167: אלטרנטיב – על בניית חברת חומרה. אורח: עומר כילף

משתתפים: דריה וורטהיים, עומר כילף

דריה: הי כולם, אני דריה וורטהיים, ואתם הגעתם ל- Startup For Startup. אנחנו בפרק נוסף של סדרת האלטרנטיב שלנו, סדרה שנולדה מתוך ההבנה שלכל חברת סטארטאפ יש מסע ייחודי משלה, עם צמתים ובחירות שהופכות אותה למה שהיא. בכל פרק בסדרה אנחנו מדברים עם יזם או יזמת אחרים במטרה ללמוד על הדרך שבה הם בחרו, ומה כל אחד ואחת מאיתנו יכולים לקחת ממנה. בפרק היום נדבר על איך מצליחים לייצר מהירות בתוך שוק איטי, ואיך אפשר להשתמש בה ככלי שנותן יתרון תחרותי של ממש לחברה. אז לטובת העניין כאן איתנו עומר כילף, מייסד שותף ומנכ"ל אינוויז.

עומר: היי.

דריה: ואנחנו נגיד רגע שאינוויז זה חברה שמייצרת חיישני LIDAR, אמרתי את זה נכון?

עומר: נכון.

דריה: אז אתם מייצרים חיישני LIDAR למכוניות אוטונומיות, אתם עובדים עם BMW, יש לכם 450 עובדים, נכון? גייסתם עד היום 630 מיליון דולר, וב- 21 יצאתם להנפקת SPAC, צדקתי בכל העובדות?

עומר: נכון.

דריה: יופי. אז את כל זה עשיתם ב- 6 שנים, שזה נראה לי אחת העובדות הייחודיות לגביכם. אנחנו נבין היום בפרק איך הצלחתם להתקדם כל כך מהר שאתם עוברים על מוצר עם Design Cycle של שנה, ובשוק שתהליך המכירה בו לוקח לפחות שנתיים.

עומר: כן. אני חושב שאפילו ה – Design cycle שלנו אפילו יותר ארוך משנה. בגלל שאנחנו בשוק רכב אז זה לא רק להגיע לייצור, זה גם לעמוד בכל הדרישות של הסטנדרטים של התעשייה הזאת, ולכן יש הרבה Cycles שצריך לעבור כדי לעבור את כל הדרישות האלה.

דריה: מעולה. אז מה שנעשה היום בפרק זה באמת נדקור את כל המקומות האלה שדורשות מהירות כדי להצליח בשוק הזה, וגם נבין למה זה כל כך מורכב, ובעצם אנחנו נעבור לדעתי בשלוש תחנות משמעותיות. אחד זה בכלל התנעה של החברה והגיוס, השניה זה ה – Design Cycle והייצור כמו שאתה אמרת, והשלישית זה Scale ומכירות, ונבין איך הצלחתם לאפשר מהירות בכל אחת מהתחנות האלה. יאללה.

[מוזיקת פתיח]

דריה: אז בוא נתחיל רגע במשפט, מי אתם, מה אתם עושים היום, תספר לנו קצת, שיהיה קונטקסט.

עומר: אוקיי, אז אינוויז זה חברה שהקמנו ב – 2016 בשביל לפתח טכנולוגיה לרכבים אוטונומיים, שבעצם אחד מצווארי הבקבוק לאפשר את הייצור הסדרתי של רכבים כאלה זה טכנולוגיה שנקראת LIDAR, שזה בעצם סוג של מצלמת תלת מימד. אם מנסים לחשוב על זה בצורה מאד מאד מופשטת זה סורק לייזר שמייצר תמונה תלת מימדית, יוצר וידאו תלת מימדי. זה מאפשר לרכב לקבל הבנה מאד מאד טובה על המרחב שנמצא סביבו. הוא פשוט מקבל החלטות תנועה מדויקות לטווחים מאד ארוכים, רזולוציה מאד גבוהה.

דריה: אז בוא נחזור להתחלה, נבין איך התנעתם – אז איך בכלל, אתה יודע, איך מתחילים? זה שאלה גדולה, אבל איך מתחילים את הדבר הזה?

עומר: וואו. שהתחלתי אז היו לי, היה לי רשימה, היה לי דף עם הרבה רעיונות ששמתי במגירה לכמה שנים. את הרעיון על מצלמה תלת מימד קראתי לזה בזמנו, לא ידעתי בכלל מה זה LIDAR, היה לי כבר כמה שנים בראש, וחיפשתי את השוק הנכון לדבר הזה. הרבה פוקוס בעולם היה על עולם המובייל, כולם ניסו לחשוב מה הטכנולוגיה הבאה שתיכנס לתוך הטלפון שלהם, והפתרון שהיה לי לא היה מספיק קטן בשביל להיכנס לטלפון.

דריה: אנחנו מדברים על 2015 – 2016 כזה?

עומר: 2012.  

דריה: אה וואו.

עומר: 2012 חשבתי על הרעיון, אבל הוא לא היה מספיק קטן בשביל להיכנס לפלאפונים, וחשבתי שזה סוג של גאד'ט ופחות התייחסתי אליו. בסוף 2015 פתחתי את המגירה וזה פתאום היה נראה לי כמו מקום של Fit מאד טוב לתעשייה מאד גדולה, שזה שוק הרכב. היה לי סוג של מזל כי פגשתי משקיע שהכיר את שוק הרכב טוב. אני חושב שיזמים, מאד מאד חשוב שכשאתם ניגשים למשקיעים בשלב ראשון, זה שתיגשו למשקיעים שהשקיעו כבר בתעשייה אליה אתם רוצים להגיע. ספציפית זוהר זיסאפל שהוא המשקיע הראשון הכיר מאד טוב את התעשייה, הכיר את הצורך בטכנולוגיה שלנו, וזה גרם לו להיכנס מאד מהר, למעשה בערך שבוע שבועיים אחרי שפגשתי אותו הוא כבר נתן לי את המיליון דולר הראשונים.

דריה: וואו.

עומר: ברגרע שזוהר זיסאפל נכנס, הוא נכנס גם כשותף לחברה, שזה היה סוג של endorsement גם מאד חזק, אז משקיעים אחרים נכנסו די מהר. למעשה סגרנו 9 מיליון דולר השקעה תוך חודש.

דריה: תוך חודש מרגע שהחלטתם ללכת על ה – 

עומר: זה היה חודש אחרי שעזבתי את העבודה הקודמת שלי, החלטתי להתמקד בזה-

דריה: וידעם שאתם רוצים לגייס תשעה מיליון דולר?

עומר: לא. לא. כשניגשתי לזוהר פעם ראשונה זה היה מתוך מחשבה של "אני רוצה להתחיל", תביני, הרגע סיימתי, עזבתי עבודה, אמרתי אני רוצה להקים משהו. הייתי בראש של אני רוצה להרים איזה שהוא אב טיפוס ולכן חיפשתי לגייס הרבה פחות. וכשבעצם התחלתי להיכנס להבין את התעשייה הבנתי שיש פה איזה שהוא סוג של מירוץ, ויש איזה שהוא חלון הזדמנויות שאסור לי לפספס, ומהמקום הזה בעצם פניתי לזוהר ואמרתי לו תשמע, אני רוצה לרוץ יותר מהר. באמת יש פה חלון הזדמנויות שכדאי לא לפספס, חבל לרוץ לאט.

דריה: אז על זה אני רוצה להתעכב רגע, כי בעצם אתה אומר שעזבת את העבודה, היה לך איזה שהוא קונספט של מצלמה תלת מימד והתחלת לחשוב על עולם הרכב, נכון? זה הסיטואציה שהיית בה? או שבאמת כבר עם-

עומר: כן, כן. לא היה לי שום, לא היה לי, אפילו כמעט מצגת בקושי היה לי.

דריה: לא, כי זה נשמע, אתה יודע-

עומר: כן, זה נשמע די הזוי-

דריה: זה נשמע, כן, זה בלתי אפשרי.

עומר: אני חושב שהסיבה שזוהר התחבר לרעיון ואולי גם אליי זה בגלל שהרקע שלי בנה מספיק Confidence, כי הייתי, בעצם הייתי בשלושה סטארטאפים, כולם בחומרה, ובאתי עם הרבה ניסיון בסטאטראפים מהסוג הזה, ומהמקום הזה הוא סמך על זה שאני יודע לעשות את זה.

דריה: לא, ועוד משהו שבאמת איתו זה גם ההבנה שיש פה, שיש פה תחרות וצריך לפעול מהר, נכון?

עומר: כן.

דריה: איך הגעת להבנה הזאת?

עומר: תראי, זה היה ממש בתחילת הדרך שבו תעשיית הרכב התחילה לעשות קצת יותר רעש. זה כאילו לא היה ברור מאליו שעולם הרכב הולך להיות איזור שיש בו Disruption, וכשהתחלתי להסתכל על האפליקציות השונות של הטכנולוגיה שלי, אז בעצם ראיתי שיש באמת התחלה של דיונים די גדולים לגבי הנושא של הרכב האוטונומי.

דריה: זה גם תקופה ש- mobileye התחילה לעשות יותר רע אם אני לא טועה.

עומר: נכון. בעצם, כן, האמת ש- mobileye נמכרה לאינטל חצי שנה אחרי שהתחלנו, שזה יצר גל של עניין מאד מאד מאד משמעותי. פתאום הרבה משקיעים הבינו שיש ערך בתעשייה הזאתי והם רצו להיכנס אליה, והיינו פרוספקט מעניין, אז באמת הצלחנו להגיע ללא מעט משקיעים.

דריה: אז תוך חודש בערך, ב- 2016, מרגע שהתחלתם, גייסתם תשעה מיליון דולר.

עומר: נכון. גייסנו תשעה מיליון דולר, עשינו מין כזה פרויקט אושן 11 להביא את כל המנהדסים החכמים בכל מיני תחומים, ממש פגשנו מהנדסים בבתי קפה, הבאנו מהנדסת מכונות מאד חכמה, אלגוריתמאים, אפוטיקאאים, פיזיקאים, תוכנה, באמת, הבאנו את כל הצוות הנדרש בשביל הטכנולוגיה, באמת טכנולוגיה מאד מורכבת, המון דיסיפלינות שצריך לכסות, ורצינו לבנות צוות מלא. היינו 18 איש תוך חודשיים וחצי, ובעצם התחלנו לרוץ.

דריה: אז בוא נתעכב גם על זה, כי גם באמת גיוס ראשוני של תשעה מיליון דולר זה מאד גדול, למה זה הסכום שגייסתם? לא העדפתם לגייס משהו מצומצם יותר? לא העדפתם לעשות איזה שהוא Prototype קטן ואז לצאת לגיוס גדול יותר?

עומר: לא, אני חושב שזה אחד הדברים שבדיעבד גם דיברתי עליו על זה עם אחד המשקיעים שלנו בהתחלה, והסברתי לו שבעצם עצם זה שגייסנו יותר ממה שרצינו בהתחלה, וגם אחרי שהבנו שזה הולך להיות סיבוב הרבה יותר משמעותי, בהתחלה כיוונו לארבעה מיליון דולר והבנו שזה פחות ממה שאנחנו צריכים בשביל להגיע למיילסטון מספיק משמעותי, אבל בסוף ראינו שיש הזדמנות לגייס יותר ועשינו את זה, ובדיעבד זה היה מאד מאד טוב, למה? כי תראי, בכל תכנית שאתה בונה, ואתה למעשה יודע להעריך פחות או יותר מה אתה צריך לעשות, אתה חייב להשאיר לך מספיק מקום לעשות דברים שהם יותר, שמגדילים את ה- Variance. מה הכוונה? ברגע שגייסנו את התשעה מיליון דולר, למעשה התייחסנו ל-, לקחנו שלושה אסימונים מה שנקרא, קראנו לזה אסימונים, כל אחד בשווי של מיליון דולר, ואמרנו בוא ננסה לחשוב איפה אנחנו רוצים לשים את האסימונים האלה במקומות שהם טיפה יותר ריסקים, ובהנחה שאחד מהם או כמה מהם יצליחו, זה יתן לנו קפיצת מדרגה משמעותית.

דריה: תן דוגמא.

עומר: זה קשור לטכנולוגיה בסופו של דבר, שהחלטנו שאנחנו מפתחים בעצמנו. הבנו שאם אנחנו רוצים לעשות קפיצת מדרגה מאד משמעותית ביכולות של המוצר, אנחנו צריכים לפתח כמה טכנולוגיות מאד, נקרא לזה טכנולוגיות בסיס. ממש להשקיע בפיתוח טכנולוגיות מאד עמוקות. זה דר שיותר משאבים, וזה כמובן יותר Risky, כי לקחנו, הלכנו לכיוונים שהם חדשניים מאד, ושלא נעשו בעבר, ויש בהם סיכונים, ועצם זה שיכלנו להרשות לעצמנו לעשות את זה, עצם עזר לנו לעשות קפיצת מדרגה דרמטית. הדברים האלה בסוף הצליחו, וזה למעשה מה שעזר לנו לשפר את המוצר שלנו בערך באיזה פקטור 1,000.

דריה: כל הדברים שהחלטתם לבדוק, שאמרתם שהם מסוכנים יותר, בסוף אלה הדברים-

עומר: כן, בסוף התיאבון והתחושה הזאתי של לקחת סיכונים טכנולוגיים ולבנות את הצוות הנכון סביבם ולעשות איטרציות של Fail Fast כאלה, של ללמוד מטעויות ולראות איך אפשר לעשות דברים יותר טוב, יצא לנו המון ידע, שבסוף פשוט התכיילנו עליהם, ובסוף הצלחנו להגיע אליו, וזה מה שבסוף, אחרי, אני חושב שנה, הצלחנו להגיע לפתירון שכשהצגנו אותו ללקוחות כמו ל – BMW, זה גם להם להבין שזה הכיוון, שיש פה כיוון מאד טוב. אני חושב שהסיבה ש- BMW בכלל הסכימו בכלל לדבר עם חברה שהייתה למעשה בת שנה או אפילו פחות כשהתחלנו את הדיונים איתם, זה כי היה Alignment על האסטרטגיה שלנו. הם הסתכלו עם הקונספט, הם הסתכלו על הטכנולוגיות שאנחונ מנסים לפתח, והם האמינו בשני דברים. אחד, שזאת כנראה הדרך הנכונה לפתור את הבעיה, והדבר השני, זה שהם האמינו שהצוות הזה יצליח לפתור אותה, וזה גרם לתהליך של בערך כמעט שנה, שבו BMW הגיעו אלינו למשרדים כל שבוע עם כמויות של אנשים, ועד שבסוף הם הרגישו מספיק בטוחים כדי לתת לנו בעצם את הזכייה הזאתי וללכת איתנו לייצור סדרתי.

דריה: אז אנחנו עוד נגיע באמת לאיך נראה תהליך מכירות כזה. אני כן רוצה להתעכב באיך בכלל הבנתם שצריך לייצר פה המון מהירות? כי בסוף, אוקיי, הלכתם על שוק הרכב, זה שצריך סכומים גדולים יותר לגיוס אני מבינה, כי באמת היה לכם פה, בסוף זה תהליכים מורכבים של ייצור, כנראה שצריך כמו שאמרת, לקחת יותר סיכונים ולשים יותר כסף על הדברים האלה. בסוף זה שוק איטי, שוק הרכב זה שוק ש-, mobileye נגיד הייתה קיימת, לא יודעת, כמה זמן? 15 שנה לפני שהיא בכלל-

עומר: כן. אני אגיד, צריך כמו כל חברה שנכנסת לתוך תעשייה, צריך ללמוד את האופן שבו התעשייה הזאתי פועלת, גם וצריך מאד להכיר, בכל תעשייה יש את החברות שהם Early Adopters וחברות שהן יותר Followers. בתעשיית הרכב החברות הגרמניות הן הכי Early Adopters, שזה עלול להיות מפתיע לאנשים שבדרך כלל רגילים שאנחנו מסתכלים לארצות הברית בתור השוק הראשוני, או אפילו מצפים שהיפנים יהיו הראשונים. כאילו, בסוף בתעשיית הרכב, החברות הגרמניות הן החברות הטכנולוגיות יותר, ולכן הן בדרך כלל אלו שרוצות לאמץ טכנולוגיות לפני השאר. יש את BMW, יש את אאודי ויש את דיימלר, והן בתחרות אחת מול השניה בלבחור, תמיד להביא טכנולוגיות יותר מעניינות ויותר חדשניות אחת מהשניה. 

דריה: מעניין.

עומר: זה ה[ל.ב.] שלהם. עכשיו, אחרי שאתה מבין שאלה החברות המרכזיות שאתה צריך להתרכז בהן, אתה צריך להבין את האופן שבו הן פועלות. עכשיו, איך זה עובד? כל אחת מהחברות האלה, בסוף, כשהיא מביאה רכב, היא לא מביאה רכב, היא מביאה בעצם פלטפורמה. היא בונה פלטפורמה שהיא כל פעם מאמצת מספר כל שהוא של טכנולוגיות, ובעצם זה תהליך שלוקח, יש פה בעצם סוג של Cadence של 5 שנים. מה הכוונה? אפילו יכול להיות אפילו בין 5 ל- 7 שנים. יש איזה שהוא חלון הזדמנויות שבו הם פונים לשוק ומנסים להבין את טכנולוגיות זמינות. אחרי שהם מסיימים את התהליך הזה הם בעצם בוחרים מה הלגו שהם רוצים שיהיה בתוך הרכב, והם מוציאים סוג של מכרז. המכרז הזה הן נותנות לחברות שהן פגשו בתהליך המקורי, ובעצם מנהלות סוג של משא ומתן על תכנית עבודה, על עלויות, על ביצועים – הן מנהלות את זה מול מספק ספקים, ובסופו של דבר נותנות Nomination, בעצם מזכות אותך בפרויקט. הן עושות את זה בו זמנית לכל הספקים של הפלטפורמה. זאת אומרת, זה לא שהם בוחרים טכנולוגיה ולוקחים אותה, לא. יש פלטפורמה שיושבות עליה מספר טכנולוגיות, יש איזה שהוא שלב שבו הפלטפורמה הזאתי מקבלת את בעצם, סוג של Design Freeze, שבו מבינים איך כל דבר מתחבר, מה העלות של הפלטפורמה, הם עושים את ה- Design Case של להבין בסוף איך הם יוכלו לשלב את הפלטפורמה הזאת בכמה מותגים. זה לא הולך לרכב בודד, אלא בסוף הפלטפורמה הזאתי שאתה הולך בשלב אחרי זה, הולכת לתהליך של פיתוח ובדיקות וכן הלאה, זה לוקח שלוש שנים, ואז הפלטפורמה הזאת הולכת לשרת מספר דגמים למשך כמה שנים.

דריה: אוקיי, אז למרות שתהליך הייצור נראה נורא ארוך-

עומר: ההחלטה היא בשלב מאד מוקדם, וחייבים להבין מתי, מה הוא חלון ההזדמנויות של אותן חברות. למשל, כשאנחנו התחלנו אז גם אאודי וגם דיימלר היו למעשה בתהליך שכבר הן סגרו את הפלטפורמה שלהן שנה שנתיים קודם בחברה, וידענו ש- BMW הולכים לקבל החלטה ב -2017, ולכן היה לנו ברור שמתוך כל הרעש שיש בתעשייה, החברה היחידה שבאמת נכון לנו להתפקס עליה כרגע זו BMW, ומפה באמת המוקד היה בעיקר שם.

דריה: זה ממש מירוץ, זה ממש לצאת למירוץ.

עומר: כן. בגלל זה היה לנו מאד חשוב להגיע בתחילת 2017 עם משהו שהוא מספיק בונה Confidence. שתביני, התחלנו כאילו במרץ 2016 כאילו רק נכנסנו למשרדים-

דריה: וואו.

עומר: עברנו לא מעט, גם מה שנקרא, עד שהקפאנו את ה- Design וידענו באמת מה אנחנו רוצים להרים, היה פה גם איזה שהוא אתגר, אבל בסוף רצינו להגיע ב-2017 עם משהו שהוא מספיק בונה Confidence ולהתחיל את הדיונים עם BMW .

דריה: אז פה באמת ההבדל בין חברות, חברות תוכנה, SUS, לחברות חומרה, אני חושבת שהוא כל כך משמעותי, כי אם חברת SUS יכולה לקחת איזה שהוא קונספט, לעשות עליו איזה שהוא MVP ראשוני, לראות אם הלקוחות אוהבים את זה או לא, לעשות שינויים, לשחרחר פיצ'רים כל שבועיים, פה בעצם יש לכם איזה שהוא דד ליין, 2017, שאתם יודעים שאם אתם זוכים  בחוזה הזה אתם הולכים איתו אחר כך הרבה שנים קדימה.

עומר: נכון, זה כזה B to E, זה כזה Business to Enterprise, זה Mega Deals כאלה שאתה עובד מאד קשה בשביל לזכות בהם, אבל ברגע שאתה זוכה זה נותן לך Guaranteed Business למעשה לעשר שנים והלאה. כי בסוף, הכנסה של טכנולוגיה כזאתי היא להרבה מאד שנים, לוקח הרבה מאד שנים, כאילו, BMW משקיעה והשקיעה מיליארדי דולרים בפלטפורמה הזאתי, והיא לא יכולה להחליף את ה- LIDAR שיש בתוך הפלטפורמה הזאתי, וברגע שאתה Designed In אתה תהיה שם לעוד הרבה מאד שנים. ספציפית גם, יש פה איזה שהוא דינמיקה מסוימת שה- Stickiness היא מאד גבוהה. ברגע שכבר כל התוכנה שלהם מבוססת על ה- LIDAR שלך, וכל האינטגרציה עם הסנסור, ובעצם שאר השותפים שיש בפלטפורמה היא כל כך גבוהה, אז ה-

דריה: הסיכוי הם יחליפו-

עומר: הוא אפס, בגדול הוא אפס. בסוף זה גם עובר Scale, ועכשיו אנחנו גם עובדים על הדור השני שלנו, וזה כמובן נותן לנו שם יתרון מאד מאד מאד משמעותי, אנחנו בעצם יכולים לתת להם מוצר שהוא הרבה יותר זול והרבה יותר טוב, אז ה- Partnership הזה הוא Long Lasting, וכמובן גם, ברגע שחברה כמו BMW בוחרת בך, וזה קצת קשור לצורה שבכלל כל תעשייה עובדת, שברגע ש- Early Adopter בוחר בך זה נותן לך יתרון דרמטי-

דריה: מקפצה משמעותית.

עומר: מול חברות אחרות שרוצות לקבל החלטה, אבל הן לא מנהלת סיכונים כמו BMW. זאת אומרת, הם לא במקום של לבחור את הטכנולוגיה הכי חדשה, ומה שנקרא, עם הכי הרבה סיכונים שיש, אלא הם רוצים ווליום, הם רוצים מוצר טוב, הם רוצים מחיר טוב, יש להם יותר רכבים, ו- BMW זה מקפצה משמעותית.

דריה: זה חתיכת סטמפה.

עומר: כמות הניסיון שאנחנו אספנו ב-4 שנים שאנחנו עובדים עם BMW היא מטורפת.

[מוזיקת מעבר]

דריה: איך נראה Cycle של Design ושל פיתוח של מוצר כזה? כי גם כאן, הנה אתה בעצמך אמרת, יש המון המון גורמנים שונים שצריך להתחשב בהם, זה לא בהכרח פיתוח קוד קלאסי שאנחנו מכירים יותר מהעולמות יותר של Monday. אז איך זה נראה ואיך בכלל הצלחתם להביא מהירות לתוך הדבר הזה?

עומר: אוקיי, אז באופן קלאסי בעולם הרכב יש תהליך די מוגדר שנקרא, הוא בעצם מפורק לשלבים של A sample, B sample, C sample, D sample. עכשיו, זה לא רק שרק אנחנו עובדים עליהם, זאת הצורה של הלקוח בסוף לנהל את הקונצרט הזה, כי זה לא רק ה- LIDAR, אלא זה כל החלקים שבסוף אמורים להגיע לרכב ולעבור אינטגרציה, הם צריכים איזה שהוא שעון. צריך איזה שהוא שעון שבעצם יגיד לכל הספקים מתי הם צריכים להביא, איזה רמת בשלות או בגרות של המוצר שלהם.

דריה: כן, כי בעצם אמרת שבזמן ש-BMW מנהלים מולכם את התהליך הזה של לבחון את המוצר, הם בעצם יוצרים את כל הפלטפורמה של הרכב, אז הם מנהלים את אותו תהליך מול הרה ספקים.

עומר: לגמרי. ביום שאני קיבלתי טלפון שאמרו לי שזכיתי בפרויקט, באותו יום הם נתנו, עשו טלפונים לבעצם למי שמספק להם את המצלמה ואת הרדאר ואת המחשב, כולם קיבלו טלפונים באותו יום, היה כזה, התחיל להיות סבב טלפונים גם בין הספקים השונים לשאול נו, מי קיבל את זה, מי קיבל את זה.

דריה: כמו אודישנים שכולם מחכים לראות מי קיבל את התפקיד הראשי.

עומר: ממש. כי בסוף תביני, זה פלטפורמה נורא מורכבת, ואי אפשר לעשות Kick Off לפרויקט כזה מבלי שיודעים הכל. כי בסוף, אם משהו אחד לא מתחבר אז הפלטפורמה לא תעבוד, וחייבים להגיע להסכמה מאד ברורה לגבי כל החלקים שלה בזמן שעושים את ההשקה, ואז יש תהליך של A sample. A sample זה שלב יותר, שבו שאתה מספק מוצר שהוא לא חייב להיות בגודל הסופי, לא בביצועים הסופיים, בטח לא עומד בכל הדרישות רכב, זה יותר בשבילם, בשביל לעשות אינטגרציה, אפילו אינטגרציה שולחנית. אפילו, אולי לא אפילו על הרכב.

דריה: אז רגע, אז זה קורה לפני שסגרתם את העסקה או אחרי?

עומר: אחרי, זה אחרי. כל השלבים האלה של, האיטרציות האלה שאני מתאר, זה כבר אחרי. זה כבר אחרי השלב של המכרז, כל המשא ומתן-

דריה: אז אולי נתעכב עוד רגע על איך בכלל הגעתם למצב שאתם סוגרים עסקה עם BMW? אמרתם, אתם סטארטאפ צעיר, הייתם קיימים אולי שנה, מה אתם מראים להם בשביל שהם ידעו שזה-

עומר: לא, אז בתחילת 2017 כבר הראינו להם איזה שהוא Prototype מאד ראשוני. באמת היה איזה, באוקטובר אני זוכר, היה אמור להגיע מ- BMW אורח אלינו, וזה כאילו מצחיק, כי אמרנו לאנשים, אוקטובר זה היה החגים, אמרנו לאנשים, תצאו לחופשים, תחזרו, כי בינואר אנחנו צריכים להציג ל- BMW, ולהציג בתערוכה מאד גדולה. ולמעשה כל החלקים ששלחנו לייצור היו, התחילו להגיע בשקיות, בחלקים כאלה. ופתאום אחרי שחלק מהאנשים כבר יצאו לחופשה פתאום מקבלים איזה אימייל שאומר שהלקוח רוצה לראות.

דריה: כבר עכשיו.

עומר: עבר עכשיו. בעוד שבועיים הוא רוצה לבוא. עכשיו, כאילו, הצוות לא נמצא, כל החלקים עדיין מה שנקרא, הכל בשקיות, ואמרנו, מה עושים?

דריה: לך תרכיב את הפאזל הזה מהר מהר.

עומר: וזה מה שקרה, כאילו, זה היה מטורף. עכשיו באמת, היינו בצוות חסר, זה כבר לא, כשמישהו יוצא לחופשה אז [ל.ב.] צוות. היינו, כאילו את יודעת, הצוות היה איש, איש אחד, והאיש חומרה הפך להיות איש תוכנה, והאיש אינטגרציה הפך להיות איש אופטיקה, באמת, התחלנו להרכיב את הדברים.

דריה: אבל זו נקודה חשובה, אני חושבת שנורא קל יכול להיות דווקא בעולמות כאלה, לבוא ולהגיד לא, זה מה ש-, אנחנו הולכים By the book.

עומר: לגמרי, זה דחף אותנו, זה דחף אותנו בטירוף. אנשים שחזרו מחופשה לא הבינו כאילו מה קרה פה. כאילו פתאום הם חוזרים, רואים מוצר עובד, רואים את האב טיפוס עובד. כן, זה היה די הזייה. היה ביקור מאד מותח, כי לא ידענו איך התגובה תהיה, כי זה פעם ראשונה שאנחנו רואים אפילו את המוצר עובד, ולא ידענו איך החוויה שלו תהיה, אולי הוא יגיד "אה, אוקיי, נחמד". והוא מה זה התרשם. זה היה כאילו וואו, איך? כאילו, בדיעבד שאני חושב על מה שהראינו לו לפני זה, זה נראה לי לא למאכל אדם, שאני חושב על מה שהראינו לו שם. והוא עדיין נורא נורא התרשם, וזהו, וזה יצר משוב נורא חיובי. גם הקדים לנו את הלוחות זמנים, כי כבר הגענו לאב טיפוס יותר מוקדם ממה שחשבנו.

דריה: אבל יעול להיות  שזה גם היה פקטור משמעותי מבחינתם. זאת אומרת, הם ידעו גם שאתם לא קיימים הרבה זמן, הם ראו לאיזה מהירות אתם מסוגלים להגיע-

עומר: כן, כן, בטח שכן.

דריה: אני שניה אשאל, היה לכם בראש מה אם לא? מה אם הם בסוף לא נותנים לכם את העסקה הזאת?

עומר: לא. תראי, ידענו מי התחרות שלנו באותו זמן והיה לנו ברור שהם לא יכולים לבחור בהם, כאילו, אין להם משהו מספיק טוב. זה היה תקופה שבאמת, לא באמת היו אלטרנטיבות. ידענו שאנחנו מאד Risky מבחינתם, כי אנחנו עדיין בתחילת הדרך, אבל בשביל להשיג את מה שהם רצו לא באמת הייתה להם ברירה, לפחות ככה סיפרנו לעצמנו. אבל באמת בסוף הם בחרו בנו, וזה לקח אותנו למקומות אדירים, כי עכשיו BMW היו איתנו.

דריה: ואז בעצם הם הופכים להיות סוג של חלק מהתליך הייצור אני מניחה. כאילו-

עומר: הם לא בתהליך הייצור והם לא בתהליך הפיתוח, אבל הם מאד מכוונים. בסדר? הם מאד מכוונים, וכמובן שאנחונ חוקרים תקלות, אז הם כן מנסים לעזור ומנסים להבין איך לפתור דברים, ותראי, כשאתה עולה שיחה גם מול ספק שלך ויושב מולך לידך מישהו ביכר ב- BMW ואומר לספק שלך תפסיק לבלבל את המוח, תעשה מה שאינוויז אומרת לך, זה מאד עוזר.

דריה: יש לזה כוח.

עומר: כן, זה מאד, זה נותן המון כוח גם מול ספקים, כי בסוף זכית בפרויקט כזה מאד גדול, אז הם רוצים להיות חלק מזה, ספקים שלך, וזה כמובן מביא אנשים ומשקיעים, וזה גם עוזר לך מול לקוחות אחרים.

דריה: אוקיי, אז בוא נחזור לשלבים של ה- Cycle. נכון? אז דיברת על זה שיש שלבים שונים שאתם בעצם כל פעם-

עומר: צריכים להציג איזה שהוא סוג של התקדמות. אז השלב, נקרא לזה הכי מאתגר, זה השלב של ה- B sample, זה שלב שבו המוצר כבר צריך להיות בגודל הסופי, חומרה סופית, ובעצם אתה צריך להתחיל שמה תהליך של איטרציות, של בדיקות, של לעמוד בכל הסטנדרטים של תעשיית רכב, שזה מה שנקרא ניסויים שאף אדם לא צריך להיות חלק מהם. סתם, מה שנקרא, אני אספר לך, אני לא אשכח שמישהו שלח לי איזה שהוא Report על איזה שהוא ניסוי, שבעצם מה שקרה שם זה שבא מישהו, החזיק רובה שיורה יתושים על החלון של ה- LIDAR  ובודק אם לא נשארו שריטות. תביני שיש מישהו בעולם שהתפקיד שלו-

דריה: לירות יתושים.

עומר: לירות יתושים על-, עכשיו את חושבת על זה, זה כאילו נשמע הגיוני, נכון? כי אתה אומר, בסוף הרכב נוסע, הוא פוגע ביתושים, אתה רוצה לראת שזה לא מייצר שריטות, אבל עצם זה שזה פשוט עוד דבר שאתה צריך לעבור, זה פשוט מצחיק-

דריה: כן, מי היה חושב שאתה צריך להעביר את המוצר שלך בבדיקה כזאת בכלל.

עומר: כן, אז כן, אז כאילו צריך לעבור הרבה מאד איטרציות. עכשיו, בזמנו, אינוויז, את הייצור שלנו עשינו בגמרניה. את הקו הראשון שלנו של הייצור הקמנו בגרמניה, וזה למעשה היה במרץ 2020, שזה היה ההתחלה של הקורונה, וביום שהעברנו את כל הציוד לגרמניה נעלו את השמיים, ולא יכולנו לשלוח מהנדסים לקו, וזה קטסטרופה. להרים קו ייצור חדש שאתה צריך לדבג [debug] את התהליך ולדבג את הבעיות, ואין לך מהנדסים שלך שיושבים שמה בשטח, זה קשה בצורה שאי אפשר להבין.

דריה: כנראה שגם אם זה כבר היה משהו פועל, זה היה, היו לכם קשיים, אבל זה בעצם משהו חדש שאתם מקימים ו-

עומר: תראי, בסוף קו ייצור בתעשיית הרכב, זה בעצם הכל אוטומטי, זה לא אנשים שבונים ומדביקים, זה הכל מכונות רובוטיות, זרועות רובוטיות שמרכיבות LIDAR ואתה צריך לוודא שהתהליך הוא יציב ועובד טוב, ואתה בעיקר מנסה להבין דרך הצוות שיושב שמה בגרמניה, מה לעזאזל קורה שם. זאת אומרת, איך אתה מסביר את התוצאה הזאתי ואיך אתה מסביר את התוצאה הזאתי, ולמעשה ישבנו כמה חודשים ארוכים, אני חושב איזה שישה חודשים ישבנו באיזה שהוא חדר, אני פשוט ניהלתי את התהליך הזה בעצמי, כי פשוט החלטתי שאני לוקח על זה Ownership. כמו שאילון מאסק קורא לזה Production Hell, ממש הרגשתי כאילו אני ישן בחדר ייצור, וכל היום אתה מול, כאילו, בקשר מול האנשים בגרמניה, לנסות להבין כאילו איך לייצב את התהליך.

דריה: זאת אומרת, הייתם חייבים לנהל את התהליך הזה מרחוק, לא הייתה לכם ברירה.

עומר: כן. אי אפשר, אי אפשר היה, כאילו, זה היה פשוט אי אפשר להגיע לשם.

דריה: בעצם יש לכם תלות בהמון המון גורמים כחברת חומרה. אני מניחה שאתם לא מייצרים את הכל Inhouse.

עומר: נכון. בסוף המוצר יש בו אלפי חלקים, חלקי אופטיקה, רכיבים, כאילו, תהליכי ייצור שונים, יש, זה נקרא Supply Chain מאד מורכב לחלק מהדברים, וגם אגב, גם פה בקורונה זה היה מאד קשה, כי אם פתאום יש לך ב- Supply Chain איזה שהוא רכיב שצריך לעבור בחמישה מקומות לפני שהוא נכנס לתוך המוצר – כי הוא צריך לעבור ציפויים והוא צריך לעבור חיתוכים והוא צריך לעבור הדבקות – כל מקום זה עכשיו הופך להיות מאירוע של במקום כמה ימים, הופך להיות שבועיים, כי אין משלוחים ואין דרך להעביר , והמכס בסין סגור וכל מיני שטויות כאלה, ופתאום אתה מגלה שהתהליכים הופכים להיות כל כך כל כך ארוכים שזה נורא נורא מאט אותך.

דריה: אז מה זה עושה לסטארטאפ צעיר?

עומר: זה, אתה צריך למצוא דרכים יצירתיות. אני לא אשכח שאיזה שהוא צ'יפ שגם מיוצר בסין, סליחה, ביפן ספציפית זה, וחיכינו לו, ממש חיכינו לו, ופתאום הגיע העוצר, ומצאתי את עצמי פונה לשגרירות ביפן ומנסה להבין איזה טיסות אפשר פשוט להעמיס עליהן איזה שהוא תיק והגענו לאיזה שהוא מטוס שממש העביר איברים, כאילו, להחייאה, והסכימו כאילו להעביר את הדבר הזה. כאילו, תביני איזה הרפתקאה, כן? זה היה מאד קשה.  אני חושב שאחד הדברים שאנחנו עושים אחרים באינוויז 2, לקחנו הרבה יותר Ownership על ה- Supply Chain. גם בייצור של חלק מהרכיבים וגם בייצור של ממש המוצר עצמו. מה שעשינו בגרמניה אנחנו עכשיו עושים באינוויז-

דריה: אז מה זה, רגע, אז מה זה אינוויז 2 שאמרת? מה הכוונה?

עומר: אינוויז 2 זה מוצר שהצלחנו להוזיל ב-70% את העלויות שלו. זה הוזלה מאד מאד דרמטית, וגם שיפרנו את הביצועים פי 30,  שזה באמת שיפור מאד דרמטי גם.

דריה: אבל יש איזה שהיא מחשבה מעבר לדיוק של המוצר ומן הסתם פיתוח טכנולוגי שאתם רוצים להתקדם מהגרסא הקודמת שלו, יש גם מחשבות על איך הופכים את כל התהליך למהיר יותר? על איך מסיקים מסקנות מהתהליך הקודם?

עומר: יש לנו כל כך הרבה Lessons Learned מהדור הראשון. במוצר הראשון היו שלושה דברים שיצרו בעיקר את ה- Friction.  אחד מהם היה באמת אחד הרכיבים שעשה לנו, היה יחסית מורכב, החלטנו שאנחנו עושים אותו בעצמנו, וזה דרמטי. כאילו, ממש מאד מקל עלינו.  גם מוזיל, גם משפר באמת המון דברים. הנושא השני זה הייצור שדיברנו עליו – אנחנו עושים את כל הייצור פנימית, Cycle's הרבה יותר מהירים, אין יותר לדבג דרך הטלפון. זה חלום שמתגשם. כמה התרגשתי שראיתי את הקו הזה. זה הכל אוטומטי, כן? אנחנו מדמיינים אנשים עם ברגים כאלה, צ'ארלי צ'פלין, זה לא. זה שולחן אופטי עם זרוע  רובוטית שמרכיב LIDAR ואנחנו עושים את זה בעצמנו, זה ממש יכולת מדהימה שפיתחנו.

דריה: זה כאן בישראל? או שאתם-

עומר: כן כן, זה כאן בישראל, מה זה, במשרד. כאילו, אני לא הסמכתי אפילו שזה יהיה בבניין אחר.

דריה: זאת אומרת אתה יורד שתי קומות ואתה שם.

עומר: ממש, כן.

דריה: לא עכשיו צריך להטיס מהנדסים לגרמניה.

עומר: לא, זה מטורף. זה מדהים, זה ממש מאיץ אותנו בטירוף, זה גם כמובן יכול להיות ישרת אותנו למוצרים הבאים שלנו, זה מאד מאד, גם חוסך לנו כסף באמת, פשוט חוסך לנו המון כסף, זה באמת טוב. והדבר השלישי, תראי, המוצר החדש הוא גם מכיל כמה טכנולוגיות חדשות יותר, שמפשט, כאילו, זה מצחיק, אבל בדור הראשון, כדי לסחוט את הביצועים, לסחוט את ה-, כאילו להגיע באמת לביצועים שעשינו בדור הראשון, היינו צריכים לעשות כמה מנגנונים די מורכבים בתוך המוצר, שזה מאד מסבך את הייצור, מסבך את הבדיקות, כאילו באמת, פיצ'ר נקרא לזה השוא נורא נורא חכם אבל הוא באמת מאד היה קשה, כאילו בסוף לשלוט על ה-, זה כמו לגדל נמר קצת. משהו אקזוטי, מיוחד, חכם כזה, מתוחכם מאד, אבל באמת-

דריה: שיש בו הרבה יותר סיכון.

עומר: צריך לנהל את הנמר הזה, הנמר הזה מדי פעם נושך אותך. אז בדור השני זה מצחיק, אבל הצלחנו להגיע לביצועים באמת משמעותית הרבה יותר טובים, וזה באיזה שהוא מקום קצת הוריד לנו את הצורך להתחכם מדי, וזה הפך להיות מוצר הרבה יותר פשוט. כאילו באמת, פשוט לייצור, פשוט בהמון מובנים.

דריה: איך מתמודדים באמת עם באגים בכל התהליך הזה? כי אתה יודע, אני שוב פעם עושה את ההקבלה, אני ישר הולכת להקבלה לחברת תוכנה, אבל אני מדמיינת שמוציאים איזה פיצ'ר לא-וויר, הוא לא עובד, אין בעיה, עוצרים שניה מסדרים את הקוד ומשחררים שוב.

עומר: כן. תראי, למצוא תקלה בחומרה זה כאילו, כן, זה מייצר Cycle שיכול לקחת חצי שנה לתקן. זה המון המון בדיקות מחדש, המון וואלידציה-

דריה: אז אם אני מחברת את זה דרך שלכם ולהגדלה של ה- Ownership שאתה דיברת עליה, אז מה שעשיםת זה לייצר יותר שליטה אצלכם בתהליך ייצור.

עומר: כן. אז עצם זה שהדבר הזה יושב אצלו עוזר לנו לבקר את התהליך הרבה יותר מהר, לתקן – תראי, אנחנו, כשיש בעיה אנחנו נשארים עד הבוקר כדי לתפור אותה. זה כאילו מאד שונה שאתה עובד מול חברה שיושבים בגרמניה והם 09:00-17:00. תשמעי, אני אספר לך, הפעם הראשונה שהיינו צריכים למסור ל-BMW את ה- B sample. סליחה, זה היה ה- C sample, וזה היה איזה שהוא תהליך שהוא היה מאד קריטי. ואני זוכר שיומיים לפני התהליך הזה אני, עושים איזה שהיא ישיבת סטטוס, להבין קצת איפה דברים עומדים, ואתה מבין שיש איזה שהוא פער, הבנו שיש איזה שהוא פער באיזה נושא מסוים, וכאילו שאלנו כזה אוקיי, מה עושים די לפתור את זה? והבן אדם שהיה אמור לעבוד, לחקור על זה, הוא יצא הביתה. ואז התקשרתי אליו ואמרתי לו תשמע, מה אתה אומר, נעשה לילה לבן, מה אתה אומר? והוא ירד מהאוטובוס, לקח מונית חזרה למשרד, והייתי אני הוא ועוד שני אנשים ישבנו כל הלילה. באמת, אני אומר ברצינות, ישבנו עד הבוקר. אנשים הגיעו, ראו אותנו עדיין במשרדים, היו די בשוק מהסיטואציה, כאילו, רואים שאנחנו כאילו, מה, כל הלילה הייתם פה? וכאילו, כן. וזה עשה משהו מדהים.

דריה: לא, ואני חושבת שיש פה אמירה מאד חזקה על Ownership וגם על מה שדדליינים יכולים לעשות.

עומר: דד ליין של לקוח זה הדבר, זה כוח אינסופי. כאילו בסוף, דדליין של לקוח משמעותי זה מוציא דברים ששום דבר אחר לא יכול להוציא. כי זה מגייס את האנשים, וזה כזה, Its now or never, וזה מדהים.

דריה: וזה מראה כמה אילוצים חיצוניים יכולים להשפיע על החברה.

עומר: חד משמעית. תראי, בגלל זה אני נורא חוגג, נגיד, התערוכה בווגאס, ה-CS, זה כמו חג מבחינתי.

דריה: אז מילה על התערוכה הזאת, זו תערוכה ענקית גלובלית-

עומר: כן. היא נשארת בווגאס, פעם בשנה, בתחילת ינואר, כל העולם בערך מגיע לשם, הרבה חברות  מנצלות את זה בשביל להכריז על-

דריה: מוצרים חדשניים-

עומר: מוצרים חדשניים, נכון, ובעצם זה מדהים, כי זה אירוע שאי אפשר להזיז. כן? זה כאילו, יש תאריך, את צריך להגיע אליו מוכן, ואתה צריך, אתה לא יכול לבוא אם משהו שהראית קודם, וזה באמת אירוע שמאד עוזר לנו לקדם חדשנות. אנחנו בכל שנה בעצם מבקשים מהצוותים לבוא ולהסתכל על מה שהם עושים, ולנסות לחדד עבור עצמם מה הוא הצוואר בקבוק הכי גדול שלהם, ומה הוא הדבר שאם הם ישפרו אותו פי 10 זה יהיה כנראה התרומה הכי גדולה להתקדמות. עכשיו, הדבר הזה הוא חלק, משהו שהם מתבקשים לעשות כל שנה, וזה עושה המון דברים מדהימים. אחד, עצם התהליך של ה- Brainstorming הזה של להבין כאילו מה הוא אותו צוואר בקבוק, הוא מייצר הרבה תובנות מעניינות, ולפעמים גם [—] Thoughts, כאילו באמת דברים שאתה פתאום מבין קצת את הדינמיקה ואיך דברים קורים-

דריה: ואיך בקלות אתה יכול לעשות שינוי-

עומר: ואיך בקלות אפשר לעשות שינוי שהוא יהיה מאד משמעותי. שתיים, אתה בעצם מבקש מאנשים מעבר לעיסוק היום יומי וכאילו לעמוד בתוכניות, אתה מבקש מהם להשקיע 10% מהזמן שלהם בפיתרון של העשרה, כאילו, איך להגיע למשהו שהוא פי 10 יותר טוב. עכשיו, זה מייצר אנשים המון, חוויה כיפית, כי בכל אחד יש חדשנות, כאילו, בתוך העשייה שלו. גם כשאתה אומר להם 10% ברור לך שהם עובדים על זה יותר, כי זה הרבה יותר כיף לעבוד על משהו שהוא חדשני, וזה תמיד בראש שלהם. זאת אומרת, גם כשהם מתעסקים יום יום שלהם, ברור להם, הצורך לפתור את הבעיה הזאתי יושב בראש, והדבר המדהים הוא שבסוף השנה – גם אם לא מגיעים לפי 10, כן? אבל מגיעים לפי 3 או פי 4 – אתה מקבל את הפי 3, פי 2, פי 5 מהצוותים השונים, אתה באופן כללי מקבל מוצר שהוא פי-

דריה: שהוא פי כמה רמות-

עומר: פי כמה יותר טוב כאילו ממה שהיה לך לפני שנה. בגלל זה אנחנו כל שנה מצליחים לשפר את המוצר שלנו בערך בין פי 20 לפי 40. 

דריה: וואו.

עומר: פשוט מסכום כאילו של הרבה מאד שיפורים שאנחנו עושים בהמון מקומות.

דריה: וזה מתוך הקונספט של הצווארי בקבוק.

עומר: של ה[—], כן של ה[—].

דריה: זה קונספט מדהים, אנחנו גם עושים אותו ב- Offsite כל שנה בצוות. אני יכולה להגיד שאני למדתי אותו כאן ב- Monday ולא חשבתי כמה הוא משמעותי, אבל באמת הקונספט הזה שאומר שגם אם אתם מצליחים לייצר, אני לא יודעת איך, LIDAR's, איך להגדיר את זה, בחודש, אבל ה-QA יכול לעשות, להעביר רק 100 מהם ב- Capacity, אז בעצם אתם תצליחו לייצר רק 100.

עומר: נכון, זה נכון. זה כאילו מדהים, בעולם החומרה אתה יכול להיות Constraint בהמון דברים. אתה יכול להיות Constraint ממש ברכיבים. כולנו מכירים, כולנו שמענו על ה- Chip Shortage וכל זה.

דריה: כן.

עומר: כאילו, אתה יכול להיות ממש תלוי מספר הרכיבים שיש לך. תחשבי, יש לך כרטיס, יושבים עליו 200 רכיבים, לפעמים חסר, וזהו, נגמר, אתה לא יכול להרכיב. לא רק את הרכטיס, אלא את כל המוצר.

דריה: בדיוק, יש לך הכל אבל אין לך כלום.

עומר: נכון. אגב, הרבה חברות רכב סגרו מפעלים שלמים כי היה חסר להם רכיבים. זה די מטורף. אז כאילו אתה יכול להיות תקוע ב- Supply, ואז אתה יכול להיות תקוע בגלל שקו הייצור שלך פתאום נופל מאיזה שהיא סיבה, וזה קורה, כן. פתאום איזה שהיא מכונה שמפסיקה לעבוד ואתה צריך לפתור את הבעיה ולהבין. לפעמים גם כשמגיעים רכיבים, את יודעת, מגיעים Badges. כן? כאילו, מגיעים קופסות כאלה, סתם, של עדשות, ופתאום מגיע Badge שהוא לא בסדר. יש עליו איזה ציפוי לא נכון, אני לא יודע מה קורה אצל הספק, אבל גם לוקח הרבה זמן לפעמים לעלות על זה. לפעמים אתה מייצר מערכות ואתה מגלה את הבעיה אחרי שכבר הרכבת, ואז עד שאתה חוקר את התקלה, עד שאתה מנסה להבין מה היא, עד שאתה מגיע כאילו להבין איך לפתור אותה, עד שאתה מגיע  לספק וכאילו גם-

דריה: ואז עוד פעם להזמין ועוד פעם-

עומר: זה Cycles ארוכים.

דריה: לא, זה מדהים כמה ההסתכלות הזאת כל פעם על הגורם הכי מעכב, כמה היא יכולה להרים את המוצר קדימה.

עומר: זה יכול לעקוץ אותך בכל כך הרבה מקומות. כל שינוי קטן במוצר, גם שכביכול נראה נורא פשוט ורק משפר, יכול לייצר ממש מעצורים בכל השרשרת. זה באמת אומנות, כן? של כאילו איך לייצב גרסה ולהרים את ה-, אתה גם לא רוצה להרכיב מערכות שבסוף אתה מגלה שאתה צריך לגרוט אותם, כי הרכבת איזה רכיב שהוא לא בסדר. זה דורש המון בקרה כבר בתהליך ההרכבה, לפני ההרכבה, זה מאד מורכב.

[מוזיקת מעבר]

דריה: אז אנחנו נגיע לחלק האחרון, ודיברנו עליו כמה פעמים, אבל בוא שניה נפרוט את זה, וזה כל האסטרטגיית מכירות. אז קודם כל דיברת על העסקה מול BMW. א', אני אשאל האם זה לא לשים את כל הביצים בסל אחד.

עומר: התעשייה הזאת זה עובד בצורה כזאת שאתה חייב להיכנס דרך חברות  הרכב הגדולות. לסגור עסקאות משמעותיות. תראי, את המוצר שלנו אנחנו מוכרים גם לחברות לא רכב, כן? מנופים שמשתמשים בסנסור שלנו לאוטומציה. לוגיסטיקה-

דריה: זאת אומרת אתם לא מגבילים את עצמכם לתעשייה אחת.

עומר: לא לא, מה פתאום, כאילו בסוף, תראי, בסוף זה באמת מצלמת תלת מימד, זה סנסור שרואה בתלת מימד ואפשר לעשות איתו קסמים, באמת. ויש הרבה אוטומוציה, כולנו מאמינים באוטומציה, בטח במהו שקשור בתנועה במרחב, אז LIDAR כאילו יעשה את זה יותר טוב, ויש שמה, זה פשוט הרבה יותר Fragmented. יש הרבה יותר, יש מדף אין סופי של אפליקציות שבסוף יעשו, יעברו ממצלמות דו מימד לתל מימד, וזה פשוט תהליך פיתוח שכל אחת מהן צריכה לעשות, ובסוף הסכום הכולל של השוק שבסוף ישתמש ב- LIDAR של תעשיית לא הרכב, היא יותר גדולה מעולם הרכב, היא פשוט יותר מבוזרת. אבל הפוקוס שלנו כרגע זה לעשות Design in לחברות שאתה יודע גם שה- Friction לנסות לעבור בין טכנולוגיה לטכנולוגיה היא מאד מאד נמוכה, ולנעוץ את הבסיס שלנו בתוך התעשייה הזאתי הכי מהר שאפשר, ואז להפנות יותר משאבים ל- Fragmented, לתעשיות שהן פחות, את יודעת, שזה לא 4-5 שנים של Quality Testing וכן הלאה, ואז להינות גם מהווליומים שאנחנו מקבלים מעולם הרכב, האיכות.

דריה: זאת אומרת, האסטרטגיה שלכם זה לא בהכרח להגיד אנחנו נשתלט על כל עולם הרכב, אנחנו נלך על כל השחקניות שם ואז אולי נלך על תעשיות אחרות, אלא זה-

עומר: לא, אנחנו מפזרים, אנחנו, אני מבין שזה תהליך שייקח הרבה מאד זמן, אני מפזר תשומת לב ה שנקרא לאפליקציות מסוימות שאני מאמין שיהיה להם שלות טיפה יותר גבוהה. האוטומציה של לוגיסטיקה, בנייה, כאילו אנחנו כן מוכרים LIDAR's לכל מיני חברות שמתעסקות בתחום הזה, ואני מאמין שבסופו של דבר הדברים האלה יגיעו גם לייצור סדרתי.

דריה: ואולי גם למצוא את ה- BMW במירכאות של כל אחת מהתעשיות האלה-

עומר: נכון. הנה, סגרנו עסקה עם חברת הבנייה הגדולה ביפן, אוביאשי, חברה עצומה. הם רוצים לשים LIDAR על כל מנוף.

דריה: איך נראית הצלחה מבחינתכם? מעבר לאתה יודע, אם תסגרו עכשיו עסקאות על כל ה-, אם תכניסו חיישני LIDAR בכל תעשייה אפשרית, ברור, אבל ב- Day to day, איך נראית הצלחה? מה אתם מודדים בכלל?

עומר: אנחנו עובדים עכשיו מול כמה חברות רכב מאד גדולות, לשלב את הטכנולוגיה שלנו. באמת חברות מאד מאד גדולות. הצלחה תהיה לסגור כזאת עסקה, כי אני חושב שזה יהיה קטאליסט מטורף. כאילו, אני חושב שברגע שאנחנו ניכנס לאותה חברת רכב שכרגע אנחנו עובדים מולה, זה יהיה Game Changer, זה כבר להיות כנראה עם הנתח שוק הכי גדול בתעשייה, עם ווליומים אדירים, כי זה באמת חברה ענקית. זה יהיה Game Changer. כאילו, זה לוקח המון מהתשומת לב שלי, זה מדהים איך אתה, התהליך מאד מאד מורכב, משא ומתן לא פשוט, ממש, לפעמים זה מרגיש כאילו אתה עושה מסע [—], אבל אני חושב שיש לנו סיכוי טוב. כאילו, אני יודע שיש לנו סיכוי טוב. בטוח אני, כאילו, אני רוצה שזה יהיה יותר מהר-

דריה: בסדר, אתם טובים בזה, זה-

עומר: אבל זה, כן, זה צריך המון Endurance פה.

דריה: זאת אומרת, אז הצלחה מבחינתכם זה גם מבחינת העסקאות הכי גדולות, וגם אם אני לוקחת אחורה את הדברים המרכזיים שעלו מהשיחה, זה טיוב של החלקים הכי משמעותיים בתהליך של הייצור.

עומר: כן, אנחנו צריכים להעלות את ה- Capacity שלנו. כרגע יש לנו שלושה קווי ייצור, אחד בגרמניה, אחד בארה"ב, שבעצם הקו בארה"ב שישרת את BMW ולקוחות אחרים, זה קו של הדור הראשון, וזה הקו שעכשיו עובר בעצם תהליך של ה- Production Validation, שזה בעצם לייצר כמויות, לראות שזה עובד טוב, זאת פעילות שצריכה, שתסתיים, אז בעצם BMW אמורה להשיק את הרכב שלהם שנה הבאה, אז זה צריך להסתיים.

דריה: כן, אני חושבת ש-, אני מאד התחברתי לקונספט שאמרת בהתחלה, זה מן הסתם תלוי בכמות מזומנים הזמינים שיש לחברה, אבל זה שאמרת שהחלטתם לשים סכום כסף מסוים על שלושה רעיונות שיכולים להביא לכם את הכי הרבה, הם אולי הכי מסוכנים אבל יכולים להביא לכם את ההצלחה הכי גדולה ולהתמקד בהם, זה נראה לי-

עומר: כן, חיפשנו משהו שיתן קפיצת מדרגה. כאילו, שיתן איזה שהוא סוג של Unfair Advantage, משהו שיקפיץ אותנו כמה שנים כאילו בתחרות.

דריה: מעולה. אז אני חושבת שבזאת אנחנו נסיים, יש לך איזה טיפ אחרון שאתה רוצה לתת ככה לזה-

עומר: טיפ של אלופים?

דריה: טיפ של אלופים. אולי ספציפית גם, אתה יודע, ליזמים שפועלים בשווקים דומים, או שהם פועלים בשווקים איטיים יחסית וכן רוצים לייצר איזה שהיא מהירות סביב הדבר הזה.

עומר: לחפש לקוח שיודע לרוץ מהר. להבין מי מהלקוחות שלכם באמת יודע, יהיה מסוגל לקבל החלטה. צריך להבין את הלוחות זמנים שלהם, להבין מתי הם מתכוונים לקבל החלטה, לא לבזבז זמן שאתם רואים שזה רק POC, זה לא, ולמקד. למקד את העבודה מולם, והם יביאו אחרים, את השאר. להקים סטארטאפ בעולם החומרה זה דבר שדורש המון Endurance, אני תמיד ממליץ ליזמים להיכנס להרפתקאה כזאת מורכבת אם אתם משוכנעים ב- 100% שאסור בשום מובן שזה לא יצליח. אסור. כאילו, זה צריך להיות חשוב לכם כל כך ברמת התאמינו שבלי זה העולם לא יתקיים כדי להיות מסוגל לעמוד באמת בכל הדרך הזאתי. כי כשאתה מתחיל חברה, יש לאנשים נטייה לחשוב שכאילו הם צריכים לדעת איך לפתור את כל הבעיות כדי להרגיש מספיק בטוח, ואני אומר זה חסר סיכוי. כאילו אתה, אין שום סיכוי שבעולם שאתה מודע לכל הבעיות שאתה הולך לפגוש, ויותר מזה, בסוף הבעיות יכולות להיות גם ממקומות שאתה לא חשבת עליהם מראש, ואם בסוף אתה תגיע לנקודה שתשחשוב שזה בלתי אפשרי ואתה לא תהיה מסוגל להתמודד עם הקושי הזה ותחליט לפרוש, אז עדיף שתפרוש כאילו קודם. עדיף מראש להיכנס למשהו שאתה, גם אם אתה לא יודע לפתור הכל, ולהבין שאתה פשוט צריך להתמודד עם זה. כי אתה כל כך משוכנע שזה חייב לקרות שזה פשוט לא משנה, זה פשוט לא מעניין אם הפיתרון כתוב לי או לא כתוב לי. וזה המבחן האמיתי שאתה מסוגל באמת להתמודד עם פרויקט כל כך מורכב. כי המורכבויות יגיעו. כאילו, ואתה, אין מה לעשות, גם יזמים בסוף, כשאתה מגיע לאיזה שהיא נקודה אתה תמיד מחפש את כאילו, מה הדבר הבא, מה המוצר הבא. ואם במוצר הבא אתה כאילו לא תמצא את הפיתרון, אז מה תעשה? כאילו, תהיה תקוע? אתה חייב להיות מסוגל להתמודד עם ה- Unknown הזה מהיום הראשון, וזה המבחן האמיתי.

דריה: באמת טיפ של אלופים.

עומר: בהצלחה.

דריה: מעולה, אז אנחנו נסיים בזאת. לפני שנסיים אני אזכיר שאם יש לכם שאלות לעומר או אלינו אפשר לשאול אותן באתר או בקהילה שלנו בפייסבוק, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה רבה עומר.

עומר: בכיף, תודה רבה.

דריה: היה מרתק, ותודה שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]