תמלול: ארבעת האתגרים האופרטיביים של סטארטאפ בצמיחה
Startup for Startup
סטארט-אפ שגדל הוא מאוד מאוד משתנה לאורך השנים, אז זה מאוד מעניין להסתכל על סטארט-אפים, בשלבים ראשונים ואחר כך בשלבים מתקדמים, זאת אומרת, סטארט-אפ שיש לו שני עובדים, שני פאונדרים, שגדל לעשרה עובדים, יש לו אתגרים מאוד מסוימים, הרבה פעמים טכנולוגיים, מוצריים, סטארט-אפ שגדלמעשרה ל-50 זה כבר שלב טיפה אחר פתאום אתה מתחיל לעבוד בצוותים, סיפור שונה לחלוטין. 50 ל-200, עולם שונה לחלוטין, 200 ל-1,000, עולם שונה לחלוטין, כל מי שעבר את המסע הזה, מכיר היטב את הדברים, זו דינמיקה מאוד מעניינת. אז האתגרים הם מאוד מאוד שונים.
האתגרים האופרטיביים בצמיחה
אנחנו מדברים היום על Execution, על עולם האופרציה יותר ובעולמות האלה אפשר לחלק את זה לארבע, אני בדרך כלל אוהב לדבר על 'סטול',על כיסא בר עם ארבע רגליים, שעליו ניצבת החברה, ושם אנחנו מדברים גם על מבנה, Structure, מי עושה מה בחברה, החלק השני זה בעצם תהליכים, גם בסטארט-אפ של 15 אנשיםיש תהליכים, הרבה. הזרוע או הרגל השלישית, זה כל מה שקשור למערכות ואוטומציה והזרוע הרביעית שאני בדרך כלל אוהב לדבר עליה זה Data, Reporting ומדידה, אם אתה חושב על החברה שלך, דרך העדשה של ארבע הזרועות האלו או ארבע הרגליים האלה, אז אתה די תענה על כל השאלות שקשורות לאופרציה ו-Scale.
זרוע א':מבנה
אם אתה לא מגדיר מי עושה מה בצורה מאודמאוד מאוד ברורה, אז או שדברים מסוימיםיפלו בין הכיסאות באופן טבעי, או שדברים מסוימים יקרו באופן כפול ובדרך כלל לא אותו דבר וגופים שונים או אנשים שוניםירוצו לכיוונים אחרים. אחר כך זה נכנס למבנים ארגוניים גם. אני רוצה להקים צוות Account Management, מה זה Account Manager? מה הוא עושה? ואיפה הוא, תחת המכירות או תחת ה-Costumer Success? אולי זה בכלל גוף נפרד, מה היתרונות ומה החסרונות, כל מקום שתיגע בו בארגון, אני יכול להציע התלבטויות. למי מדווח ה-HR, ל-COO או ל-CEO? האם אני צריך VP HR עכשיו, אני עם שלושה אנשים כדאי? אולי כן כי אני רוצה לגייס 15 אנשים. מכירות, האם לבנות את הארגון במבנה אזורי, שיש לי מנהלי אזורים או שמבנה גלובלי, שבו יש לי מישהו גלובלי שמנהל כל תחום ויש לו ראשי צוותים בתוך האזורים? בעצם בכל מקום שלא תיגע בארגון, יש כל מיני סוגי מבנים אפשריים, מה שצריך לדאוג זה שההחלטות שאתה מקבל יהיו החלטות אקטיביות ולא שבמקרה תזרום לשם ולשמור על קונסיסטנטיות, לנסות לשמור על קונסיסטנטיות, זאת אומרת אם החלטתי על מבנה של אזורים, בוא ננסה לשמור על זה Across The Board, אם החלטתי על מבנים גלובלים, אולי ננסהלשמור על זה Across The Board, ואם לא, אז בוא נדע לוודא שאני לא מייצר Frictions בין כל המודלים השונים, על ידי עוד פעם Roles And Responsibilities,Dotted Line, מבנים מטריציונים וכו'.
זרוע ב':תהליכים
בדרך כשאני אומרת תהליך, אנשים מגלגלים אתהעיניים, "לא מה פה תהליך, חברה קטנה". אבל גם בחברה קטנה, כשמתחילים להיות 15 איש, פתאום יש שלושה אנשים במוצר ועוד ארבעה מפתחיםושני אנשים CS ושלושה אנשי מכירות. בעיה של חוסר תהליכים זה א' – כשיש חוסר הבנות, כי אני לא יודע מי עושה מה. שתיים – אני כל פעם אמציא את הגלגל מחדש. אנחנו כולנו מעסיקים ועובדים בצוותים של אנשים חכמים ומקצוענים. אנחנו רוצים שאת החכמה ואת הקריאייטיביות שלהם הם ישקיעו במקומות שעוד לא פתרנו. עכשיו אם כבר פתרנו ויש לנו Best Practice לשחרור גרסה, לגיוס, לשחרור עובד, להרמת Event פנים ארגוני, לא משנה יש לי, זה Best Practice. בוא נתעד אותו,נרשום אותו על פתק, לא חשוב כאילו, ונדע איך זה קורה ובפעם הבאה שאנחנועושים אותו דבר, ועוד פעם אותו הדבר. ואז נראה שמשהו לא בסדר, נשפר ואז נעשה אותו דבר. ככה אתה מייצר מכונה ולא קבוצה של אנשים שמנסה לעשות הכל הכי טוב. אם אני מנהל, אני מנהל Domain מסוים, אני באותה חברה של 15 איש, 15 אנשים, אני ה-VP Product, יש לי ארבעה אנשים, עכשיו אני מתחיל להוציא גרסאות, פעמיים ברבעון, אז בפעם השלישית שאני אשב בישיבה ואגיד לאנשים "טוב זה מה שאנחנו עושים", אני באופן טבעיארשום את זה במסמך וורד, נכון לצורך העניין? ובפעם הבאה אני אגיד לכולם תסתכלו במסמך וורד, עכשיו כשיבוא לי העובד החמישי ואני ארצה ללמד אותו שחרור גרסה, תקרא, אני לא צריך עוד פעם להגיד את זה, עכשיו זה הולך ומסתבך כמובן, נכון? 15 אנשים זה דוגמה קלה לעשות עליה Push Back, אבל מה קורה כשתהיה 100? יש לך פתאום אנשי מכירות גם ביפן ובארצות הברית והם כולם צריכים להבין איך התהליך כזה או אחר עובד, ופתאום יש לך שלוש מגייסות,שמגייסות בשלושה מקומות שונים, אתה רוצה שיעשו את אותו תהליך, אבל פתאום גם יש להם גם ממשקים, פתאום יש לך איש IT שצריך לקבל ממנהאיזה תקשורת סביב התהליך הזה, איפה זה יושב? מי יודע מה עושים? חייב חייב חייב להיות מתועד, לא אומר שכל דבר צריך לתעד ולא אומר שצריך להיות Corporate ממש לא, זה להפך זה מכשיר להיות Lean ודינאמי ו-Agili ולא הפוך.
זרוע ג': אוטומציות
במקום לעשות תהליכים ידניים, ולעבוד עם מחברת וזה או אחר כך במסמכים, להתחיל להכניס מערכות שתומכות,היום לכל דבר יש מערכת רלוונטית, כשמתחילים להיות תהליכים מורכבים בתוך חברה,אפרופו הנקודה הקודמת, צריך מערכות תומכות, בוא ניקח דוגמה, Go To Market Organizationאז יש לך כמה אבני יסוד, זה מערכת CRM כי באיזה שהוא שלב אי אפשר לנהל את זה יותר באקסל ואי אפשר לקבל Forecast או לקבל Visibility, זה בדרך כלל מתחברלמערכת Marketing Automation נכון? שנכנסים הלידים פנימה, nurturing אחר כך זה עובר ל-CRM ואז מתחילות אינטגרציות גם, בדרך כלל גם יש מערכת, אם יש לך גוף BDRים, שאתה עושה Outbound, יש מערכת שמנהלת את הפעילותשלהם, בסדר? זה, נגיד איזה, שלישיית בסיס, שאם אתה רוצה להריץ גוף go to market ממכירות, אתה חייב, אתה חייב לנהל את ה- Inbound שלך אתה חייב לנהל את ה- Outbound שלך, אתה חייב לנהל את המכירות איפה שהוא, באיזה שהוא שלב זה לא עובד,אתה לא יכול לשלוח gmail מיילים ב-Outbound.
זרוע ד':דאטה
הזרוע האחרונה היא לא רק דאטה מבחינתי, היא נתונים, Data, מדידה ודיווח. זו התשובה השלמה. זאת אומרת, ככל שאני גדל ומתפתח, יש לי יותר נתונים על אופן ההתנהלות שלי, אבל עוד לפני זה, כדי שאני אדע מה לעשות איתם, אני חייב להגדיר לעצמי, מה נחשב הצלחה, אם זה 10 מחלקות שבכל אחת מהן, יש ארבעה רולים שונים,זה כבר מתחיל להיות מורכב, מה הKPI הנכון? מה ה-KPI שהוא TOP KPI? שהוא התוצאה הנדרשת, שאם אני אגיע אליה הכל יהיה טוב? אבל מה הנגזרות השניות והשלישיות, מה ה-Leading Indicator, מה שנקרא, זאת אומרת זה בסדר להגיד, מיליון דולר בסוף השנה כיעד מכירות, איך אני יודע במרץ, אם אני בכיוון? מה יעדי המשנה? מה ה-Leading Indicator, אולי יש לי Winrate נמוך מדי וזה אומר לי שמשהו לא בסדרותהיה לי בעיה בהמשך, השכבה הבאה זהאיך אני באמת אוסף את הנתונים, לא תמיד טריוויאלי, יש לי עשרות מערכות, מאות אנשים אולי, מאיפה אני מביא את הנתונים ובסוף מה מנגנוני הדיווח שלי? מה זה? זה מישהו כותב Email? זה Report אוטומטי שיוצא ממערכת? הוא יוצא בחודש?הוא יוצא פעם בחודש, הוא יוצא פעם בשבוע? המון המון שאלות וקל מאוד לטעות בדברים האלה ולהגדיר אותם לא נכון או להוציא אותם לפועל לא נכון. אני ראיתי חברות שיש לך באינבוקס כל יום, חמישים Reports. אתה יודע מה אנשים עושים? Delete על הכל, שום פיסת אינפורמציה רלוונטית לא מגיעה לאף אחד, יש פה המון שאלות רלוונטיות לאיך אני עושה את זה כדי שזה באמת יעבוד, כי זה לא לשם שמיים.
סיכום
באיזה שהוא שלב Execution, הופך להיות הדבר מרכזי בחברה, זאת אומרת, בעוד שבהתחלה ה-Product Market Fit הוא קריטי והוא תמיד קריטי אגב, אבל הוא הבסיס שעליו אנחנו יושבים, אבל בוא נגיד שיש לנו Product Market Fit ובוא נגיד שיש לנו מוצרGood Enough כדי ללכת איתו ל-Market וכמובן אנשים,אחרי שני הדברים האלה, אני חייב Execution. Execution טוב, הופך חברותסבבה לחברות מדהימות ו-Execution רע, יכול לקחת חברות עם מוצר מעולהואנשים מעולים בתחומם, לחברות שמתפרקות ונשברות, זה קורה כל הזמן ואם אתה לא בטוח שאתה יודע לעשות את זה, תיעזר ואם אתה כן חושב שאתה יודע לעשות את זה, אולי תיקח את זה עליך והשותף שלך יעשה את הדבר השני, מישהו צריך To Own את הדבר הזה בתוך חברה שהיא ב-Scale מטורף כמו שאנחנו חווים בסטארט-אפ,בסביבה של סטארט-אפ.
הניוזלטר שלנו
הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!
רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?
אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע.