99: איך מנהלים מערכת יחסים נכונה בין שותפים?

Startup For Startup

 

דריה:             היי כולם. אני דריה ורטהיים והגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהידע, הניסיון והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות, הוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו [מוזיקה].כל מערכת יחסים חווה עליות ומורדות. גם מערכת יחסים בין פאונדרים היא לא שונה מזה. קצת כמו שאנחנו נדרשים להחליט ביחד עם בן או בת הזוג שלנו על איך החיים שלנו ביחד ייראו, גם שותפים לסטארט-אפ צריכים להחליט ביחד החלטות הרות גורל. לאן אנחנו רוצים לקחת את החברה שלנו, איך המוצר ייראה ומה חלוקת האחריות בין כל אחד מאיתנו. על האתגרים האלו וגם על איך פותרים אותם דיברתי עם יהלי סהר, מייסד שותף ומנכ”ל Taylor Brands, שהקים את החברה יחד עם שני פאונדרים נוספים. את השיחה שתשמעו ניהלנו במסגרת אירועי Challenge Accepted באוקטובר האחרון.Challenge Accepted זה סשן שאנחנו עורכים פעם בחודש, כל פעם עם יזם או יזמת אחרים, שמספרים על אתגרים שהם חוו במהלך הקמת הסטארט-אפ שלהם. אני אשתף שגם אני פאונדרית בעברי, והרבה מהשאלות שאני שואלת מגיעות מתוך חוויות אישיות שלי. הסשן מתנהל כשיחה פתוחה עם הקהל ולכן במהלך הפרק תשמעו גם תגובות ושאלות של אנשים אחרים. אז אם אתם רוצים לקחת חלק בסשנים הבאים שלנו אתם מוזמנים להצטרף לקהילה שלנו ולהתעדכן על האירוע הבא. תיהנו. [מוזיקה]. היי יהלי.

יהלי:              שלום.

דריה:             אני אתחיל כאילו בשאלה שנראה לי תיתן לנו גם את הכי הרבה קונטקסט יהלי, של מה קורה כשזה באמת לא עובד. כאילו, זה תמיד קשה לנהל יחסים בין שותפים, מה קורה כשזה באמת לא עובד?

יהלי:              אני חושב שכשזה לא עובד, כשדברים בין שותפים לשותפות לא עובדים, אז הדבר הכי בסיסי זה שמאבדים את היתרון הכי חשוב שיש לסטארט-אפ. היתרון שלנו זה בסוף מהירות. ויש לנו נטייה, בעודנו מנסים לפתור את הבעיות בין השותפים, אני יודע שלי הייתה נטייה כזאתי, לחשוב המון פעמים שהדיונים האלה הם הדבר הזה שמעכב את העסק. ואני הייתי ממש מנסה להתחמק מלנהל את השיחות הארוכות האלה שיעזרו לנו להגיע להסכמה ובמקום זה מתפשר על העבודה על החלקים שהסכמנו עליהם, גם אם זה לא היה הדברים הכי נכונים להתעסק בהם באותו זמן, והייתי פשוט מנסה להתחמק מעימותים. וכתוצאה מזה עבדנו נורא נורא מהר אבל היינו עובדים על הדברים הלא נכונים. אז אני חושב שמלבד העובדה הפשוטה שאם זה לא עובד אז הסטארט-אפ יכול למות והשותפויות יכולות להתפרק – גם אם זה לא מתפרק, אנחנו פשוט הופכים את עצמנו להרבה יותר איטיים והרבה יותר עם נכויות כסטארט-אפ שמנסה להצליח.

דריה:             אז בוא באמת תיתן קצת רקע. איך אתה והשותפים שלך הכרתם, איך נכנסתם בכלל לשותפות ביחד.

יהלי:              אני התחלתי מרקע אחר לגמרי, אני לא התחלתי בכלל בעולמות של tech, אני התחלתי בארץ כשחקן, הייתי עושה טלוויזיה, הייתי עושה תיאטרון. עברתי משם אחרי זה לעיתונות, אחרי זה התגלגלתי לדוברות פוליטית, בסוף הגעתי לאיזו חברה בשם[שם שאינו ברור]   שהיא חברת פרסום. אז עברתי לניו-יורק, פתחתי שם non-profit שהתעסק ב-rebranding של education. ובשלב הזה, בעצם אחרי שפתחנו שם סניפים בניו-יורק, סן-פרנסיסקו, הונג-קונג, סידני וניו-זילנד – באמת אני ושני השותפים שלי, שני השותפים שלי זה תום להט ונדב שץ – תום מגיע מרקע של design, למד ב-Parsons, עבד בעולמות ה-design. נדב מרקע טכנולוגי, למד פיזיקה, עבד ב [שם חברה שאינו ברור]  שנקרא טלפוניקה, והיה לנו איזה, היה לנו קשר מאוד לא מאוזן בהתחלה. אני ותום מכירים שנים. אנחנו חברים הכי טובים מאז התיכון פחות או יותר. ונדב הכיר את תום מהצבא והם הפכו להיות חברים מאוד טובים שם. עברנו לניו-יורק, ואנחנו שלושתנו מאוד הערכנו אחד את השני, כל אחד העריך את החוזקות של הבן אדם השני. ונכנסנו בעצם לעולם הזה של להתחיל את Taylor ממקום שבעצם אני ונדב לא היינו חברים בכלל. מעבר לזה שלא היינו חברים, כמעט כל שיחה בינינו בהתחלה הגיעה לפיצוץ משוגע. כאילו, לא היינו יכולים להתחיל שיחה בלי לסיים אותה בצעקות. אבל נורא הערכנו אחד את השני ואמרנו “זה יסתדר, זה יסתדר עם הזמן.” ובאמת we had an easy start, דברים התחילו להתגלגל, Taylor אגב, היום, למי שלא מכיר, Taylor היא פלטפורמה למיתוג, היא מין one stop shop לעסקים קטנים. יש לנו מעל 19 מיליון עסקים קטנים שבעצם משתמשים בפלטפורמה ואנחנו לוקחים אותם מהשלב שמעצבים להם לוגו ובונים להם אתר ובונים להם Social ומייצרים להם את הדומיין ובאמת משיקים אותם לעולם. אבל כשהתחלנו את הדבר הזה אז בעצם התמקדנו בעיקר בלוגואים, ככה התחלנו את הסיפור הזה. וגייסנו את הסיבוב הראשון שלנו, שבזמנו הוא היה נראה לנו היסטרי, זה היה המיליון דולר הראשונים שגייסנו ל-Taylor. והסכמנו על הסיפור הזה של הלוגו. לא בדיוק היינו סגורים על איך אנחנו רואים את העתיד הזה של החברה או לאו דווקא הסכמנו על הדברים האלה. אבל נתנו לזה להמשיך להתגלגל. כי זה פשוט הצליח, והמספרים עלו, אז זה היה נורא נורא נוח. ואני חושב שהפעם הראשונה שבאמת נכנסנו למקום שאנחנו מבינים שזה לא עובד היה קצת לפני הסיבוב השני. ופתאום, הלוגו נורא נורא הצליח, אבל השאלה הייתה אוקיי, אנשים עושים לוגואים אצלנו, great, what’s next?, כאילו, לאן הם ממשיכים איתנו משם? ופשוט הבנו שאנחנו לא רואים עין בעין.

דריה:             זה שלב נורא מתקדם, כדי להבין שדברים לא עובדים. כאילו, אני זוכרת שאצלנו, שוב, כל אחד חווה את זה בצורה שונה, אבל אצלנו דברים לא עבדו כאילו ממש מההתחלה. אז כאילו זה מפתיע שהצלחתם עד אז, כי בסוף גם ה-vision של ה- כאילו, לא להסכים על ה-vision של החברה משפיע על הכול בעצם. לא?

יהלי:              אני חושב שהצלחנו לטאטא הרבה דברים מתחת לשטיח. כלומר, בסוף עבדנו יחסית טוב ביחד. גם אני חושב שעשינו segmentation מאוד יפה למה תחום האחריות של כל בן אדם. אגב, כולנו מכירים את זה שהמקומות שזה מתפוצץ זה המקומות שכל הפאונדרים חושבים שיש להם equal say בתוך הדבר הזה, אז גם אם החלטת שמישהו אחד אחראי על ה-product, בסוף כל אחד מרגיש שה-product הוא קצת הבייבי שלו ואז-

דריה:             לגמרי, ואנחנו תיכף ניגע בזה. באמת איך מתמודדים עם מקרה כזה.

יהלי:              אבל אני חושב שזה לא שעד השלב הזה הצלחנו שלא יהיו בעיות. אבל עד השלב הזה הצלחנו שזה לא ייפגע בעסק או בקצב שלנו.

דריה:             אוקיי. אז אתם מגיעים לסבב השני, אתם מבינים שיש פה משהו שהוא כנראה באופן עמוק לא בסדר, וצריך לטפל בזה. מה עושים אז?

[00:08:00]

יהלי:              מה לא עושים אז? מה לא עשינו? התיישבנו לשיחות ארוכות כאורך הגלות. באיזשהו שלב גם את יודעת, ניסינו להביא facilitators חיצוניים, נתחיל בזה שעשינו truth circles כאלה בינינו פעם בשבוע, כל אחד היה מתיישב, היה זורק את כל האמת שלו בפנים של השותף השני – לא דבר שעובד אגב בהכרח טוב.

דריה:             זהו, אז יוצאים יותר עצבניים מהפגישה מאשר מגיעים.

יהלי:              בדיוק. היינו עושים ארוחות ערב עם מין תרגילים כאלה, שממש הייתי מחפש באינטרנט כל תרגיל אפשרי מפסיליטציה כדי לייצר כזה שיח פעם בחודש ולנסות לגעת בדברים החשובים. ועד השלב הזה שבאמת עשינו, הגענו למצב שאמרנו אוקיי, זה לא עובד ששלושתנו נמצאים בחדר, אנחנו צריכים להביא מישהו שיסתכל על זה מבחוץ. והבאנו פשוט יועץ ארגוני, שיבוא ויסתכל על הדבר הזה ויושיב אותנו בחדר. והתיישבנו, לקח לנו שלושה ימים לעשות את הסשנים האלה, שאני חושב שאז זה היה נראה לי פשוט בזבוז הזמן הכי נוראי בעולם, אני אמרתי לעצמי “אני לא מאמין שעכשיו שלושה ימים אנחנו נפסיק לעבוד על הדברים השגנו עובדים עליהם.”

דריה:             ברור, אתה רוצה להתקדם עם המוצר, כאילו.

יהלי:              כן. לגמרי. אבל אני חושב ששם גם נפל לי איזשהו אסימון מאוד מאוד גדול, כי אני חושב שעד השלב הזה אני מאוד הסתכלתי על, אני קצת, I signaled one person out ואמרתי “אוקיי, יש פה בעיה שהיא בעיה של נדב איתי” – למשל – וזה הדבר שצריך לפתור. לי אין בעיה איתו, יש לו בעיה איתי. זה הדבר היחידי שיש שם. ואני חושב שדרך התהליך הזה הבנתי שבסופו של דבר אמון הוא תמיד הדדי. כלומר, כדי לבנות אמון אתה צריך לתת אמון. והמון פעמים כשאנחנו יוצאים מתוך איזושהי נקודת מחשבה שהבעיה זה שהבן אדם השני לא נותן בנו אמון, יכול להיות שגם אנחנו לא ממש נותנים לו אמון. זה קצת התשובה הפשוטה. אבל אני אגיד שאני מאוד מקווה שאף אחד לא יוצא לדרך יזמית עם מישהו שמראש אתה לא מאמין בו או הוא לא מאמין בכם. ההתחלה של כל מיזם היא נורא נורא קשה, ואם אין לכם מוצר ואין לכם לקוחות והדבר היחידי שמחזיק אתכם זה התקווה שביחד תצליחו לבנות משהו – אם אתם לא מאמינים בתקווה הזאת הסיכויים שלכם להצליח צונחים. אז אנחנו מדברים פה יותר על בנייה מחדש של אמון מאשר בנייה מאפס.

דריה:             נכון. אבל אתה הזכרת שבהתחלה באמת תום הוא היה החולייה המקשרת. בעצם בינך לבין נדב. ואולי סמכת עליו מאוד מקצועית, אולי האמנת במה שאתם עושים, אבל בסוף זו סיטואציה שיכולה לקרות גם אם יש ארבעה שותפים, אם יש שניים אז זה הרבה נגיד אחד מול השני, אבל בשלושה נראה לי שבאופן טבעי יש הרבה סיטואציה של כזה שניים מול אחד. יכול להיות שאתה סומך על נדבר מקצועית אבל בסוף – ותקן אותי אם אני טועה – נכנסים להרבה סיטואציות כאלה. אני לא יודעת להגיד מי האחד ומי השניים-

יהלי:              בעבר, בעבר, כן.

דריה:             כן, כן, חד-משמעית בעבר. אז איך מתמודדים עם סיטואציה כזאת באמת, איך יוצאים ממצב כזה?

יהלי:              אני חושב ש, שוב, המקום הראשוני שהיה מאוד מאוד חשוב להגיע לאיזושהי הבנה שבסוף אני רואה את הדברים מהסיטואציה שלי, נדב for that matter רואה את הסיטואציה מזווית הראייה שלו – ואגב, לפעמים היופי שאתה שלושה קו-פאונדרים, שכל פעם השניים והאחד האלה משתנים. אתה מוצא את עצמך הבן אדם הזה שנמצא בצד ואתה מוצא את עצמך באמצע הוויכוח. אני חושב שאחד הדברים הראשונים שאגב אנחנו התחלנו לעשות זה במקום לנהל את  הוויכוחים האלה שניים בחדר, להביא בן אדם שלישי שבעצם יושב בחדר ודואג, בואי נ גיד שאם בהתחלה זה התחיל כ-truth circle, אתה מבין שלפעמים truth circle זה שימוש מאוד אגואיסטי כדי פשוט להיות egocentric asshole.

[00:12:00]

דריה:             לבוא ולהגיד כל מה שבא לך להגיד.

יהלי:              בדיוק. ואני חושב שהדבר שאנחנו עשינו זה התיישבנו בחדר ודאגנו כל פעם שהשלישי, במקרה הזה השלישי – ואגב היה פעמים שאני חושב שלא היה לנו מספיק אמון בשלישי אז היינו אשכרה מביאים מישהו אחד ששלושתנו מספיק הרגשנו שהוא לא מייצג אף אחד מאיתנו – והיה פשוט בן אדם שלישי בתוך החדר שבא ואומר “אוקיי, שנייה, פה אמרת את הדברים בצורה קצת קשה, בוא שנייה נלך אחורה וננסה להבין מה באמת היה שם.” אני חושב ש- את יודעת, בסוף כולנו בתוך הדבר הזה של השותפויות האלה, אני חושב שאנחנו מפחדים להיהפך להיות מיותרים. לכולנו יש את הפחד הגדול הזה, מכל הסיפורים שאנחנו שומעים מכל מקום, על הקו-פאונדר הזה שבסופו של דבר נדחק לצד. ואנחנו נורא נורא לא רוצים להיות הקו-פאונדר הזה, אז אנחנו נאבקים המון המון על המקום שלנו. והרבה פעמים הדבר הזה נכנס לאיזשהו snowball effect. לא סומכים אחד על השני, וזה פשוט spiraling down. אני חושב   שאני למדתי לשאול את עצמי בכל סיטואציה כזאתי האם חוסר האמון שלי מגיע ממקום לגיטימי או לא – וזו שאלה מאוד מאוד מפחידה. במיוחד-

דריה:             זו שאלה שגם מאוד קשה לשאול את עצמך אני חושבת. ברגעים שאתה ממש כזה ב- יכול להיות בסערת רגשות.

יהלי:              אז אני מתוך כל התהליכים האלה של הפסיליטציה אני מצאתי את עצמי שואל את עצמי תמיד את אותן ארבע שאלות, כן? דבר ראשון אני שואל את עצמי האם המקום שממנו הבן אדם התחיל היה מקום של אמון. כלומר האם אני האמנתי בו בהתחלה. או שמראש הוא היה צריך להוכיח את עצמו. מהרגע הראשון. ואם התשובה הזאת היא “לא” אז אני צריך לעשות reset ולהתנצל. דבר שני, אם התשובה הייתה “כן, נתתי לבן אדם הזה אמון, הוא איבד את האמון שלי” – אני שואל את עצמי איזה דברים קונקרטיים הוא עשה כרגע כדי לאבד את האמון שלי. לא “הוא מעצבן”. כלומר, איזה פעולות ספציפיות הוא עשה שגרמו למקום הזה של החוסר אמון. ושוב, אם אין לי תשובות אמיתיות אז אני עושה reset ואני מתנצל. עכשיו, הדבר השלישי, זה פשוט לבוא ולשאול את עצמי האם אני פתחתי את הדברים האלה איתו. ואם אני לא פתחתי את הדברים האלה איתו, אז שוב, reset ולהתנצל. רק אם עניתי על כל השאלות האלה “כן”, הוא גם התחיל ממקום של אמון, הוא גם כרגע עשה דברים קונקרטיים וגם פתחתי את זה איתו בצורה טובה מאוד and nothing happened – אז יש בעיה אמיתית [קטוע] ופה כבר אפשר לשאול את עצמנו שאלות על מה עושים במקום שאתה מבין שהאמון לא ניתן לתיקון.

דריה:             אז תיכף נגיע לזה. אבל הזכרת כמה דברים שאני רוצה להתעכב עליהם, ואחד מהם זה באמת שאמרת שהייתם מביאים בן אדם חיצוני, זה יכול להיות קו-פאונדר שלישי או בן אדם חיצוני, שיהיה שם. אני רוצה להתעכב על למה זה חשוב, כאילו, למה בכלל צריך לעשות את זה. כי לי לפחות, עשינו כמה תהליכים כאלה וגם הייתה איזושהי יועצת חיצונית שליוותה אותנו, והרבה פעמים זה הרגיש לי כזה “זה מאוד שלי, אני לא בהכרח רוצה לפתוח את מה שקורה מול אחרים.” אז למה כן?

יהלי:              נהדר, כי העלית עכשיו כאילו את הסיבה העיקרית להרג שותפויות והרג חברות. בסוף מה שהורג אותנו זה לא היעדר האמון, אלא היעדר תקשורת. שהיעדר התקשורת הזה היעדר האמון זה מה שגורם לו.

[00:16:00]     עכשיו, באופן כללי היעדר אמון מתמשך גורם לנו לאחד משתי תופעות, והן הרסניות בצורה זהה בעיניי. הדבר הראשון זה ש – הזכרת את זה קודם – אנחנו מדברים על הנושאים כל הזמן אבל זה מגיע אך ורק לפיצוצים. פיצוצים אחרי פיצוצים אחרי פיצוצים אחרי פיצוצים. ואז אנחנו מגיעים למקום שהרגע תיארת. המקום שהרגע תיארת זה המקום שאתה אומר “אוקיי, כל הדברים האלה מובילים לפיצוצים, אני מפסיק פה, אני פשוט לא אשתף את זה יותר מדי.”

דריה:             כן.

יהלי:              אז אנחנו מטאטאים את זה מתחת לשולחן, זה המקרה פרי הסיבוב השני. ואז הרגשות האלה הולכים ומתעצמים, ואתה מתחיל לייצר אצלך סיפורים בראש, כן? וזה מצב שיכול לגרום לנו להאמין שהכול בסדר וזה חתיכה קטנה, במיוחד אם יש חלוקת תפקידים טובה בתוך הצוות ולא נכנסים אחד לשני כאילו בין הרגליים. אבל אם יצרת מצב שאנחנו לא מאמינים בצד השני ומושכים את החברה בשני כיוונים מנוגדים. אם את בסוף לא פותחת את זה ואת יודעת שאת והשותף שלך מאמינים בשני דברים שונים, אז את אומרת אוקיי, אני אשים איזה חומה סינית, הוא ייקח חתיכה מהחברה למקום אחד, אני אקח חתיכה מהחברה למקום שני, וגם אם זה עובד לתקופה מסוימת, אתם פשוט-

דריה:             מתישהו זה יתפוצץ.

יהלי:              בדיוק. שמעי, לנו היה גם את המזל שאנחנו, אני אגיד מראש, אנחנו אנשים מאוד פתוחים to begin with, ונורא האמנו בלשים את הדברים האלה על השולחן. ואני אגיד שהמון פעמים שאנחנו לא מרגישים פתוחים כי אנחנו מרגישים שכבר לאנשים יש דמות מסוימת שלנו בראש ולא משנה מה נעשה, אנחנו לא נוכל להשתחרר. אם את מגיעה למקום שאת לא מרגישה בנוח לשתף את שני השותפים שלך, את מביאה בן אדם נוסף, אם הבן אדם הנוסף הזה אגב לא הצליח לגרום לך להיפתח אז זה כבר, אולי הייתם צריכים להחליף את הבן אדם שהגיע. אבל זה משהו אחר.

דריה:             עוד משהו שהזכרת זה שבאמת כל אחד קצת מפחד על המקום שלו. ואולי אף פעם לא נגיד את זה, אבל אפשר לראות את זה אולי באמת, כשאני רוצה לקחת את החברה לכיוון אחד ואני לא מאמינה בכיוונים ששאר השותפים מציעים. וגם, כמה שאלות ששלחו לנו ממש נגעו בזה. שאלה אחת ששאלו אותנו זה האם זה שלקו-פאונדרים יש את אותם skills כביכול, יש חפיפה בין ה-skills שלהם, האם זה risky. אז כאילו בוא נדבר קצת על חלוקת האחריות ואיך זה יכול להוות גורם לבעיות ואיך פותרים את זה.

יהלי:              אם לך ולקו-פאונדרים שלך יש skills דומה, את צריכה לשאול את עצמך למה נכנסתי איתם לתוך הדבר הזה מלכתחילה. אם, אני באופן כללי חושב שאם נכנסתם לאיזשהו venture כי שלושתכם עליתם על הרעיון ביחד ואמרתם נזרום על זה ביחד, כנראה it’s a very bad place to start with.

דריה:             not good enough.

יהלי:              בדיוק, צריך, גם אם, את יודעת, אני חושב שהרבה מאיתנו חולים במחלה הזאתי, שכן, יש לנו את ה-skills שלנו ואת הניסיון שלנו, אבל אנחנו גם חושבים שאנחנו נורא נורא טובים ברוב הדברים האחרים ויש גם את ה, בוא נגיד ה-ultimate fatality, שזה ההרגשה שאני גם יכול ללמד דברים שאני לא באמת יודע.

דריה:             לדעת בדיוק איך לעשות הכול, כאילו.

יהלי:              בדיוק. אני גם מתכנת יותר טוב מלידה ואני גם עושה product יותר טוב מתום. היה לי אגב מקומות נוראיים שלי, אני זוכר, כאילו, במקומות המאוד בעייתיים שלי אני זוכר שמצאתי את עצמי, היינו צריכים לשחרר איזשהו פיצ’ר מאוד מאוד גדול, ואז תום היה אומר לי “כן, ייקח לי שבוע וחצי לתכנן את זה.” והייתי אומר לו “מה שבוע וחצי? אני יכול לתכנן את זה עד כאילו, עד סוף היום.” עכשיו, זה נורא נחמד באותו רגע, אתה חושב שזה יקדם אותך, יקצר לך את הזמן הזה של השבועיים. It sets you back in a whole other way. אני חושב שזה בסדר שיש לכם את אותם skill sets, זה גם טוב כי  אגב זה נותן לכם יכולת to bounce off ideas. שני אנשים טכניים, שני אנשים שמבינים ב-marketing, and so forth.

[00:20:00]     אבל אני מאוד מאוד מאמין שצריך להחליט מה תחום האחריות של כל אדם. וברגע שאנחנו נמצאים בתוך תחום האחריות הזה, המקום של השותפים, הם יכולים לתת עצות, הם יכולים לתת לך פידבק. Ultimately, the decision-making is on your hands. ואם אנחנו חוזרים שנייה אחת לתהליך הפסיליטציה, אוקיי? וזה נכון לכל דיון שאנחנו מנהלים כפאונדרים, צריך לשאול את עצמנו, כדי להבין האם אנחנו being assholes or not, כן? צריך דבר ראשון לשאול את עצמנו האם הפידבק שאנחנו נותנים כרגע הוא פידבק שמניע לפעולה. להגיד “העיצוב שלך חרא”, או אפילו “העיצוב שלך לא טוב, אני לא אוהב את העיצוב שלך” זה אחלה, אבל לא נתת שום מידע לבן אדם.

דריה:             כן, אין לי מה לעשות עם המשפט הזה.

יהלי:              בדיוק. אז הדבר הראשון זה לתת לבן אדם אך ורק פידבק שיכול להניע אותו לפעולה. הדבר השני, מהצד אגב שלי כבן אדם שמקבל את הפידבק, זה לדעת לקבל את הפידבק טוב. לא משנה מה, הפידבק שנותנים לי הוא כנראה מגיע ממקום חיובי, הוא לא מגיע ממקום רע. הדבר השלישי, זה לא משנה אם הקו-פאונדר שלי החליט ללכת לפי העצה שלי או לא, אם זה בתחום האחריות שלו, he has the final say. עכשיו, בסוף אנחנו צריכים לתת אחד לשני הזדמנויות. אם הבן אדם continuously עושה החלטות לא נכונות ואתם מסכימים על זה, אז אולי צריך לשנות את תחום האחריות שלו. אבל האופציה הטובה היא אף פעם לא להיכנס לו בין הרגליים. בתוך תחום האחריות שנתת לו.

דריה:             זאת אומרת בסוף אתה לא ה-CPO ואתה לא ה-CTO, אז אתה יכול עכשיו לבוא ולהגיד להם מה אתה חושב, לתת… מאוד גם לנמק את זה בסוף, למה אתה חושב שצריך לעשות דברים בצורה מסוימת. אבל אם הם החליטו אחרת זה שלהם.

יהלי:              כן, אני חושב שיש לנו איזושהי תחושה, וזה מתעצם אגב ככל שחברה גדלה. והמון פעמים פאונדרים מוצאים את עצמם לאו דווקא עם איזשהו תפקיד אמיתי בתוך החברה, גם אם זה רק לתקופה. ואז אתה אומר לעצמך “כן, אבל אני, אני קו-פאונדר.” כאילו, “בסדר, אני לא ה-CPO אבל אני קו-פאונדר, זה המוצר גם שלי.” כלומר, יש לי say על הדבר הזה. ואני חושב שפה הטעות הגדולה שלנו, אנחנו מייצרים חברה ובחברה צריך להחליט מי מוביל כל תחום.

דריה:             גם בשלבים הכי מוקדמים?

יהלי:              אני חושב שבמיוחד בשלבים הכי מוקדמים. זה בסדר להחליט לאן רוצים ללכת, אבל המון פעמים אנחנו מדברים על האיך. זה לא משנה בסוף אם אני חושב שהכפתור צריך להיות משמאל או ימין, אם תום לא מבקש את דעתי על זה אז… זה אגב משהו שגילינו היום ב-Taylor, גם בגלל כמות האנשים שנמצאים על הפלטפורמה, אנחנו עושים onboarding היום לבערך 800 אלף יוזרים חדשים בחודש. והדבר שזה מאפשר לנו זה שיש לנו עשרות טסטים שנמצאים לייב כמעט בכל שלב. אם יש דבר שאני הבנתי עם הזמן זה שאני ממש לא יודע את התשובות הנכונות. כלומר, אני ממש הייתי בטוח המון המון פעמים שכן, ברור לי לגמרי שהתשובה שלו היא לא נכונה והתשובה שלי היא נכונה, ואגב כל אחד מאיתנו חשב, כל אחד מאיתנו הוא asshole בדרכו שלו. אבל בסופו של דבר יש משהו מאוד humbling בלראות את הרעיונות הכי טובים שלך, שהתווכחת עליהם בטירוף והובלת את הקו-פאונדר שלך לרצפה בגללם עולים לאוויר, and then in reality test they don’t work. ומאז, היום למשל ב-Taylor יש תרבות מאוד יפה, שזה לא רק בין הקו-פאונדרים.

[00:24:00]     זה לא משנה אם הרעיון הוא שלי או של PM או של designer או של whoever it is בחברה, אין seniority על הרעיונות. אם בסוף מישהו שמוביל יחידה במוצר החליט להרים פיצ’ר מסוים, כאילו, אין לי את הזכות לבוא ולהגיד abort על הדבר הזה ובוא תעשה את מה שאני מבקש ממך לעשות.

דריה:             כן, אני יכולה להגיד שגם אצלנו יש גישה מאוד דומה, של לתמוך, וזה יכול לעבוד עם כל רעיון, כל עוד זה יהיה מגובה ב-data. כי אם אתה לא מגובה ב-data אז אתה פשוט עוד בן אדם עם דעה.

דובר:             אתה לא רק מביא בעיות… זאת אומרת, זה יפה כשאתם בגודל שלכם, אבל כשאתם בתחילת הדרך ויש לך איזה אפשרות לפתח ארבעה פיצ’רים, נגיד שאחד מהם הוא ע”י מישהו שאוקיי, רעיון נחמד, אבל אולי לא מתאים. כאילו, חייבים לתעדף באיזשהו מקום.

יהלי:              אני מסכים איתך לגמרי, וזה הערה מאוד במקום. אני חושב שבדיוק פה נכנסים, נכנסת החשיבות הזאת של חלוקת האחריות. בסוף, אם יש ארבעה פיצ’רים, אוקיי? והחלטתם שמישהו מכם הוא הבן אדם שמוביל את המוצר. בסופו של דבר זו תהיה האחריות של הבן אדם הזה להחליט איזה פיצ’ר נכנס קודם. אגב, זה גם יכול להיות תלוי מאוד במנטליות של החברה שלכם ויכול להיות שאתם תחליטו שאתם חברה שהיא Sales oriented first, ובסוף הפיצ’ר שה-Sales מחליט שהוא מתועדף זה הפיצ’ר שמתועדף. אבל צריך להחליט, כאילו, של מי האחריות הזאת. וזה פותר את כל הבעיות באמת.

דובר:             באותו הקשר, מה אתה מייעץ נגיד לקו-פאונדרים שהם לא עובדים באותו אחוז משרה, אנחנו שלב מאוד מוקדם בתהליך? אני לצורך העניין טכני, השותפה שלי היא יותר הביזנסית. אני לפעמים קצת מרגיש שאני דורס חלק מהמקום שהיא אמורה לעשות. רק בגלל שיש לי יותר אחוז משרה בתוך הסטארט-אפ כרגע.

יהלי:              אני אגיד לך אגב שזה, זה מעניין, אני בדיוק יצא לי לא מזמן לייעץ לחברה שזו הייתה הבעיה שלה. אני יכול להגיד מראש שהתשובות שלי פה הן תשובות בדיעבד, כי אנחנו התחלנו ב-100 אחוז שלושתנו, וזו גם הייתה החלטה, ההחלטה ששלושתנו עוזבים הכול כדי ש… יש ספר של נסים טאליב, נורא נורא טוב, זה הבחור שכתב את “ברבור שחור” גם. אז זה נקרא Skill in the game. והרעיון שם הוא שאתה רוצה שה-leadership או שהאנשים ש-calling the shots will have the most amount of skill in the game. אני חושב שמהרגע ש-it’s it, צריך כמה שיותר מהר לנוע למקום שאתם עובדים ביחד 100 אחוז משרה, או לשים לעצמכם את ה-milestone למתי הדבר הזה קורה. להגיד לך שיש לי פתרון קל למי מכם אמור להיות יותר say בגלל שאתה ב-100 אחוז מצד אחד והיא אחראית על Sales מהצד השני? אתה צריך לשאול את עצמך האם אתה באמת מאמין שהיא אמורה להוביל את ה-Sales. אם היא אמורה להוביל את ה-Sales ואתה מאמין שההחלטות שהיא עושה הן ההחלטות הנכונות – אז צריך לאפשר לה לעשות אותן. אם היא לא עושה את העבודה שלה, זה כבר משהו אחר בעיניי שאתם צריכים לדבר עליו ביניכם ולהחליט האם זה הדבר הנכון.

דובר:             זה יותר עניין של התקדמות מאשר עניין של לא נותנת, כאילו לא נותנת value נקרא לזה.

יהלי:              הבנתי. אני אשאל אותך שנייה אחת שאלה לכיוון השני. האם כרגע הסיבה שהיא לא יכולה לרוץ קדימה יותר מהר זה כי אין לה מה  למכור עדיין? או האם הסיבה זה שאין לה מספיק זמן בשביל לעשות את זה?

[00:28:00]     אני יכול להגיד לך שבתור הבן אדם שאחראי על ה-business בשלבים הראשונים אני אכלתי את עצמי. כי תום ונדב היו מסתדרים וכותבים קוד ובונים את המוצר, ואני ישבתי ואני כזה “אוקיי, אין לי עדיין מה למכור, מה אני הולך לעשות בזמן הזה?” ואני מסכים, תמיד יש משהו לעשות. אז בונים את ה … , מייצרים את הקשרים. אני מאוד לא, אני חושב ש- אני לא אגיד אני מאוד לא מאמין, אבל אני חושב שלייצר שותפות מההתחלה שלא שניכם have full skill in the game – זה פשוט מאוד מאוד יאט אתכם. ובתקופה הזאת של החיים של הסטארט-אפ המהירות זה the one source factor of killing it.

דריה:             וגם היתרון היה ש, תלוי איך מסתכלים על זה, אבל…

יהלי:              כן.

דריה:             עלתה פה עוד שאלה. אנונימית, שמתחברת לזה קצת. איך מחליטים מי ה-CEO?

יהלי:              מי שהפסיד. לא, אני נשבע לך, ככה זה היה אצלנו לפחות, עשינו משלוש יוצא אחד ואני הפסדתי. אבל אני אשאל ככה, כאילו, למה שמישהו ירצה להיות CEO? אני צוחק. אני חושב שבסופו של דבר אתם צריכים לחשוב who delivers the most amount of value מכל אחת מהחתיכות האלה. ואגב, CEOs can be interchangeable. עם הזמן. אני מכיר הרבה מאוד קו-פאונדרים שהחליפו עם הזמן, הפכו להיות co-CEOs. בשלב הראשוני בסוף התפקיד העיקרי של ה-CEO זה usually to bring funding. אז רוב הסיכויים שהבן אדם שאתם חושבים שיש לו הכי הרבה סיכוי to sell it אז הייתי שם אותו שנייה אחת על הרובריקה הזאתי.

דריה:             כמה חשוב שפונקציית ה-CEO תהיה קיימת מהשלב הראשון של סטארט-אפ?

יהלי:              האם את רוצה לגייס כסף. אז אני חושב שיש… איש שאני מכיר, שקוראים לו גארי טן, שהוא בעברו היה שותף ב-Y Combinator, ויש לו סיפור נורא נורא מצחיק על איך הוא עשה את הטעות הכי גדולה שלו, וזה היה שהם בנו את הסטארט-אפ, הם הגיעו לגייס [לא ברור] ואז כששאלו אותם כאילו “אוקיי, ומי ה-CEO?” הם לא ידעו לענות על השאלה הזאת וזה די העיף אותם מהדלת.

דריה:             וואו.

יהלי:              כי זה פשוט, אני חושב שבסוף, בשלב הזה של סטארט-אפ משקיעים באנשים ומשקיעים באמונה שלהם, של מי שמשקיע, בכם להצליח. אם לא הצלחתם להגיע להחלטה מי ה-CEO, זה מין דלג אדום. [מוזיקה]

דריה:             בוא נדבר על מה קורה כשניסינו לגרום לזה לעבוד, בכל-מיני דרכים, וכבר די, זה מגיע כאילו עד לכאן ויש פה איזושהי נקודת שבירה רצינית. מה עושים? איך מתמודדים עם זה?

יהלי:              יש… תראי, בסוף צריך להגיע לפרידה. אני חושב שבסוף, רוב האנשים לא נתקעים בשלב שצריך להיפרד, הם נתקעים המון המון זמן בלימבו של האם צריך להיפרד. ואני חושב ש-

דריה:             שנייה, בוא ניקח את זה באמת, בוא נשנה את השאלה. איך יודעים שצריך להיפרד ולא צריך להמשיך לעבוד על זה?

יהלי:              אז גם פה אני אצטט מישהו אחר. איך יודעים ש-product market fit עובד?

דריה:             איך יודעים?

יהלי:              הוא פשוט עובד, אתה לא צריך להתערב בזה. ואם יותר מדי זמן אתה שואל את עצמך אם זה עובד, זה עובד, זה עובד? זה לא עובד,

[00:32:00]     זה כן עובד, זה לא עובד – אם אתה מוצא את עצמך מתעסק יותר מדי זמן בהאם זה עובד, כנראה זה לא עובד. אתה בסוף צריך להיות מסוגל לפנות את הראש שלך לדברים אחרים שהם לא ההתעסקות בין כל הקו-פאונדרים. אם בסוף ה-offsite של היומיים הופך להיות חודש, it’s a problem. ובזה אתה מבזבז יותר מדי זמן על ה-how ולא על ה-what.

דובר:             אתה בעצמך אמרת שבהתחלה היה לכם הרבה קשיים והרבה ריבים והרבה ויכוחים. וזה היה נשמע כאילו אתה מספר שזה לקח מספיק זמן כדי בכלל שתגיד את זה.

יהלי:              זה רפרנס נכון, אני חושב שמה שקרה אצלנו, אני אתאר את זה. כשהתחלנו את Taylor, לא הצלחנו להסתדר בכלל. כאילו, היינו עובדים, אבל היינו כל פעם נכנסים לדיון ומתווכחים. אבל בסופו של דבר מרבית הזמן שלנו הושקע ב-what, אוקיי? ולא ב-how. בסוף לא כילינו את מרבית זמננו בדיונים אחד עם השני, פשוט הבנו שכשהדיונים, כשאנחנו נכנסים לדיונים האלה אנחנו מתפוצצים, אז שמנו את הדיונים האלה בצד. עד שהגענו לשלב שאי אפשר יותר לשים את הדיונים האלה בצד. ואז נכנסנו לסשנים האלה של לנסות לשפר את הדברים אחד עם השני. עכשיו, בסוף אני חושב שכשהחלטנו שאנחנו head on, היה המון המון זמן שפשוט החלטנו שאנחנו לא נכנסים לבעיה, לאישיו אחר. מהרגע שנכנסנו ותיקנו את הבעיה, אנחנו תוך שבועיים הגענו למקום שאנחנו מצליחים להתקדם לשלב הבא. עכשיו, דברים לא היו, בואו נשים שנייה דברים על השולחן. דברים לא, we’ll never be rosy and peachy, כן? כאילו, אתם עובדים אחד עם השני, אתם עובדים על הדבר הכי חשוב בחיים שלכם, כמו שבזוגיות יש ups and downs וריבים, גם פה יהיו ups and downs וריבים. אבל בזוגיות אתה שואל את עצמך באיזשהו שלב איך אני יודע אם הזוגיות הזאת רעה, זה כשאתה כל הזמן מתעסק בלשאול את עצמך אם הזוגיות הזאת רעה ואתה לא מבלה שום זמן בלהנות מהזוגיות הזאת. עכשיו, אם בסוף היינו נכנסים לתוך סשן שאנחנו באמת פותחים את זה, והפתיחה הזאת לא היינו מצליחים לחזור אחרי השלושה ימים האלה שנראו לי אז כמו נצח לעבודה, אלא היינו ממשיכים וממשיכים וממשיכים וממשיכים, אז הייתה פה בעיה. אם הצוות לא היה עובד אז הייתה פה בעיה.

דריה:             כשהתכוננו לסשן הזה אז אתה אמרת לי משפט, אמרת “פאונדרים צריכים או להיות מודעים לעצמם באופן קיצוני או לא להיות מודעים לעצמם באופן קיצוני.”

יהלי:              אני אסביר את המשפט הזה. אני המון פעמים תוהה איפה אני נמצא על הסקאלה. אבל, אנחנו בסוף רואים שני סוגים של שותפויות בחברות שכבר בגרו. אופציה אחת שהיא אופציה אגב שלרוב קורית זה המון פעמים יש בסוף פאונדר אחד שהפך להיות הפאונדר הדומיננטי, והוא עושה את הכול, או שהקו-פאונדרים האחרים עזבו או שהם עברו לאיזה מין תפקידי president או משהו שלא באמת משפיע על היומיום של החברה. וזה בן אדם שלא מודע לעצמו באופן קיצוני אבל זה בסדר כי הוא כנראה מספיק מוכשר בשביל להוביל את הדברים האלה קדימה ותקשיבו רק-

דריה:             …

יהלי:              בדיוק. יש כאלה. ואתה צריך להיות גם שם אמיתי עם עצמך ולהגיד אוקיי, אני מסוגל לעבוד רק עם עצמי. אז זה מה שאני עושה. אם אתה לא שם ואתה באמת רוצה לנהל שותפות ואתה אומר לעצמך שזה המקום שלי, אני יודע שאני, I can do anything without Tom and Nadav, אז אתה חייב להיות מודע לעצמך באופן קיצוני. אתה חייב כל הזמן להיות מסוגל to question yourself ולהיכנס למקומות שאתה אומר

[00:36:00]     אתה נכנס לוויכוח שאתה בטוח שאתה צודק  בו ואתה חייב כל הזמן לתהות לעצמך האם אני טועה. אני חושב שה-mindfuck הכי גדול שיצא לי, אני ונדב תמיד צוחקים על זה, שהדבר שהכי הרווחנו אחד מהשני זה ההבנה שאנחנו יכולים לטעות, שיכול להיות שאנחנו רואים את העולם בצורה שגויה לחלוטין, והיכולת להכיל את זה ושנייה אחת כן לשנות פרספקטיבה בתוך סיטואציה.

דריה:             כן, אני חושבת שהיכולת להגיד כאילו זה בסדר לטעות וזה בסדר גם אם השותף שלי טועה, ואני לא רוצה להרוג אותו אחר-כך.

יהלי:              אבל הדבר הזה עובד רק כשאת מכירה בעובדה שגם את טועה. אני חושב שלהמון המון מאיתנו יש את האישיו שאנחנו משליכים על הבן אדם השני, אנחנו מתים לתפוס אותו על הטעויות שלו, ואנחנו לא מבינים שרוב הפעמים שאנחנו נכנסים להרים סטארט-אפ- אנחנו בסוף מדברים פה המון, כאילו, זה המון המון בעיות של first time entrepreneurs, כן? כשאנחנו נכנסים לדבר הזה אנחנו כולנו חסרי ניסיון, וזה לא משנה כמה ניסיון הבאנו מהבית מדברים שעשינו, לא הקמנו סטארט-אפ. וזה עבודה שונה בתכלית. עכשיו, אם אתם סלחניים כלפי עצמכם אתם צריכים להיות סלחניים כלפי הבן אדם השני. ואז יש את האנשים שאומרים “אבל אני נורא לא סלחן כלפי עצמי, אני הכי קשה עם עצמי. ובגלל זה אני קשה גם איתם.” ויכול להיות שזה נכון, אבל בסוף אתה צריך לתת לו לשפוט את עצמו ובצורה שהוא רואה לנכון, ולדעת שגם אתה לא רואה את כל ה-faults שלך. ואם שום דבר לא עובד, אז אני אגיד משפט אחר, שזה 90 אחוז ממשהו זה יותר טוב מ-100 אחוז מכלום, כן? בסוף, אם אתם מגיעים ל-deadlock, אז צריך לזכור שמישהו מכם צריך ללכת. אוקיי? עכשיו, אם זה מגיע מהמקום הזה, כאילו, להיכנס לוויכוח שלא מסתיים לא יעזור. עדיף לכם שמישהו מכם ימשיך וירים את זה הלאה. גם אם הוא משאיר לכם חתיכה קטנה מהסיפור הזה. כי עדיף שיהיה לך חתיכה קטנה [קטוע] לא יתרומם מהרצפה.

דריה:             כן, אני חושבת שזה משפט ששומעים הרבה יותר בהקשר של יחסים עם משקיעים וכזה כשהולכים לגייס כסף, ובמיוחד כסף ראשון ורוצים לקחת המון, אז אומרים “טוב, אז בכל-זאת עדיף לנו 70 אחוז ממשהו מאשר 100 אחוז מכלום.” ונורא חשוב לזכור שזה עובד גם בכיוון השני. כאילו, שאם אתם לא תהיו שם ותאמינו ב-vision של הדבר הזה וכולכם תרצו לקחת את זה קדימה אז לא יהיה כלום. יש מישהו ששאל, שלח לנו שאלה, על ה-founders agreement.

יהלי:              ההסכם ממון של ה-founders.

דריה:             בדיוק, בדיוק. אז שאלו שאלה די פשוטה, האם זה overrated? אני יכולה להגיד שאני לא חושבת שזה overrated, אבל בוא תגיד מה אתה חושב על זה.

יהלי:              אני יכול להגיד שלנו לא היה founders agreement.

דריה:             וואלה.

יהלי:              לא היה לנו founders agreement. התחלנו את Taylor, כל אחד מאיתנו הוציא, אני חושב זה היה עשרת אלפים דולר שהוא שמר בחיסכון back then, שם את זה כאילו בתור החברה, ככה התחלנו את Taylor. זה לא היה חברה אמיתית כאילו לאורך ההתחלה כשעבדנו על זה. שמעי, בסוף we had it good, אז זה יופי לקחת מהסיפור הזה ש-founders agreement זה ש-founders agreement זה overrated, אני אגיד לך מה למדתי מאז בתור, כאילו, בן אדם שבמשך הרבה מאוד זמן הוביל גם את ה-Legal של החברה – agreements are never overrated. כאילו, זה תהליך שאולי בתוך התהליך עצמו הוא קשה, אבל at the end of the day אחרי שעברת אותו הוא נותן לך המון המון ביטחון. ברגע שיש clarity ב-terms,

[00:40:00]    כל השאר הולך הצידה. אני אגיד שברגע שאתם מוציאים סיבוב ראשון זה כבר לא משנה, כאילו, whatever שמתם בתוך ה-agreement הראשוני.

דריה:             נכון, זה כן עוזר במקרים שהזכרת קודם, של מה עושים עם אחד השותפים רוצה לעזוב-

יהלי:              כן, אני אגיד לך למה בעיניי פה יש איזושהי אליה וקוץ בה. רוב הסיכויים שכשנכנסת להסכם הזה, אתם חשבתם שהכול חשבתם ביניכם, והאמנתם שהקשר הזה יהיה לעד. ולכן עשיתם 30-30-30 – נגיד, אוקיי? – 33-33-33, והכול היה סבבה. ואז בן אדם אחד הבנתם, זו הסיבה היחידה שאתם צריכים להתעסק בהסכם הזה, כי עדיין לא הגעתם לסיבוב הראשון והבנתם הבן אדם הזה צריך ללכת. עכשיו, אם יש לכם את ההסכם, הוא ילך ויש לו 33 אחוזים מהחברה. אוקיי? ודי סונדלתם בכל מקרה. כי עכשיו יש לכם את הדבר הזה ויכול להיות שזה גם יעשה לכם המון המון בעיות בהשקעות אחרי זה. מהצד השני, הוא צריך להבין – בסוף אתם תעשו את אותה שיחה, השיחה הולכת כאילו להיראות תמיד ככה – -“אוקיי, אתה עוזב, אין בעיה, אני נשאר עם ה-33 אחוזים שלי.” -“אחלה, אם אתה נשאר אם ה-33 אחוזים שלך אז אנחנו נעזוב. ואז יש לך 33 אחוזים מכלום.”

דריה:             מכלום.

יהלי:              כאילו, אתה רוצה להשאיר את ה-33 אחוזים האלה, אחלה, אנחנו לא יכולים להמשיך ככה. ופה אני אומר, זה תמיד טוב שיהיה הסכם, אבל I wouldn’t fuss too much over it.

דריה:             עוד שאלה ששלחו. מה עושים כשאתה מוצא מישהו שהוא הרבה יותר qualified מהשותף שלך?

יהלי:              [צוחק] זה ממש מרגיש לי, זה אינטימי כמו שאלות זוגיוּת הדבר הזה.

דריה:             זה קצת סשן פסיכולוגיה כל הדבר הזה.

יהלי:              ממש, כאילו…

דריה:             קצת טיפול.

יהלי:              You’re in a happy relationship, then you find someone… אני חושב שהשאלה היא גם באיזה שלב של הסטארט-אפ, אם זה רק התחלתם ואתה כבר חושב שמישהו אחר הוא יותר טוב מהבן אדם במה שהוא עושה, אז כאילו… יכול להיות שזה לא הבן אדם הנכון להתחיל איתו את הסטארט-אפ. אני חושב ש, as you go further along אתה מבין שאתה רוצה להביא כמה שיותר A-talents. אז אתה רוצה להביא… כאילו, אני רוצה רק להביא אנשים שהם יותר טובים ממני בכל הדברים שהם עושים.

דריה:             לגמרי.

יהלי:              היום. אני חושב שמרגע שיש כסף, מצאת מישהו יותר טוב מהקו-פאונדר שלך במשהו? אחלה. תביא אותו. אל תטחן במוח לקו-פאונדר שלך שהוא יותר טוב ממנו בדברים האלה, כי אז ייווצר שם איזשהו מצב שהוא לא רוצה להשתמש בו מהפחד להחליף. שוב, אני חוזר על הדבר הזה שכולנו מפחדים להיות מוחלפים, ואם הם יכולים לעבוד ביחד שיעבדו ביחד. כאילו, אם זה לא באמת משנה לך שהבן אדם הזה ינהל את הדברים, הוא לא צריך לנהל את הדברים.

דריה:             כן, אני חושבת שזה חוזר גם לכל מה שדיברת על אמון. כאילו בסוף אם אתה סומך על השותפים שלך, תמיד יש אנשים מוכשרים, כאילו, בסוף אתה צריך להאמין במי שהלכת איתו.

דובר:             יהלי, שאלה. איך מתמודדים עם הבדלים בדילבור? למה אתה אמרת בהתחלה שהייתה לך תקופה שהחבר’ה פיתחו, ובאמת ישבו כזה לבד בחדר ואתה עבדת על הדקים ו, אוקיי, סבבה, אז הם באמת יוצרים tangible progress, אבל אתה כביכול לא. היה לכם איזשהו ויכוח כזה? ואם כן, איך מתמודדים עם זה?

יהלי:              אז אני רוצה לתאר לך כמה פאתטי הייתי, זה היה הרבה יותר פאתטי ממה שתיארת כרגע, כי הייתי מכריח אותם לשבת איתי כל יום שישי, הייתי עושה לנו מצגת חברה, לשלושה אנשים, הייתי מעלה את זה על טלוויזיה והייתי מראה להם את ההתקדמות של השבוע האחרון. מסכנים, כאילו, באמת, סתם לקחתי להם זמן יקר. א’ אני חייב להגיד ש-from the very get-go אז עבדתי על דקים מצד אחד ומצד שני הבאנו את שני הפרטנרים למשל לפני שהיה מוצר.

[00:48:00]     ובסוף אתה צריך להתחמם ואתה צריך כאילו, ואתה צריך להבין מתי אתה מדלבר. אני חושב שהשאלה פה האם אתה לא מדלבר היא “אין כרגע את היכולת לדלבר.” ואם אתם מסכימים על זה אז זה בסדר, שחקנים לפעמים צריכים לשבת על הספסל. לאיזה שלב מסוים. לא כל הזמן כל אחד צריך להיות החלוץ. אבל אם הבן אדם עובד ולא מדלבר כי הוא לא משקיע את ה-100 אחוז זמן אז אני אגיד משהו, שוב, בגלל שזה ממקומות של זוגיות אני זוכר מה שאבא שלי אמר לי בהקשר של זוגיות מתישהו, והוא אמר “שמע, passion יש לו רק כיוון אחד, הוא רק יורד למטה. עכשיו, אם אתם מתחילים את הדבר הזה כשאתם לא ב-100 אחוז כאילו הסתערות קדימה, אם זו הבעיה, אם זה לא שהבן אדם כאילו יושב על הספסל וכל הזמן רוצה לקום – אז יש פה בעיה. כי רק יירד לו הוכח משם.

דובר:             כזה ממש בתחילת הדרך אתה לא בדיוק יודע עדיין איך תסתדרו לטווח ארוך, אם תיתקעו בבעיה או משהו, וזה סוג של כמו החתמה על חוזה חתונה שהרבה יותר קשה להתגרש ממנו. אז אם יש כזה משהו שאפשר לעשות תקופת ניסיון או משהו כזה זה נראה לך משהו שהגיוני לעשות בלי חוזה? ואם כן איך היית הופך את זה למשהו יותר מוסדר?

יהלי:              שמעי, א’, כאילו, הדרך הכי קלה לעשות את זה, באופן מוסדר, ופה אני שנייה שם כובע לגאלי, זה פשוט לשים את כל המניות שלכם באופציות. ואז זה נורא פשוט, כי אם כאילו אתם, אם בן אדם אחד כבר לא מתאים וצריך להזיז אותו אז הוא לא לוקח איתו חצי חברה בתהליך הזה. אני אגיד שאני huge believer בלא להרים עסקים ב-firs time entrepreneurs עם אנשים שאתה לא מכיר קודם. אחרי זה, אחרי שכבר עשיתם את זה שניכם כמה פעמים, everything is fine כי אתם כאילו עברתם את זה. אבל בשלב הראשון זה נורא נורא חשוב שיהיה לכם איזושהי כברת דרך שעשיתם לפני זה. אחד הדברים הראשונים אגב, עם כל הוויכוחים שלי ושל נדב, הדבר הראשון שעשינו היה שהלכנו ושכרנו דירה שלושתנו ביחד. וגרנו בדירה מזעזעת בברוקלין, במקום שבאמת, זה היה, ניסינו להוציא כמה שפחות כסף אז הדירה שלנו הייתה על ה-, יש מקום שהרכבת עולה מעל האדמה, זה ברמה שהיית יכול לשלוח יד מהחלון ולגעת בפסים, אז פחות או יותר שמונה עד עשר פעמים בשעה הדירה הייתה יורדת ברמה שהיה צריך להחזיק כוסות.

???:              זה כמו התחלה של  [קטוע] כאילו, זה גם לעבוד וגם לגור ביחד, זה…

יהלי:              שלושה חודשים באמת הגענו, כאילו, שלושה חודשים היינו מתעוררים, הולכים לעבודה, חוזרים מהעבודה. כי גם כל מה שעשינו היה לעבוד על הסטארט-אפ, כי אנחנו כולנו – אני חושב שאחד הדברים היפים בלהגיד שאתם שמים 100 אחוז מהיום הראשון כשאתם יכולים, כן? אנחנו התחלנו את זה צעירים אז לא היה לנו משפחה to factor in ודברים כאלה. אבל בסוף את רוצה להרגיש על זמן שאול. את רוצה להרגיש שכל רגע את נאבקת. ואנחנו הרגשנו שכל שעה שאנחנו לא עובדים או ישנים או מכניסים אוכל לתוך הפה שלנו זו שעה מבוזבזת, כי אנחנו כמה שיותר מהר רוצים להגיע למקום שאנחנו נוכל להרגיש שיש לנו אוויר שוב לנשימה. אז זה היה קצת ה-bootcamp שלנו, אני מאוד מאוד מאמין כאילו בלעשות לעצמכם bootcamp כאנשים. ובגלל זה אגב אני מאוד מאמין בלהתחיל ב-400 אחוז כאילו ולהגדיל משם. כי אם את מתחילה כאילו במין כזה “בסדר, אנחנו כזה עושים את זה על הדרך”, אתם לא באמת נכנסים לתאקלים הגדולים שאפשר להיכנס אליהם בהתחלה, ואת רוצה לנקות את הדברים האלה כמה שיותר מהר מהשולחן.

דריה:             טוב, אני מאוד נהניתי.

יהלי:              גם אני.

דריה:             נפלו לי הרבה אסימונים. אז ממש ממש תודה.

יהלי:              תודה תודה לכולם [מוזיקה].

דריה:             תודה שהאזנתם. אני מזכירה לכם שאם אתם רוצים להמשיך את הדיון בנושא או להתעדכן באירועים נוספים שלנו אתם מוזמנים להצטרף לקהילה שלנו, Startup for Startup – The Group. יאללה ביי. [מוזיקה]

 

 

 

הניוזלטר שלנו

הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!

רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?

אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע.