logo

174: בקצרה – על תוכנית התפתחות אישית לעובדים

משתתפים: אדוה שיסגל, דניאל וייסבלט, דניאל לריה

אדווה: הי לכולם, אני אדווה שיסגל ואתם הגעתם לבקצרהפרקים בהם אנחנו חוזרים לתובנות עיקריות מפרקים קודמים. אנחנו בחודש שכולו מוקדש לצמיחה בתוך הארגון, ורצינו לסיים אותו בכלי שהתחלנו להטמיע ב– Monday בנובמבר 2020, במטרה לייצר הגדרות ברורות ושקיפות בנוגע להתליכי ההתפתחו והתקדמות בתור חברה. כלי שנקרא PDP – Personal Development Plan. אז בפרק היום נחזור לפרק 109 שבו דריה וורטהיים דיברה עם דניאל וייסבלט, R&D HRVP, ועם דניאל לריה – VP R&D, על איך בונים כלי כזה, איך הוא נראה ומה האתגרים שמגיעים איתו דרך הסיפור של תהליך הפיתוח האישי והמקצועי שנוצר במחלקת ה– R&D. תהנו.

[נעימת פתיח] 

אדווה: בתור עובדים בארגון, אחת השאיפות שלנו היא להתקדם ולצמוח בתוך החברה, האתגר שמלווה את הרצון הזה הוא ששיחות על אפשרויות קידום הן לא תמיד פשוטות ולא כולם מרגישים בנוח ליזום אותן, ולפעמים אפשרויות הצמיחה פשוט לא ידועות לנו, וזה אתגר שלא מגיע רק מהצד של העובד או העובדת, כי גם לחברות עצמן שרוצות לשמר עובדים ועובדות טובים, חשוב לייצר תהליכי התפתחות שיהיו נגישים עבורם. זו הסיבה שבנובמר 2020 התחלנו להטמיע ב– Monday תהליך בשם PDP.

דניאל וייסבלט: אז קודם כל ה– Personal Deveopment Plan זה מסמך שבעצם בו מפורטים על התפקידים שיכולים להיות פה ב– Monday, שוב, זה לא מגביל, יכול להיות עוד מיליון ואחת תפקידים, ובתוך כל אחת מהתפקידים, אז מה בעצם הציפיות שלנו מכל תפקיד. ב– Monday, ב– DNA שלנו יש תרבות של באמת Exelence ואנשים שהם באמת Exeptional במה שהם עושים וזה חלק מהכלים שלהם להתקדם קדימה ולממש את הפוטנציאל שלהם וליצור עוד ככה ידע ואתגרים, ובתוך המסמך ממש חילקנו את זה לוורטיקלים שונים, לדוגמא Culture ו– Maturity, Compexity, independecy, אז ממה בכל וורטיקל שאנחנו נראה בכל ווקטור יש ממש גם את המלל, זאת אומרת מה אנחנו בכלל מצפים מהתפקיד הזה, וגם אפילו ממש Expected Behaviors לדוגמא שיוכלו גם לקחת את זה קצת קדימה. אז ככה זה נראה ממש בכל ווקטור, מסמך ארוך מאד וממש מפורט בכל ווקטור, מה אנחנו מצפים מכל ווקטור בהתנהגות פר תפקיד, וגם ככה דוגמאות שאפשר להביא.

דניאל לריה: אני חושב שהסתכלנו על למה אנחנו צריכים את הדבר הזה בכלל, אז הסתכלנו על זה משתי פרספקטיבות. 1, של כל אחד מאיתנו, בסדר? אני חושב שכל אחד מאיתנו רוצה להבין מה ההזמדנויות שפתוחות עבורו, בסדר? מה ההזדמנויות שהוא יכול ללכת, באיזה דרכים אפשר ללכת, באיזה דרכים אפשר להתקדם, ובאיזה דרכים אפשר להתפתח. אז זה פעם ראשונה, והצד השני של זה, אני חושב שרצינו לשדר את הציפיות שלנו בצורה ברורה, ואני חושב שהרבה פעמים היינו בסיטואציות כאלה, במיוחד שגדלנו מהר, שיש דברים שאצל חלק מהאנשים שנמצאים פה הרבה זמן זה מאד מאד תבוע ומוטמע, שזה הציפייה, וחלק אחר מהאנשים בכלל לא יודע, כי אף אחד לא טרח לבוא ולהגיד לו או לה בצורה ברורה, מצפים בתפקיד הזה לא' ב' ג' ד', והרבה פעמים באמת אנחנו חושבים שהכל ברור אבל אז שמנסים הלגיד מה באמת הציפיות אז מגלים שלא הכל ברור.

דניאל לריה: זה יוצר גם בסיס מאד טוב לפידבק. ככה כולנו רואים את אותה המציאות, אפשר להתחיל לדבר מהמכנה המשותף הזה, ומפה להתקדם קדימה.

[נעימת פתיח] 

אדווה: בניית תהליך כזה מחייבת חשיבה מחדש של כל תפקיד בחברה, הבנה של מה הדברים שנדרשים בכל שלב בתהליך ההתפתחות של עובד, והשוני שיכול להיות בתהליך כזה בין תפקידים שונים, בין אם זה באותה מחלקה או בטח ובטח שבין מחלקות שונות.

דניאל לריה: אז הבנו שדבר ראשון נצטרך לחשוב על איזה ווקטורים אנחנו באמת רוצים לשים עליהם את הכי הרבה דגש ושאנחנו בהם רואים את ההתפחות לאורך זמן, והדבר השני שאני חושב שהוא החלטה מאד מאד משמעותית לנו, זה שהחלטנו שזה לא יהיה צ'ק ליסט. החלטנו שזה יהיה מסמך שהמטרה שלו היא לנסות לעורר את החשיבה, בהכרח אנחנו לא רוצים שזה יהיה רשימה של הכל, אז היה גם נקודות שהרגשנו שפירטנו יותר מדי ומחקנו חצי, כדי להגיע למצב שאנחנו אומרים תקשיבו, זה העקרונות, זה המהות, זה עדיין Tangible, אבל לא רצינו לפרט הכל. אז המבנה שהגענו אליו בעצם זה קודם כל ווקטורים, ועבור כל ווקטור בעצם יש לכל אחד מהתפקידים, לכל אחד מה– Levels, קודם כל איזה שהוא High Level, תיאור במשפט אחד שאם אני צריך להבין מה המהות, אני מבין אותה במשפט אחד, ואחרי זה גם התנהגויות ודוגמאות. התנהגויות זה באמת לא להגיד למישהו ב– Level הזה אתה מאד מקצועי, אלא לדוגמא התנהגויות זה להגיד לדוגמא "מסוגל לחנוך אנשים אחרים בצוות ולתת להם, לקדם אותם ברמה המקצועית". זה ממש התנהגות שאני יכול לשאול את עצמי האם אני עושה אותה או לא.  האם אני נגיד שיניתי את הכיוון של הצוות במהלך הרבעון האחרון, כן או לא. והדוגמאות זה ממש דברים ממש ממש ספציפיים מה– Day to day שלנו שעוזרים להגיד איך זה נראה בפועל. בן אדם שעשה Code Review על נושא א' ב' ג', כתוצאה מכך הגענו לפתרון אחר ועל ידי כך הוא שינה את הכיוון של אותו בן אדם או פיתח אותו מקצועית וכו', וזה בעצם המבנה הכללי, ואז רואים עבור כל ווקטור או עבור כל Level מה זה אומר בעצם. אז בעצם אחרי שהחלטנו על המבנה, אז באמת התחלקנו ב– Leadership של ה– R&D לקבוצות, כל קבוצה בעצם, התחלנו לעשות קבוצות עבודה, כל קבוצה לקחה ווקטור אחד או שניים, הרגשנו שזה יותר טוב לקחת ווקטור שלם, כי האתגר הוא באמת לפרוס, להגיע לכל הניואנסים בין ה– Levels השונים, זה הדבר היותר מאתגר אני חושב, זה המקומות שאתה צריך להיות יותר ברור וממוקד. בעצם כל קבוצה לקחה או ווקטור אחד או שניים, התחלקנו לשלוש קבוצות, ובעצם מה שעשינו זה שבהתחלה כל קבוצה נפגשה למפגשי עבודה, אני דניאל וטל היינו בעצם, טל, ה– Tech Lead של  ה– R&D, היינו בעצם בכל אחת מהקבוצות, ועשינו דיון לגבי המהות. הגענו למהות של הדברים, התחלנו לתת כבר Behaviors  ו – Exemples אבל לא ל– Completion, ואז כל קבוצה לקחה את זה בעצם, עשינו כמה סשנים כאלה, וכל קבוצה לקחה את זה למשהו יותר מוגמר, ואז עשינו שכל קבוצה עושה Review לקבוצות אחרות, כי רצינו שבסוף גם כל התוכן ידבר ביחד. בפן הפרקטי של הדברים ראינו שיש לנו המון כפילויות, או המון דברים שהיה מאתגר להגיד רגע, זה שייך לווקטור הזה או לווקטור הזה, כי זה היה בדיוק בגבול, אז זה אפשר את אותם הדיונים ואת אותם הדברים, אז זה היה כיף.

דניאל לריה: אני רוצה לעבור לפרקטיקה של תהליך כזה, כדי שנבין גם איך הוא נראה בפועל. אבל אני אגיד רגע לפני זה, שאתם לא חייבים לפתוח אותו עכשיו בשביל להבין את החלק הבא, אבל אם אתם ליד מחשב, אז בתיאור הפרק באפליקצייה או באתר שלנו,  תוכלו למצוא מצגת שמראה תהליך PDP לדוגמא במחלקת הפיתוח, ואפשר להשתמש בה כדי לראות גרסא וויזואלית של התהליך תוך כדי האזנה, או פשוט בשביל לחזור על נקודות מהפרק לאחר מכן.

דניאל וייסבלט:בעצם מה שאנחנו רואים פה זה את השמות של כל הווקטורים שבחרנו, שזה בעצם אימפקט, יש לנו Independence ו– Complexity, Proffesional skills and craftmenship, Culture and maturity, ו– Collaboration  ו– Communiction.

דניאל לריה: בעצם כל ווקטור כזה זה עולם של תוכן, עולם של Skills שאנחנו אמרנו הוא עיקרי בעבודה שלנו ב– Day to day, הוא אחד מהחמישה הכי עיקריים שאנחנו יכולים לחשוב עליהם, ובהם אנחנו רוצים לראות התקדמות. אז זה בעצם ה– Pillars האלה. אוקיי? וכל Pillar, כל ווקטור כזה יש לו בעצם את המשמעות שלו ומה הוא אומר.

דניאל וייסבלט:אז בעצם כמו שאתם תראו גם בשקפים, אז המסלול קריירה הזה בנוי בצורת Y, שההתחלה בעצם היא ה– Core Path, ההתחלה של ה– Y היא בעצם ה– Core Path עצמו, אתם גם תראו בשקף שהחלק הזה הוא רחב יותר וגדול יותר מההמשך, מהפיצול של ה– Y עצמו. הוא מתפצל ל– Mannagement Path, ול– IC Path, Individual Contributer Path.

דניאל לריה: אז בעצם Core Path מורכב מתפקיד של בעצם מפתח מתחיל, כמו שאמרנו, נגיד סטודנט או בן אדם שממש בתחילת הקריירה, ועד ל-, שזה תפקידים שאנחנו מצפים שאנשים יתקדמו מהם, זאת אומרת יתפתחו ויתקדמו ולא יישארו בתפקיד הזה, אם נגיד אם ה– Level הראשון אצלנו שהוא באמת נקרא Associate Software Engineer, זה מה שאנחנו מגדירים Level שממנו אתה צריך להתקדם, בסדר? הוא לא מאפשר להיות בו קריירה שלמה, עד לסוף של בעצם של ה– Core Path זה שאני Senior Software Engineer, בסדר? שבניגוד ל– Level של ה– Associate לדוגמא, Senior זה מה שאנחנו בשפה הפנימית קוראים לו Stop Level, שזה אומר שזה Level שאתה יכול גם לעצור בו ולחוות קריירה מלאה, להמשיך להתפתח, לגדול, לעשות דברים מאד מאד משמעותיים, במסגרת ה– Level הזה.

דניאל וייסבלט: אז כדי בעצם להספק הגדרה מאד ברורה של כל ווקטור אז אנחנו בעצם על שלושה סוגים של מידע שצריך לכל תפקיד, שזה בעצם ה– High Level שלו, ההגדרה של ה– High Level שלו, וה– Key Expected Behavior,  זאת אומרת איזה התנהגויות מפתח ככה אנחנו מצפים לראות, וגם לאחר מכן ממש לרדת לפרקטיקה עצמה ולספק דוגמאות ממש פרקטיות שאמורות לעזור לנו להבין איזה התנהגויות בעצם אנחנו אמורים להתנהג ביום יום שלנו.

דניאל לריה: וההגדרה High Level שלנו זה שזה בן אדם שמסוגל לעשות אימפקט, אמנם קטן, אבל קונסיסטנטי על משימות ספציפיות בתוך הצוות, אוקיי? ודבר נוסף שאמרנו ב– High Level זה שאנחנו מצפים ל– Follow up על המשימות האלה והבנה של האימפקט שלהן. אני חושב שמה שמעניין לראות פה זה שאנחנו מצפים מכל אחד לעשות אימפקט. אני חושב שה– Scope של האימפקט הוא שונה בין התפקידים במה שאנחנו מצפים, ואני חושב שיש פה דברים דווקא יפים, שמהרגע מהראשון שאתה נכנס ל– Monday לא אומרים "לא, רק כשאתה תבין יותר מצופה ממך לעשות אימפקט". לא, אתה תעשה אימפקט מ– Day 1, פשוט ב– Scope אחר שהוא קצת יותר פשוט, שהוא קצת יותר קטן. ובואו נמשיך ל– Level הבא. אנחנו מצפים פה לעוד יכולות ב – High Level כבר בהקשר של אימפקט, כמו לדוגמא לראות בצורה קונסיסטנטית שהמשימות שלי או ה– Tasks שאני מקבל הם לפי Priority  שמשקף את היעדים של הצוות, שמשקף בעצם את האימפקט במצופה, להעלות גלים בזמן ולהתייעץ עם אחרים כדי לעשות Leverage לאימפקט, אוקיי? אז זה ככה ממש ב– High Level, פה זה כבר משפיע לדוגמא על ה– Priorities של המשימות שלי וכו', וככה, בואי ניקח התנהגות לדוגמא, אז באמת לקחת החלטות שהן Data Driven ב– Day to day ובאופן עקבי למדוד את המשימות של האימפקט של המשימות שאני עושה. אז בעצם ה– Level  הבא אחרי זה זה Experienced Software Engineer, ששם ב– High Level אנחנו מצפים כבר אימפקט על ווקטור משמעותי, אנחנו מצפים שאותו בן אדם כבר יהיה Project Focal Point, שיוביל פרויקט שלם ל– Completion תוך כדי זה שהוא מנטר את ה– Data, לראות שהאימפקט באמת קורה ברמת הפרויקט, תוך כדי זה שיש לו הבנה מלאה ל– Reasoning מאחורי הפרויקט והוא מסוגל לדוגמא ליזום צעדים שמשנים, שעושים Pivot באיך שעובדים על הפרויקט, ולמצוא פתרונות יצירתיים כדי להבטיח שאנחנו עושים אימפקט בכל אחד מהשלבים, וזה נגיד שלב לדוגמא, כשאני מוביל פרויקט, הרבה פעמים אני כבר עוזר לאנשים לידי. ודוגמא לזה יכולה להיות שאני בפרויקט הגדול שאני לקחתי בחשבון פידבק שקיבלתי תוך כדי הפרויקט, בין אם זה פידבק מלקוחות, פידבק פנימי וכו', הצלחתי לעשות את ה– Adjustments הנכונים כדי להבטיח את המקסימום אימפקט בהתאם לפידבק הזה, בסדר? הצלחתי ממש לקחת פרויקט ולעשות בו שינוי.

דניאל וייסבלט:עכשיו מאד יכול להיות שב– Culture and Maturity או בווקטורים אחרים הוא באמת נמצא ב– Level שהוא מתקדם וזה מדהים, זה דבר סופר חיובי. אבל בוא נסתכל גם על עוד ווקטורים, באיזה מקום אנחנו נמצאים. דרך אגב, כמו שדניאל אמר, זה לא רשימת מכולת, לא צריך לעבור Level per Level כדי להתקדם ל– Level הבא, כן? זה לא משהו, זה לא איזה צ'ק לסיט שצריך לעבור אותה. וכן יכול להיות המון סיטואציות שאנשים ב– Level מסוים, ויש מקומות, סתם, Collaboration and Comuunication ב– Level  הרבה יותר גבוה, אבל יש את הווקטורים האחרים שהם עדיין לא שם. זה פירוק. זאת אומרת, יש מקומות שאתה Solid בהם ויש מקומות שאתה עדיין צריך לעבור עליהם כדי להתפתח. זה בדיוק הבסיס לעבודה משותפת, זה בדיוק השיחות שאנחנו רוצים שיתנהלו בין המנהלים לעובדים.

דניאל לריה: כן, אני רוצה באמת להוסיף על זה, זה רק Frame Work. זה לא מי שאמור לקבל את ההחלטות על קידום, זה לא מחליף את התפקיד של מנהל של פידבק, של תקשורת בין האנשים, זה רק Frame Work, בסדר? והוא גם Frame Work כזה שבכוונה הוא, שוב פעם, התנהגויות, דוגמאות, כדי שבדיוק הדברים האלה, זה לא יהיה ה– State of Mind. אני כן יכול להגיד שזה הרבה פעמים כן יכול להעלות את השאלות שאמרת, ואני חושב שזה שיחות מעולות. ופה הכלי מה שהוא עוזר זה שהוא עושה טריגר לשיחה הזאתי, אבל מה שחשוב זה השיחה בסוף של הבן אדם על המנהל שלו.

דניאל וייסבלט:אני חושבת ששיחה כזו זה Opportunity, זה שיחה שצריך לתפוס אותה, בין מנהל ועובד, זה יוצר לנו מנגנון שוב, של פידבק, זה בדיוק המנוע לשיחות שרצינו ליצור. שיחה כזאת זה לגמרי הזדמנות שאני חושבת שהיא מעולה גם לעובד וגם למנהל. גם לפידבק, עוד פעם, לעשות Alingment על Expectaion, מה אנחנו כן יכולים לעשות כדי לראות את זה מתקדם הלאה. זאת אומרת, זה בדיוק סוג השיחות שרצינו שיצרו לעובד את המנוע ויתנו לו את הכלי לבוא לשיחה כזאת עם המנהל שלו.

[נעימת פתיח] 

אדווה: לכאורה, נשמע שמדובר בתהליך די אוטופי, אבל כמו כל שינוי שעורכים, או דרך חדשה להסתכל על דברים, גם פה יש אתגרים שחשוב להתייחס אליהם ולהכיר בהם כדי לעזור להטמעה של התהליך לעבור בצורה חלקה יותר.

דניאל וייסבלט: אחד הדברים המאד יפים ב– Monday זה שאם אתה נכנס לחדר או לישיבה, אין לך מושג מי חובש איזה כובע. זאת אומרת, אתה לא תדע מי הראש צוות, אתה לא תדע מי ה– Tech Lead ואתה לא תדע אם זה מפתח Senior או לא, שזה אחד הדברים המאד יפים שנורא רצינו לשמור עליהם. אז זה משהו שהעסיק אותנו הרבה ודיברנו על זה הרבה תוך כדי שבנינו את זה.

דניאל לריה: אני חושב שבגלל זה גם אנחנו מודדים את ההצלחה של הדבר הזה בערך שהוא נותן לאנשים בגדילה שלהם. ולא בדברים אחרים. זאת אומרת, אחד הדברים אחרי שבנינו את זה, ניסינו להבין באמת כמה זה עוזר לאנשים להתפתח, וכמה זה משרת אותם וכמה הם מרגישים שזה משהו שעוזר להם, וזה מה שהיה חשוב לנו בעצם להשיג. האם זה מייצר Clarity לגבי ה– Carrer Path, לגבי ה– Personal Development  ווקטור שלך, האם זה נותן לך כלי שאתה יכול להשתמש בו בעצמך, האם זה משפר את השיח היום יומי עם העמיתים שלך, עם המנהל שלך? ואני חושב שזה הדברים אנחנו מסתכלים. זה בעיקר ככה מידע איכותני כמו שנקרא, אבל אני באמת חושב שאנחנו מצליחים לראות עקרונות ושפה שהיא עברה ליום יום, ובעיניי זה הדבר הכי משמעותי.

דניאל וייסבלט: אז אני חושבת שאחד האתגרים שאנחנו כן רואים היום זה שאנשים, בואי נגיד שאנחנו לא רוצים שאנשים [ל.ב.] את העבודה שלהם וישימו את המסמך כאיזה שהוא כלי שהוא הכי מרכזי, שזה מה שיביא אותם לדבר הבא, כי זה לא. זה עבודה, וזה הרבה עבודה שצריך לעשות אותה. אנחנו בעצם נותנים את התשתית לאנשים ואת המקום לבוא ולראות את ה– Oppotunites ולדבר עליהן, ולדחוף קדימה. אבל זה לא הכלי היחיד שיש לנו, וזה לא מייתר את העבודה, זה לא מייתר את הפידבק, זה משהו שצריך To Reinforce את כל המנגנונים האחרים. בין אם זה בשיחות שיש לנו, ה– Cycle שיחות פידבק שיש לנו פעם בחצי שנה, שזה מאד אמור להתקשר גם לכל התכנית של ה– Personal Development Plan, זה חלק מסט כלים שאנחנו מקבלים, זה לא הכלי העיקרי. זה ככה אני חושבת איזה שהוא אתגר שאנחנו נתקלים בו היום.

דניאל לריה: אני חושב שעוד דבר זה שבאמת יש פה איזה חרב פיפיות, כי ככל שיוצקים לזה יותר תוכן, הציפיות מזה להיות משהו שהוא יותר רחב ואמור לענות על כל דבר, ואני לא חושב שזה המצב, ובעוד שכן הנושא של ה– Leveling הוא נושא שהוא מאד משמעותי. בסדר? הוא אמד משמעותי לאנשים, אז אני חושב שנגיד אחד הדברים שאנחנו גילינו שהוא לא טוב לדעתי או לא מספיק טוב במה שעשינו, זה שנגיד ב– Core Path אין מספיק מדרגיות, ואז בעצם קורה מצב שאנשים שאנחנו חושבים, אנחנו באמת מאמינים שצריך שם עוד דרך, עוד אבני דרך כדי כן לייצר התקדמות, כי אנחנו רואים אנשים שמתקדמים, זה לא בא מיד לידי ביטוי בדברים האלה וזה יוצר תחושות שהן פחות טובות. אז אני חושב שזה גם נגיד, סתם, כאנקדוטה מדברים שאנחנו צריכים לשפר. אבל הדבר הכי משמעותי זה הדבר שדניאל אמרה. אני חושב שבסוף זה כלי, זה רק כלי, זה רק Frame Work לחשוב איתו, זה רק משהו שאמור לעזור לשפר את התהליכים האחרים, שהם הדברים המשמעותיים, בסדר? השיחות של הפידבק, הפידבק היומיומי, היכולת שלנו לדבר באותה שפה, בסדר? ואחד הדברים שאני מרגיש שלפעמים שמים על זה המון משקל ואז שוכחים את הדברים האחרים, שהם בעצם המהות.

דניאל וייסבלט:כן, לפעמים צריך לעשות כזה Back to basics כזה שניה, מה המהות בכלל של התכנית הזאת, מה היא באה לעשותף ולא להיצמד. אנשים לפעמים נצמדים מאד, כמו שדניאל אמר, שזה המהות, וזה לא המהות. זה אמור להיות איזה שהוא כלי שמקדם אותך לשם, אז כל הזמן, לפעמים צריך טיפה לשחרר את זה ולחזור ל– Essence.

אדווה: לפני שנסיים, אני אזכיר שאם יש לכם שאלות על התהליך, אם אתם רוצים להטמיע אותו בחברה שלכם או למי זה מתאים, אפשר לשאול אותן בקהילה שלנו בפייסבוק או באתר, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שעולה פרק חדש אז אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. תודה שהאזנתם.

מוזיקת סיום

[סוף הראיון]

הניוזלטר שלנו

הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!

רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?

אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע. 

iconתשאלו אותנו הכל