הסביבה בה פועלים ארגוני טק וסטארטפים השתנתה דרמטית בשנתיים האחרונות. מפוקוס על צמיחה בלבד, חברות עברו לפוקוס על מספר וקטורים במקביל: צמיחה, רווחיות, והשקעה בתשתיות. 

פוקוסים אלו, שלעיתים עשויים להתנגש זה בזה, הינם בעלי השפעה ישירה על תהליך הגיוס שארגונים צריכים לייצר לעצמם. 

בבלוג זה אפרט את השינויים שהסביבה עברה, אסקור את השפעתם על ארגונים בכלל ועל תהליך הגיוס בפרט, ואתייחס לקשר בין תהליך הגיוס לבין מדידת יעדים וביצועים.

הווקטורים החדשים במציאות הנוכחית: משלימים או סותרים?

האקו-סיסטם בו פועלות חברות סטארט אפ וחברות ההייטק, השתנה מהותית. עד לפני שנתיים, חברות שאפו לצמיחה מואצת, ״כיבוש״ נתחי שוק גדולים ורבים ככל האפשר, הרחבת ה-TAM בו הן פועלות, ועוד. באופן טבעי, מגמה זו קיבלה גיבוי, עידוד ואף לחצים מטעם קרנות הון סיכון ומשקיעים. שם המשחק היה צמיחה מהירה, ובכל הקשור לפוקוס ארגוני, זה כמעט היה קל - לא שקל לצמוח, אבל כל המאמצים הארגוניים היו מרוכזים בכיוון אחד - צמיחה.

בשנתיים האחרונות, לאחר שהכסף בשוק הטק ״התקרר״, והשגת מימון הפכה קשה יותר, כללי המשחק השתנו. הצמיחה עדיין חשובה, ואף קריטית, אולם למשחק נכנסה שחקנית חדשה-ישנה: הרווחיות. כדי לשרוד ולהמשיך לצמוח בעידן בו הכסף יקר, החברות נאלצו להתחיל לממן את עצמן, ולפיכך נאלצו (ועדיין נאלצות) לכוון לרווחיות. רווחיות מתאפשרת בארגון הממוקד בצורה חזקה מאוד בביצועים: יעיל ומדלוור מהר וטוב באזורי המוצרים היחסית-בשלים שלו, עובד מהר (ונכשל מהר) באזורי המוצרים החדשים שנמצאים בחממת החדשנות, בעל רמת פרודוקטיביות גבוהה בכל האזורים, וככלל - חושב פיננסית ועסקית, ומממן רק השקעות שיש להן ערך בר הוכחה.

ואכן, לצמיחה ולרווחיות מצטרפת שחקנית שלישית - השקעה בתשתיות. המילה תשתיות הינה רחבה וכוללת בין היתר: השקעות טכנולוגיות המובילות לשיפורים מהותיים במוצר; השקעות תשתיתיות כגון הפלטפורמה שעל גבה פועלים המוצרים; תשתיות ארגוניות שמקדמות מבנה מתאים, תהליכים ושיפורים, הגדרת R&Rs, חיזוק הלידרשיפ, השקעה בטאלנט והידוק התרבות הארגונית. השקעות אלו מקדמות את איתנות החברה ואת מערכותיה בעתיד, ובכך תורמות לצמיחה העתידית, אולם בטווח הקצר הן מתנגשות, מטבע הדברים, בשאיפה לרווחיות, וגם לא מקדמות באופן ישיר את הצמיחה (כמובן שהן תורמות לה מהותית בטווח הארוך).

מתכננים את התשתית הארגונית: השפעת הוקטורים החדשים על צרכי הגיוס

בתוך סביבה מורכבת זו, נדרשת קבלת החלטות רב-מימדית. כחלק מהבנייתם של הארגונים כחכמים, מהירים, יעילים ומכווני-ביצועים גבוהים, ההנהלות נדרשות לסגל לעצמן, או לפתח בהן, זוויות ראייה שונות שפחות נדרשו להן עד כה. אספקט אחד מתוך שלל המורכבויות הקיימות בארגונים בימינו, הינו גיוס. הארגונים נדרשים לגייס טאלנט איכותי, בקצב מהיר תוך שמירה על יעילות, התמקדות בביצועים, חיזוק התשתיות הארגוניות והתרבות הארגונית. כמו כן, עליהם להתאים את אסטרטגיית הגיוס שלהן לאסטרטגיית הצמיחה והיעילות הכוללת, תוך שימוש בנתונים ובטכנולוגיות מתקדמות.

הוקטורים השונים מביאים אתגרים חדשים לפתחם של הארגונים. נדרשים פרופילים שונים במקומות שונים באותו ארגון. לאיזורי המוצרים הבשלים-יחסית, נרצה אנשים מנוסים, בעלי אוריינטציה חזקה לדליוורי מהיר, ובעלי הבנה עסקית טובה; לאזורי המוצרים החדשים נרצה אנשים יצירתיים, חדשניים, ובעלי אוריינטציה לנטילת סיכונים (מושכלים) שיודעים להיכשל מהר (Fail fast) ולהגיב מהר לשינויים. ולאזורי התשתיות אנחנו צריכים אנשים בעלי ראייה ארוכת טווח, בעלי אוריינטציה תשתיתית עמוקה. 

גם התפקידים הנדרשים עוברים שינויים. הפוקוס על יעילות ורווחיות מייצר צורך גובר בתפקידים שתכליתם לתכלל, לקבץ, לארגן ולפקח, כגון מנהלי פרויקטים, CoS, תפקידי business operations ועוד. לצד זאת, לחממת החדשנות נדרשים סקילים ספציפיים, כגון מומחיות במודלי שפה ו- AI. לבסוף, על מנת לבנות צוותים חזקים המתאימים לאתגרים שלהם, יש לזהות לא רק את הכישורים הטכניים הנדרשים, אלא גם את הכישורים הבין-אישיים והערכים האישיים שיתאימו לתרבות הארגונית בכלל ולצרכי הצוותים הספציפיים בפרט.

צוללים לפרטים: מה הקשר בין גיוס, מדידה, וביצועים גבוהים 

התשתית הארגונית של הארגון צריכה להיות גמישה ויעילה כדי להתאים לשינויים המהירים בשוק. השלב הראשון הוא להגדיר את מבנה הארגון בצורה ברורה ולזהות את הצרכים האמיתיים של החברה - גם הנוכחיים וגם העתידיים, שכן החברה מכוונת לצמיחה עתידית. בשלב השני יש לפרוט את הצרכים הללו לכדי הגדרות תפקידים ותחומי אחריות, והבנת הכישורים הנדרשים בכל תפקיד. 

בשלב השלישי ואולי המאתגר ביותר, כחלק מבניית הארגון כמוכוון-ביצועים גבוהים, נדרשת הגדרה ברורה של KPIs עבור כל תפקיד ותפקיד ושרטוט כיצד הוא נגזר מ-, ומשפיע על, ה-OKRs הארגוניים. שאלות כגון- על אילו יעדים בה תפקיד זה לענות? כיצד תימדד הצלחה בתפקיד, אחרי 3 חודשים ואחרי שנה? אילו דגלים אדומים יראו לנו תוך פרק זמן קצר שבעל התפקיד לא עונה על דרישותיו? כיצד תיראה וכיצד נמדוד over-achievement בתפקיד ביחס ליעדים שהוגדרו? הגדרת התפקידים והמדדים צריכה להיות מפורטת ומכומתת, והיא מניחה תשתית נוחה לניהול העובד ולהכוונתו לביצועים גבוהים - מכאן קל לייצר בהירות לגבי סט הציפיות ממנו, לבנות את תכנית הקליטה שלו, לייצר הגדרה שקופה וברורה של מדדי ההצלחה שלו, לסייע לו להבין את תרומת התפקיד שלו להשגת יעדי החברה, ועוד. 

הגיוס הינו תחום אסטרטגי, והוא מהווה Enabler משמעותי לאסטרטגיית הצמיחה של החברה, כמו גם למהלכי הרווחיות שלה. חברות בתהליך צמיחה, חייבות להתייחס לתהליך הגיוס כפי שהן מתייחסות לשאר הפעילות העסקית, ולהתאים את תהליך הגיוס לאסטרטגיית הצמיחה, הרווחיות ואל מכוונות הביצועים של החברה. בניית תשתית ארגונית טובה, מבוססת מדידה, יכולה לסייע בכך. אלו יחד יאפשרו לחברה לצמוח בצורה יעילה, תוך קבלת החלטות מושכלת בכל שלב של תהליך הגיוס והניהול. אני מאמינה שכל אלו מכריחים אותנו להיות מנהלים טובים יותר ומדוייקים יותר, ואת הארגונים לחכמים יותר ויעילים יותר, ובכך הרווחנו רווח משמעותי מאתגרי התקופה הנוכחית.