173: אתגרים במעבר לניהול

משתתפים: דריה וורטרהיים, אבירם גבאי, ליאור מדואל

דריה: הי כולם, אני דריה וורטהיים ואתם הגעתם ל- Startup fo Startup, והיום אני נדבר על אחת הנקודות המשמעותיות והמאתגרות שאפשר לעבור במסע שלנו כעובדים בסטארטאפ או בארגון, וזו גדילה לניהול. בעצם, המעבר מעובד למנהל, ולצורך העניין נמצאים איתי כאן אבירם גבאי. הי אבירם.

אבירם: אהלן.

דריה: אתה Team Lead בקבוצת Big Brain, נכון.

אבירם: נכון.

דריה: מעולה, וליאור מדואל. הי ליאור.

ליאור: הי.

דריה: שאתה Team Lead  בקבוצת Frame Work.

ליאור: נכון, נכון.

דריה: אוקיי. ובעצם אנחנו נספר ששלושתנו גם היינו ביחד באיזה שהוא קורס מנהלים שמעבירים כאן ב- Monday, ואנחנו הולכים לדבר היום על אתגרים שונים שמלווים את המעבר הזה לניהול בפעם הראשונה. אתגרים גם מול עצמנו, גם מול המנהלים שלנו, וגם מול העובדים. נתחיל?

אבירם: יאללה.

ליאור: יאללה.

[מוזיקת פתיח]

דריה: טוב, אז הזכרנו בפתיח, הזכרתי בפתיח שבאמת היינו ביחד באיזה שהוא קורס מנהלים ב- Monday, אז רק נגיד כזה בכמה משפטים שזה באמת איזה שהוא קורס שמנהלים חדשים מצטרפים אליו, והמטרה היא, גם לתת כלים ממש לניהול, וגם, יש משהו בקבוצה הזאת שמאד עוזר, נכון? שפעם ראשונה אתה מבין שעוד אנשים חווים את אותם אתגרים כמוך, נכון?

אבירם: כן, שאתה לא לבד. לגמרי.

דריה: בדיוק. אז היום, הפרק הזה, המטרה שלו לתת את התחושה הזאת גם למי שאין לו איזה קורס מנהלים וחווה את האתגרים האלה פעם ראשונה. אני יכולה להגיד שאני כאילו הייתי בטוחה שאני ממש לבד בדבר הזה, ואז פתאום פשוט לשמוע אנשים אחרים מדברים את האתגרים האלה, זה, יש בזה משהו שהוא מאד מאד מחזק. אז אולי נגיד שאנחנו הולכים באמת לדבר פה על אתגרים ששלושתנו חווינו, כל אחד כזה מהזווית שלו. לחלקם מצאנו פתרונות, לחלקם פחות. אז בעצם, האתגר הראשון הוא בעצם המפגש בין המציאות לבין הציפיות שלי מעצמי כמנהל או מנהלת. שזה בעצם האתגרים שלי מול עצמי, כאילו, איך אני פותר את הדבר הזה של איך אני מתמודד עכשיו עם תפקיד שהוא חדש לי לחלוטין ולא עשיתי לפני. אז ליאור, אולי אתה תתחיל קצת. כאילו, איך חשבת שיהיה המעבר שלך לניהול?

ליאור: כן, אז אני יכול גם להתחיל ממה שהיה קצת לפני שבכלל עברתי לניהול.

דריה: בטח.

ליאור: קיבלתי את השאלה הזאת הרבה מחברים, והייתי כבר תקופה ב- Monday, שלוש שנים, וכזה טוב, אולי אתה רוצה או חושב לעבור לניהול, ולמה לא, ותמיד התשובה שלי הייתה שבעצם מרגיש לי שאני כבר בפועל עושה הרבה, בתפקיד שלי יש הרבה אלמנטים ניהוליים. אני מוביל אנשים במידה מסוימת, אני מוביל פרויקטים, ובאיזה שהוא שלב כשעשיתי את המעבר הזה לניהול, אז מה שחשבתי זה “אוקיי, לא יהיה כל כך הרבה שינוי בשלב הזה”. אמרתי טוב, זה More of the same, כן? זה כזה, אני אמשיך לעשות בערך את אותו דבר. ואז רק אחרי שעשיתי את המעבר הזה, הבנתי כמה זה שונה, כמה גם הציפייה ממני משתנה, גם בעצם כל התפקיד שלי עובר להיות הרבה יותר מוכוון אנשים, כמה פתאום אני צריך להתרכז בלעזור לאנשים, לפתח אותם, לעזור להם להתגבר על הקשיים שלהם. וזה היה ממש ממש שונה ממה שציפיתי. היום אני מסתכל על היום יום שלי, אז בערך הייתי אומר ש- 80%-90% מהיום שלי השתנה לחלוטין, וזה באמת שונה ממה שציפיתי.

אבירם: אני חושב שזה ממש כאילו מה שאמרת, זה בדיוק ההבדל בין הובלה לניהול. אתה כאילו, כשאתה נכנס לזה אתה אומר טוב, זה More of the same  של הובלה. אבל זה לא. ניהול זה תפקיד, והובלה זה חלק ממה שזה, זה יכול להיות חלק מהתפקיד, זה יכול להיות חלק מ-

דריה: כן, אפשר להוביל גם בלי להיות מנהל רשמית.

אבירם: נכון, בדיוק. וזה בדיוק מה שנראה, שמייחד את כולנו. הובלנו לפני שבאמת קיבלנו איזה שהוא Title או משהו כזה, ובאמת ההבנה הזאת שניהול, הוא כורך בתוכו הובלה, אבל זה ממש ממש לא רק הובלה, זה, זה באמת הפער שגם לי אגב היה אותו ממש. אני מאד התחברתי למה שאמרת.

דריה: אני ממש זוכרת שאני הייתי בטוחה גם, כאילו, זה הרגיש לי, לא נעים לי להגיד, אבל זה הרגיש לי שזה יהיה קטן עליי, כי כאילו אמרתי מה, מה זה כבר דורש? אז אני מוסיפה עוד כמה One on one ברמה שבועית, וזהו, כאילו, ממשיכה לתפור את המשימות שלי. וזה ממש ההיפך, כאילו, זה בדיוק מה שאמרת. זה 80%-90% מהתפקיד משתנה לחלוטין. לפעמים זה גם 100% מהתפקיד בשלב מסוים. אבל נראה לי שכל אחד אולי חווה את זה אחרת, אבל למפחתים זה פתאום אומר לכתוב קוד הרבה פחות, למעצבים זה אומר, שוב, זה לא להתעסק בעיצוב, זה להתעסק בניהול. כאילו, כל אחד במקומות שלו, אבל זה בעצם להפסיק לעשות את מה שעשית ממש ממש טוב עד עכשיו.

ליאור: נכון, נכון.

דריה: נראה לי שיש את המקום הזה, בעצם כולנו קודמנו לניהול כי היינו כנראה טובים במה שעשינו לפני זה.

ליאור: נכון.

דריה: אבל כשאתה מנהל, שום דבר לא מבטיח שאתה מצוין בזה.

אבירם: אין קשר בין ההובלה שעשית לפני, ברוב המקרים לפחות, למה ש- לתפקיד שלך אחרי. זה באמת כאילו, כמו שליאור אמר, זה פחות הובלה של פרויקטים ויותר מתמקד פתאום באנשים.

דריה: כן.

אבירם: ואנשים זה Skill set שבתור חבר צוות, לא הייתי, כאילו-

דריה: לא היית צריך להתנסות בו בכלל.

אבירם: נכון. ממעבר ללהיות נחמד ולהיות מסוגל לעבוד בצוות, זה לא משהו שהייתי צריך לפתח באיזה שהוא רמה.

דריה: לגמרי.

אבירם: אני זוכר שממש אצלי זה היה כאילו הפער הזה של, לייצר שפה משותפת. זה משהו שכאילו, לא חשבתי, לא, זה בכלל לא היה לי ב- Mind set שאני צריך כאילו להבין איך אני עכשיו כאילו מתמרץ או גורם, או מניע אנשים אחרים בצוות, ושזה לא, ושזה לא מה שמניע אותי בכלל. כאילו, זה לא היה לי בכלל בחשיבה, וזה היה משהו שלקח לי המון זמן To overcome. 

דריה: זה מתחבר באמת לנקודה הבאה שרצינו לדבר עליה, וזה למצוא את הסגנון הניהולי שלך.

אבירם: כן.

דריה: אוקיי, אז מה זה אומר בכלל סגנון ניהולי?

אבירם: אז יש המון המון סוגים של מנהלים. יש מנהלים שהם מאד מאד על הטכני, יש מנהלים שהם מאד מאד של אנשים, יש מנהלים שהם מאד מאד באדמיניסטרציה ובניהול פרויקטים, ואתה צריך לבחור כאילו מה הפאף, או יותר נכון, אתה צריך להיות קצת מהכל, כן? אבל אתה צריך עדיין לבחור איפה אתה יותר ואיפה אתה פחות. אני חושב שזה מאד מתקשר לסגנון, לסגנון ניהולי. אני יכול גם מאד להעיד על עצמי שבאמת, אני חושב שאני יותר באמת על הפן של האנשים ויותר באמת אולי לנסות לכוון ולעזור בהובלה של פרויקטים ופחות מתעמק בטכני ומתעסק בהובלה טכנית, שזה באמת משהו שאני משאיר לאנשים אחרים בצוות, ונותן מקום לאנשים אחרים בצוות.

דריה: זאת אומרת פחות להיות זה שבהכרח יש לו את כל התשובות והידע המקצועי הכי-

אבירם: נכון. נכון. אני חושב שזה גם, האמת שזה החלק הכי קשה, שכאילו ברגע שאתה חולש על Zone מסוים, אז להכיר או ל[—] להוביל טכנית ברמה עמוקה כל אחד מהפיפסים הכי קטנים באיזור הזה, זה משהו שהוא מאד מאד לא טריוויאלי ומאד מאד קשה ליישום.

דריה: ולא הרגשת שיש את הציפייה הזאת ממך? כאילו, בסוף כמנהל, להיות זה ש-

אבירם: בהתחלה כן, וזו הייתה אחת הטעויות שלי. אני גם לא רק שציפיתי זה, ציפיתי שאני עדיין אמשיך להיות מסוגל לדלוור קוד במהירות שהייתי עושה לפני זה ובכמויות שהייתי עושה לפני זה, שזה, מה זאת אומרת, אם אני מוביל, אז אני גם צריך להוביל שמה, כן? בכמות המשימות שאני לוקח, ולהראות שאני עדיין מסוגל ושאני עדיין יכול. לקח לי זמן להבין שזה לא, גם אם אני עושה את זה, זה כנראה ל א ה- Value הכי הכי גדול שאני יכול לתת לצוות שלי באותו רגע נתון. הם לא צריכים עוד בן אדם שיבוא וישים Story points כאילו על הלוח. לפעמים כן, אבל רוב הזמן זה לא מה שהיה צריך. צריך להוריד חסמים, והיה צריך להוריד לפיתוח אישי, והיה צריך, אני זוכר שהיה נגיד המון חוסר אמון ב- Ceremonies, כשהגעתי לצוות בהתחלה-

דריה: מה זאת אומרת?

אבירם: הם לא הבינו מה המשמעות של רטרו, ולמה זה חשוב, ואני זוכר שהיה לנו שיחה לא מזמן על Dailies, ולמה צריך אותם בכלל, וזה בכלל היה סממן למשהו אחר, ואני זוכר שבהתחלה בכלל רוב העבודה שלי התעסקה באיך למצב Ceremonies ברמה כזאתי שתחזיר להם את האמון, כי אני באמת, זה משהו שמאד האמנתי בו. זה משהו שהיה מאד חשוב בהתנהלות צוותית, וזה לקח זמן. אני ממש זוכר שאחת השיחות הראשונות שלנו, “אני לא מאמין ברטרו, אני לא מבין את הצורך בזה, אנחנו אף פעם לא עושים מה שצריך”, פה, עוד פעם, זה הכל היה אינדיקציות למשהו מאד מאד, למשהו אחר בעצם שקורה בצוות, וזה בכלל לא היה קשור לקוד. אני זוכר שגם, בהתחלה מאד התמקדתי בלעשות Impact בקוד, ופתרתי מלא- זה היה נורא מגניב, אבל בדיעבד זה לא נתן את הערך שקיוויתי שזה ייתן ולא קידם את הצוות בשום צורה.

דריה: כן. זה באמת לא בהכרח מה שהם צריכים.  כאילו, הם אולי צריכים מישהו שידבר על איך אנחנו עובדים כצוות בצורה טובה יותר, כאילו, המקום הזה באמת של ה- Ceremonies או הגיבוש הצוותי, כאילו, דברים שהם משמעותיים יותר. קוד, אנשים אחרים כנראה כן יכולים לכתוב. כאילו, הדברים האלה פחות.

אבירם: נכון, נכון.

ליאור: אני אגיד גם שאצלי אני ראיתי שזה מאד משתנה בהתחלה. כלומר, הסגנון הניהולי, לפחות ה-, לא יודע אם הסגנון, אבל הפוקוס הניהולי הוא מאד השתנה לפחות בחודשים הראשונים בתפקיד, והוא מאד היה תלוי במה הצוות באמת צריך באותו שלב. כלומר, כל שלב בתחילת החיים של הצוות הייתי צריך להשקיע את האנרגיה שלי במקום אחר, ושם זה היה. כלומר, אם בהתחלה זה היה יותר בעולמות ה- Product, אז הפוקוס שלי היה לגמרי מוכוון לשלם ולשבת עם ה- Product ועם ה- Design במשך חודשיים ולעבוד רק איתם, ואחרי זה באמת לעבור נגיד לחלק היותר טכני ולהיות שם לגמרי ולבסס את הצוות מבחינה טכנית, ולקח זמן נגיד עד שהגעתי למקום הזה שבאמת אני עובד עם האנשים, עובד על הפיתוח האישי, ובעצם יותר משקיע את הזמן שלי בניהול פרופר של אנשים.

דריה: כאילו, אז אתה אומר שזה גם המקום הזה של להבין בכלל במה להתמקד כל פעם, שזה גם איזה שהוא אתגר.

ליאור: לגמרי.

אבירם: זה גם אתגר, וגם החלק של, בגלל שכולנו הגענו מהטכני, לא להישאב חזרה לטכני. אני חושב שזה בשום שלב, כאילו, בואי נגיד, בחלקים גדולים מהעשייה זה לא מה שצריך, זה לא הפוקוס שלנו, ואני עד היום נגיד נורא נאבק בזה הכי קל לי לבוא ולקחת משימות, כי זה כזה, משימות טכניות, כי זה ה- Safe zone שלי, זה מה שאני סוחב בראש.

דריה: לגמרי, זה קל, זה כיף.

אבירם: זה קל, זה כיף-

דריה: ואנחנו עושים את זה טוב.

אבירם: נכון, ואני ממש צריך להילחם בזה לפעמים של, “לא, יש לך, אתה צריך להכין פידבק טוב, אתה צריך שניה אחת לסגור את הדוחות האלה” אל תיקח את המשימות כי אתה תישאב לזה וזה לא הדבר הנכון, לא הפוקוס שלך, לא הזה- אני חושב שזה תוצר גם של אופי, אבל גם של זה שאני הגעתי ואני יחסית שוחה ב- Stack ו[—] אז כאילו, אז זה כאילו ממש ה- Comfort.

דריה: אני חושבת שמעבר לזה זה גם על מה אנחנו נמדדים. כאילו, זה גם איזה שהיא נקודה שצריך להבין, שאנחנו כבר לא נמדדים יותר על המשימות האלה, על הקוד או על הלא יודעת, יצירת תוכן אם זה אצלי, כאילו, אנחנו לא, לא נמדדים על ה- Hands on, אנחנו נמדדים על לאן אנחנו מביאים את הצוות ואיך שאר האנשים מבצעים את המשימות שלהם ואת הפרויקטים שלהם, וזה גם איזה שהוא סוויץ’ נורא גדול שצריך לעשות במוח, של רגע, אז איך אני יודעת בכלל אם אני טובה בזה או לא? אם אני עושה את זה נכון?

ליאור: כן. אני אגיד שבמקום הזה, מה שלי עזר זה כזה לעשות איזה שהוא תיאום ציפיות עם המנהל שלי גם באותו זמן. במיוחד בנושא הפוקוס, כי שם הרגשתי שיש לי איזה שהיא בעיה גדולה, שבעצם יש, הרגשתי שכזה, אני עולה מה-100% של הדברים שהתעסקתי בהם עד היום, ופתאום עליתי ל- 400%. ואמרתי אוקיי, 400% כבר אני לא יכול לגרום להם לקרות, אז איך בעצם אני מסדר את הדברים בצורה שאני מבין מה נופל, ושאני מבין מה כן קורה ומה כן קורה טוב. באמת בהקשר של הקורס מנהלים שדיברנו עליו, אז היה לנו עוד קורס שגם אבירם היה איתי בקורס, שבעצם כזה היינו כל הראשי צוותים מה- R&D בתוך הדבר הזה.

דריה: אה, באתי לשאול למה לא הוזמנתי, אבל בסדר, אני לא R&D.

ליאור: פעם הבאה. אז בעצם באמת היינו איזה שהוא קורס של כל הראשי צוותים ב- R&D והעלינו שם כל מיני סוגיות ניהוליות. זה היה יחסית בתחילת התפקיד שלי, ושם באמת פעם ראשונה נחשפתי לזה שיש איזה שהוא לחץ כזה שכולם חווים, וגם הבנתי שם שזה לא ייחודי בעצם רק לי. ואחד הדברים באמת שעלו שם זה הנושא הזה של הפוקוס. כאילו, זה שיש אין סוף דברים שאתה רוצה לעשות ורוצה להתמקד בהם, וזה באמת לא אפשרי, ולקחתי משם פרקטיקה אחת שמאד עזרה לי, אז בעצם זה היה כזה לבוא ולשים בעצם, לעשות איזה שהיא רשימה של כל הדברים האלה שעולים לי בראש שמבחינתי הם חשובים. אם זה ה- Ceremonies, לעשות את ה- Ceremonies שיעבדו שצורה הכי טובה שיש, לייצר Execution לצוות, לייצר Bonding בצוות, לייצר פיתוח אישי לכל אחד מהמפתחים, ואת ה- Path של ההתקדמות שלו והצמיחה ב- Monday. לקודד, לכתוב קוד בעצם בעצמי ולפתח את המוצר. אז בעצם עשיתי כזאת רשימה של כל הדברים האלו, וברגע שלקחתי את עם המנהל שלי ובעצם אמרנו אוקיי, בוא נעשה פה איזה שהוא תיאום ציפיות על הדבר הזה, שאני אבין מה אתה מצפה ממני ש-

דריה: מה מכאן חשוב, ועל מה אפשר או לוותר או להעביר הלאה.

ליאור: כן, וגם הפרספקטיבה הזו שלו, זה היה מאד חשוב לי לשמוע את זה, וברגע שעשינו את הדבר הזה, אז מתוך רשימה של עשרה או חמישה עשר דברים, בעצם היה דבר אחד שזה היה כזה, אוקיי, זה. באותה תקופה זה היה Conviction, על הצוות, על המשימה, על מה שאנחנו עושים, שזה בכלל הוביל אותנו באת לאיזה חודשיים שלושה כזה של מחקר ושל הבנה על מה, מה הדברים שמעניינים אותנו, שאנחנו רוצים לעשות בצוות, ושבעצם, מה המשימה, מה מוביל את הצוות שלנו?

דריה: אוקיי, אז ממש בחרתם משימה אחת שאתה צריך להתמקד בה וכאילו ליצור impact סביבה בצוות.

ליאור: כן. כן, וזה מאד הנחה אותי. כלומר, זה מאד הוריד לי את הרעש מסביב, הבנתי שזה דברים שיכולים ליפול עכשיו, שלכתוב קוד עכשיו זה פחות חשוב.

דריה: אבל מה עושים עם שאר הדברים? כי באמת, נתת פה רשימה חלקית אבל משמעותית. מה עושים עם זה?

ליאור: אז אני חושב שזה, הייתה פה גם עוד איזה שהיא הפרדה שגם אליה לא שמתי לב קודם, שזה בעצם הנושא של מה עובד בסדר ומה עולה באש, אוקיי? אז מה עולה באש, אוקיי, בוא נדאג לו, וזה עדיין לא לגמרי יורד מסדר היום, אבל היו לא מעט דברים ברשימה הזאת שהם עבדו בסדר. אולי הם לא עבדו מדהים, אולי זה לא איפה שאני רוצה שהצוות שלי יהיה בעוד שנה, אבל עכשיו הם עובדים בסדר, עכשיו זה לא הדבר שהכי חשוב, ולצורך העניין, שיהיה Execution לצוות עם Bit מטורף, אז זה משהו שכזה רגע הורדנו מהשולחן. Execution טוב, דברים עובדים, אנחנו מבינים ורואים שהדברים יחסית מתקדמים, יכול להיות שאפשר לשפר, לעבוד על זה בעתיד, יכול להיות שכשיצטרפו עוד מפתחים אז נצטרך לשחרר את המנגנון הזה, אבל לשלב הזה שהיינו בצוות זה עבד בסדר גמור, וזה השלב שאמרנו אוקיי, Conviction זה הדבר הכי משמעותי, ובעצם המשימה של הצוות זה הדבר שאנחנו צריכים לשים עליו את הדגש, שיהיה ברור בצוות, בקבוצה, ב- R&D, שיהיה ברור לכולם מה אנחנו עושים ומה המשימה שלנו, ואז יצאנו בעצם לדרך של להגדיר את זה, ובעצם אני חושב שרף המתח שלי והלחץ ירד מה-400 חזרה ל- 100, אז זה היה מדהים.

דריה: וואו. אז אני אוסיף על זה שבנוסף לכל הדברים שאתה אמרת, יש גם את האלמנט של לדעת רגע לשחרר וגם להעביר סמכויות לאחרים. כאילו, אני ממש, נראה לי שהייתי בדיוק באותה סיטואציה שאתה היית כאילו עם המנהל שלך. אני ממש זוכרת שליאור שהיא המנהלת שלי, ליאור ואני ישבנו ביחד ועשינו כזה ממש רשימה של כל הדברים שאני רצה עליהם עכשיו, ואז היא אמרה לי, כאילו, ואני כאילו כל כמה זמן הייתי באה אליה בהרגשה שאני מוצפת, אני לא יודעת מה לעשות, והיא אמרה לי, כאילו, את חייב לשחרר, את חייבת לשחרר משהו. וממש הסתכלנו על הרשימה והיא אמרה לי אוקיי, על מה את מוותרת? מה את מעבירה לאחרים? וממש עברנו פריט פריט ועל כל דבר אמרתי לה “לא, אבל זה חשוב שאני אעשה, כי ככה וככה”, כאילו, תירוצים, כן? אבל היה לי תירוץ לכל דבר למה זה צריך להישאר אצלי. וזה בסוף, זה לא המטרה וזה גם לא עוזר לאף אחד. כאילו, אי אפשר לעזור לאחרים לגדול אם אני אמשיך להחזיק את כל ה-

אבירם: כן, אנ חושב שהנקודה הכי חשובה זה, זה לא מאפשר לאחרים צמיחה בזה שאתה בעצם הכל אצלך.

דריה: בדיוק.

אבירם: כן, נקודה מעולה.

דריה: כן. וגם באמת להבין שגם אם דברים יצאו בסדר ולא מדהימים על ההתחלה, אז זה עדיין יותר טוב מכלום, וזה עדיין יותר טוב מהאופציות האחרות.

[מוזיקת מעבר]

דריה: טוב, אז אנחנו נעבור עכשיו באמת לאתגר הבא, וזה מתחבר ליאור למה שאמרת קודם, וזה אתגרים מול מי שמנהל אותנו. בסוף גם לנו כמנהלי צוותים יש מנהלים, ואנחנו היינו רגילים להתנהל מולם בצורה מסוימת עד עכשיו, ואולי כשאנחנו גדלים להיות מנהלים משהו משתנה גם באינטראקציה הזאת, בתקשורת. אז מה מאתגר אותך?

ליאור: כן, אז אחד הדברים שגם אצלי השתנה, זה בעצם ששוב, אם אני חוזר לנקודה האת שאתה הופך להיות מנהל ואתה אומר אוקיי, זה כזה, אותו דבר, אז גם פה זה לא היה אותו דבר מבחינת הציפייה של המנהל שלי ממני. ובעצם כל הדברים האלה שעשיתי עד היום והיו כזה, אפילו הדברים שעשיתי והם היו כזה כזה “אה וואו, זה מדהים, איזה כיף שאתה עושה את זה” וכזה “איזה אחלה בונוס זה לתפקיד” אז פתאום כל הדברים האלה הופכים להיות הבסיס למה שאתה עושה, זה כזה החלק הטריוויאלי של התפקיד.

דריה: כאילו, כל מה שאתה אומר, שקודם הובלת דברים אז זה היה נחשב וואו כעובד, אבל עכשיו כמנהל זה מצופה ממך.

אבירם: אפילו הפוך אני לוקח את זה, זה כזה כל הדברים שאמרו וואו, למה אתה עושה את זה, אה לא, זה היה כזה וואו כל הכבוד שאתה עושה את זה, עכשיו זה כזה “רגע, למה אתה עושה את זה?”. פתאום זה-

דריה: אותה שאלה ומשמעות אחרת, כן, ממש. אז כזה.

ליאור: אז בדיוק, אני מסתכל על כל מיני תהליכים שהתחלתי, דיברתי על זה שלקחתי, לקחנו איזה שהוא דומיין, איזה שהוא חלק בצוות והתחלנו לעבוד עליו, והתחלתי לייצר שם איזה שהוא בסיס, שוב, בתור עובד בצוות, ואז פתאום הפכתי למנהל, וזהו, אני פתאום ה- Sole Owner של ה- Domain הזה. הצוות שלי הוא זה שאחראי על ה- Domain ועל האיזורים האלה, ודברים שיקרו שם יקרו רק אם אננחו נעשה אותם ורק אם אנחנו נחליט שהם חשובים, וכל הדברים שכזה עוד לא עשיתי, זה פתאום מאד קריטי, הם פתאום הופכים להיות, מצטרפים לבסיס הזה שאני צריך לחזק אותו. עכשיו פשוט הייתי אומר שהציפייה ממני היא משמעותית יותר מורכבת ממה שאני הבנתי אותה עד אותו רגע. כלומר, התווסף סט שלם של דברים שמצופה ממני ומהצוות להשיג, לייצר, לייצר הבנה סביבם, לייצר איזה שהיא נגיד יציבות טכנית כזאת ב- Domain, לייצר הרגשה לכולם שכזה אנחנו מבינים מה קורה ואנחנו מכירים את כל הבאגים שב- Domain והכל, ואנחנו יודעים לשקף את התמונה החוצה של מה הבאגים ומתי אנחנו הולכים לתקן אותם, של מה הפיצ’רים וההתחייבויות הבאות ללקוחות שהולכות לקרות, ומתי הן יקרו. דרך אגב, הציפייה הזאתי היא לא רק מול המנהל, היא גם ציפייה מול כל החברה. בעצם ביום הזה שהפכתי למנהל, אני לא יודע, זה היה כמו קסם בעצם, אבל התחלתי לקבל אין סוף הודעות מאנשים בחברה. זה באמת, פתאום כל Stakeholder אפשרי בחברה פנה אליי. עכשיו אני לא יודע אם היה איפה שהוא איזה כפתור קסם כזה שמישהו לחץ עליו ו-

דריה: כולם קיבלו עדכון, מה זאת אומרת.

ליאור: כן, עדכון ותעבירו את כל הבקשות לליאור. אבל באמת, זה גם היה חלק מהאתגר הזה של המון עומס שנוצר, אז זה היה המון בתוך זה. כלומר, באמת הייתי מקבל כל יום אין סוף הודעות על פיצ’רים, על דברים, מתי הם יצאו ומה יקרה. גם פה היה איזה אתגר מבחינת הפוקוס, זה כזה, “אוקיי אז בוא נעשה את הפיצ’ר הזה, אז בוא נעשה את זה”-

דריה: למי עונים-

ליאור: אז בוא נתקן את כל הבאגים עכשיו ובוא נענה לכולם, ובוא כזה נרצה קצת את כולם, שוב, עד שאתה מגיע לאיזה שהוא סף כזה שאתה אומר טוב, זה לא הולך לקרות, לא כולם ירוצו באותו רגע באותה שניה, ואנחנו צריכים לעבד את הדברים ולעשות בצורה יותר מסודרת.

דריה: לא, אבל יש פה, יש פה נראה לי נקודה חשובה על באמת אחריות. כאילו, האחריות איך שהוא גדלה, וזה משהו שגם, אני חושבת שאני גם לא בהכרח הבנתי ממש לפני זה. זאת אומרת, יש איזה שהיא, לא יודעת, נראה לי שלפחות לי, נורא קל לחשוב שכזה תמיד למנהלים האחרים או למישהו כזה שמעל יש את כל התשובות. ותמיד שיש שאלה אז תמיד יש תשובה, ותמיד ידעו מה לעשות ולאן ללכת. ואז פתאום כשאתה מגיע לעמדה הזאת, אז אתה מגלה שוואלה לא, התשובות לא מחכות בצד השני, כאילו, זה לא שם, ויש לך עכשיו את האחריות לבוא ולקחת את ה- unknown הזה למקום טוב, ולהצמיח אותו, למרות שאתה לא יודע בדיוק את הדרך, ואין גם מי שבהכרח יגיד לך מה הדרך הנכונה.

ליאור: כן, גם יש איזה שהיא נטיה בהתחלה, לפחות לי הייתה כזאת, להיות מאד רספונסיבי כזה. כל דבר שמגיע אתה, אתה כזה מחזיר וכזה מייצר אותו באותו רגע ודואג שהוא יקרה, ואתה, ואני התעלמתי מהציפייה הזאת שדברים יהיו גם, ייעשו בצורה אקטיבית. כלומר אוקיי, מגיעות בקשות, אבל שניה שמים בצד את מה הבקשות שמגיעות אלינו ולצוות, ומה הדברים שאנחנו כזה הגבנו עליהם. מה הדברים שאנחנו מייצרים, מה הדברים שאנחנו רוצים יקרו.

דריה: לא להתייחס רק למה שאנשים אחרים רוצים, אלא מה שאנחנו צריכים כרגע לעשות.

ליאור: בדיוק.

אבירם: האמת שאני זוכר שנגיד אצלי מה שככה השתנה לי בסט ציפיות ככה ממני, זה כבר לא הכל תלוי בי. אם עד עכשיו כעובד אז נו, אתה צריך, כאילו שמים לך א’ ב’ ג’ ואתה, אוקיי, זה תלוי בי. כאילו, יש לי תקופה או פחות טובה, אני יודע, אני מוריד את הראש, אני משקיע כמה שאני נותן, נותן 200%, הכל אצלי, כל הקלפים אצלי. ופתאום אתה מנהל צוות, אז כזה, זה לא תלוי בך. פתאום זה תלוי באנשים שלך, ואם לזה יש תקופה פחות טובה, אבל עדיין צריך כאילו לעמוד באיזה שהוא יעד שהצבת, ומה אתה עושה עם זה? יש פה פתאום המון Unknown שנכנס לתוך התמהיל הזה של הציפיות שלי היה ככה מאד, בהתחלה קצת ככה לקח לי זמן להתרגל ולהבין איך עובדים עם זה בכלל, מה זה אומר. זה איזה שהוא transition שהייתי ככה צריך לעבור.

דריה: לגמרי.

[מוזיקת מעבר]

דריה: אז האתגר האחרון שאנחנו מדברים עליו ואולי הכי כזה משמעותי זה באמת האתגר מול העובדים שלנו. כאילו, איך יוצרים את ה-, איך בונים צוות בצורה טובה ונכונה. אז הנקודה הראשונה שרצינו לדבר עליה זה ניהול קולגות, אוקיי? אז אבירם, אתה נכנסת לסיטואציה מעניינת.

אבירם: כן. אז קצת אחרי שאני קיבלתי את התפקיד על הצוות, זה היה צוות קיים שרץ, מישהו שהיה בחופשת לידה חסר אליו, וזה היה מישהו שהוא גם חבר שלי בלי קשר, והוא גם יותר וותיק ב- Monday, וגם כאילו שיצא לי לעבוד איתו בעבר ואני סופר מעריך אותו, ואז כאילו אני ממש, כאילו אני זוכר שממש פחדתי מה- one on one שלנו. מה אני אעשה, כאילו, איך אתמלל כאילו לבן אדם כזה, מה זה יעשה לכל היחסים בינינו, ואני אפילו ממש זוכר-

דריה: כזה מה המקום שלך לבוא אליו כמנהל? בקטע כזה?

אבירם: כן. כאילו, שוב, זה בן אדם שאני סופר מעריך וזה, ומה עכשיו כאילו, איך אני יכול לתת לו פידבק על מה שקורה?

דריה: כי הוא וותיק יותר, כי?

אבירם: כן, כי הוא וותיק יותר, כי הוא מנוסה יותר, כי אני מאד מעריך אותו, לא יודע, באיזה שהוא מקום זה גם מאד מערער אותך – אולי התפיסה שלי היא לא נכונה לגבי דברים? אני זוכר שזה ממש הלחיץ אותי וזה גם היה לפני התקופה שבה, אני היום מאד צובע פידבק כהזדמנות, ואני יודע גם לתמלל את זה, וזה היה לפני שראיתי את זה ככה. אז הסתכלתי על פידבק כפידבק.

דריה: נכון. זה קשה בהתחלה.

אבירם: נכון, זה קשה.

דריה: אז מה עושים?

אבירם: אז אני זוכר שבאמת כאילו, ככה לקחתי נשימה עמוקה רגע לפני, ושנכנסתי והרצתי את השיחות האלה בראש וניסיתי להבין, אבל בסופו של דבר, מה שעשיתי, כאילו, מאד השתמשתי בחברות שלנו, פשוט לתת לו את זה Straight up, ואני גם זוכר שהיה פידבק שהוא קיבל ממני שהיה לא פשוט, והיה לי המון פחד על מה יקרה, ואני לפני ההקלטה אני הלכתי ובדקתי את ה-, אני זכרתי שהוא שלח לי וואטספ אחרי ה- One on one שלנו, ורציתי לראות מה הוא הגיב. הוא ממש כזה “תשמע, אני פה 5 וחצי שנים וכאילו פעם ראשונה שאני מקבל ככה פידבק אמיתי, שהוא לא במסגרת כזה ה- Feedback talk, אתה צריך להיות גאה”. ואני זוכר שגם זה היה כזה, פיו, אוקיי. אז כנראה שכאילו, כנות וזה זה כן הדרך הנכונה-

דריה: וואו.

אבירם: אני זוכר שלי זה היה ממש כאילו, איזה שהיא מדרגה שהייתי צריך לעבור.

דריה: ושיקפת לו את זה?

אבירם: לא. בזמנו לא, יכול להיות שבאמת זה היה לא נכון.

דריה: לא, אני באמת לא יודעת, כאילו, זה סיטואציה שהיא מורכבת.

אבירם: כן, זה סיטואציה שהיא מורכבת, פשוט באמת כאילו ניסיתי לצייר את זה גם ממקום של אני נותן לך את הפידבק הזה כי זה משהו שבאמת כואב לי ומפריע לי. כאילו, לא ממקום של-

דריה: אתה לא בסדר.

אבירם: אתה לא בסדר. כן? וככה זה נתפס, והיה לי פחד מזה שזה לא ייתפס ככה, ובאמת זה שזה נתפס ככה, אני חושב שזה פשוט הוריד ממני המון המון סטרס.

דריה: שחרר משהו.

אבירם: כן, שחרר איזה משהו.

דריה: אני אגיד שבאמת, אז אצלי הסיטואציה הייתה להתחיל לנהל אנשים שעבדתי איתם בצוות לפני, חבר’ה שכאילו עד לפני רגע, לא יודעת, עברנו ביחד, היו קולגות שלי, ויש בזה משהו מורכב בעיקר, כאילו, אני מתחברת למה שאתה אומר אבירם על הפידבק, אבל אצלי זה היה לא ממקום של בהכרח כי הם וותיקים יותר או משהו כזה, אלא כי זה ממש, חברים ממש טובים שלי. כאילו, באמת הלהיפגש גם אחרי העבודה ולעשות דברים ביחד, ופתאום למצואת עצמי בשיחות שהן לפעמים קשות מולם, זה סיטואציה שלא הכרתי מלפני. לא הייתי צריכה להיות במקום הממש מבקר, ושאומר גם דברים שהם לא בהכרח נעימים לשמוע.

אבירם: אבל גם אם כן, גם אם נגיד אתה נותן פידבק למישהו שאתה קולגה שלו, זה נתפס אחרת מאשר שמישהו בא וכמנהל נותן-

דריה: נכון.

אבירם: זה ממש אחרת. אני זוכר שממש תפסתי כמשהו ש-, איך אני עכשיו עושה את זה כמנהל? לא כ-, אם הייתי רוצה סתם לזרוק לו הערה ב-

דריה: כן, של כזה אני בא לעזור לך כזה.

אבירם: כן, אז זה לא היה האישיו. אבל כמנהל פתאום יש לך את ה- Title הזה, פתאום זה הופך את הכל לנורא משמעותי.

דריה: נכון. כי זה באמת משמעותי, זה משמעותי, אין מה לעשות. כאילו, יש-

אבירם: אולי בתפיסה שלי זה משמעותי, ובתפיסה שלו זה לא היה משמעותי, אני לא יודע.

דריה: נכון.

אבירם: אבל זה הרגיש לי אחרת.

דריה: אז אני חושבת שגם באמת, כאילו אצלי זה היה באמת למצוא את הביטחון הזה ולהבין שיש לי מקום לבוא ולהגיד את הדברים בצורה באמת פתוחה וכנה, אבל זה בהתחלה, כאילו, זה היה לי מאד מאד מאד קשה לעשות את הסוויץ’ הזה, ולא יודעת, כאילו, לא ציפיתי שאני אצטרך כאילו לעשות עכשיו שיחות פידבק, חלקן נעימות וחלקן פחות, עם כאלה שהם חברים וחברות שלי, וזה כאילו, זה לוקח את התקשורת בינינו למקום אחר קצת. כאילו, זה קצת מפתח גם את המערכת יחסים, שזה יכול להיות לטובה. כאילו, מתגלים דברים אחרים בתקשורת בינינו.

אבירם: זה מבחן אמיתי לזוגיות הדבר הזה.

דריה: כן, לגמרי. באמת. אז הנקודה הבאה שרצינו לדבר עליה זה גם על לבנות תקשורת מול כל אחד מהעובדים.

אבירם: נכון. אז באמת כאילו, אחר כך שאתה עובד, אז אתה יש לך את השפה שלך עם המנהל שלך, וזהו, זה, שמה מסתיימת כל התקשורת שלך בעצם עם התקשורת, איך אני אקרא לזה-

דריה: תקשורת ניהולית.

אבירם: כן, תקשורת ניהולית, כן. וכמנהל, אחד הפערים שלי היו זה שהייתי צריך ממש להבין שלא, כאילו, ממש צריך למצוא את השפה שלי ואת היכולת שלי לתקשר עם כל אחד מאנשי הצוות, ולהבין שזה לא אותו דבר. שלי יש סגנון מאד מסוים, אבל הוא יכול, בן אדם אחד מאד מאד מאד לתת לו דרייב, ולבן אדם אחר יכול להישמע מאיים-

דריה: תן דוגמא קונקרטית.

אבירם: אני בא ואני רוצה נגיד סתם, אני בודק עם מישהו למשל פעם  פעמיים ביום למשל לגבי משימה מסוימת. אז בן אדם אחד אומר “אה איזה  כיף, הוא נותן לי Attention” בן אדם השני אומר מה זה, הוא עושה לי micro Mannagment, מה זה הדבר הזה? ואתה צריך להבין איך עובר הקו הזה עם כל אחד מהאנשים. וזה גם מאד משתנה, אצלי בצוות זה גם היה, היו תקופות שהצוות היה שלושה אנשים, היו לי תקופות שהצוות היה תשעה אנשים, וכל פעם זה היה תחלופה, ותבנה את זה מחדש, וגם להבין שיש בכלל פערים. ואני זוכר שממש בהתחלה זה היה מגיע אליי כשריפות. כאילו, אני הייתי אומר משהו אחד, מישהו היה שומע משהו אחר, ואני בכלל הייתי מקבל את זה דרך המנהל שלי, של “בוא תראה מה קרה”, אני כזה, “אה, לא לזה אני התכוונתי”. כאילו, כזה.

דריה: כן.

אבירם: וזה קרה כמה פעמים עד שממש הבנתי שאני זה שפה צריך שניה אחת to adjust. אני זה שצריך לעשות את ה- adjustments.

דריה: כאילו שהצורת תקשורת הזאת לא מתאימה לאותו אדם.

אבירם: כן. וגם, מה מייצר נגיד דרייב אצל אנשים. אני בראש שלי יש לי משהו שמייצר לי דרייב, וזה בכלל לא מה שמייצר דרייב אצל אנשים אחרים. אני ממש זוכר שהייתה איזה משימה של לשפצר את המצגת Onboarding שלנו. אני באיזה מקום אמרתי טוב, אני אתן את זה למישהו כזה כ-, זה,זה לא הדבר הכי מרגש בעולם, אבל אני אתן לו את זה. והוא עף על זה, בקטע אחר. הוא גם עשה מזה משהו מדהים, באמת, הוציא ממנו את כל הדברים, כאילו באמת, עשה מזה איזה שהוא משהו מטורף. ואני כזה אמרתי בוא’נה, בתפיסה שלי בכלל זה היה סתם איזה משהו איזוטרי כזה, בכלל לא קשור לעשייה וזה, והוא פשוט לקח את זה למקומות כל כך טובים, שפתאום הבנתי כמה אני לא מבין מה יכול לייצר דרייב אצל אנשים. מה הם אוהבים, מה הם זה, וכאילו, מה will make them shine, וזה ממש גם עבודה להבין את זה.

דריה: לגמרי, ולפעמים אני חושבת שמה שקשה שלפעמים גם הם לא יודעים בעצמם, ואז צריך לנסות להבין ביחד. מה, למה אתה כאן, מה גורם לך להישאר כאן, מה אתה אוהב בזה?

אבירם: כן, what makes you tick כזה.

ליאור: אז אצלי היה את הקטע הזה גם כשכזה התחלתי לעבוד עם האנשים בצוות וכזה, אתה מתחיל לעשות one on one’s, ואני חושב שזה פעם ראשונה בתפקיד פה, טוב, ב- Monday, שזה הפגיש אותי כזה עם האתגרים שאנשים אחרים חווים. כאילו, עד היו בתפקיד לא חוויתי את זה פשוט. זה לא משהו ש-, כמעט ולא נתקלתי בזה. כלומר, לדבר עם אנשים מה ממש האתגרים שלהם, מה קשה להם ביום יום, מה עושה להם טוב, ואני חושב שזה גם הפתיע אותי בהתחלה. כלומר, אתה מגיע ל- one on one, ואז מישהו מעלה איתך איזה שהוא אתגר, וכזה משהו שבכלל לא חשבת עליו, ואז יש לך שיחה עם מישהו אחר והוא מעלה בכלל אתגר שונה לגמרי, ועוד משהו שבכלל לא חשבת עליו, ולקח לי זמן להבין שאוקיי, האתגרים האלה דבר ראשון הם מאד קשורים למהות של התפקיד שלי והם מאד קשורים באמת למהות שלי בתוך הצוות. אז זה כזה משהו שכזה לקח לי זמן לקלוט, וברגע שכבר אתה קולט את זה, וזה משהו שאתה עובד איתו, אז אתה, אתה מתחיל לראות איך מתפתחת לך תקשורת שונה לגמרי עם כל אחד מהחברי צוות. וזה משהו שברגע ששמתי לב אליו היה לי מאד כיף. איפה אתם שמים את הדגשים, על מה כל אחד מהם בכלל עובד, גם איך, אני חושב, איך בונים לדבר הזה צוות. כלומר, זה גם משהו שאתה שם לב אליו. לא יודע, אני כילו אני חושב שבאת לניהול אז היה לי מאד בראש כזה שאוקיי, כל אחד מהחברי צוות שלי הולך להיות תותח בהכל והולך לעשות כל דבר בצוות וכולם הולכים להיות בעצם איזה משהו, נהיה לי פס ייצור, היה לי בראש כזה איזה תמונה של פס ייצור, ובאיזה שהוא שלב הבנתי שזה, שזה לא מה שיהיה. אבל שזה משהו אחר שהוא מדהים, שעכשיו בעצם נבנה פה איזה צוות שעובד ביחד, שמשלים אחד את השני, שיש אחד שיהיה חזק מאד באיזור אחד, ואחד שיהיה חזק מאד באיזור אחר, ופתאום כשהדברים האלה מתחילים לעבוד ביחד ולפעול אז ממש כיף לראות את זה.

אבירם: היכולת לייצר סינרגיה, זה כאילו היופי.

דריה: ממש. ונראה לי שבתוך הדבר הזה גם ממש חשוב זה לדעת לבקש פידבק בעצמנו. כאילו, גם כמנהלים. ממש התחברתי למה שאמרת על איך שאתה רואה שכל אחד לוקח את התקשורת מולך בצורה אחרת, ובאמת הייתה לי סיטואציה כזתא עם מישהו מהצוות, שלא הייתי בטוחה אם הדרך שבה אנחנו עובדים ממש עובדת לו, והייתה לנו שיחה לא מזמן, שפשוט שאלתי, והוא, הוא כאילו, באמת היה מבסוט בטירוף, ואני לא אומרת את זה כאילו, זה לא בקטע של להראות עליי, אלא בקטע של אני חשבתי שאולי זה לא כל כך עובד, והוא זה משהו שהוא היה ממש ממש מרוצה ממנו, אז זה כאילו, זה ממש מעניין לראות, זה פשוט שונה ממה שאני הייתי בוחרת, אבל וואלה זה עובד. אז זה מעניין.

ליאור: זה גם מהקורס, לא? לשאול שאלות.

דריה: כן.

ליאור: זה מקורס שלנו.

דריה: זה בדיוק מה שרציתי להגיד, אז לשאול שאלות באופן כללי, כאילו, לא רק לשאול, לא רק לבקש פידבק אם התקשורת עובדת, אלא באופן כללי, לא לבוא עם התשובות. כאילו, לא להיות הן אדם שמגיע עם תשובות להכל.

ליאור: כן, זה מאד, אני חושב שכאילו, גם במקומות שזה היה נראה לי כל כך טריוויאלי וכל כך היה נראה לי ברור שאני יודע את התשובה, וברגע שהתחלתי להשתמש בפרקטיקה הזאת של בעצם אוקיי, שניה לשים בצד את התשובה שלי ולשאול את השאלה של, אוקיי, אבל מה אתה מתכוון, מה את מתכוונת בדבר הזה, פתאום זה כזה, אתה מבין שכזה התשובה שלך בכלל לא הייתה במקום הנכון. כלומר, בכלל לא הייתי בכיוון.

דריה: שזה גם לתיאום ציפיות, אבל זה יכול להיות גם שאלה של “אז מה את חושבת שהדרך הנכונה לפתור את זה” ולתת להם להגיע לתשובה לבד גם. כי הם פשוט רגילים אולי לבוא אליכם ולקבל תשובה, אבל תכלס התשובה אצלם.

ליאור: כן, ואני חושב שברגע שמישהו מביא את התשוה מעצמו, אז זה הרבה יותר חזק. זה משהו שנשאר. וכשאתה מביא את התשובה, זה לא נשאר.

דריה: לגמרי. אז אנחנו כן קרובים לסיום, אבל אנחנו אולי נסיים עם טיפים, כזה, משהו שתרצו להגיד למי שעכשיו עושה את המעבר הזה פעם ראשונה, מלהיות עובד למנהל, משהו חשוב שכדאי לקחת איתם.

ליאור: כן, אני אגיד כאילו, באמת, אני חושב בנושא הזה של מה יכול, להבין כאילו טוב מאד מה יכול ליפול ומה חייב לקרות. זה כזה השני דברים שצריך להבין וזה שזה בסדר שיפלו דברים. גם זה נראה לי שאתה שם לב פתאום למשהו, כלומר, גם כשאתה הופך להיות ראש צוות, אתה מתחיל לשים לב למלא דברים, אז כשאתה עובר לניהול – זה שעכשיו שמת לב למלא דברים, זה לא אומר שהם כולם חייבים לקרות עכשיו, וזה בסדר לייצר timeline, זה בסדר לייצב מצב שהדבר הזה יקרה, לייצר איזה שהיא וודאות אצל לא יודע, אצל ה- stakeholders שדברים מסוימים יקרו בעתיד, אבל להבין שהדברים יכולים ליפול עכשיו, ויכול להיות גם שדברים יפלו, אבל מה כן בפוקוס שלך. מה אתה מרים, מה אתה לוקח עכשיו, מה הדבר הכי משמעותי בשביל שהצוות יוכל לרוץ קדימה, בשביל שתוכל לייצר מצב שהצוות עובד ורץ וכל אחד יש לו את המקום שלו, וכל אחד, אני חושב שלי אחד האתגרים גם בתוך הצוות היה שאני לא המנוע העיקרי בצוות. כלומר, שכל אחד בצוות הוא מנוע כזה באיזור שלו, או בעוד איזורים רוחביים בצוות, אבל כל אחד מהמפתחים, ה- Product, ה- Design, כל אחד מהאנשים שדיברתי עליהם בצוות, ה- Data analyst, כל אחד דוחף את הצוות, וזה בעצם מייצר צוות הרבה יותר חזק.

אבירם: האמת שאחד הדברים שאני לקחתי זה שתמצא איזה ככה קולגה, ומישהו שאתה יכול ככה לשבת איתו על איזה שהוא ביט קבוע, זה גם כן משהו שלקחתי מהקורס שלנו, שהיה לנו מין קבוצות קטנות כאלה שאתה יכול לשבת ולפתוח רגע, ואז, באיזה שהוא מקום הניהול זה קצת תפקיד בודד, אין מה לעשות, זה כזה קצת יותר לבד, והיכולת שלך לבוא ולדבר עם אנשים שניה אחת, אפילו אם הם לא בא, אם פיתוח הוא לא חייב להיות מפיתוח, כי האתגרים בסופו של דבר-

דריה: האתגרים הם אותם אתגרים.

אבירם: האתגרים הם אותם אתגרים. אני זוכר שממש אחרי הקורס, אני זוכר שניגשתי כאילו למישהו ואמרתי לו, בא לך אולי להמשיך ככה נעשה איזה קפה פעם ב-, סתם, נשב, נקשקש. ולי אישית זה מאד מאד כאילו עזר, שניה אחת לבוא, לתמלל את הדברים, לפתוח אותם, בשיח שהוא לא מול המנהל גם, זה שיח גם אחר, אל מול המנהל שלי. אז זה גם כן, לדעתי זה משהו ממש חשוב וממש עוזר, וגם עוזר לך להרגיש קצת אחרת.

דריה: לגמרי. האמת שמתחבר למה שאתה אמרת, אז אני שמעתי איזה הרצאה שמישהו אמר שמנהל טוב או מישהו שמוביל, מוביל טוב, זה מישהו שכזה בסיום של פרויקט או משימה או משהו, הקבוצה תגיד כאילו, we did it והם ירגישו שהם עשו את זה לגמרי בעצמם, כאילו בלי המנהל.

אבירם: האמת שלי יש עוד איזה משהו קטן, שאם אתה נותן למישהו בצוות פידבק,  אז זה פידבק אחד, אבל אם אתה נותן את אותו פידבק לכל אחד מהאנשים בצוות, זה פידבק עליך בעצם.

דריה: יפה.

אבירם: זה משהו שגם כן למדתי, אני לא זוכר איפה, אבל זה בעצם מצביע על התנהלות שלך, זה משהו שצריך להרים לך דגל. ואני זוכר שהיו Feedback talks שהיה שם כזה, מה, אני חוזר על זה יותר מדי פעמים-

דריה: האם זה אני?

אבירם: זה כנראה עליי פה, הבעיה פה כנראה לא-

דריה: יפה.

ליאור: כן. אני אגיד שגם יש את הקטע של, שבעצם אני חושב שגם יוצא לי לדבר כזה עם אנשים בצוות, ולקח לי זמן לשחרר את הנקודה הזאת, שבעצם לבנות עכשיו צוות שעובד טוב עובד מדהים זה, יש לי אחריות בזה, יש לי אחריות גדולה אולי בתוך הדבר הזה, אבל היא לא רק שלי, ולהתחיל לפזר את האחריות הזאת בין הצוות, אצל החברי צוות, זה גם שהו שהוא משמעותי. אם יש עכשיו, אם אני מדבר עכשיו עם מישהו ב- One on one והוא מספר לי על איזה לא יודע, על איזה תקשורת זה שעכשיו לא עובדת לו עם מישהו בצוות, או איזה משהו שלא עובד טוב בצוות, או איזה שהוא רצון, נגיד עלו כל מיני דברים שאני חושב עליהם, לא יודע, לעשות פרויקטים שהם משותפים, לעשות איזה ערב צוות או לעשות כל מיני דברים שבעצם יכולים לחזק אותנו בתוך הצוות, או דברים שלא עובדים היום, אז באיזה שהוא מצב, אני חושב באיזה שהוא שלב כלומר אמרתי, אוקיי, אני מתחיל להבין שזה לא רק עליי, אוקיי, לא אני צריך תמיד ליזום את הדברים האלה, זה הצוות של כולנו. כזה, בוא, בוא נדחוף את הדבר הזה, בוא נעשה את זה ביחד. יש משהו שעכשיו לא עובד טוב? אני יכול ללכת ועכשיו לנסות לתקן את זה בעצמי, אבל זה של כולנו. כאילו, זה מפריע למישהו ספציפי בצוות, בוא, בוא נחשוב ביחד איך אנחנו מתקנים את זה, איך אנחנו בונים את הצוות בצורה יותר טובה, בצורה שתעבוד לנו, בצורה שנוכל, שיהיה לנו כיף ביחד, שיהיה לנו טוב, שנעבוד יותר, בצורה יותר טובה.

דריה: לגמרי. מתחברת מאד למה שאמרתם, ואני אוסיף אולי, שדבר מאד טוב שאפשר לעשות זה לעשות תיאום ציפיות. דיברנו פה על אתגרים מול עצמנו, מול המנהל ומול העובדים, אז אני חושבת שכולנו, עם כל הגורמים האלה נכון לעשות תיאום ציפיות, גם מול עצמכם, כאילו, אתם עכשיו נכנסים לתפקיד הזה, אז איך אתם מצפים להתנהל בתוך הדבר הזה, מה המטרות שלכם מול המנהל, אז באמת איך נראית התקשורת, וגם מול העובדים, מה הם מצפים בכלל לראות ממך כמנהל. זהו נראה לי, לא? אז רגע לפני שנסיים, אני אזכיר שאם יש לכם שאלות לליאור, לאבירם או אליי, אפשר לשאול אותם בקהילה שלנו בפייסבוק או באתר, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה אבירם.

אבירם: תודה, היה כיף.

דריה: תודה ליאור.

ליאור: תודה.

דריה: תודה שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]

תומלל ע”י

WETEXTשירותי תמלול

הניוזלטר שלנו

הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!

רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?

אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע.