203: אלטרנטיב – איך מקימים חברה שהיא גם B2C וגם B2B (עירא בלסקי, Artlist)

משתתפים: דריה וורטהיים, עירא בלסקי.

דריה: הי לכולם, אני דריה וורטהיים ואתם הגעתם ל– Startup for Startup, והיום נדבר על התרחבות בתוך שוק מסוים, ויותר ספציפית, על איך אפשר להיות חברה שהיא גם B to B וגם B to C. ולצורך העניין נמצא איתי פה עירא בלסקי, הי עירא.

עירא: הי.

דריה: שאתה מייסד שותף ומנכ"ל שותף בארטליסט, ונגיד במשפט שאתם חברת קריאייטיב וטכנולוגיה שמספקת ליוצרי תוכן כלי עריכה, ושמאז שקמתם ב– 2016 גייסתם מעל 100 מיליון דולר, יש לכם 400 עובדים ומעל 20 מיליון לקוחות, נכון?

עירא: נכון.

דריה: מגניב. אז אנחנו נדבר היום קצת על המסע שלכם ואיך זיהוי נכון של ההזדמנויות לאורך הדרך אפשר לכם להיות חברה שמוכרת בעצם גם ליוצרי תוכן אידיבידואלים וגם ללקוחות enterprise כמו גוגל, מרצדס ושופיפיי. נתחיל?

עירא: יאללה.

[מוזיקת פתיח]

דריה: אז רגע לפני שנתחיל, באמת למי שלא מכיר, תספר לי מי אתם היום.

עירא: אז היום אנחנו חברה שמספקת כלים ליוצרי וידאו. רוב ההצעת ערך שלנו היא סביב תוכן ליוצרי וידאו – מוזיקה, וידאו, סאונד אפקטס, Templates, בעצם Assets נלווים שהם יכולים להשתמש בהם בתוך היצירה שלהם. כן, 400 עובדים כמו שאמרת, רובם פה בישראל בתל אביב. נכנסנו גם קצת עכשיו לאיזורים של כלי עריכה של וידאו. בגדול מנסים לבנות מוצר 360 ליוצרי תוכן.

דריה: מגניב, ובעצם כמו שאמרנו בפתיח, אתם מוכרים גם לאינדיבידואלים, ממש חברת B to C קלאסית, וגם ממש ללקוחות Enterprise, נכון?

עירא: כן, זה יחסית משהו חדש, שבואי נגיד שזה גם אחד הדברים שהכי, כל העניין של לגוון את הצעת הערך זה משהו שהתמודדנו איתנו מהיום הראשון, כי הרבה מה– Disruption שלנו היה סביב דווקא איזה שהיא הצעה, משהו מאד חד ערכי. המוצר הראשון שלנו היה מוזיקה ליוצרי וידאו, וזה נכון שניסינו לבנות את הקטלוג הכי טוב בעולם, וחווית משתמש הכי טובה, אבל הרבה מה– Disruption היה רישיון אחד, הרבה מהעניין של בתחום של לקבל זכויות יוצרים על מוזיקה לשימוש בוידאו זה לקבל רישיון שמכסה אותי ומתאים לי, ומחיר אחד מאד זמין לקהל מאד ספציפי שטירגטנו בהתחלה, שזה היה יוצרים עצמאיים, פרילנסרים, אנשים שהערכנו שיכולים להוציא, ישמחו להוציא בערך 200 דולר בשנה על מוצר שכזה.

דריה: אוקיי, אז רגע, אז באמת בוא נלך ממש מההתחלה עד לאן שהגעתם היום, כי זו דרך מאד מעניינת ולא שגרתית.

עירא: כן.

דריה: אז באמת זה 7 שנים אחורה, נכון? ומראש כיוונתם רק ל– B to C, רק ללקוחות אינדיבידואלים.

עירא: כן, זה מוצר שבא מצורך אישי שלי שהייתי באותה תקופה בדיוק בתוך הדמוגרפיה הזאת. הייתי יוצר וידאו עצמאי, עבדתי עם חברות, בתי הפקה, עריכה, צילום, כל מיני דברים כאלה. השתמשתי בחברות שהיום הם מתחרים שלנו, והרגשתי שלסגמנט הזה שמאד צמח אז, 2016 אנחנו מדברים, זה תקופה שיוטיוב כבר היה משהו, אבל כלכלת היוצרים עוד הייתה ממש בהתחלה שלה.

דריה: בחיתולים שלה.

עירא: כן. אז זה היה מבחינתנו ה– Target audience. האנשים האלו שלומדים לבד, נהיים עצמאיים, כבר זה לא חברות הפקה גדולות, הם עושים עבודות ללקוחות, ובנינו מוצר בשבילם, B to C, Self service, מנוי, NO touch חוץ מ– Support, אנחנו לא מדברים איתם, ואני חוזר על מה שאמרתי קודם – מתוך זה היה הרעון לעשות הצעת ערך נורא נורא פשוטה להבנה. כי זה היה מכשול גדול, לפניהם היו חברות הפקה גדולות שיכלו לבוא ולהגיד אוקיי, יש לי עורך דין שיכול לבדוק את הרישיונות פר פרויקט, ויש תקציבים, וידענו שלאנשים האלו אין את העורך דין, אין את  התקציבים, הם צריכים להבין שהם קונים משהו פעם אחת לשנה וזה מכסה אותם לכל מה שהם צריכים.

דריה: וגם שווה להגיד שהייתם Boots trap באותה תקופה, נכון?

עירא: כן. אפילו לא ידענו מה זה Boots trap, אבל היינו Boots trap. היינו מאד, ברמה של הייתי אומר אפילו, בנינו אתר שקיווינו שיהיה עסק–

דריה: כאילו לא חשבתם על איזה סטארטאפ ענק באותו זמן.

עירא: הבנו שזה קל לעשות 200 דולר כפול, אם יהיה 1,000 לקוחות, אם יהיו 10,000 לקוחות, אם יהיו 100,000 לקוחות. להגיד שהבנו את הדינמיקה, את העובדה שזה יכול להיות חברת צמיחה – לא בחרנו ב– Subscription בגלל ש– ARR ו– Subscription זה הדבר הכי חם היום לחברות צמיחה טכנולוגיות. בחרנו בזה כי חשבנו שזה הפתרון הנכון ללקוחות, זה היה הצורת מחשבה.

דריה: כן, ראיתם ממש את ה– Pain וזה מה שפתר את זה.

עירא: כן, הרגשנו שזה הפורמט הנכון, ככה ירצו לצרוך. בתעשייה שלנו הסיפור הגדול על המעבר ל– Subscription הוא Adobe שהיו מוכרים תוכנות באלפי דולרים, עברו ל– Subscription, מהלך מאד מאד אמיץ, כואב, צמחו מזה בטירוף, ניצחו את השוק, אמרנו אוקיי, הרגלי הצריכה השתנו, אנשים אוהבים לצרוך Subscription, מבינים את הערך שלו – זה מה שמתאים בעינינו למוצר שנותן להם תוכן. אז זה ממש היה מחשבה על יוזרים, זה לא היה–

דריה: וגם על קהל מאד ספציפי. לא הלכתם ואמרתם טוב, אנחנו בהמשך נרצה להתפתח ללקוחות גדולים. אני, זה סתם, זה סיפור מעניין להשוות, כי לפני כמה שבועות ישב כאן המנכ"ל של J frog, שלומי, והמסע של החברה שלהם אולי היה קצת דומה, כי הם גם התחילו מלמכור ללקוחות אינדיבידואלים – אוקיי? בסוף הם מוכרים למפתחים, ובסוף כל מפתח עובד בחברה – אבל באמת זה מה שהיה להם בראש כל הזמן, כאילו, בסוף הם כיוונו למכור ל– Enterprise, ואתם באים דווקא מנקודת מבט אחרת לגמרי.

עירא: כן, לא כיוונו אף פעם למכור ל– Enterprise. להיפך, אני יכול להגיד שהתחלנו, לקח איזה שנה וחצי עד שהתחלנו לדבר קצת עם משקיעים וזה, כי פנו אלינו, ושאלו אותנו איך אתם ב– 200 דולר נותנים לגוגל גישה לכל הקטלוג שלכם, זה לא הגיוני. תגבו מהם פי 100, פי 1,000. וכל הזמן אמרנו כן, אבל זה לא ה– Target audience שלנו, ואם נסבך את הצעת הערך אנחנו נפגע ב– Target audience שלנו, וגוגל לא שווים לא בטיקט הזה. זאת אומרת, זו הייתה התפיסה, לא כיוונו לשם.

דריה: זאת אומרת בהתחלה זה בכלל ממש לא היה, כאילו, גם אם אתם רואים בלקוחות שלכם שמות כמו גוגל, זה עדיין לא מי שאנחנו מכוונים אליו, אנחנו לא לשם–

עירא: זה היה, כן, כל הזמן היינו אומרים שזה אחלה שיש לנו את הלוגו כוואלידציה וכזה, אבל לא נסבך את הצעת הערך לעשרות אלפי אנשים בשביל כמה ארגונים גדולים שגם רוצים לקנות את המוצר שלנו, אבל לאורך השנים זה נהיה גם אלפים של ארגונים גדולים ודברים השתנו. אבל דרך אגב, אותו דבר קרה לנו הפוך בצד השני עם דור, כאילו, כן עם כלכלת היוצרים, עם טיקטוקרים ויוטיוברים. 

דריה: מה הכוונה?

עירא: ש– 200 דולר היה מעולה למי שעושה Client work וגם העלינו את זה אחרי זה ל– 300, הוספנו עוד ערך, עם Sound effects וכאלה, אבל פתאום אנחנו מסתכלים על מתחרים שלנו שאומרים רגע, אם אתה יוצר רק לטיקטוק וכזה, בוא, לי יש הצעת ערך ב– 15 דולר בחודש לשנה. אז אתה אומר רגע, מישהו עכשיו מתחיל לעשות יוטיוב, לשים 200-300 דולר כסכום התחלתי בשביל להתחיל להשתמש בשירות, איך אני יכול לנצח את השוק אם הוא גובה, אם המתחרה שלי גובה 13 דולר בחודש.

דריה: אז אם אני שניה מנסה לחזור ל– Time line, אז התחלתם באמת מהצעה של 200 דולר לחודש, ואז גם שם, בתוך השוק הזה, זה עדיין B to C, מאד מוכוון Creator economy, גם שם התחלתם, הייתם צריכים לעשות שינויים והתחלתם להתרחב בעצם.

עירא: כן, אנ יחושב שהייתה את הנקודה, השקענו המון בהתרחבות דרך עוד ערך שאנחנו יכולים לתת לקהל שאנחנו חזקים בו, שהתחלנו איתו, אז באמת הוספנו סאונד אפקטס, ובנינו מוצר Footage, Stock footage, אחר כך גם קנינו חברות כי רצינו להיכנס לתחום ה– Templates וכאלה, אבל תמיד התקשינו להבין איך מתרחבים בלי לעשות קניבליזציה לקהל בסיס שלנו, שבסוף כן ייצר לנו מומנטום מעולה כ– Boots trap, הצלחנו לצמוח 100% Year over year הרבה שנים ברציפות, Cash flow positive, אתה אומר למה? למה לסכן מה שקורה?

דריה: נכון, אז באמת למה?

עירא: כי לפעמים אתה צריך לשאול את עצמך שאלה יותר ארוכה ועמוקה, כמו לדוגמא אוקיי, יש קניבליזציה מלהציע מנוי חודשי. יש בזה מידה של קניבליזציה שאני רגיל לגבות 200 או 300 דולר Upfront כמחיר הכי נמוך שלי.

דריה: זאת אומרת, זה בתקופה שאתם רואים שהמתחרים שלכם מתחילים לקחת 15 דולר לחודש מאחרים.

עירא: כן. הם תמיד לקחו דרך אגב, זאת אומרת, הרבה התפתח תוך כדי, כאילו, אבל הרבה מהם הייתה את ההצעת ערך הזו מהיום שהם התחילו Subscription, אבל אנחנו כל הזמן אמרנו, אבל ההיצע שלנו, אם מישהו עושה גם Client work, ההצעת ערך שלנו הכי גבוהה, אז שיתחילו שם ויעברו אלינו. אבל באיזה שהוא שלב אתה צריך לשאול את עצמך – יש מצד אחד קניבליזציה למה שקורה עכשיו, ויש מצד שני את הרצון לנצח שוק. ומאד קשה לנצח שוק ולהתחרות כשאתה מתחיל במחיר שהוא פי 10 יותר גבוה.

דריה: רגע, אבל למה זה פי כמה יותר גבוה? כאילו, אתם מדברים שנתית. אם עכשיו מפרקת את זה לחודשים–

עירא: את צודקת, אבל יוטיובר שהוא עכשיו התחיל, הוא לא יודע אם הוא רוצה להשקיע שנה קדימה.

דריה: כן.

עירא: הרבה יותר נוח להגיד 15 דולר, כאילו, נראה מה קורה ונתגלגל. וברגע שאתה מתחיל להתגלגל אצל מוצר אחד, אתה כבר עובר אצלו להצעת ערך שדרך אגב גם הייתה שנתית, מקבילה אלינו, במתחרה שלי.

דריה: זהו, כבר הרבה יותר קל לתפוס אותם כשהם השתמשו במוצר. ואז בעצם מה אתם עושים?

עירא: אז בעצם, אני חושב שקודם כל המתח הזה בין מה שעובד לא נוגעים בו, לבין רצון להבין איך מדייקים הצעת ערך למטה ולמעלה – כאילו, בסוף היינו באמצע מאד. רצינו ללכת ל– Enterprise ולמצוא פתרון ולגבות מהם יותר, רצינו לרדת למטה ולתת פתרון יותר מתאים לאנשים שהם רק מתחילים – זה עניין שבואי נגיד אחד האתגרים הגדולים שלנו כארגון, ואני זוכר הרבה שיחות שישבנו וסיימנו ב-, אם אין לנו רעיון מספיק טוב כנראה שכדאי כרגע לא לעשות כלום.

דריה: כי זה נשמע שהמצב שלכם גם היה סבבה.

עירא: המצב היה מעולה. באמת, המצב היה טוב, חברה שמצליחה לגדול ל– Scale גבוה ב– Cash flow positive ולא צריכה משקיעים–

דריה: זה מאד לא מובן מאליו, בטח מה שמסתכלים עליו היום אולי אפילו יותר, אז למה לשנות את זה בכלל?

עירא: שתי סיבות. אחד, כמו שאמרתי, רצינו לנצח את השוק, זה כן הייתה בחירה שעשינו, רצינו להיות החברה הכי גדולה שאנחנו יכולים להיות, וגם יש לנו איזה שהיא אמונה שבסוף אתה צריך להסתכל על מה הוא המוצר האידיאלי לשוק, ולא מה עובד לך היום. כי אם אתה לא תעשה את המוצר האידיאלי, מישהו אחר יעשה את המוצר האידיאלי בשוק. ואם נכון ליוטיובר להתחיל ב– 15 דולר בחודש, אז זה מה שנכון לו, זה מה שהוא רוצה. אני לא אתן את זה? מישהו אחר יתן את זה. הוא יגדל מחר להיות יוזר שיכול להיות אצלי, והא כנראה ישאר אצל המתחרה, כי למה לעבור? אז עם ההבנות האלה אמרנו, אנחנו צריכים לפצח את שתי ההבנות האלה. המלעלה והלמטה. הלמעלה, יש בו משהו הרבה יותר אופורטוניסטי. זה לבוא ולהגיד, יש לי 7,000 ארגונים מהגדולים בעולם. כל החברות הכי גדולות בעולם עובדים איתי, משלמים לי, ואני גובה מהם כלום.

דריה: זאת אומרת, מי שהגיעו אליכם מתוך הלקוחות Enterprise, זה חבר'ה שהשתמשו בכם, אנשים בודדים מתוך צוותים שהשתמשו בכם כסוג של אינדיבידואלים בתוך הדבר הזה?

עירא: אז גם זה, כן, זה גם התפתחות שקרתה באיך חברות כאלה עובדות. כי אם אנחנו מסתכלים 10 שנים אחורה, חברות ענק בתחום הוידאו, עובדות עם בית הפקה חיצוני, עושות כמה פררסומות בשנה – היום אין חברה כזאת, ואני לא מדבר איתך על ה– Scale של גוגל, שיש להם עשרות אם לא מאות צוותים בכל Region, של אנשיי סושיאל ו– Internal communication וכל מיני כאלה, שעושים וידאו ברמה יומית. הם לא יכולים לעבור דרך המחלקה המשפטית של גוגל, שפעם נתנה שירות לפרסומות של גוגל, לקנות שיר של הביטלס. זה לא עובד ככה, הם צריכים פתרון. והאנשים האלה, יום לפני שגוגל או כל ארגון אחר גייס אותם, עבדו עם המוצר שלנו, כי זה מה שהם הכירו. עכשיו הם מגיעים לארגון, הם אומרים בואו נשתמש בזה. הרישיון שלנו אפשר. עם זאת, הרבה פעמים לארגונים גדולים כאלה לא באמת נוח להשתמש ברישיון שלא עובר דרך מחלקה משפטית, נחתם, עושים עליו עבודה, לפעמים שינויים.

דריה: נכון, אני מכירה את זה גם מ– Monday, שבסוף גם Monday לא התחילו ממכירות ל– Enterprise, היא התחילה ממכירות הרבה יותר ל– SMB's ועסקים קטנים יות,ר ואז פתאום בשינוי האסטרטגי ל– Enterprise זה משנה גם את המוצר, אין מה לעשות. אתה צריך את השינויים כדי שלקוחות גדולים יותר יוכלו להשתמש בזה.

עירא: נכון. אז אצלנו עיקר העניין הוא הליווי המשפטי שאתה נותן, עמוק יותר. ברור שאתה תקבל יחס ושירות טוב יותר מבחינת Costumer support, Support לעזור למצוא תוכן, וכן אנחנו היום, בגלל הפוטנציאל שאנחנו רואים שם, בונים הרבה דברים שיכולים להתאים, כמו כלי קליברציה, ניהול צוות ברמת Admin, כל מיני דברים כאלה, Access's וכאלה. ודרך אגב, גם יש את זה כשאתה מנסה לבנות תכנית ליוטיוברים. אנחנו עוד לא דיברנו על התכניות, על הפיצוח של ה–

דריה: בדיוק, קפצתי כי יש לי מלא שאלות על כל המעברים שעשיתם. אז בוא רגע נחזור אחורה, אז אוקייי, אז הייתם בדילמה הזאת של לגדול למעלה ל– Enterprise או שניה לתת מענה לחבר'ה שכבר משתמשים במוצר שלכם, אבל אתם רואים שהם צריכים Business model אחר.

עירא: נכון, אז השינוי הראשון דווקא הוא היה בתחום של הקהל החודשי, הסושיאל, היוטיוב, האינסטגרם – זה היה השינוי הראשון שהרגשנו שהצלחנו לפצח, ושם מה שהיה, מה שעשינו – הסתכלנו על זה ואמרנו טוב, אם ניקח סתם, אם נציע סתם מנוי חודשי על החבילה שלנו, כל Risk model שאנחנו בונים, אנחנו מפסידים המון כסף.

דריה: למה?

עירא: כי ה– Churn בסוף בחודשי הוא הרבה יותר גבוה, ה– Life time value הוא הרבה יותר נמוך, היה לנו Retention גבוה ל– Annual, כל ההשקעה שלנו ב– Spend במרקטינג, ה– CAC שאנחנו מוכנים לשלם היה מותאם ללקוחות ששמים סכום מסוים ב– Life time value שלהם, וכשאתה מדבר על לעבור לחודשי אתה אומר רגע, אוקיי, גם אם יהיה לי בחודשי נתונים מדהימים, זה לא מתקרב למעל 70% שנתי.

דריה: נכון, אז רגע רק נעשה סדר. אני אגיד שאמרת עכשיו הרבה מונחים, אז מי שרוצה–

עירא: סליחה.

דריה: לא לא, זה טוב, זה דווקא אתה מרים לי לסדרה אחרת. יש לנו סדרה שנקראת יסודות שמדברים שם ממש אנחנו עוברים על כל מטריקה ומסבירים מה היא אומרת, אבל בוא תעשה לי, כזה תתרגם לי במשפט מה המשמעות של זה.

עירא: בכיף. אז אם אנחנו מסתכלים על CAC, שזה עלות שאנחנו מוכנים להוציא פר לקוח שמשלם לי–

דריה: Costumer acquisition cost .

עירא: נכון. ואני אומר כמה אני מוכן לשים, וזה יושב מול ה– LTV, שזה Life time value, שזה כמה אני מרוויח מכל לקוח בחייו, בשימוש במוצר שלו.

דריה: כן, לכל אורך זמן השימוש שלו במוצר.

עירא: נכון. כי יש שוני אדיר בין כמה שאתה תקבל מחודשי לכמה שאתה תקבל משנתי. בטח בנתונים שהיו לנו ועדיין יש לנו בשנתי.

דריה: כי בסוף, גם אם הסכום הכולל שתגבו מהלקוח הוא יחסית דומה, כנראה שאם הוא משלם לכם חודשי, יש לו יותר אופציות בדרך לעזוב, נכון?

עירא: נכון. וגם כי אתה קונה קהל פחות "איכותי" במירכאות בסוף. מה בעצם אנחנו רואים בזה? שאם אני רוצה עכשיו לנצח את השוק, מבחינת כמות יוזרים אני צריך לתת חודשי, זה אומר שאני יורד לאנשים שפחות נוח להם לשים עכישו 200 או 300 דולר Upfront. נוח להם יותר לשים 15, מה זה אומר? שהם עוד לא מושקעים מאד בתוך זה, אין להם וודאות גדולה שהם יכולים לשלם או ימשיכו לשלם, ועם זה כמובן שלאורך הזמן יהיו אחוזים מסוימים סטטיסטית שישלמו לי הרבה פחות פר יוזר. עכשיו בסוף אתה עושה עוגה שלמה של כל היוזרים והממוצע שאני מוכן לשלם על קנייה של יוזר, וכמה הממוצע שהם מחזירים לי. וכשהסתכלנו על זה בסתם להציע מנוי חודשי על כל היוזרים שלנו, בואי נגיד שזה לא היה נראה אופטימי. ולכן גם לקח לנו שנתיים לחשוב איך עושים דבר כזה.

דריה: אה וואו, זאת אומרת זה לא החלטה שראיתם שהמתחרים עושים ככה, אמרתם יאללה, בואו נשנה קצת את ה– Business model שלנו ונראה מה זה עושה.

עירא: נכון. ידענו שזה נותן לנו המון כוח לבנות את החברה, זה שהיה לנו רק שנתי בהתחלה, כי היה לנו את העוצמה של ה– Cash flow positive, כל הכסך נכנס ישר, אנחנו יכולים להשקיע חזרה הרבה יותר במרקטינג, היינו הרבה יותר אגרסיביים הרבה מתחרים במרקטינג.

דריה: וגם זה שאתם חברתם Boots trap, זה נותן לכם איזה שהוא כוח קדימה.

עירא: קודם כל, אתה חייב את זה כחברת Boots trap, אבל גם באמת העובדה שאתה יכול להיות הרבה יותר נוכח במרקטינג, כאילו, ביוטיוב, בפייסבוק, בגוגל – בסוף יש לה, יש לה יתרון. אז המתחרים יכלו למכור בקלות יותר תיאורטית, כי היה להם סכום התחלתי נמוך יותר, אבל הם הגיעו לפחות אנשים.

דריה: כן, יכלול פרסם פחות.

עירא: כן. נוצר לנו Movement של כוח מאד חזק. אז זה היה לנו טוב וחשבנו מה עושים.

דריה: וואי, זה Trade off מורכב. אין פה איזה תשובה ברורה.

עירא: אין פה בכלל תשובה ברורה. אני יכול להגיד לך שגם היום, עשינו את השינוי בטח לפני איזה שנתיים, פחות או יותר שנתיים וחצי, כשהוספנו את האופציה של חודשי – אני לא יודע להגיד אם היינו במצב יותר טוב היום או לא אחרת. זה לא באמת חד ערכי. ברור שאנחנו מוכרים ליותר יוזרים היום. כלכלית, אם הפרופיל של החברה היה יותר טוב או פחות טוב, מן הסתם אף אחד לא יודע, כי גם בתוך זה היה קורונה ומיתון והכל, אי אפשר להפריד מיקרו ומאקרו Economics.

דריה: וגם זה לא שאתה יכול להגיד טוב, כל הלקוחות שכבר יש לי, הם אני אשאיר אותם בשנתי, ועכשיו רק לחדשים אני אציע משהו אחר, כי בסוף צריך להיות ויזיביליות לתמחור של ומה אתה לוקח מלקוחות, וזה יכול להעלות שאלות ללקוחות שכבר שילמו שנתי ופתאום יש להם את האופציה לשלם פחות.

עירא: נכון. בלי קשר לזה, אני חייב להגיד שכל הנושא של תמחור אצלנו היה תמיד מאד מאד, אני לא יודע אם שמרני זה המילה, אבל הגישה שלנו הייתה כזאת. מאד קשה לתת ערך לתוכן דיגיטלי, ולכן הגישה שלנו הייתה, הערך ייקבע מאיך שאנחנו תופסים אותו. ומהסיבה הזאת לא נתנו מעולם הנחה על מחיר על מוצר ב– Artlist. Emotional זו חברה שקנינו, אפשר לדבר על זה אחר, ושם היו הנחות שנתיות, והמשכנו אותן, וגם זה אנחנו בסימן שאלה קדימה, אבל ב– Artlist לא עשינו מעולם הנחה על המחיר. יש כל מיני Promotions של אקסטרא חודשיים וחבר מביא חבר, בשביל לעודד Engagement, אבל אף פעם לא הורדנו דולר מהמחיר, כי רצינו לייצר את הערך שאנחנו מאמינים שמגיע חזרה ליוצרים של התוכן, לנו שעובדים על הפלטפורמה ועל הקידום והשיפור שלה, החוויה ליוזרים–

דריה: זאת אומרת, זה גם איזה שהוא מסר של זה מה שאנחנו, זה מה שאנחנו שווים לך.

עירא: כן, שמוסיף עוד מורכבות.

דריה: עוד מורכבות, כי הנה, שוב פעם, המתחרים עכשיו יכולים לתת איזה פרומו של 50%, אפשר לראות את זה בהרבה חברות שפתאום יוצאים לאיזה מבצעים. זה יכול גם להיות משמעותי.

עירא: נכון. בעולם של Consumer יש הרבה גישות ל– Promotion, אם זה דבר טוב או לא טוב ל– Long term. את יודעת, יש את התפיסות, Apple approach, שמעולם לא ירד דולר ממחיר של מוצר כ– Sale. והרגשנו שבתחום שלנו, שיש בו משהו שיכול להיות טיפה אמורפי, נכון לייצר יציבות וסטנדרטיזציה. דרך אגב, התחלנו ב– 2016, כמעט כל השוק יישר קו עם התמחור שאנחנו הלכנו איתו, בנוגע לכמה צריך לעלות רישיון מהסוג הזה, שנתי.

דריה: כן. והתמחור הזה הגיע מתוך, כאילו, זה משהו שאתם כזה קודם רואים מה קורה בשוק ולפי זה מתמחרים, או שאתם אומרים טוב, אנחנו רוצים לגדול, אנחנו כרגע Boots trap, זה מה שאנחנו צריכים, זה פחות או יותר מה שנתמחר?

עירא: זה כזה, חשוב להגיד שהמחיר הראשוני נקבע כשלא ידענו כלום. לא היה לנו יוזר אחד, לא היה לנו Data, חוץ מלהסתכל על מתחרים ולנסות להבין, לא הבנו הרבה, וניסינו גם לבנות משהו שייהיה מתגמל לאומנים, ויאפשר לנו להמשיך לבנות את הפלטפורמה ולשפר אותה, אז זה משהו שמצאנו ככה באמצע, לנכון.

דריה: ואז אני מניחה שזה גם ניסוי וטעייה.

עירא: כן, אבל גם על זה, את אותה חבילה ראשונית של 200 דולר לשנה, עד היום היא עולה 200 דולר.

דריה: וואלה, אבל פה זה אולי–

עירא: נוספו המון חבילות סביבה, וזה הרבה מהנושא של מה שאנחנו מדברים עכשיו, אבל היא נשארה היא. זאת אומרת, הערך שקבענו לה הוא הערך שלה מבחינתנו.

דריה: למרות שאני מניחה שאם הייתם קובעים את המחיר הזה ולא היו מגיעים לקוחות, או שהיו מגיעים עם הרבה יותר דרישות פתאום או משהו כזה.

עירא: נכון, נכון. כן, ברור שזה פגש את השוק בצורה טובה וזה מה שאפשר לנו. אז חזרה לשינוי, אז אנחנו מוצאים את עצמנו במצב כמו שתיארתי, מאד מורכב, לנסות להציע חבילה חודשית. מבינים את כל המורכבויות של מה שדיברנו, היכולת שלנו לפרסם ולהיות נוכחים יותר, מצד שני היכולת של המתחרים להביא לקוחות בשלב התחלתי יותר, והחשש של איך מנצחים שוק ככה. באיזה שהוא שלב עלה הרעיון לעשות אדפטציה לרישיון, שזה גם חשוב להגיד, לא משהו שאנחנו לוקחים בקלות. הרישיון שלנו זה הרבה ממי שאנחנו, כי כמו שאמרתי, אנחנו רישיון שימוש בסוף למוזיקה.

דריה: זה בסוף חלק גדול מההצעת ערך שלנו.

עירא: אפשר להגיד שזה המוצר. יש קטלוג מאחורי זה, אבל באים אלינו בשביל לקנות רישיון למוזיקה. ובעצם מה שהבנו, כשאני אומר שהרישיון חשוב, זה אומר, עבדנו הרבה על איך הוא מוצג, כמה נוח לקרוא אותו, כמה הוא לא ירגיש כמו License terms of use קלאסי, כמה הוא יהיה מזמין – זאת אומרת, יש הרבה עבודה מאחוריו. ובעצם אמרנו, אם נגביל את הרישיון ללקוחות האלה, הרישיון לא יישאר אחיד, ונגיד, אבל ננסה למצוא דרך להגביל אותו בצורה הכי מובנת בעולם. אתה לא צריך עורך דין בשביל להבין את זה. אתה לא צריך לקרוא אותיות קטנות. רישיון אחד מכסה אותך להכל, כולל עבודה מול לקוחות, להרוויח כסף, מה שאתה רוצה, גלובלי, Commerce על הכל. הרישיון  השני מתאים לך אם אתה יוצר סושיאל לעצמך. בתוך זה תעשה מה שאתה רוצה. תיקח מוניטיזציה, Sponsorship, זה – אבל ההגבלה היא שאתה יכול להשתמש במוזיקה בערוץ אחד פר פלטפורם. מה זה אומר? אני יכול שיהיה לי Channel אחד ביוטיוב, דף אינסטגרם אחד, דף פייסבוק אחד, טוויץ' טוויטר, וואטאבר, כולם מכוסים עליי בפרסונה, בעצם המסור הוא שאתה קונה רישיון לעצמך. לדריה יש רישיון.

דריה: אז רגע, אז איך זה שונה ממה שהיה קודם?

עירא: קודם יכולת לעשות עכשיו עבודה ללקוח וזה יפורסם בערוץ שלו–

דריה: אה, גם ללקוחות.

עירא: ויכולת לפתוח 10 ערוצים, ויכולת כביזנס לעבוד, יכולת לעשות הכל.

דריה: אוקיי, אז זה משהו הרבה יותר ממוקד ומצומצם.

עירא: נכון, וקראנו לחבילה גם סושיאל, כאילו, חבילת הסושיאל שלנו. ושם הרגשנו, זאת אומרת, בשביל לאשש את הרעיון, עשינו סקר עם הלקוחות שלנו, לבדוק כמה מהם לא עושים שום עבודה ללקוח. הם רק עושים לערוצי סושיאל שלהם. בשביל לוודא שאין קניבליזציה גבוהה. וראינו שפתאום בנקודת זמן הזאת, אנחנו רואים קניבלזיציה, אבל כבר ה– Up side יכול להיות גדול מהקניבליזציה.

דריה: זאת אומרת, רציתם לבדוק, היה חשש שיכול להיות עכשיו, אני לוקחת מקרה קיצון – ש– 90% מהלקוחות שלכם–

עירא: זה מספיק להם.

דריה: זה מספיק להם, הם משתמשים בזה רק לשימוש אישי, ואז הם לא צריכים את החבילה השנתית, הם בעצם כולם יעשו סוג של Downgrade, וזה יפגע בכם מאד כחברה.

עירא: נכון, לא, זה היה יכול להיות קטסטרופלי. אבל מה שעשינו זה שעשינו סקר נרחב, ענו עליו עשרות אלפים, ועזרו לנו למפות את היוזרים שלנו שמשלמים. וראינו שבאמת, אם אני זוכר נכון, אזור ה– 80%-85% בהכרח עושים איזה שהיא עבודה שהיא מחוץ לסושיאל שלהם. ואז אתה אומר אוקיי, ה– Risk שלנו הוא על 15%. עכשיו בוא נמדר את זה, ופתאום אנחנו מגיעים לסיטואציה שאנחנו אומרים רגע, אם אנחנו מביאים X אקסטרא לקוחות, ואנחנו מניחים שגם ככה ה– 15% האם הלקוחות הפחות איכותיים מבחינת ה– Life time value שלהם, כמה שהם מחזירים לי בכל אורך החיים שלהם, אז זה דווקא נראה עם Up side טוב, בטח ביחס לזה שאנחנו רוצים להיות שחקן בתחרות הזו, ואנחנו גם מאמינים שחלקם ישדרגו בסוף.

דריה: בדיוק, כי בסוף אתם אומרים, כרגע זה אולי לוקח לי נגיד 15% מהלקוחות הקיימים, אבל יש פה אופציה לפתוח סגמנט חדש בשוק. שוב, אנחנו עדיין ב– B to C, רק Consumers, אבל זה כאילו, זה אזור שלא כל כך נגעתם בו עד עכשיו.

עירא: נגענו כאילו רק בחלק הכי איכותי שלו.

דריה: כן.

עירא: שזה ה– 15%, מתוך היוזרים שלנו.

דריה: זה מטורף כמה זה משפיע, כאילו, אנחנו מדברים פה, Pricing נשמע כמו משהו שהוא נורא נקודתי ונורא טכני, וזה בסוף משפיע על כל המוצר.

עירא: זה מטורף. זה מטורף איך אתה, דיברנו, אמרתי על זה שה– 200 דולר היא עדיין 200 דולר, החבילה הזאת.

דריה: כן.

עירא: זה מטורף שאתה בונה כלכלה שלמה של חברה ואופרציה סביב תמחור מסוים, מאד מאד מאד קשה להזיז את זה. וכן, אנחנו לאורך השנים, בשנים הראשונות אפילו לא הסכמנו לעשות A B Testing על המחירים. כן בשנים האחרונות אנחנו עושים A B Testing בהרבה אזורים ב– Pricing, ויש איזה, כאילו, זה בדיוק מה שדיברנו. אתה בונה איזה שהיא דינמיקה סביב זה שאתה גובה יותר בהתחלה ואז אתה מפרסם יותר, ויש לך איזה שהוא, כל שינוי משפיע על כל המערך, ואתה צריך טקטיקה אחרת לתקוף את השינוי Pricing שלך, וזה מטורף כמה זה משפיע ברמה של איף האופרציה עובדתד, ומאד קשה להזיז. כאילו, זה משוגע לי שקבענו 200 דולר באיזה חדר, ארבעה אנשים בלי להבין כלום, וזה עדיין 200 דולר.

דריה: ממש, האמת שזה, שנים אחרי–

עירא: 7 שנים אחרי, 20 מיליון לקוחות אחרי. כאילו, זה הזוי כמעט. ואתה אומר, לא יכול להיות שזה האידיאלי. אולי ב– 190 יקנו יותר, אולי ב– 220 לא יקנו כל כך הרבה פחות.

דריה: ותמיד יש את השאלות האלה, כאילו, זה תמיד שם, זה אף פעם לא משהו שהולך.

עירא: כן. וגם אני חושב שיש משהו בתפיסה שאתה מייצר עקביות עם מחיר, יש משהו שנוח ומזמין יותר לאנשים, שהם מקבלים מה שהם ציפו לקבל.

דריה: כן, קצת אולי תורם ליצירה של קהל איכותי של משתמשים, קהל נאמן.

עירא: כן.

דריה: המילה נאמן אולי יותר נכונה, שהם תמיד יודעים מה הם יקבלו ממכם.

עירא: לגמרי. אבל אני חושב שגם אם מסתכלים שניה לפני שאנחנו עוברים ל– Enterprise, ואני לא מתיימר להגיד שפיצחנו Pricing, אני חושב שיש לנו עוד הרבה עבודה שם. אני חושב שאם מסתכלים, זאת אומרת, אחד ה– Visions שלנו הנוספים היו, השוק בסוף ילך למקום שיהיה מוצר אחד עם Subscription אחד שנותן הכל. לא Music בנפרד, לא Footage בנפרד, הכל ל– Video creator. והוצאנו, התחלנו מהלכים עכשיו, אנחנו השקנו לפני כמה חודשים את המוצר, התחלה של המוצר הזה, זה נקרא Artlist max, חיברנו מוצרים שלנו לתוך מקום אחד, Subscription אחד.

דריה: אתה מאגד הכל ביחד.

עירא: כן. ואתה רואה בתוך זה, פתאום ה– Pricing נהיה נורא נורא נורא מורכב.

דריה: למה?

עירא: כי כמו שאמרנו, כל חבילה יש לה ערך, אתה לא יכול פתאום להוריד חבילה, כי אתה רואה את הערך הכלכלי שלה ואתה מנסה להבין לאן הלקוחות האלה ילכו. ובסוף אתה מבן שכשאתה מוכר לאנשים Sound effects, music, templates, footage, הם באים עם Intent ספציפי. ומישהו שחיפש בגוגל Stock footage, הוא רוצה Stock footage. הוא לא בא לחפש את החבילה שלי של הכל. הוא מחפש Stock footage? ואז אתה מגיע לדף pricing פתאום שהוא מאד עמוס ומורכב, ואני חושב שזה הדבר עכשיו שאנחנו מנסים לפתח.

דריה: אז זו בדיוק השאלה שרציתי לשאול, עזוב עכשיו, גם בשינוי הזה שעשיתם, סבבה, הבנתם שאתם גו הולכים למכור באופן חודשי. איך עכשיו מתחילים לתקשר את השינוי הזה גם ללקוחות קיימים, גם איך מתחילים עכשיו להביא לקוחות חדשים עם הדבר הזה? כאילו, פתאום זה מוסיף באמת הרבה מורכבות למוצר.

עירא: הופתענו לגלות אז שזה לוקח יותר זמן ממה שאתה חושב. אני זוכר שלחודשים הראשונים ציפינו לצמיחה, היה קפיצה בכמות יוזרים, אז ציפינו ליותר בהתחלה, והבנו שכשאתה עובד 5 שנים על להגיד לעולם מי אתה ומה אתה מציע, לא ביום כולם מעדכנים גרסא ואומרים אוקיי, עכשיו זה מי שאתה, אתה גם מציע את זה. המון Influence על Marketing חדש, שמדבר לקהל חדש.

דריה: זהו, כי זה באמת קהל חדש עכשיו.

עירא: שאומר מסר אחר, זה קהל בחפיפה. בסוף אתה, ב– Marketing span שלך הם נמצאים באזורים מאד מאד דומים, זה Fine tuning. אבל המסר השתנה. יש לך עכשיו חבילה כזאת, אתה מציע את זה, אתה יודע להתאים את עצמך ל– Social creators. כל זה זה באמת מה אנחנו מדברים ב– Social שלנו. פעם היה לנו Tutorials מאד מקצועיים, עכשיו אני רוצה Tutorial שאומר למישהו איך להגדיל את הכמות Subscribers שלו ביוטיוב. זה שינוי של כל התפיסה של אנשים לגבי למי אתה בונה פתרונות. זה ברמה הזאת.

דריה: זאת אומרת, אם קודם הייתם מוכוונים לתוכן של נגיד איך לעבוד עם לקוחות–

עירא: או איך לעשות תאורה מאד מורכבת ואיזה מצלמה הכי כדאי לי לקנות, ועכשיו מלא יוזרים שלי מצלמים עם אייפון והם בכלל רוצים לדעת איזה טריקים באייפון אפשר לעשות בשביל לצלם טוב יותר, ואיך לפתוח ערוץ יוטיוב.

דריה: ממש סוג חדש של קהל.

עירא: כן כן. ודרך אגב, גם שם זה היה כזה, פתאום המטוטלת טסה לכיוון ההפוך של הקהל הזה, ואז אתה אומר רגע, יש גם את הקהל הזה, ואז אתה מנסה ליצור זהות ו– Brand identity שיודע כזה לתפוס.

דריה: איך ידעתם לא להגיד שזה דה פוקוס? כי בהתחלה אמרת שנגיד רשמו חבר'ה מגוגל ואמרתם רגע, זה לא מי שאני מכוון אליו.

עירא: כי, כחברה B to C כן תמיד היה לנו את הוויז'ן לתפוס את כל מי שרוצה לצרוך תוכן, כל אינדיבידואל. אז זה כן תמיד נפל לנו תחת ההגדרה של מה אנחנו רוצים להיות ומי אנחנו רוצים להיות. אנחנו גם לא כזאת חברה שמפחדת מדה פוקוס, אני חייב להגיד. אנחנו רצים להרבה כיוונים במקביל, זה גם דרך רכישות, גם דרל התפתחות אורגנית, אז זה לא היה שזה היה מדאגיד ברמת הדה פוקוס. זה היה אתגר, כן.

[מוזיקת מעבר]

דריה: אוקיי, ואז בעצם סבבה, עשיתם את השינויים ב– Pricing שדיברנו עליהם, הצלחתם – אמנם לקח זמן – אבל הצלחתם להרחיב את הקהל שלכם בעולם ה– Consumer, ואתה אומר שבעצם לאורך תקופה היו לכם לקוחות מחברות Enterprise וזה לא היה הפוקוס. מתי בעצם מגיע השלב שאתם אומרים אוקיי, זה השלב עכישו להתרחב למעלה כמו שאמרת?

עירא: זה מן נושא כזה שהרבה דיברו איתנו עליו. כאילו, כמעט כל משקיע שדיברנו איתו כזה, תמיד זה עלה כזה, אתם חייבים לקחת יותר כסף מהחברות, זה לא יכול להיות. אתם לוקחים Risk ואחריות נורא נורא גבוהה שאתם נותנים את השירות הזה לחברות האלה, אתם צריכים כאילו, הם יכולים לדרוש יותר, ושווה לתת להם יותר, אבל צריך להתאים את ההצעת ערך אליהם, ותמיד התשובה שלנו הייתה מה שאמרתי – לא, לא רוצים לפגוע בקהל בסיס. אבל באיזה שהוא שלב הבנו ש–א', העולם השתנה. אני חושב שגם עם ההתפחות של ה– Social creators, זה כבר לא היה כל כך חד ערכי, שיש את הלקוחות הקטנים שעושים עבודה ללקוחות שלהם, ויש Enterprises. זה נהיה הרבה יותר מיקס של הכל, והרבה אנשים עושים הכל מהכל.

דריה: נכון, וגם נגיד הנה, אני רואה ב– Monday, שאנחנו עושים דברים In-house, שיותר ויותר חברות עושות את זה–

עירא: חד משמעית.

דריה: משפיע על העבודה בתוך החברות.

עירא: לא, זה שינוי מטורף שקרה בעולם. אין חברה גדולה בלי צוות שעושה Social ו– In-house תוכן וידאו.

דריה: בדיוק.

עירא: אז הבנו שאנחנו רוצים באיזה שהוא שלב לעשות את השינוי הזה. באמת הסתכלנו, אני חושב שב– Artlist עשינו Data enrichment כזה בסיסי, שזה להסתכל על הלקוחות הקיימים המשלמים ולבדוק כמה מהם הם בסבירות גבוהה ארגונים של מעל 100 עובדים, אני חושב ללא יודע, 7,000-8,000 לקוחות משלמים כאלה.

דריה: כמות שהיא משמעותית כבר.

עירא: שהיא כבר Scale גדול.

דריה: זאת אומרת זה לא להתחיל מאפס, זה לא להגיד טוב, התרחבנו מספיק אצל Consumers, שלוש ארבע ו-.

עירא: בוא נמצא איך למכור ללקוחות גדולים.

דריה: בדיוק.

עירא: ואז בעצם מה שהיה זה שהחלטנו שאנחנו רוצים לפצח את זה, החלטנו שאנחנו רוצים לבנות צוות שיפצח את זה, גייסנו מישהו ראשון שינסה לבנות את הצוות ולהוביל אותו, ואז היה הרבה מחשבה של איך, איך להפריד את הצעת הערך, זה היה עוד פעם אנחנו מנסים לשבור את הראש, איך נפצל את הצעת הערך בלי למרכב אותה, בלי להכביד על הלקוחות המשלמים.

דריה: כן, כי שוב, גם הרבה מהם כבר משתמשים במוצר, וכבר משלמים נגיד את ה– 200 דולר שנתי, כאילו, מכירים את המוצר באיזה צורה מאד מסוימת.

עירא: נכון. אז שוב חוזרים לסקרים, ובודקים כמה מהם יכול להיות שזה יבלבל, או לא יענה על הצרכים, כי צריך לזכור – כשעשינו מודל על המצב הזה, על ה– 7,000 לקוחות האלה, כמה מהם אולי יעזבו בגלל שעכשיו אני אומר להם תשמע, השירות עכשיו עולה לך 10,000 דולר, ולא 200 דולר, אז כמעט בכל חישוב אמרנו טוב, צריך לקרות פה משהו קיצוני כדי שזה לא יהיה שווה לנו כלכלית. אז זה וי אחד. הדבר השני הוא, האם אם אנחנו עושים את זה, אנחנו לא מבלבלים או ממרכבים את הצעת הערך ללקוחות האחרים, הלא 7,000, המאות אלפים שהם משלמים וזה יכול לבלבל אותם. 

דריה: ופתאום יחשבו רגע, אני עכשיו נדרש גם לשלם אלפי דולרים במקום 200.

עירא: כי אני אתן דוגמא, כאילו, נגיד הרעיון שעלה ובסוף באמת עשינו, זה אמרנו שהרישיון Self service באתר של ה– 200 דולר הוא לארגונים עד 100 עובדים, זה היה הרעיון. מעל 100 עובדים אתה צריך לפנות אלינו ונתאים לך את הצעת הערך בהתאם למי אתה, מה אתה. אבל אז אמרנו אוקיי, אם אני עצמאי, ומחר קוקה קולה שוכרים אותי לצלם להם אירוע עובדים, אני עכשיו יכול לעבוד עם הרישיון 200 דולר שלי, או שבגלל שאני שולח את ה– File הסופי לקוקה קולה, זה כן מכסה אותם, זה לא מכסה אותם? אז ההבנה הייתה – אנחנו צריכים למצוא פתרון של איך זה מוצג ברישיון ככה שזה לא מסכן. ועם זאת, גם הבנו שהעולם השתנה, ועכשיו שיש לנו פרסונל וזה, מלא מהלקוחות שלנו בכלל לא מגיעים לעשות את הדברים האלה. אנחנו מנסים לפתור פה בעיה לסגמנט מסוים שהוא כבר לא ה– Core audience שלנו, צריך לפתור אותו. אז עשינו את השינויים הנצרכים, הגבלנו את הרישיון ל– 100, ואז בעצם אנחנו מתחילים ואנחנו מגלים שמה שחשבנו הוא קורה +, יש כמו שאמרנו 7,000 לקוחות שעוד צריך לבנות צוות בשביל שנוכל בכלל לפנות אליהם ולהגיד להם הי, שומע? הרישיון השתנה.

דריה: רגע, בסקרים שעשיתם–

עירא: כן?

דריה: איך, כאילו, איך מנסים להבין אם יש מצב שהרבה לקוחות ינטשו בגלל דבר כזה? כאילו, מה שואלים?

עירא: לא, אז אתה לא יכול באמת לשאול אם מישהו הוא ינטוש או לא, כי האינטרס שלו יהיה להגיד לך שהוא ינטוש בשביל שלא תייקר לו את הזה. השאלות היו יותר דווקא לוודא שאנחנו לא ממרכבים את הצעת הערך יותר מדי ללקוחות. זה בסוף למפות, אתה בא ואתה אומר, איפה ה– Risk שלי. ואז אתה יכול לשאול שאלות כמו "היי, האם אתה עושה עבודות רק לעצמך, ללקוחות, או שאתה עובד בחברה גדולה?". ומאלה שאומרים אני עושה ללקוחות, לשאול כמה מהלקוחות שלך הם ארגונים ענקיים של מעל טה טה טה עובדים. ואז אתה מגיע בסוך לאחוז מסוים מהלקוחות שלך שהוא האחוז שב– Risk להיות מבולבל או לא להבין, ואתה יכול למדל את זה כחלק מה– Risk של השינוי. אז הרגשנו שזה מאד חיובי בכל מודל שאנחנו יכולים לבנות. בסוף כשאתה עושה מודל סיכונים, אתה עושה תרחישים פסימיים, ריאליים, אופטימיים, בכל זה. התחלנו, שאני אומר את זה נורא קל, אבל זה תהליך שלוקח זמן, הוא מפחיד, הוא מורכב–

דריה: וגם איך מבינים אוקיי, אנחנו רוצים להגדיל את כמה שאנחנו מחייבים אותם, בכמה מגדילים? זה גם שינוי משמעותי, לא הגדלתם מ– 200 דולר שנתי ל– 400. עשיתם פה משהו שונה לחלוטין.

עירא: נכון, אז לבנות את התמחור זה גם היה עולם, מאד מסובך, ולנוסת להבין כמה המתחרים שלנו מתמחרים את העסקאות האלה. אתה גם בסופו של דבר צריך, אני לא אגיד כמו חברת ביטוח, אבל כשאתה משרת ארגון גדול יותר/גובה יותר, אתה לוקח יותר אחריות, ואנחנו בעולמות של רישיונות, ובעולמות של רישיונות, זכויות יוצרים, אני יכול להגיד שאנחנו כנראה החברה שעושה הכי הרבה מהלכים מניעתיים מבעיות זכויות יוצרים. זה כמעט בלתי אפשרי להיות 100% סטרילי.

דריה: כן, כי הרבה פעמים באמת להבדיל מלקוחות פרטיים שבסוף קצת סומכים על המוצר, ואתה מבטיח להם שהם בטוחים אם הם משתמשים במוצר שלך, לרוב זה כל מה שהם ידרשו, הם ידרשו לדעת את זה, אבל לא יהיה פה איזה שהם תהליכים ארוכים יותר. לקוחות Enterprise  צריך לעבור מחלקה משפטית, ואישורי Security, ולראות שהוצר מאובטח בכל רמה אפשרית, וזה יוצר הרבה מורכבויות שמן הסתם לא הייתם צריכים להתמודד איתן עד אז.

עירא: זה יוצר מורכבויות, אתה צריך לדבר עם המחלקה המשפטית, אתה צריך להשקיע זמן של עורכי דין מהצד שלך, לוודא שהרישיון מתאים להם בדיוק, ואם יש להם שאלות להסביר להם אותן, התאמות אם צריך–

דריה: גם אני מתארת לעצמי, אם הייתם עד עכשיו מוצר שהוא No touch, נכון? שימוש מותאם ל– Consumer זה די אומר שנכנסים לאתר, מבינים מה הערך ומשלמים. עכשיו כשזה Enterprise, אתה עכשיו צריכים ללוות אותם כזה מה, מהרגע הראשון?

עירא: נותנים יותר ליווי, אבל בגלל שאנחנו בונים מוצר No touch, ושזה בסוף אותו סוג לקוחות, אז סוף הם מסתדרים NO touch גם הם.

דריה: כן. אז אתם מתחילים לקבל אינדיקציות חיוביות, איך באמת דואגים לתקשר את זה בצורה נכונה, גם ללקוחות הקיימים, וגם עכשיו לנסות לכוון לשוק חדש?

עירא: אז קודם כל, אלינו כבר לפני, זאת אומרת, אפילו [— 42:36] היה לנו טופס Sign up for enterprise  כאילו ו– Pricing page. התחלנו לקבל שם Inbound פה, בריא, מהפעילות מרקטינג השוטפת שאנחנו עושים. זאת אומרת, זה לא ששינינו משהו או עבדנו עכשיו על להביא אותם בצורה פרו אקטיבית יותר גבוהה, זה כבר התחיל לטפטף פנימה. ואז בעצם אנחנו עושים את השינוי ברישיון, מבינים שבעצם יש לנו גם את הלקוחות כבר המשלמים שאנחנו צריכים לגשת אליהם – כי הרבה מהם לא יודעים. את אומרת, איך אני מיידע, איך אני מגיע אליהם–

דריה: כן.

עירא: אין להם מושג.

דריה: כאילו מה, אתם שולחים להם מייל ואומרים – סתם, אני מדמיינת סיטואציה. גוגל, כבר היו לקוחות שלכם, מה אתה עושים? אתם אומרים להם מעכשיו אתם משלמים לנו הרבה יותר?

עירא: זה מורכב. בעולם תקין, קודם כל, כל ארגון גדול בסדר גודל הזה, של מעל 100 עובדים אמור – זה עוד טווח גבולי, אבל מ– Scale מסוים המחלקה המשפטית – כולם חושבים שאף אחד לא קורא תנאי משתמש ורישיונות – מחלקה משפטיית של חברות גדולות עוברת על כל תנאי משתמש ורישיון של כל מוצר שהחברה משתמשת בו כל שנה, עם כל חידוש.

דריה: וואו.

עירא: כן, מישהו קורא את הטפסים האלה. ובגדול, הם אמורים לפנות אלי, כי הם אמורים לראות שהם צריכים עכשיו פתרון אחר. בעת החידוש, זאת אומרת, מה שנקנה, יש שנה שהוא שלהם.

דריה: אוקיי, הבטחתם להם.

עירא: לא, אני לא משנה, אני לא יכול לשנות את התנאים באמצע חוזה. אבל החידוש הוא בעצם חידוש של התנאי משתמש וברישיון שהם מסכימים עליו, והם אמורים לבוא אליי ולהגיד "היי, ראיתי שזה לא מתאים לי יותר", כי הם בהפרה של רישיון בנקודת זמן הזאת. אם זאת שהם אמורים, לא, רובם לא עוברים על זה כל שנה.

דריה: וגם אתה רוצה לתת להם מן הסתם חוויה טובה, שלא בטוח שהם צריכים לעלות על זה בעצמם.

עירא: נכון. ואני רוצה גם להגיד להם שאני רוצה לתת להם יותר–

דריה: להסביר למה.

עירא: להסביר למה. אז הלוואי וב– Day 1  היו לנו 40 אנשי מכירות שיכולים לעבור על 7,000 לקוחות לאורך השנה, כל יום וכל חודש יש עוד כמה מאות שצריך לדבר איתם. לא היינו ביכולת להתמודד עם זה באותה שנה. אז מה שעשינו, כשאתה בונה משהו חדש כזה, מאד חשוב למפות את ההזדמנויות. זה להגיד אוקיי, אני משקיע עכשיו, יש לנו עובד וחצי, מחלקים את הזמן שלהם 25% בכאלה שכבר קיימים וצריכים להתחדש, 25% מהאנשים שעושים Sign up  פה, 25% מהאנשים שעושים Sign up רגיל ולא זה – כזה. אתה ממפה ואתה רוצה לבדוק איפה ההזדמנויות נמצאות.

דריה: כן, איך מגיבים בכל אחד מהסגמנטים.

עירא: בדיוק. לקח לנו כמה חודשים רק למפות איפה עיקר הבשר, מה הוא הדבר הכי חשוב להתרכז בו, משני, שלישי, רביעי – לדוגמא בהתחלה חשבנו שכל העסקאות של מה שתיארנו In app, יש לי אפליקציה לכושר ואני צריך מוזיקה בפנים ליוזרים שלי. חשבנו שזה יהיה ענק, זה גדול, גילינו שגישה לאתר לארגונים מעל 100 עובדים הרבה יותר גדול.

דריה: אז זה מתוך באמת העבודה עם הסגמנטציה הזאת שעשיתם.

עירא: רחבה, רחבה. אתה לא צולל פנימה, וגם לא בהתחלה דווקא על העסקאות הכי ברורות שנסגרות והכי גדולות – לא, כי אני רוצה למפות. אני רוצה בשביל לזהות, להבין את ההזדמנות בכל סגמנט, אני צריך לקחת מדגמי.

דריה: אז זה נגיד שונה ממה שעשיתם בתחילת הדרך, כי שם אמרתם אוקיי, יש לנו פה סגמנט אחד שאנחנו בטוחים שאנחנו נותנים לו ערך, אנחנו עליו בהתחלה, ומשם התרחבתם.

עירא: נכון, אבל זאת אומרת, זאת הייתה הצעת הערך. פה אנחנו אומרים, יש לא יודע, מספר מסוים של דברים שאנחנו יכולים למכור למספר מסוים של יוזרים, אני רוצה להבין עכשיו כשאני מגייס אנשים, איפה אני שם את ה– Efforts שלי, בשביל מי אני בונה את השירות. אז אתה חייב לעבוד מדגמית. אוקיי, נגיד אתה אומר, אני לבדוק כמה מהחברות שהיום משלמות לי 200 דולר יהיו מוכנות לעבור למסלול הזה שהוא אלפי דולרים בשנה, או עשרות אלפי, תלוי בגודל הארגון. ואז אתה צריך לא לפנות רק ללקוח הכי טוב, אתה צריך לפנות גם להכי גרוע, לקטן, לגדול, לבינוני, לזה, בשביל למפות ממוצע. אתה עושה דבר ל– Inbounds של זה. אחרי שאתה מבין איפה זה, אתה יכול לתעדף לפי מה מכניס לי הכי הרבה.

דריה: כן, זה עוזר לך אחר כך להתמקד.

עירא: כן. אבל אתה רוצה להבין מה גודל כל ההזדמנות. אז מיפינו, הבנו, הבנו שהפוטנציאל גדול, ואז יש אתגר של לגייס עובדים ולבנות צוות ולבנות אחרי זה תשתית, לשנות את הגישה של הארגון.

דריה: זהו, איך מצליחים בכלל – כי זה לא שעשיתם מעבר, אוקיי? היו לנו סיפורים פה בעבר בפודקאסט, בקהילה, על מעבר של חברה מ– Consumer ל– B to B. כאן אתם בעצם ממשיכים להחזיק את שני הכובעים האלה בעת ובעונה אחת.

עירא: נכון.

דריה: איך עושים את זה כחברה? זה מרגיש על גבול הלא הגיוני כאילו. תמיד כחברה שואלים, האם אתם B to B או B to C. כמעט ואין–

עירא: זה מטורף. אני אגיד לך, זה אפילו יותר עמוק ממה שחושבים. כי בהתחלה אתה אומר טוב, יש לי צוות Enterprise, הם מוכרים וזה, והם רוצים קצת פיצ'רים למוצר, או תיקונים באיך שהם עושים אחורה, פותחים יוזרים, וכל הצוותי מוצר, הם כזה טוב, בסדר, בוא נקדיש קצת זמן לחבר'ה האלה של ה– Sales וה– Enterprise.

דריה: כן, זה איזה נישה, ניתן להם קצת–

עירא: ואז הם מתחילים להבין את המצב ואומרים כזה אוקיי, נשקיע עכשיו ב– Enterprise. ואז נכנסים יותר ויותר משימות ל– Enterprise. ובאיזה שהוא שלב אתה צריך להגיד לאנשים, כל המשימות הם ל– Enterprise גם. אתה משפר את המוצר, מה ה– Enterprise בסוף עושים? הם לא קונים את האיש מכירות, הם קונים את המוצר.

דריה: את המוצר, והמוצר הוא אותו מוצר.

עירא: וממש לבוא ולהגיד לצוותים שעובדים על המוצר והזה – תקשיבו, יש לנו לקוח אחד שמשלם 15 דולר, ויש לקוח שמשלם 10,000 דולר. זה אותו לקוח. זה אותו מוצר. הם קונים את אותו דבר. והתפיסה הזאת, כאילו, ברמה של הסתכלו על כל ה– Revenue  מפוצל. שזה נכון ברמת הפנים חברה, אבל אני אומר, מחר נהיה חברה ציבורית, או יבוא משקיע וישאל אותי, ואני אומר, יש לי מוצר, ובסוף ה– AOV, ה– Average order value, כמה בן אדם משלם לי פר עסקה, הוא ממוצע אחד גדול של כל הדבר הזה.

דריה: כן, מה– 15 דולר עד העשרות אלפי דולרים.

עירא: כן, בהתחלה זה היה מופרד, הסתכלו על זה לגמרי בנפרד, כאילו זה מוצר, וזה מוצר. עכשיו לא, זה אותו מוצר.

דריה: כי קשה לתפוס את זה. בסוף, אני חושבת גם, בסוף כאילו זה אותו מוצר, אבל זה לא אותו קהל. בסוף יש לך את היוצר וידאו שעושה סושיאל לעצמו, ה– youtube creator הזה, הוא יושב בבית, עובד בשביל עצמו, ויש לך את הבחור שיושב במרצדס ועושה קמפיינים עכשיו מטורפים לחברה ענקית, איך בסוף הם אמורים להשתמש באותו דבר?

עירא: אבל זה הרבה פעמים כן אותו קהל. כי יש מישהו במרצדס שעושה קמפיינים ענקיים, אבל זה יכול להיות אותו בחור שיושב במרצדס, כי הם העסיקו אותו, כי הסושיאל של מרצדס והפנים ארגוני של מרצדס רצו מישהו עכשיו צעיר שהיה לו אחלה עבודה בטיק טוק והם רצו שהוא יעבוד בתוך מרצדס, לעשות תוכן יומי.

דריה: כן.

עירא: זה יכול להיות ממש אותו בן אדם. כמו כל Product led growth אחר, אתה בונה ל– End user, ואני בטוח שגם ב– Monday זו הגישה. אתה בונה ל– End user, וה– End user הוא לא כזה שונה. הוא לא כזה שונה. וזה ממש גם להגיד לצד השני, ל– Enterprise, שמתסכלים על תכנון רבעוני ואומרים מה, לא נכנס מספיק משימות enterprise, ואתה אומר רגע, שמשפרים את החוויה במוצר פה או שם, זה לא גם ללקוחות שלך? כאילו, זה שינוי תפיסתי של החברה להבין שכן, זה מוצר אחד שהוא גם זה וגם זה.

דריה: שמשרת המון קהלים.

עירא: אנחנו הולכים לשנות קצת את החוויה של ה– Enterprise, יהיו לו כל מיני פיצ'רים ודברים קצת שונים. בסדר. ה– Core, הבסיס זה אותו בסיס.

דריה: נכון, אפילו אני מבינה את זה עכשיו, אנחנו הרבה, ב– Monday עשינו ועושים מרקטינג שהוא מטרגט את האינדיבידואלים שעובדים בחברות האלה, אז אם אני לוקחת את מה שאתם עושים, זה סוג של אותו דבר, אתם פשוט אומרים, האינדיבידואלים האלה יכולים לעבוד גם אצלם, יש להם את החשבונות הפרטיים שלהם, שהם עושים ביום יום להנאתם או כמודל כלכלי, והם גם אחר כך הולכים ועובדים ב– Enterprises, והם אמורים להשתמש בנו כך או כך.

עירא: בדיוק. ו– Monday, אני חושב שה– Land and expend, כאילו, להביא את המוצר לשיח בתוך חברה דרך האינדיבידואל, ואז החלק של ה– Expand, הלצמוח לכל הארגון הוא הרבה יותר קל ואינטואיטיבי, זה אני חושב החלק שעכשיו אנחנו רוצים להתמחות בו. כי אצלנו, בסוף האופי של המוצר של Monday זה קולברוציה בתוך העבודה, ומהר מאד אתה מושך עוד אנשים לעבוד ביחד, ואז הכלי נהיה כאילו משהו שאתה לא יכול להתנתק ממנו. אצלנו – אוקיי, מכרתי לצוות אחד בגוגל–

דריה: גוגל ישראל.

עירא: לגוגל שוויץ או ישראל, ומגניב להם, והם עושים וידאו איתנו. ואז אתה אומר, ויכול להיות שאני מוכר במקביל לעוד צוות בגוגל ולעוד צוות בגוגל, ואז אתה אומר רגע, איך אני מגיע לגוגל? אני רוצה שלכל גוגל, לכל מי שיוצר וידאו בגוגל יהיה רישיון אחד שמיכה על המוצר שלי.

דריה: כן, איך אתה לא מוכר לצוות ספציפי, אלא שהארגון גארגון משתמש בך.

עירא: כן, כן. ושם אנחנו עכשיו היום, זה מה שאני מקווה שנצליח להתחיל לפצח כי אנחנו מצליחים למכור לכל הארגונים האלה, באמת. כולם רואים את הצורך, זה פתרון שהם צריכים, הוא עוזר להם, היוזרים שלהם בסוף, האנשים בתוך החברה, זה הפתרון שהם רוצים להשתמש בו – זה הסיבה שאנחנו צריכים להתרחב כל כך מהר. עכשיו השאלה זה איך לעשות את זה. בעולמות שלנו יש גם את העוד יותר מזה, שזה החברות ממש Entertainment. זה איך אני מוכר לא לגוגל, אלא לדיסני או נטפליקס, שאצלם השימוש בתוכן – זאת אומרת, חברות כאלה מציאות מיליארדי דולרים בשנה על קניית תוכן.

דריה: כן, חברות שהמוצר שלהן הוא התוכן, אז מן הסתם זה הזדמנות נוספת אחרת.

עירא: כן, הקניית תוכן שם היא Scale אחר לגמרי, ואיך אתה נהיה שחקן שם, אבל זה נגיד כבר קצת יותר Traditional industry. 

דריה: עכשיו, כשאתה מדבר על כל ההזדמנויות האלה ב– Enterprise, זה לא גורם רגע לחשוב ולהגיד אוקיי, אני במקביל מתחזק פה שוק גם של חבר'ה שמשלמים 15 דולר בחודש, לא עדיף לי רגע, אני, כאילו, אולי זה איזה שלב בגדילה של החברה שאתה יכול לבוא ולהגיד אוקיי, הם כבר לא מתאימים לי, כבר לא משתלם לי להשקיע מאמצים בחבר'ה שמשלמים לי את הסכומים האלה, בוא נשים את הפוקוס שלי ואת ה– time – Effort רק על חבר'ה שמשלמים לי עשרות אלפי דולרים.

עירא: אני חושב שיש תחומים שבהם מה שאמרת הוא מאד מאד נכון – בתחום של יוצרים, Creator economy, כאילו, בכלכלת היוצרים באופן כללי, אנחנו מדברים על קהל Consumer  ענק. אדיר. ובסוף, גם הענקיות כמו Adobe, שמלא Enterprises עובדים איתם, ה– Consumer שלהם מכניס את רוב הכסף. בואי נחבר לזה את העובדה של מה שאמרנו, אני חושב שאנחנו נשג את ה– enterprise דרך הלקוחות האלה. זה הדרך להגיע לשם.

דריה: כן, שוב פעם המקום של לצמוח דרך האינדיבידואלים.

עירא: כן, אבל גם לפני עצמם – הם שווים לנו? היחידה הכלכלית שלהם היא טובה? זאת אומרת, אנחנו שוב חוזרים עוד יותר ל– Boots trap, Cash flow positive וכל זה, אנחנו לא עובדים איתם באני משלם כסף לקנות את היוזר הזה, ואולי עוד 10 שנים זה גם יחזור אליי. אנחנו עובדים ביחידות כלכליות טובות שזה Makes sense-

דריה: להחזיק אותם, זה משתלם לכם.

עירא: זה כלכלי, אקונומי, אנחנו לא מבזבזים כסף על אף אחד בשביל לצמוח.

דריה: בסוף זה גם באמת כלכלה שהיא בצמיחה, זה לא איזה שוק שהולך ונעלם, אלא זה שוק שרק גדל ו–

עירא: זה שוק ענק. ה– Willingness to pay, המוכנות לשלם הולכת ועולה בתחום הזה. כאילו, לא דיברנו בכלל על השוק הזה, אבל זה מצחיק אותי כמה אנשים עשו את השינוי בצריכה, בהרגלי צריכה שלהם, ועדיין לא מבינים כמה זה משפיע. כסף הולך לאיפה שיש את מה שקוראים באנגלית Eye balls, איפה שאנשים מסתכלים. כולנו מסתכלים באינסטגרם ובטיקטוק וביוטיוב כנראה יותר ממה שאנחנו מסתכלים בנטפליקס ובערוץ 2. ועדיין אנחנו חושבים, לא מבינים למה יש כלכלת יוצרים ולא מבינים למה משלמים כל כך הרבה למשהו שעושה סרטונים בבית שלו. אתה אומר, כי כולכם מסתכלים על זה. זה מה שקורה. כאילו, זה מאד מאד, זו משוואה מאד מאד קלה. היום מפרסמים רוצים להיות שם, נקודה. ה– Traditional media-  

דריה: כן, זה כבר לא טלוויזיה ופרסומות קלאסיות. כאילו, אולי גם, אבל הרבה פחות.

עירא: זה הולך ויורד, ומפרסמים התרגלו ורוצים לדעת לעקוב אחרי הדולרים שלהם חזרה, ושיש Tracking, ושיש סגמנטציה מאד ברורה. ולמה שישלמו שיש לו 1,000 עוקבים? כי הוא מדבר על נישה מאד מאד ספציפית, זה יכול להיות שהוא מלמד יוגה או שהוא מלמד בישול, וחברה שעושה מזרוני יוגה, או סכיני חיתוך לבישול, כל הקהל הזה מאמין לו, מקשיב לו, וזה משתלם, הוא מחזיר לה כסף. וזהו, זו כלכלה שיש בה משהו הרבה יותר ממוקד ביכולת של אנשים שמפרסמים למכור, והיא פשוט עובדת, וזה לא יפסיק להתפוצץ. זאת אומרת, המגמה היא מאד מאד ברורה, ה– Traditional media, זה ברור לה שהמתחרה הכי גדול שלה זה סושיאל, Short form, UGC, מובייל, User generated content, אז לכן מבחינתנו להמשיך למכור להם זה לגמרי משימה.

דריה: כן, כאילו, לשם זה הולך, אז אין שום סיבה להפסיק.

עירא: זה Scale מאד מאד גדול. וחברות Consumer – כאילו, אם מסתכלים על זה, חברות Consumer גדולות בתחומים בצמיחה גדולים, מגיעות ל– Scales בסוף אפילו יותר גדולים.

[מוזיקת מעבר]

דריה: שאלה שעולה לי עכשיו בחינת הבנייה של החברה – איזה אנשים, כאילו, איזה פרופילים מחפשים כשאתם עושים גם Consumer וגם Enterprise? כאילו, המרקטינג צריך להיות גם וגם, המוצר הוא אמור להיות גם וגם – כאילו, אין הרבה התמחויות שהן כאלה רחבות.

עירא: נכון. אז היום המרקטינג שלנו הוא 100% Consumer. כמו שאמרנו, זה לא כזה מופרד באמת, כי אם אנחנו מאמינים באמרה שאתה צריך גם ככה לפנות ל– end user אז זה מה שהוא עושה. אם אני מאמין שהבחור שעובד במרצדס ועושה סושיאל, לומד איך לעשות סושיאל באותו מקום ש– Creator רגיל שלא עובד בתך מרצדס, אלא הוא עושה בשביל עצמו–

דריה: אז המרקטינג הוא אותו מרקטינג.

עירא: אז אנחנו פונים אליו באותה צורה, ולכן נכון לנו כרגע אסטרטגית להשאיר את המרקטינג כמו שהוא. יכול להיות שלאט לאט נתחיל לעשות שינויים בשביל להביא עוד לידים ל– Enterprise, או בסוף השינויים יכולים לבוא ממה אתה מטרגט כמטרה ב– Spend שלך, אבל בוא נגיד שאנחנו נצטרך להגייס עוד הרבה עובדי Sales בשביל להגיע לנקודה שבה נצטרך לעשות, להשקיע תקציב מיועד בשביל להביא עוד לידים. כאילו, הכמות לידים עכשיו עולה בהרבה על הכמות אנשים שיכולים להתמודד איתה.

דריה: כן, אז זה עוד לא עכשיו פנייה אקטיבית ל–

עירא: כן, וככל שאנחנו מצמיחים את החברה ואת ה– Consumer business זה רק גדל איתו, אז אנחנו מאמינים שיש היגיוו בפורמט.

דריה: מה כזה, טיפים שלך ליזמים יזמות שאולי נמצאים עכשיו באתה יודע, התלבטויות על השוק, איך מתרחבים בתוכו, משהו חשוב שצריכים לקחת בחשבון?

עירא: תראי, כל בעיה מהתחום הזה שדיברנו עליה היא אינדיבידואלית מאד מאד מאד לחברה, קשה לשים עליה כלל אצבע, אבל אני כן אגיד, אולי אני אחזור למה שאמרתי שהוא יתרון יפה בלהתחיל כ– Boots trap, שזה העבודה בשביל לקוחות. להבין בכל שלב שלך במי הכי צריך להתרכז ברמת הלקוחות וברמת הפוקוס, ולוודא שאתה יוצר מוצר שחג סביבם. חברה שעובדת סביבם. לא סביב המשקיע אמר לי שלוגו של Enterprise שווה יותר, או Consumer שווה X-

דריה: לא כי צריך לעשות משהו, במירכאות.

עירא: כן, אני חושב שמוצרים טובים הם מוצרים שטובים ללקוחות בהכרח. דרך אגב, זה נכון גם לעובדה שאמרנו, השוק ילך לאיפה שהשוק ילך. כאילו, זה מאד קל להגיד הרבה פעמים מה נכון לך היום, אבל לפעמים אתה צריך לעצור ולהגיד, זה לא משנה כמה אני אתעקש, זה לא משנה כמה אני ארגיש, אבל זה יותר כלכלי, זה עדיף, או זה הדעה שלי – אם אתה מאמין בלב שלם שהשוק הולך לשם, לך לשם. לך לשם, אין מה לעשות. גם אם זה כרוך בקניבליזציה זמנית – לא אתה תעשה את זה? מישהו אחר יעשה את זה. שם יש Disruption לחברות חדשות אחרות לקחת את השוק ממך. אז אני חושב כל הזמן לזהות מה, לאיפה השוק הולך, ולעשות צעדים אמיצים לכיוון הזה. להסתכל כל הזמן בעיניים, בהקשר הזה, על הלקוח, שאתה עונה לו על הצורך הכי גדול ולא לשכוח אותו, והתרחבות עושים עם כמה שפחות פגיעה לדעתי ב– Core שלך, אבל זה תמיד Balance בין הזדמנות לסיכון כזה.

דריה: כן, אני חושבת שנתת הרבה דוגמאות בפרק לנקודות שיכולתם להישאר בדיוק כמו שאתם, להמשיך למכור, היה לכם משהו שעובד, ויכול להיות שזה היה בסדר גמור, אבל ראיתם פה הזדמנויות, ושוב, ונשארתם עם השוק. זאת אומרת, זה לא שבהתחלה ידעתם שאתם הולכים לבנות איזה חברה ל– Enterprise.

עירא: לגמרי.

דריה: אבל הקשבתם לשוק והקשבתם לקהל שלכם. אולי זה, זה השיעור כזה הכי גדול.

עירא: כן, וזה לא, כן, זה לא תמיד קל. כאילו, לפעמים צריך לחשוב, לפצח, ללכת אחורה, אני חושב שבשנה הראשונה של החברה או שנתיים, אמרנו בוא נמצא פתרון לאוניברסיטאות, זה היה כזה, פנו אלינו קצת וזה, וזה היה כאילו, הרעיון ה– Enterprise הראשון, ולא הצלחנו לפתור את זה. פשוט אמרנו באיזה שהוא שלב, לא אז לא.

דריה: זה לא הולך.

עירא: והיום אנחנו מוכרים לאוניברסיטאות, אחרי 6 שנים.

דריה: זה גם, לגמרי שיעור חשוב.

עירא: צריך לדעת גם מתי לשחרר ולהבין איפה הפוקוס שלך אמור להישאר.

דריה: כן, וניסוי וטעייה, זה משהו, אתה יודע, אנחנו מדברים וזה אולי נשמע שהלך לכם קל, אבל אני בטוחה שהיה הרבה תהיות–

עירא: גם הלך יחסית קל – כאילו, מה זה קל? אני חושב שמצאנו את עצמנו בסיטואציה מאד טובה הרבה פעמים, אבל אתה כל הזמן במתח של לשאול את עצמך אם אתה עושה את הדבר הנכון, אתה יכול לעשות טוב יותר, ואת יודעת, הכל גם – אין איך לעשות בדיעבד. בסוף, בדברים האלה אתה הולך על מסלול אחד, וזה המסלול. אני חושב שזה גם קשור לשאלות של, "נו, וזה היה טוב?" "המיתון משפיע עליך או לא?" אני לא יודע, אי אפשר לבודד. חברות צמיחה שמכפילות את העובדים שלהם, משנות את המוצר שלהן – קורים דברים בעולם ב– 4 שנים האחרונות, קרו הכי דברים שיכולים לקרות בעולם, ואתה אומר כאילו, היה מה שהיה. כאילו, לקחתי את ההחלטות שעשיתי, אם לא עשיתי A B test על משהו אני לא יכול להגיד לך בוודאות אם הוא עבד או לא עבד, אני יכול להגיד לך שזה מה שעשינו, וזה המצב שלנו היום. אנחנו מאד מרוצים מהמצב שלנו, הוא בעינינו מעולה. אולי הוא היה פי 2 טוב, אולי הוא היה חצי.

דריה: נכון.

עירא: אי אפשר לדעת.

דריה: כן, ללכת עם ההחלטות ו–

עירא: ולדעת כן אולי בהקשר הזה, שאם אתה רואה שמשהו משפיע בצורה קיצונית למעלה או מטה, לתקן מהר. הרבה פעמים יש דברים שאין דרך ללכת אחורה, אבל אתה פשוט שם Double down על לדייק אותם, להבין, אתה יוצא עם חבילה חדשה כמו שאמרנו, ואתה בטוח שיבינו מה אתה רוצה, אבל משהו לא קורה – אז בוא תלך ל– Interview  עם משתמשים, תבין אם לא הסברת נכון את הצעת הערך, אם אתה צריך לעשות שוני בתמחור, כמה שיותר מהר כאילו להתנפל על דברים שלא עובדים כמו שרצית, לעשות להם Fine tuning, ועם זאת, זה לוקח זמן. אין שום דבר שקורה ב– Day 1.

דריה: לגמרי. מדהים, אז אנחנו נסיים עם זה, ורגע לפני זה אני אזכיר שאם יש לכם שאלות אלינו, או לעירא, אפשר לשאול אותן בקהילה או באתר שלנו, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה רבה עירא.

עירא: תודה רבה.

דריה: היה באמת מרתק, ותודה שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]