלויה בגורם אחד. וזה לדעתי קריטי.

דריה: הזכרתי בהתחלה שהצוות שלכם הוא בנוי כמו סטארטאפ. אז זה נראה לי חשוב לדבר על זה בקונטקסט של בניית צוות כי זה רלוונטי גם לחברות אחרות, לסטאראפים קטנים שמקשיבים לנו. אז ויטלי, תספר קצת איך הצוות שלך נראה.

ויטלי: כן. אז הצוות שלנו הוא מיוחד ב – Monday, יש כמה צוותים כאלה בקבוצה. אז בעצם מה שקורה זה שאנחנו מין חברה בתוך חברה. אז ספציפית הצוות שלי ושל תומר, אז צוות ה – CRM, אז אנחנו בונים יכולות CRM על גבי הפלטפורמה, אז גם היעד שלנו הוא יעד של מספרים, זאת אומרת יש לנו איזה שהוא Revenue Goal שאנחנו צריכים להגיע אליו, ממש למכור מוצר שנקרא Monday CRM, ומה שזה אומר זה שהצוות שלנו מורכב מאנשי Marketing, מפתחים, מכירות, תמיכה, וזה אומר שהניהול לא מסתכם ברק ניהול של המפתחים, יש פה הרבה גם ניהול מטריציוני שמאד מזכיר סטארטאפ. זאת אומרת, ראש צוות ב – Monday או בצוות הזה ספציפית, או יותר כמו CTO או VP R&D של סטארטאפ קטן. זה אומר שאתה לא יכול לחיות בוואקום של אני מנהל את שלושת המפתחים שלי וזהו. לא. יש פה עולם שלם מסביב שצריך גם לדאוג לו.

דריה: כן, אתה לא יכול רק לשקוע במשימות של פיתוח ומה שצריך בנושא הזה, אלא אתה צריך גם לתאם עם האנושי Sales  ועם ה – Costumer Success וכל מה שקשור לזה.

ויטלי: כן, שזה מחבר לתחילת הפרק, שבו אנחנו בעצם באים ואומרים, אם כל הזמן שלי הולך על לנהל את שלושת המפתחים האלה, לא היה לי זמן שניה להסתכל על התמונה הרחבה ולדבר עם החבר'ה של ה – Sales ולחבר אותם למה אנחנו מפתחים, או לעבוד עם האנשי Marketing ולהסביר להם שאולי שווה לחכות יומיים עם איזה שהוא קמפיין, כי אנחנו מפתחים משהו שיש לו אימפקט מאד מאד גדול, וצריך לפנות זמן גם לדברים האלה.

דריה: מעבר לזה, גם אם אתה, יש לך צוו תכל כך מגוון, אם אתה בונה אותו ככה שהם יוכלו לתקשר ביניהם ולקדם דברים בלי שצריך אותך כאיזה שהיא נקודה באמצע, אז כשהצוות יגדל עוד יותר זה גם יאפשר לו להיות יותר ב – Scale ולעשות דברים מראש בצורה יותר טובה ולא להתחיל לשנות עכשיו תהליכים אחרי שכל אחד רגיל להיכנס להיות רק בנישה שלו ולדבר רק איתך בשביל לקדם דברים.

ויטלי: נכון.

[מוזיקת מעבר]

דריה: אז לפני שאנחונ נכנסים לאיך עושים את זה בפועל ואיך בונים באמת צוות כזה, בוא נדבר רגע על מה מאתגר. מה האתגרים בבניית צוות שרץ לבד?

ויטלי: אז יש הרבה אתגרים. אני יכול להגיד שבדיוק עכשיו יצאתי מאיזה שהיא פגישת סינכרון על איזה שהוא פרויקט מאד גדול שאנחנו עובדים, והייתי חייב את אחד המפתחים איתי בשיחה הזאתי. לא יכולתי ללכת להנהלה לבד, כי אני לא מספיק ב – Details בשביל לתת איזה שהיא תמונה, אם יתקילו אותי פתאום באיזה שהיא שאלה, אני לא רוצה שלא תהיה לי תשובה, ואני חייב להביא איתי לכל פגישת סיכנרון לכל נושא, את אחד המפתחים. אין לי את כל הידע. זה איזה שהוא אתגר שאני גם לוקח אותו איתי, שפתאום שואלים אותי בשיחת מסדרון משהו, יכול להיות שאני לא אדע, וזה קשה.

דריה: זה קשה בקטע הכי אישי, נכון? לא בקטע עכשיו בהכרח מקצועי, כי זה בסדר להגיד לא יודע.

ויטלי: כן, אני מוביל פרויקט, איך יכול להיות שאני לא יודע את ה – Bits and bites של הדבר הזה?

דריה: נכון.

ויטלי: אבל אני מוביל הרבה פרויקטים, וזה לא הגיוני. אבל כן, זה קשה.

דריה: מה, איך זה שינה את איך שאתה מסתכל על עצמך כמנהל? כי אני חושבת ששוב, שלהיות בפרטים זה לפעמים נורא נותן תחושה של שליטה ושל אני יודעת מה קורה ואני יודעת מתי כל דבר יקרה ואני יודעת איך להניע את זה, וברגע שאני לא שם אז שניה, אז מה אני כן? נכון? זה מעלה איזה שהיא שאלה של – 

ויטלי: כן, כן. יש איזה שהוא פחד שהפרויקט הזה הולך להסתיים בזמן? לא להסתיים בזמן? מה קור עם כל הדברים? גם כל המזן להיות בפגישות סינכרון עם אנשים אחרים ולא להיות בעשייה, זה גם משהו שהוא מאד מאד קשה להתנתק ממנו, כי בא לך להיות חלק מזה שעושה את האיפמקט, ולא להיות רק בפריפריה. אני רק יודע מה קורה, אני לא באמת שמה, אני לא בשיחות, אני לא ב – Brain Storming, אני לא משפיע – 

דריה: אתה לא כותב את הקוד.

ויטלי: אני לא כותב את הקוד, וזה קורה, זה מייצר מצבים שלפעמים לי היה איזה שהוא ויז'ן ואיזה שהוא פתרון, ויש, הצוות שלי רץ עם איזה שהוא פתרון, ואני פוגש אותם באמצע התהליך הזה, ואני מגלה שהם לקחו את זה למקום אחר לגמרי שהוא לא היה בויז'ן שלי, ויש פה איזה שהוא פער שצריך לגשר עליו, בין אם על ידי כל מיני שיחות Kick off ודברים כאלה, אבל שוב, אני לא רוצה להיות הצוואר בקבוק, אז אם אין לי זמן לשיחת Kick off, אני לא אהיה שם, ואז יכול להיות שאני מייצר לעצמי בעיה בהמשך שאני צריך לעצור שניה את הצוות ולהגיד "רגע רגע, זה לא הכיוון בכלל, מה עשיתם שבועיים?". ויש פה אתגרים.

דריה: כאילו זה אתגר שהוא ממש קונקרטי שצריך להבין גם באמת איך פותרים אותו, כי זה כבר תיאור של אולי צוות שרץ לבד מדי, נכון.

ויטלי: כן.

דריה: ואז יש פה איזה שהיא התנתקות כאילו בין מה שאתה רצית בשביל הצוות ומה שרצית שיקרה, לבין איך שהם תפסו את מה שאמור לקרות.

ויטלי: אולי אני מקדים את השיחה, אחד הדברים שאנחנו נדבר עליו זה העניין של, כשבונים את זה נכון צריך להגדיר לצוות מישהו, משימה. והמשימה הזאתי זה לא איזה מגדלור ויז'ן כזה מאד מאד רחב שבו אני אומר, "אנחנו רוצים להיות חברה של עשר מיליארד דולר", אלא Mission זה משהו שהוא הרבה יותר Down to earth שאמור לעזור לך גם לעשות Priority. כשאתה קורא את ה – Mission הזה אתה אמור להבין, "אה, אוקיי, זו המשימה שלי, זה מה שאני רוצה להשיג רבעון הזה". זה אמור לייצר מצב שכשעושים את המשימות, עושים אותן בצורה כזאתי שהיא משתלבת על המאמצים הרבים של הצוות, ואז הסיכוי שאני אופתע באמצע הוא יותר נמוך. זה דברים שצריך לעשות אום מההתחלה בשביל שדברים יקרו כמו שצריך.

דריה: אז תיכף נדבר על זה עוד. תומר, מה מאתגר בזה מבחינתך?

תומר: אני חושב שזה, יש פה עניין של איזון בסופו של דבר. איזונים, והקושי הוא איך להגיע לאמצע בסוגייה הזאת. כי מצד אחד, צוות שרוצה לרוץ לבד ויכול לרוץ לבד, יכול לרוץ גםם מהר לבד מדי, נכון? כמו שאמרת. ואז הרבה פעמים מה שקורה זה שאנחנו, הראש צוות כבר עסוק בדברים אחרים, כיוון שהוא צוות שרץ לבד, אז עכשיו הוא משקיע את הזמן שלו בלקדם את הצוות בדרכם אחרות, והרבה פעמים יש עניין של חוסר זמינות, אז אנחנו לא יודעים איך לסנכרן כמו שצריך את הראש צוות. ולפעמים אנחנו רוצים את הפידבק, אנחנו רוצים את ה – Value. לפעמים זה אפילו הכרחי, והרבה פעמים נחנו מגלים שפתאום, אז ראש הצוות עסוק בדברים אחרים. יש פה, קשה מאד לתפוס אותו, וצריך להיזהר מזה. צריך להיזהר מזה. זה דורש הרבה אתגרים, לא רק מבחינת הראש צוות, זה גם מצריך מאנשי הצוות, מהמפתחים, לבוא מיוזמתם. לבוא מיוזמתם ולשאול את השאלות ולדרוש את הסינכרון הזה ולדרוש את הפידבק הזה.

דריה: לדעת מתי לבקש עזרה.

תומר: בדיוק. וזה לא דבר קל להרבה מפתחים, במיוחד למפתחים חדשים שרק נכנסים לצוות. אני זוכר שאני הייתי מפתח חדש בצוות, אני רצתי מהר מאד בלי לבוא דווקא לשאול שאלות עכשיו או לבקש את השיחת סינכרון הזאת, או לסנכרן את הגורמים, וזה דבר שהוא קריטי. אני גיליתי את זה במהלך הדרך, ככל שמסנכרנים יותר אנשים, אפילו אם בשיחת מסדרון, זה דברים טובים יוצאים מזה. לא להגיע למצב של Bottle neck מצד שני, אבל זה דורש איזה שהוא אתגר משני הכיוונים. גם מבחינת הראש צוות, לא להתנתק מדי וכן להיות, אבל במידה הנכונה, ומצד שני מהמפתחים, לדעת לדרוש את העזרה הזאתי, להבין שיש דברים שהם צריכים, ולתקשר את עצמם כל הזמן.

דריה: אגב, זה גם לא רק אתגר של מפתחים, כן? נראה לי שזה אתגר של כל בן אדם. כאילו, צריך ממש ללמוד ולעצור ולהגיד אוקיי, עכשיו אני צריכה את הסינכרון הזה. עכשיו אני צריכה שכן נשב ונחשוב איך אנחנו מתקדמים ביחד.

תומר: בדיוק. זה באמת עניין של איזון, ולמצוא את הנקודת איזון הזאת זה לא דבר קל וזה לא דבר טריוויאלי בכלל, וזה דבר שצריך ללמוד אותו על הדרך. אנחנו עדיין לומדים איך לעשות את זה כמו שצריך, אנחנו עדיין לומדים איך אנחנו מתקשרים – שני הצדדים – מתקשרים את מה שאנחנו עושים כמו שצריך ודואגים שכולם יהיו בסינכרון, ומצד שני לא מייצרים יותר מדי שיחות, כי תמיד הכי קל זה פשוט, אוקיי, בוא נעשה עוד שיחה, עוד שיחת סינכרון, בוא נקבע ביומן, נעשה שיחה פעם בשבוע, נסנכרן את כולם, אבל השיחות האלה תמיד מתארכות ובסופו של דבר מביאות אותנו למצב שאנחנו כלואים במשהו מסוים, בשיחה מסוימת כדי להתקדם. אז זה ממש ממש עניין של איזון וזה מאד מאתגר.

דריה: אז כאילו אתה אומר שגם אם שמים ביומן אז זה לא בהכרח גם מספק את הצורך.

תומר: נכון.

ויטלי: אני רוצה לתת לזה כותרת יותר רחבה, של נושא שנקרא פשוט managing up , של איך אני מנהל את המנהל שלי. וזה לא רק בפרויקטים, זה גם ביום יום. זה בפרויקטים האישיים שלי, של ההתפחות האישית שלי, וגם פרויקטים שאני עושה, שאני מוביל עם צוותים אחרים, ואנשים אחרים בצוות. והמשימות היום יומיות זה ממש בעיה מאד גדולה שגם אני נתקל בה מול המנהל שלי, של איך אני מסנכרן אותו? זאת אומרת, כל מנהל, נכון שיש את הנהלים של החברה, אבל בפועל כל מנהל אוהב לקבל את המידע שלו אחרת. יש מנהלים שאוהבים להיות ב – Details של פרויקט מסוים ולא של פרויקט אחר, יש מנהלים של "עזוב, תן לי ב – 30 שניות, אני לא רוצה יותר מזה, המוח שלי מתחבא". מאד מאד חשוב לעשו את השיח הזה של איך המנהל רוצה לקבל את המידע סביב פרויקט, נושא מסוים, בשביל לדעת לתקשר את זה ולעבוד איתו. אני ברמה האישית שלי, כשיש איזה שהוא פרויקט שאני מוביל אותו, אני אוהב להגדיר את אחד המפתחים שהוא המוביל הטכני של הפרויקט הזה, ואני תמיד אומר לו, "תשמע, אני לא הולך לדגום אותך. תבוא אליי. תחליט מתי, כל כמה זמן, ותבוא אליי".  בהתחלה אנחנו מייצרים את הבאלאנס הזה, אני אומר לו "אני מרגיש שאני מנותק", "אני מרגיש שאני יותר מדי", מייצרים את הבאלאנס, ואז זה מתחיל לרוץ.

תומר: אני אגיד גם עוד משהו, שאחד האתגרים פה מהצד של העובד כאן, היא לדעת שברגע שאנחנו מקבלים משימה או פרויקט או משהו גדול יותר או קטן יותר, זה לא משנה. אנחנו צריכים לשאול את השאלות לאורך כל הדרך. זאת אומרת, אין לנו את הפריווילגיה של מישהו אחר מחזיק את המידע או הידע ואנחנו נסתנכרן מולו כל הזמן לאורך התהליך. אנחנו ה – Owner של המשימה ואנחנו מובילים אותה, וזה דורש לשאול את השאלות הנכונות מלכתחילה. וזה עניין תרבותי. מאד מאד תרבותי. אבל זה מוביל לדברים טובים. ברגע שיש, כל חברי הצוות הם Owners על המשימות שלהם ואין עוד איזה גורם צד שצריך להתייעץ איתו, זה מצריך מהם לדעת ולהבין ולהיות הכי מקצועיים בנוגע לזה, מה שראש צוות לא יכל לעשות. יש, מבחינת כמות האנשים, מבחינת ה – Scale, וזה יוצר דברים טובים. אבל מאתגר.

דריה: יאללה, מעולה. זה מוביל אותנו לפרקטיקה. אז בוא נדבר על איך עושים את זה בפועל – איך בונים צוות כזה, ואני רוצה, תומר, דווקא להתחיל איתך, כי קצת הרמת לזה גם בתשובה הקודמת – אז מה אתה צריך בשביל לדעת לרוץ לבד?

תומר: אוקיי. אז כשאני חושב על זה, אני מרגיש שבתור עובד בצוות אני צריך כמה דברים כדי שהדבר הזה יוכל לקרות. אחד הדברים זה, זה תחושה של אמון והקרנה מהצד של הראש צוות שהוא סומך, שיש אמון הדדי בינינו לעשות טעויות ולרוץ לבד, וגם לשבור דברים ולתקן אותם אחרי, זה גם בסדר. הכל בסדר, הכל במסגרת העבודה והכל, ואנחנו לומדים מכל דבר. ברגרער שיש את התחושה הזו שהוא מקרין כלפי הצוות, כבר אנחנו בחצי הדרך. כי כבר אנחנו יודעים בתור עובדים שאנחנו יכולים לרוץ עם הפרויקטים לבד, ויש אנשים שסומכים עלינו, הכל בסדר. אם יהיה טעויות אנחנו נלמד מהם.

דריה: נכון, זה לא ממקום של זה סבבה לטעות ובוא נעשה עבודה חצי כוח, אבל דווקא ממקום של סומכים עליי, אז גם אם אני אפול יהיה מישהו שירים אותי ושידאג לי, ולא יקרה כלום, זה יהיה בסדר.

ויטלי: אני רק אגיד שיש הרבה מאזינים שמנהלים סטארטאפים, אבל יש גם חברות קצת יותר גדולות, אז חשוב לבנות מעגלי אבטחה. זאת אומרת כן לתת לצוות לרוץ ולעשות טעויות, אבל צריך לראת שהטעויות האלה זה טעויות שאנחנו יכולים לחיות איתם.

דריה: תן דוגמא.

ויטלי: אז בסטארטאפ קטן אולי אין בעיה שהמערכת תהיה למטה, שאני אדחוף קוד ואני אפיל את כל מערך ה – Production לשעה. יכול להיות שזה בסדר. בחברות גדולות יותר זה לא הגיוני, ולכן צריך לוודא שיש מעגלי אבטחה שמונעים מטעויות כאלה להגיע ללקוחות שלהם, ורק אז לאפשר לצוות לרוץ לבד. זאת אומרת, צריך לייצר גם סביבה – זה לא פשוט קחו תעשו וזהו – תלוי בקונטקסט של החברה שאני עובד בה, צריך לייצר סביבה שמאפשרת את הדבר הזה, וצריך להשקיע בזה זמן. ואז כשהוא נופל זה בסדר, זה לגיטימי.

דריה: זה לא להגיד כאילו תטעו ויהיה בסדר.

ויטלי: בדיוק. כן. זה אולי בסדר בסטארטאפ שקם אתמול, אבל בשלבים מתקדמים יותר זה כבר לא תקין.

דריה: כן. מה עוד?

תומר: כן, אז מעבר לתחושה הזו, לתחושת האחריות שאני מקבל, יש פה עניין של, אני מצפה מראש צוות או מאנשי Product או מכל בן אדם שעובד איתי, שבסופו של דבר חושב על המשימה, חשוב לי בתור עובד להבין את המטרה של המשימה לעומק. זאת אומרת, חשוב לי לדעת למה אני עושה את מה שאני עושה, וזה דבר שהוא מאד מאד חשוב כדי להתקדם ולרוץ לבד. כי זה בסופו של דבר מה שמכתיב לי את כל הדרך שבה אני הולך לפעול כלפי המשימה ואת המוטיבציה שלי בכלל לעשות אותה ולעשות אותה טוב. אז אני זוכר, בתחילת הדרך פיתחנו איזה שהוא, יש פה כל מיני משימות שפיתחנו בהם פיצ'רים ב – Monday שבהם ההגדרה של המשימה לא הייתה ברורה לי. המטריקות שבהן בחנו את המשימה לא היו ברורות – למה אנחנו עושים את זה? הרי ה – Road Map שלנו הוא עצום, ולמה אנחנו בוחרים דווקא את המשימה הספציפית הזאת מתוך כל המשימות? זכור לי הפיצ'ר של מציאת כפיליות בתוך Board ב – Monday. מי שלא מכיר, זה כמו, זה כמו סוג של טבלה עם עמודות, ואנשי Sales בעולמות של CRM בסופו של דבר באים ומכניסים המון המון רשומות של כל מיני Opportunities  או לידים שהם רוצים לתעד, והרבה פעמים נוצרים כפילויות, אז אחד הפיצ'רים שהיה מאד ברור לנו – אני אומר ברור, תיכף אני אדבר על זה – אבל מאד ברור במבט חיצוני שאנחנו צריכים איזה שהיא יכולת להוריד את הכפילויות האלה מה – Board. לנהל אותן יותר נכון, לןתת ליוזרים לנהל אותן.

דריה: לזהות שיש לי את אותו ליד כתוב פעמיים, ולמחוק את זה.

תומר: נכון, אותו אימייל למשל או כל דבר אחר. ואיך שקיבלתי את המשימה הזאתי כבר התחלתי, את יודעת, בתור עכשיו אני אגיד מפתחים, אנחנו נורא רצים לצד הטכני של הדברים. איך אנחנו מממשים את זה, איך אנחנו עושים את זה כמו שצריך, מה האתגרים הטכנולוגיים, אבל מעבר לזה לא היה ברור לי האם יש פ איזה שהוא, למה בחרנו את המשימה הזאת דווקא. איך זה, המשימה הזאתי, תורמת לנו בשלב הנוכחי של החברה, כדי לקדם את המטרות שלנו? זה עניין של אינטואיציה? זה עניין של Data? השאלות האלה לא נשאלו. זאת אומרת, אני מדבר בדיעבד עכשיו. ולאחר מכן פיתחנו, את יודעת, זה היה חודש של עבודה, חודש אינטנסיבי, ומדדנו כל מיני, עשיתי כל מיני מדידות גנריות, סתם, כמה יוזרים משתמשים לעומת מקומות אחרים שמשתמשים, פיצ'רים אחרים שמשתמשים בהם באותו התפריט או באותו המקום, ואת יודעת, גיליתי פתאום שלא הרבה משתמשים בפיצ'ר הזה. זאת אומרת, הפיצ'ר הזה הוא לא משומש כמו שציפיתי שהוא יהיה. ואז זה החזיר אותי קצת אחורה לרגע, עכשיו השקעתי פה חודש בסופו של דבר בפיתוח פיצ'ר מסיבי, ואני רואה שלא, את יודעת, זה לא מזיז את המחט כמו שחשבתי שזה יזיז או כמו שציפיתי.

דריה: למה בכלל עשיתי את זה?

תומר: בדיוק. וזה פוגע מאד. גם מבחינה הזאתי שאני, ההמשיך של הפיצ'ר, את יודעת, כל Ticket שאנחנו מקבלים עכשיו, אני מסתכל על המשימה פתאום באור אחר. זאת אומרת, זה משהו אחר, וגם ב – Long Term, אני פתאום אומר, אם כל המשימות יהיו ככה, אז למה? אז מה, מה המטרה? ויש לצד השני, יש גם דברים טובים שקורים במשימות אחרות, שבהן אנחנו מגדירים מטרות שהן הרבה יותר מדידות. מטרות קטנות יותר, כמו למשל, פיתחנו פיצ'ר, ואחרי הפיצ'ר הזה אנחנו מודדים כמה אייטמים חדשים נוצרים על ידי יוזרים. זה יעד שהוא יותר מדיד, זה משהו שעכשיו אנחנו עושים. ופה אני כבר יכול יותר להתחבר, פה אני יכול למדוד האם הפיצ'ר הזה היה הצלחה או כישלון, מאשר איזה שהוא יעד שהוא Vague כזה, שהוא רק אינטואיציה. ואגב, זה בסדר שהוא יהיה כשילון, זה לא יפגע במוטיבציה שלי. יפגע במוטיבציה שלי לדעת שעשיתי משהו סתם, כי זה איזה שהיא סוג של אינטואיציה.

דריה: לא, זה נקודה נורא חשובה, ואני חושבת שזה אפילו עוד לפני האם זה מדיד על הנקודה או לא, עזוב אינטואיציה או לא, זה באמת שניה ללמד את עצמך לשאול למה, כשאתה מרגיש שאתה לא מבין משהו עד הסוף. כאילו, יכול להיות שאם היו נותנים לך הסבר, וגם אם ההסבר הזה לא היה מלווה ב – " זה ה – KPI וככה אנחנו נמדוד את זה", אלא הסבר של, שאתה מבין למה אתה עושה את זה, אז היה לך הרבה יותר קל גם להתמודד אחר כך אם זה הצליח או לא הצליח. כאילו, לפחות היית מבין מאיפה באת למקום הזה.

תומר: בטח. ושוב פעם, אני חוזר לנקודה הקודמת של ה – Managingup, זה גרם לי בכל משימה קודם כל לשאול את השאלות הנכונות. זאת אומרת, להתחיל משימה בלשאול למה אנחנו עושים אותה, זה שאלה מעניינת, והרבה פעמים יוצאים ממנה דברים מאד מעניינים, ואנחנו אפילו הרבה פעמים משנים משימות, בגלל שאנחנו מבינים שאולי זה באמת סוג של אינטואיציה ואין פה איזה שהוא משהו שהוא מבוסס. וזה דבר חשוב.

ויטלי: הייתה באמת, מה שתומר מייצג, בעיה בצוות, שזה דוגמא מצוינת מה שתומר אמר, זה קרה עם עוד אנשים בצוות, ונכנסו לתהליך, בסוף הרבעון הקודם, של הגדרת פרוקסי KPI's. מה זה אומר?  זה אומר שבעצם לחברה יש איזה שהוא יעדים. יש KPI של חברה, זה להגיע לאחוז מסוים ש, לכסף מסוים, להכנסות מסוימות, ואנחנו גוזרים מזה לכמה הכנסות אנחנו רוצים שהצוות שלנו יגיע. זאת אומרת, אנחנו רוצים להגיע בסוף השנה ל – X כסף שאנחנו הכנסנו, אבל הגענו למסקנה שזה KPI, הוא רחב מדי, הוא גדול מדי, ואין לי שום דרך כמפתח להשפיע עליו ישירות. לא משנה איזה פי'צר אני אעשה, זה לא שהפיצ'ר הזה עכשיו יקפיץ את המספר הזה בבום למעלה. זה אסופה של פיצ'רים. עכשיו איך אני כן מייצר KPI שהוא נגזר מה – KPI הזה ויש לי יכולת להשפיע עליו? זה תהליך של הגדרה של Proxy KPI's שחשוב לעשות אותו ביחד עם הצוות, שבו אנחנו בצעם לוקחים את ה- KPI הראשי של החברה, גוזרים ממנו את ה – KPI של הצוות, וממנו גוזרים Proxy KPI's שהן בעצם איזה שהוא מדד שמשפיע על המדד הגדול. שאנחנו מאמינים כצוות שיש לו השפעה ישירה. אני אתן דוגמא – אז בתוך ה – CRM לדוגמא, הרבה אנשי Sales משתמשים במערכת שלנו בשביל להתכתב עם הלידים שלהם. שולחים מיילים, מנסים לסגור עסקאות. אז נכון שה – KPI שלנו זה כמה כסף אנחנו מכניסים, אבל יכול להיות שאנחנו רוצים להגדיר Retention, ש – Retention זה איזה שהוא Proxy לכמה כסף אנחנו נכניס מיוזרים, כי אם ה – Retention גבוה אז יוזרים מרוצים, אז הם יישארו גם לשנה הבאה. אבל גם Retention זה משהו גדול מדי, אז אם אנחנו גוזרים ממנו עוד, אז אני אומר, כמה מיילים האנשי מכירות שלנו שולחים? כי אם הם שולחים הרבה מיילים, אז גם ה – Retention גבוה. עכשיו, שליחת מיילים זה כבר מדד שתומר כמפתח יכול להזיז אותו. הוא יכול לבנות עכשיו פיצ'ר שמעלה ב – 20% את כמות המיילים שאנשי המכירות שולחים. כי הוא ממליץ להם על כותרת אוטומטית, כי הוא נותן להם טמפלייטים, כי הוא נותן להם המון המון דברים.

דריה: דברים שאתם יכולים לראות את ההשפעה שלהם ביום יום.

ויטלי: מיידית. הוא מעלה את הפיצ'ר, שבועיים אחרי בום, רואים את האימפקט, ואז כל אחד מרגיש שהוא מייצר אימפקט. הוא לא סתם מרגיש, הוא באמת מייצר אימפקט, או שלא, ואז אנחנו יודעים שהפיצ'ר לא היה טוב, אבל אנחנו יודעים איפה אנחנו עומדים, והמפתחים מחוברים ליעדים שלנו ולא סתם מפתחים דברים, כי כמו שתומר אמר, המנהל מוצר הייתה לו הרגשה שזה מה שצריך עכשיו.

דריה: אז איך אתה מחבר את זה גם לצוות שרץ לבד?

ויטלי: אז ברגע שיש Proxy KPI's טובים, ואנחנו מגדירים ביחד עם הצוות שברבעון הזה זה ה – Proxy KPI שאנחנו רוצים להזיז, מאד קל לצוות לחשוב על פיצ'רים ולהבין מה צריך לפתח בשביל להזיז את המדדים האלה. כי אם הייתי מגדיר להם לשפר Retention, זה מאד מאד גדול. אפשר לעשות מיליון דברים שישפרו Retention. אבל אם אני אומר לו שאני רוצה לשפר את כמות המיילים שנשלחים, או כמה מהמיילים שנשלחים פותחים אותם, זה מצמצם מאד את הפיצ'רים אפשר לפתח, ומפקס. וזה עוזר להם לרוץ לבד.

[מוזיקת מעבר]

דריה: מה עוד? מה עוד אתה צריך תומר, בשביל לרוץ לבד?

תומר: אחת הדרכים שבהן אנחנו, אנחנו בעצם מביאים את העובדים להבין את המטרה עד הסוף זה באמצעות כל מיני טקסים שאנחנו עושים. בתחילת כל Q אנחנו עושים איזה שהוא Offsite שכל הצוות, כולם כולל כולם, לא רק מפתחים, גם Designers, גם Product, גם אנליסטים, גם CX, כולם יושבים במקום אחד ואנחנו מדברים על המטרה של הרבעון. מה ה – Road Map, איך הרבעון הקודם היה לעומת הרבעון הזה, מה ה – KPI's שאנחנו מגדירים לעצמנו, ומה עבד לא טוב ומה אנחנו יכולים לשפר. וזה טקס אחד שמאד מחבר את כל העובדים למטרה המרכזית. זאת אומרת, כאן אחרי ה – Offsite הזה אנחנו ממש עושים את זה בסגנון של Brain Storming, ככה שכל עובד באמת ירגיש שהוא שותף. שהוא שייך למאמץ. זה לא רק ירגיש, הוא באמת שותף, כן? הוא באמת משתתף בכל ההכנה ובהכל. ולאורך הדרך יש לנו עוד שיחות סינכרון של תכנון של איך אנחנו לוקחים את כל ה – Road Map הזה ואנחנו מתכננים איתו את האיטרציות הבאות. ואנחנו דואגים שבכל איטרציה, בשיחות האלה, שהן שיחות בודדות ב – Q, כן? זה לא כל שבוע, כל כמה שבועות. אנחנו מגדירים שם את האיטרציה ומה המטרה שלה ואת ה – Proxy KPI's ויטלי אמר. והטקסים האלה הן בעצם אחת הדרכים הפרקטיות להשיג את המטרה הזאתי, שעובדים באמת ירגישו שותפים, והתחושות שלהם יהיו שייכות, לאורך מטרה מרכזית.

דריה: רגע, אז פרקטית, בוא נגיד כל כמה זמן זה קורה, כי נראה לי שאנשים ממש יכולים לאמץ את זה אליהם. אז יש Offsite פעם בשנה, נכון?

ויטלי: פעם ברבעון.

תומר: פעם ברבעון.

דריה: פעם ברבעון, אוקיי. ואז אחרי ה – Offsite  הזה, בצעם מה – Offsite אנחנו יוצאים עם Road Map ברור להמשך הרבעון?

ויטלי: הוא לא חייב להיות מאד מאד ברור, אבל המטרה שלו חייבת להיות ברורה. המשימות עצמן הן לא החלק הקריטי, כמו מה אנחנו רוצים להשיג ברבעון הקרוב.

דריה: אוקיי, ואז אנחנו יושבים וממש מפרקים את זה לאיטרציות.

ויטלי: כן.

דריה: של שבועיים.

ויטלי: כן.

דריה: מעולה. ויטלי, בוא נדבר רגע על בנייה מההתחלה של צוות כזה, אוקיי? אמרנו קצת קודם, הזכרנו שאם הצוות יצליח לרוץ לבד מההתחלה אז יהיה הרבה יותר קל להגדיל אותו אחר כך. זה משפיע על איך שאתה מגייס אנשים, ממש מההתחלה?

ויטלי: כן. אז אני משתמש במשהו שנקרא Skills Matrix, שבעצם אני כותב בצד אחד את כל ה – Skills שאני צריך בצוות בשביל לגדול, ומצד שני את כל האנשים ומה ה – Skill Set שלהם, ואני רואה איפה חסר. אני יכול להגיד שבהתחלה, כשהקמנו את הצוות הזה, אז התחלתי לבד ואז הביאו לי שני מפתחים. לא בחרתי אותם. קיבלתי אותם, למזלי הם היו שני חבר'ה מאד מאד חזקים, אבל לא ידעתי את זה באותו הזמן, אבל הם היו יחסית צעירים. והתחלנו לרוץ, וגיליתי מאד מהר שבגלל שהחלפנו איזה שהיא שפת תכנות שהם מכירים ואני לא, לי מאד קשה של לספק להם איזה שהוא צורך של לשפר אותם מקצועית ברמת השפה. זאת אומרת, ברמת הארכיטקטורה אני יכול לתת להם המון מהניסיון שלי, אבל ברמת השפה וה – Code Review המאד מאד ספציפי, אני לא, אני לא שם. וכשעשיתי את המטריצה הזאתי אז הבנתי שאני צריך איזה שהוא מישהו Senior שיבוא וידע לחזק אותי שמה, בשביל שאני אוכל להתפנות לדברים אחרים. זה השלב שתומר בעצם נכנס לתמונה, שגייסנו מישהו שהוא Senior שכבר מכיר את השפה, מכיר את הדברים האלה, והוא יכול להיכנס בדיוק למקום הזה של איפה שלי חסר.

דריה: מעולה. אז אני חושבת שזה דוגמא מעולה, כי זה נקודה גם שראית שלך חסר משהו שמישהו אחר יכול להשלים. אני חושבת שזה יכול לבוא גם במקרה, בסיטואציה אחרת שאתה אומר, יש לי את היכולות האלה, אבל אני צריך להשקיע חצי יום, שלוש פעמים בשבוע, בשביל להעביר להם את הידע הזה, וגם את זה אני לא מעוניין לעשות. גם זה יקח לי הרבה יותר מדי, עדיף לגייס מישהו אחר.

ויטלי: לגמרי. בתור מנהל בכלל, את צריכה, מלמדים את זה בצבא, את צריכה למקם את עצמך איפה שאת יכולה לייצר הכי הרבה אימפקט בתוך הכוח. לפעמים זה להוביל את הכוח, לפעמים זה בעקב של הכוח, ולפעמים זה בכלל בחמ"ל. כל משימה, את צריכה לדעת איפה למקם את עצמך בשביל לייצר מקסימום השפעה. לפעמים זה ב – Code Reviews, ולפעמים זה להביא מישהו אחר בשביל שתוכלי להשפיע מאיזורים אחרים, בין אם זה דברים יותר אסטרטגיים, אולי צריך להכניס עכשיו Sales לתוך הצוות, וזה משהו שהוא חדש, ואתה צריך להיות יותר Hand On שמה, אולי זה גיוס, אנחנו רוצים להגדיל, אולי זה להקים עוד צוות, אולי זה בכלל לעבוד על עבודה מול Product או מול Designers. יש המון בעיות והמון אתגרים בתוך הצוות ומחוצה לו שאני הייתי מעדיך להתרכז בהם ולא לעשות Code Reviews שגם ככה לא הייתי עושה ברמה גבוהה כמו מישהו Senior שבא תותח ועשה את זה בכמה שנים האחרונות.

דריה: כן, אז אתה ממש מאפיין גם את סוג התפקיד, אבל גם את ה – Skills הספציפיים שאתה מחפש.

ויטלי: נכון, נכון.

דריה: אז הצוות רץ לבד. אז מה אתה עושה?

ויטלי: אז אחד הדברים שאתה צריך להתסכל עליו כצוות, או שאני מסתכל עליו כצוות, אני ממליץ לכולם, זה כהסטארטאפ שלך. אז אתה כראש צוות פיתוח, אז אתה ה – VP R&D CTO של הדבר הזה, וזה הסטארטאפ שלך, זה העולם שלך, ואתה לא אחראי -דיברנו על זה לפני – רק על המפתחים. אתה אחראי גם על ה – Marketing וגם על ה – Sales וגם על ה – Product וגם על ה – Design. אתה לא מנהל אותם ישירות, אבל כתה כן אחראי עליהם, הם כן איפה שהוא נופלים תחת האחריות שלך כי הם גם מאד משפיעים על ה – R&D, וחשוב להבין שכ – Owner של הדבר הזה, אז כישלון של הצוות זה בעצם כישלון שלך. אין דבר כזה, הצוות לא מספיק טוב. זה אתה לא עשית עבודה מספיק טובה בשביל לבנות אותו בצורה כזאת שהם יהיו מספיק טובים, ויכול להיות שפשוט צריך לשפר אותם או לבנות את זה אחרת. אבל כל דבר שקורה לא טוב, זה אתה.

דריה: זה נקודה טובה. אני, אני חושבת שבאמת, יכול להיות אולי קל לבוא ולהגיד, הנה, תומר, לא הצלחת בפיתוח של הפיצ'ר הזה, אז נורא קל לבוא ולהגיד, תומר עשה עבודה לא טובה, ולפעמים יש פה גם, יש מקום לקחת אחריות של כמה צדדים, כן? לא רק בן אדם אחד. אבל אני חושבת שאתה ממש צודק, יש משהו מאד משחרר בלבוא ולהגיד רגע, בוא נחשוב רגע מה אני כמנהלת לא עשיתי פה טוב – 

ויטלי: אולי תומר לא היה הבן אדם הנכון לשים על המשימה הזאתי.

דריה: נכון.ץ

ויטלי: אולי לא ליוויתי אותו מספיק, אולי לא נתתי לו את הסביבה הנכונה.

דריה: אולי לא גרמתי לו להרגיש בנוח לבקש עזרה. ברמה הזאתי.

ויטלי: בדיוק. פידבק זה משהו שהוא גם מאד מאד חשוב.

דריה: הגדרת ציפיות ופידבק.

ויטלי: הגדרת ציפיות ופידבק. כן. כי כשנכנס מפתח לצוות שרץ לבד, צריך מאד להגדיר ציפיות, כי בעצם הציפיות שאתה מגדיר זה מה שאתה מסוגל לספוג. זה What can you tolerate. זאת אומרת, זה הציפיות ממנו. ולמה זה חשוב? כי אחר כך אנשים לא יודעים מה מצופה מהם.

דריה: תן דוגמא, מה זה אומר כמה אתה יכול לספוג?

ויטלי: אז יכול להיות שאני מגדיר למישהו בצוות עכשיו להוביל איזה שהוא פרויקט, ועכשיו הוא לוקח את הפרויקט הזה ומוביל אותו, ואני אומר לו בוא נעשה [ל.ב.] פעם בשבועיים. אני אומר לו תשמע, בשבועיים האלה הייתי רוצה שהדברים האלה יקרו, והוא חוזר אחרי שבועיים והוא אומר לי, שום דבר לא קרה, ואתה אומר לעצמך אוקיי, איפה היית במהלך השבועיים האלה? זאת אומרת, למה לא הרמת דגל לפני? אז אחד הדברים שאני אומר בשיחות ציפייה שלי עם המפתחים, זה שאם אתה עובד על משהו שאמור לקחת נניח חצי יום או יום, ואחרי כמה שעות אתה כבר רואה שאתה לא מתקדם, תרים דגל. אל תחכה לסוף האיטרציה. זה הציפייה שלי ממך. הציפייה שלי ממך זה לא לפתור את הבעיה, זה להרים דגל.

תומר: כן, גם הרבה פעמים מעבר לנקודה הזאתי, אתה לא יודע באמת אם המשימה תיקח לך, איך שהיא באמת תיקח, כן? אתה מתחיל את המשימה בידיעה שזה דבר שהוא פשוט, ואז מגלה שזה דברים לא כאלה פשוטים כמו שחשבת, וזה יותר מורכב, והנקודה היא פה, שוב פעם, לתקשר את זה. להרים את הדגל. ברגע שאתה מגלה שזה לא כזה פשוט כמו שחשבת – להרים דגל. זה באמת החוזה הזה, וזה הרבה פעמים אנחנו גם, כשמרימים את הדגל אז אנחנו הרבה פעמים מורידים, מצמצמים את המשימה ככה שהיא תתאים ל – Slot הזה, או שאנחנו מוותרים עליה, או שאנחנו בוחרים דרך מימוש אחרת. אבל ה – Key זה באמת לתקשר.

[מוזיקת מעבר]

דריה: אז בואו נדבר עוד קצת על החלק הזה של איך בונים אמון, ואני קודם אשאל – צוות שמנהלים בצורה יותר מיקרו, זה לא בהכרח אומר שאתה לא סומך עליהם, נכון? כאילו, יכול להיות סיטואציה שאתה לגמרי סומך על העובדים שלך והם פשוט תלויים בך יותר, כאילו, זה המצב, נכון?

ויטלי: כן. יכול להיות שגם אני מאד Passionate לנושא הזה. אני בטוח שגם רועי וערן, יש פרויקטים שהם הרבה יותר ב – Details שלהם רק כי הם רוצים, כי זה מאד מעניין אותם.

תומר: יש כאן הבדל מהותי בין זה לבין Micro management, של להיות ה – Bottle Neck, לשבת למישהו על הראש, סליחה על הביטוי, אבל יש פה הבדל שהוא קצת אחר. זה לגמרי לגיטימי להיות מעורב ואפילו רצוי בחלק מהמקרים, אבל להיות זה ש-, הגורם שתלויים בו, זה משהו אחר לגמרי.

דריה: זאת אומרת גם מבחינת ההרגשה שזה אולי נותן לך כעובד.

תומר: בטח. אני שמח כל פעם שויטלי מעורב בפרויקט. זה אחלה, אנחנו מתייעצים, ויש פה גם איזה שהיא הרגשה שהוא לא בא לנהל את הפרויקט הזה, כן? הוא לא בא לקחת את זה ולהכתיב לי את הויז'ן שלו. הוא פשוט מעורב בזה, וזה כיף, זה יוצר איזה שהוא גם שיח שהוא כיפי, וכיף לי לעבוד ככה. אבל יש פה הבדל עצום, אם ויטלי היה מגיע ובדיוק מכתיב מה בדיוק לעשות, ונותן רשימה של Specs ודרישות של איך זה אמור להיראות, והיה דוגם אותי פעם ביום על איך הדברים מתקדמים, או כל הזמן, זה הבדל שהוא תהומי.

דריה: יכולה להיות סיטואציה שויטלי, אתה כמנהל, יש לך איך שהוא יותר אמון בחברה צוות מסוימים מאשר אחרים? אולי זה תלוי תפקיד? דיברנו על זה שאתה רגיל לנהל מפתחים, פתאום עכשיו יש אנשי Sales, היחסים משתנים שם?

ויטלי: אז כן, זאת אומרת, יש פרויקטים שאני יכול להגיד שהם מחברים מאד, לדוגמא, יש לנו, אנחנו מנהלים באגים, ובאגים של איזה שהוא חיבור בין אנשי support לאנשי DEV ל – Quality של Product, ויש פרויקטים שבהם אנחנו אומרים, אנחנו רוצים להעלות את ה – Quality, שבו צריך לרכז בעצם איפה אנחנו רוצים להתמקד, לתעדף את הדברים האלה, ויש אנשים שאני מן הסתם סומך עליהם יותר להוביל פרויקטים שהם יותר רוחביים מאנשים אחרים, י אנשים שזה בא להם הרבה יותר טבעי להתנהל מול מחלקות אחרות, ויש אנשים שזה גם פחות כיף להם, לא בא להם, הם מאד אוהבים להיות בתוך הקוד, ועכשיו להוציא אותם מה – Comfort Zone הזה ולהכניס אותם לזה, זה משהו שהם לא Passionate לגביו, לא בא להם, אז למה לי? זה לא מגדיל אותם, זה לא מקדם אותם לשום מקום. אני בעד להוציא אנשים מה – Comfort Zone שלהם אבל רק אם בא להם להשתפר ולהתקדם בתחומים מסוימים, אז אני כן חושב שלא כולם צריכים לעשות הכל.

דריה: אבל בסוף יש לך צוות מאד מגוון והם כן צריכים לעבוד ביחד, אז איך אתה מאפשר את זה?

ויטלי: אז בוא זה מאד מאד חשוב, כי לייצר Trust בצוות מגוון, הטרוגני, שבהם גם הלכידות של הצוות לא באה בצורה טבעית, לדוגמא צוות שכולם פחות או יותר באותו גיל, בוגרי צבא, באותו מקום בחיים, מאד קל לייצר את הדבר הזה. צוות שמכיל בתוכו אנשים, אני לא יודע, מישהו חרדי, מבוגרת, מישהו עם ילדים, בלי ילדים, אז הרבה יותר מסובך, ופה אני בא ואני אומר, צריך לתת משימות שהם Quick Wins, שהם בטוח Wins, שאין שום אפשרות להיכשל בדבר הזה, לזוגות. לקחת שני אנשים, לתת להם, אתם עכשיו פותרים את הבעיה הזאת ביחד. כשאני יודע מראש שאין שום סיכוי שה לא יצליחו, ולאט לאט לבנות על גבי זה. כל הזמן לייצר ניצחונות ניצחונות ניצחונות ולבנות על גבי הניצחונות האלה, עד שהם מגיעים למצב שאפשר כבר לתת להם פרויקטים גדולים יותר, מורכבים יותר, ובגלל שהם עבדו ביחד וכל הזמן הצליחו לנצח, נוצר איזה שהיא מערכת אמון שאני יודע שאם אני איתו אז זה יעבוד, וגם אם אני איתו זה יעבוד, וביחד כצוות כנראה שזה יעבוד.

דריה: זאת אומרת ללמד אותם לעבוד ביחד דרך משימות משותפות.

ויטלי: כן.

דריה: משהו שתרצו להוסיף, לסיום? מסר למי שבונה עכשיו צוות, למי שמצטרף?

ויטלי: אני חושב שלבנות צוות או לבנות סטארטאפ זה אתגר לא פשוט, קחו את הזמן, עדיף לא להגדיל את הצוות מאשר להגדיל אותו עם האנשים הלא נכונים. זה נשמע לא טריוויאלי בהתחלה, אבל מניסיון, גם של אחרים, תדעו שזה כנראה נכון, ותפקיד המנהל זה תפקיד שהוא מאד מורכב – תמצאו לעצמכם מנטור, מישהו שעשה את זה בעבר, שילווה אתכם. אל תפחדו לשאול שאלות, זה בסדר שאתם לא יודעים את הכל, אף אחד לא יודע הכל, כולם עושים את אותן טעויות, כולם לומדים מאותם טעויות, והכל בסדר.

תומר: וגם צריך להבין פה שזה עניין של זמן. צריך סבלנות כדי לבנות צוות שבאמת רץ לבד, זה לא דבר שקורה בן לילה. האמון הזה, ההבנה של המטרות, כל הדברים האלה הם דברים שצריך להטמיע בתרבות, וכדי לבנות תרבות טובה צריך גם להקדיש זמן, אבל זמן שהוא לאורך הזמן, זה לא One time thing. אז פשוט צריך לעשות את זה בסבלנות, ולהבין שזה בסדר שבהתחלה זה לא יהיה ככה, אבל לאט לאט זה יתקדם לכיוון.

דריה: מעולה, נראה לי שבזאת אנחנו נסיים. אז רגע לפני אני רק אזכיר שאם אתם רוצים לשאול את תומר את ויטלי שאלות, הם יהיו זמינים או בקהילה שלנו בפייסבוק או באתר, ואם אתם רוצים להתעדכן בפרקים נוספים, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו באפליקציות השונות. היה תענוג, תודה תומר.

תומר: תודה, היה כיף.

דריה: תודה ויטלי.

ויטלי: תודה רבה, היה ממש כיף.

דריה: תודה שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]

סוף הקלטה

תומלל ע"י

WETEXTשירותי תמלו