כשותפים לדרך של יזמים ויזמות מהשלבים הראשונים, החל ממחקר ופיתוח, דרך גיוסי הון ופיתוח עסקי, ועד מסחור וכניסה לשוק, אנו נחשפים באופן מתמיד למגמות המשתנות באקוסיסטם הגלובלי. שינויים אלו מחייבים תגובה יצירתית שתאפשר לסטארט-אפים להתאים את עצמם באופן אופטימלי לתנאי שוק חדשים.  בשנה האחרונה, לדוגמא, קשה להתעלם מהסנטימנט ה"פחות מחיובי" בעולם לחברות ישראליות. לא נתעכב על הסיבות ועל ההשלכות, אבל אלה בהחלט קיימות ומשפיעות על היכולת לגייס הון עבור חברות אלה. 

סטארט-אפים צריכים לבצע התאמות יצירתיות כדי להתחבר לשוק הגלובלי  ולהתמודד עם חסמים קיימים וחדשים.  אחד הפתרונות שאנו ממליצים עליהם כיום הוא FLIP (או "היפוך שרוול" כמו שנהגו לקרוא למהלך בעבר):  תהליך שבו חברה שנוסדה בישראל, משנה את מקום ההתאגדות שלה לארה"ב (אירופה או מדינה אחרת), כך שהיא הופכת לחברה אמריקאית עם חברת בת ישראלית, תוך שמירה על פעילותה העסקית בישראל. התהליך בעיקרו טכני, אולם דורש תכנון ועבודה עם יועצים בעלי מומחיות ייחודית בנושא. 

איך זה עובד, צעד אחר צעד? 

• הקמת חברה חדשה בארה"ב:
  ראשית, הסטארט-אפ הישראלי יקים חברה חדשה (בדרך כלל בדלאוור, משיקולי אגרה ונוחות) לרבות כל ההליכים המשפטיים הנדרשים להקמתה, כמו רישום ותשלום אגרות.
• מיזוג החברה הישראלית עם החברה האמריקאית:
  בדרך כלל, החברה הישראלית תבצע מיזוג עם החברה האמריקאית החדשה. כלומר, החברה הישראלית תהפוך להיות חברה "בת" של "חברת האם" האמריקאית.
• העברת זכויות ורישום:
  כחלק מהתהליך, החברה הישראלית מעבירה את כל זכויות הקניין הרוחני, חוזים והסכמים עסקיים לחברה החדשה בארה"ב. כל בעלי המניות של החברה הישראלית הופכים להיות בעלי מניות של החברה האמריקאית.

מה תהליך ההתאגדות מחדש בארה"ב (FLIP) לרוב כולל? 

• הסכמים עם בעלי מניות:
  בעלי המניות הישראליים יצטרכו להסכים להעברת המניות לחברה האמריקאית, ולעיתים יידרשו לבצע תיאום עם רשויות מיסוי גם בישראל וגם בארה"ב.
• השלמת פרטי המס:
  תהליך ה-FLIP עשוי לדרוש סידור מסוי בין מדינת ישראל לארה"ב. כלומר, החברה תצטרך להתמודד עם נושאים של מיסוי כפול, ותצטרך לוודא שהיא עומדת בדרישות מיסוי בשתי המדינות.
• העברת נכסים:
  יש לדאוג שהחברה תעביר את כל הנכסים שלה (כגון קניין רוחני, עובדים, חוזים, פרויקטים פתוחים) לחברה האמריקאית החדשה, תוך כדי שמירה על הרציפות העסקית.

למה סטארט-אפ ישראלי צריך לבצע "FLIP" לחברה בארה"ב?

השאלה שההנהלה (וגם מועצת המנהלים, כמייצגת את קולות המשקיעים בחברה) היא ברורה: מדוע כדאי לחברה הישראלית לבצע את התהליך? להלן מספר סיבות – כשהראשונה היא המשמעותית מכולן: 

גישה למקורות הון אמריקאיים

• העדפת משקיעים: רבים מהמשקיעים בארה"ב (אנג'לים פרטיים, מועדוני משקיעים, קרנות הון סיכון) מעדיפים או אפילו דורשים להשקיע בחברות הרשומות בארה"ב (C-Corp  בדלאוור) שהן ברורות מבחינה משפטית ומיסוית למשקיעים אמריקאים ("ככה הם רגילים")
• תנאים סטנדרטיים: מבנה חברות אמריקאי מאפשר להחיל תנאים סטנדרטיים כמו SAFEs, הלוואת בעלים, מניות בכורה וכו'.

 בהירות מיסויית ומשפטית

• מבנה מס אמריקאי: מבטיח בהירות רבה יותר במבני המס של החברות האמריקאיות, וזה מועדף על ידי משקיעים ולקוחות אמריקאיים.
• בעלות על קניין רוחני: משקיעים רוצים בדרך כלל שה-IP יוחזק על ידי חברה אמריקאית, על מנת להימנע מסיבוכים בהסכמים, אכיפה ורישיונות.

 יעילות תפעולית

• גיוס עובדים בארה"ב: קל יותר להעסיק עובדים אמריקאיים, לפתוח חשבונות בנק בארה"ב ולחתום על חוזים אמריקאיים.
• רגולציה: מבנה רגולטורי מוכר וברור יותר עבור שותפים, לקוחות ומשקיעים.

 תפיסת שוק ומיתוג

• מעמד של "חברה אמריקאית" עשוי לחזק את האמינות והמשיכה, במיוחד במכירות ושותפויות גלובליות.

בתחום ה-HealthTech, שהוא רגיש למדדים כמו: עלויות, זמני פיתוח, רגולציה וחדירה לשוק תחרותי במיוחד, ישנם שיקולים ייחודיים נוספים: 

רגולציה מחמירה 

• רגולציה אמריקאית: אם החברה פועלת או מפתחת מוצרים רפואיים או טכנולוגיות בריאות שדורשות אישור מה FDA  (הסוכנות הפדרלית למזון ולתרופות), ייתכן שיהיה יתרון לעבור למבנה של חברה בארה"ב. לעתים ה-FDA דורש שהחברה המפתחת תהיה אמריקאית או לפחות שישות אמריקאית תהיה אחראית על תהליך הרגולציה.
• עמידה בתקנים בינלאומיים CE, ISO ועוד: חברה אמריקאית יכולה להקל על תהליך ההתאמה לדרישות ותקנים בינלאומיים של בריאות. אם הסטארט-אפ מתכנן להרחיב את פעילותו לשווקים באירופה או במקומות אחרים, חברה אמריקאית מאפשרת התאמה קלה יותר עם דרישות של CE (רגולציה אירופאית).

רכישת מוצרים רפואיים בארה"ב

• אם מדובר במוצר רפואי או טכנולוגיה שמיועדת למכירה בשוק האמריקאי, יש יתרון בכך שהיישות המשפטית האמריקאית היא זו שמבצעת את המכירה, שכן היא יכולה להתמודד בצורה טובה יותר עם הגורמים הרגולטוריים, הביטוחיים והחוקיים המקומיים.
• בנוסף, ארה"ב היא אחד השווקים הגדולים ביותר למוצרים רפואיים, ולכן חברות בריאות רבות מעדיפות לעבוד תחת מערכת משפטית אמריקאית.

הסכמים עם חברות ביטוח ובריאות

• בארה"ב שוק שירותי הבריאות הוא תחרותי מאוד ופועלים בו שחקנים גדולים כמו Medicare, Medicaid  וחברות ביטוח פרטיות. יצירת קשרים עם חברות ביטוח דורשת פעמים רבות אופרציה עם חברה אמריקאית, במיוחד אם מדובר במוצרים או שירותים הקשורים לתרופות, טיפולים רפואיים או שירותי בריאות דיגיטליים.

לצד היתרונות, מה הם האתגרים?

עלויות וזמן 

• תהליך ה FLIP יכול להימשך מספר חודשים, בעלות במחיר של כמה עשרות אלפי דולרים. 

מורכבות

• תהליך ה- FLIP  כרוך בשינויים משפטיים, חשבונאיים ומיסויים אשר עלולים להיות מורכבים. אם הם מבוצעים בצורה לא נכונה, המעבר עלול לגרום לחבות מס עבור המייסדים או המשקיעים.

האם מאבדים גישה למענקים ישראליים בעקבות התהליך?

היתרונות של האקוסיסטם המקומי נשמרים!

• בעבר, היה סיכון משמעותי שחברות ישראליות עשויות לאבד גישה למענקים ממשלתיים ואף לשלם קנסות או להחזיר מימון שניתן על ידי הרשות לחדשנות. זה כבר לא המצב! הרשות לחדשנות מכירה בצורך להתקרב לשוק היעד ולמקורות מימון בחו"ל ומאפשרת תהליך של FLIP, תחת תנאים מסוימים שעיקרם שמירה על פעילות, תעסוקה וקניין רוחני בישראל.

באיזה שלב של החברה מומלץ לבצע את התהליך?

Timing is key

• מומלץ לבצע את ה- FLIP לפני גיוס סבב גיוס גדול, במיוחד לפני סבב  A, כאשר טבלת הבעלויות פשוטה יחסית. אם מבצעים זאת מאוחר מדי, התהליך הופך למסובך יותר משפטית ופיננסית.

סיכום

במיוחד בימים אלו המעבר ליישות אמריקאית (FLIP) יכול להיות מהלך אסטרטגי חשוב עבור סטארט-אפים ישראליים שרוצים: למשוך משקיעים אמריקאיים, להתרחב לשוק האמריקאי או בשלב מאוחר יותר להכין את עצמם למכירה או הנפקה. עם זאת, הזמן והמבנה חשובים מאוד. כיום, ביצוע התהליך דווקא בשלב מוקדם, כשהחברה עוד רזה וגמישה, מהווה תזמון אידיאלי שמוזיל עלויות ומפחית סיבוכיות. יש לתכנן את המעבר עם יועצים משפטיים וחשבונאיים בישראל ובארה"ב כדי לנצל את מירב היתרונות ולהימנע מסיכונים ועלויות מיותרות. ותמיד מוזמנים ומוזמנות להתייעץ איתנו.

לפני כמה שנים, ולפני שהצטרפתי ל-Lightrun, עבדתי בחברה שפיתחה מוצר גיבוי ושחזור לפרודקשן. רוב הלקוחות השתמשו במוצר בדיוק כפי שתכננו - שמרו גיבויים של סביבת הייצור ושיחזרו אותם במקרה של תקלה. אבל קומץ של לקוחות השתמש בצורה עקבית בדרך שלא הבנו אותה - הם כמעט שלא שיחזרו לפרודקשן, אלא לסביבת הפיתוח.

לרגע זה הרגיש כמו כישלון (“המוצר לא נועד לזה! הם משתמשים בו לא נכון”), אבל אז הגיעה השאלה הנכונה: למה הם עושים את זה? התשובה פתחה לנו דלת: אותה טכנולוגיה שמחזירה מידע עם כל הקשרים, ההיררכיות ומבני הנתונים פתרה להם בעיה קריטית אחרת—איך להביא דאטה אמיתי לפיתוח, באופן בטוח ומבוקר, בלי להעתיק את כל פרודקשן.

כשלקוח לוקח את המוצר שלכם ומשתמש בו בדרך שלא תכננתם, הוא מספר לכם משהו חשוב: הטכנולוגיה שלכם פותרת בעיה נוספת שלא זיהיתם. בואו ניקח דוגמה נוספת שקל להבין:

דמיינו חברה שבנתה כלי לפגישות וידאו פנימיות (פגישות וידאו עם יכולות שיתוף מסך, הקלטות). בוקר אחד הם רואים "פגישה" עם 200 משתתפים, כולם על mute, מנחה אחד שמחזיק את הקהל, ואקסל עם נרשמים שמסתובב במייל. בצ'אט לא מתפתחת שיחה-יש שאלות למרצה. בסוף האירוע מישהו שולח ידנית את ההקלטה לכל מי שנרשם באקסל ומעביר את הרשימה לאנשי המכירות… זה לא בלבול. זו לא תקלה. זו טכנולוגיית ווידאו שנלקחה לסיבוב אחר: וובינרים והדרכות לקוחות.

איך מבדילים בין "שימוש לא נכון" להזדמנות אמיתית?

לא כל חריגה מהתסריט המקורי היא זהב. לרוב פוגשים אחד משלושה מצבים:

1) אותה בעיה, חוויית משתמש מבלבלת.
הלקוח דווקא מנסה להשיג את מה שבנינו, אבל הולך לאיבוד: טקסטים לא מדויקים, זרימה מסורבלת, או חוסר קטן. כאן התיקון הוא ליטוש—חדוד, הורדת חיכוך, שיפור Onboarding. התוצאה: אימוץ טוב יותר ופחות פניות “איך עושים…?” לתמיכה.

2) אותה בעיה, יותר דיוק.
הלקוח בודק דרכים שונות כדי לדייק את המענה. מפה נולדים פיצ’רים קטנים אך משמעותיים—פילטר, התראה, אוטומציה. זה לא "מוצר חדש"—זה המוצר הנוכחי שמקבל חיזוק בדיוק היכן שכואב.

3) בעיה אחרת, אותה טכנולוגיה (ופה קורה הקסם)

הלקוח, במודע או לא, "מעקם" את המוצר כדי לפתור צורך שונה, על בסיס אותה ליבה טכנולוגית. שימו לב לסימנים: זה לא טריק חד-פעמי אלא דפוס מתמשך. השפה משתנה (“פגישה” שנקראת “הדרכה”); מופיעות בקשות שמתארות מדיניות ("חייבים להרשם לפגישה", "רק המנחה יכול לדבר"); נכנסות לתמונה פרסונות נוספות באותו ארגון; ולעיתים יש הרבה פעולות ידניות—כלומר כאב אמיתי שמישהו מוכן להשקיע בו זמן, ולעיתים גם כסף.

במקרה שלנו, הראיונות חשפו שצוותי הפיתוח (פרסונה שונה) השתמשו בטכנולוגיית הגיבוי שלנו כדי לפתור בעיה שונה (ניהול נתוני פיתוח במקום גיבוי פרודקשן). זו הייתה ההזדמנות לבנות מוצר חדש ומשלים.

ההזדמנות העסקית

זו ההזדמנות העסקית הכי מתוקה שיש:

• הטכנולוגיה כבר קיימת ומוכחת: מקסימום הצלחה במינימום מאמץ.
• הצורך הוכח על ידי לקוחות אמיתיים שכבר משלמים לכם
• קהל היעד זמין: או אותו ה-ICP שלכם (מכירות קלות יותר) או פרסונה קרובה באותם ארגונים (הזדמנות להתרחבות)

חשבו על זה כך: הטכנולוגיה שלכם היא המנוע. המוצר הוא הרכב הספציפי שבניתם סביב המנוע. אבל מסתבר שאפשר לבנות עוד רכבים עם אותו מנוע - לקהלים שונים, לצרכים שונים.

בדוגמאת שיחות הוידאו, אותה ליבת טכנולוגיה-וידאו יציב, צ’אט, הקלטה, הרשאות “נארזת” אחרת ומשרתת פרסונות נוספות באותו ארגון: שיווק, customer success, מכירות. בלי ספק חדש, בלי עוד אבטחה, בלי עוד רכש. פשוט להרחיב את מה שכבר עובד.

מה עושים עם הגילוי הזה?

גם פה, לא תמיד שווה להרחיב את ההזדמנות. לשם כך, מחזיקים כלל אצבע: האם אותה טכנולוגיה מכסה את רוב (נגיד 80%) הפתרון לבעיה החדשה? האם יש לפחות כמה לקוחות שעשו את ההאק הזה שוב ושוב? והאם זה פותח דלת לשימוש רחב יותר בתוך אותו ארגון—אותו ICP או פרסונה סמוכה? אם התשובות חיוביות, יש כאן מועמד רציני למוצר משלים.

התייחסו לדפוס כשוק קטן שמבקש מוצר:
• ראיינו את המשתמשים שעשו את ההאק: מה ניסיתם להשיג? למה דווקא ככה? מה היה חסר?
• מפו מי צריך את זה: אותו ICP (קל יותר למכור) או פרסונה סמוכה באותו ארגון (הזדמנות התרחבות).
• בדקו אם יש product-market-fit: הגדירו הצעת ערך ממוקדת, ובנו MVP קטן שיכול להוכיח ערך במהירות, על בסיס התשתית הקיימת. 

MVP כזה צריך לארוז את אותה הטכנולוגיה בעטיפה אשר מותאמת לצורך החדש שגיליתם. למשל: דף רישום עם לינק אישי, מצב שידור שבו הקהל צופה בלבד, Q&A עם מודרציה, הקלטה שנשלחת אוטומטית, חיבור ל‑CRM—כדי ששיווק יקבל לידים בלי טיולים ידניים. פתאום אותה פלטפורמה משרתת גם את שיווק, גם את CS וגם את המכירות.

מה כדאי לקחת מכאן (TL;DR):

• “שימוש לא נכון” הוא לפעמים פשוט UX שצריך ליטוש; לפעמים—בקשת‑פיצ’ר; ולעיתים—הזמנה למוצר חדש על אותה ליבה. 
• ההזדמנויות הטובות באמת נשענות על אותה טכנולוגיה ופותחות עוד דלתות באותו ארגון. 
• תקשיבו להאקים, חפשו דפוסים, וארזו פתרון קטן ומדויק שמוכיח ערך מהר—ואז תרחיבו. 
• פלטפורמה אחת, מוצרים משלימים: כך בונים one‑stop‑shop שמגדיל שימוש והכנסות בלי להמציא תשתית מחדש.

ומתי דווקא כדאי להשאיר את המוצר קצת מעומעם? זה כבר לפוסט אחר… 

פרייסינג זה לא רק “כמה כסף לגבות על X”. זה משחק אסטרטגי של קודם כל להבין איך לייצר ערך, איך לתפוס את הערך הזה, ומתי בכלל להעז לשים כפתור של Pay.
המטרה היא לתמחר בהתאם לערך שאנחנו נותנים - לעיתים הערך נמדד לפי כמות היוזרים, לעיתים לפי צריכה בפועל של אלמנטים מסוימים במוצר (ללא קשר למספר היוזרים), ולעיתים לפי עצם הגישה למוצר (כן/לא).

עבור סטארטאפים רבים בתחילת הדרך, זו אולי אחת ההחלטות הכי חשובות אך גם ערטילאיות - והרבה נופלים ועושים זאת או מוקדם מדי, או מאוחר מדי. 

אז הנה כמה נקודות בהיי-לבל שבתקווה יעזרו לכם לבחור את מודל התמחור המתאים ביותר למוצר שלכם:

איזה מודל מוניטיזציה הכי מתאים לי?

יש לא מעט דרכים לתמחר ולהכניס כסף מהמוצר שלכם, אני אסביר כאן בקצרה על 3 המודלים הנפוצים ביותר בשוק (בפרט SaaS B2B), אבל כמובן שישנם עוד מודלים. במידה ומרגיש לכם שהמודלים האלה לא יושבים ב-100% על המוצר שלכם, שווה להעמיק ולחקור מודלים נוספים.

1. Freemium

תנו משהו בחינם, אבל כל השדרוגים הרציניים כבר כרוכים בתשלום.
מתי זה מתאים? כשיש פוטנציאל יחסית ויראלי, המוצר פשוט להבנה, ו/או קהל יעד גדול שצריך ויכול לגדול מהר.
לדוגמה:

• WIX - כל משתמש יכול להקים אתר בחינם (כולל drag&drop, טמפלטים, ואפילו חיבור לדומיין של wix). זה ערך אמיתי שלא דורש לשלם שקל.
  אבל… אם המשתמש רוצה להוריד את המיתוג של WIX, לחבר דומיין משלו, לפתוח חנות אונליין או להוסיף פיצ’רים מתקדמים - הוא יצטרך להשאיר את כרטיס האשראי בהישג יד.
• Grammarly - כל יוזר יכול לקבל תיקונים בסיסיים בחינם, אבל אם תרצו שיחשבו שאתם בני טיפוחיו של אבשלום קור, תצטרכו כבר לשלם.

2. Subscription (מנוי חודשי/שנתי)

מודל המנוי הקלאסי - שלם תשלום קבוע (חודשי/ שנתי/ רב-שנתי) עבור שימוש שוטף במוצר.
זה יכול להיות חשבון מנוי לחבילה כלשהי, וזה יכול להיות חשבון מנוי פר סיט/ משתמש בחבילה כלשהי.
מתי זה מתאים? כאשר למוצר כבר יש ערך ברור ומתמשך, ו-ROI ללקוח שאף ניתן לכימות.
לדוגמה:

• monday.com - מנוי פר סיט/ יוזר. מספר חבילות לפי פונקציונליות ורמת העומק הנדרש.
  קל, נוח, שקוף ללקוח.
• Notion - מנוי פר סיט, גם כאן. הכי פשוט וישיר שיש. 

3. Usage-Based (לפי שימוש בפועל)

תשלום לפי כמות API calls, לפי events, לפי storage וכו'.
מתי זה מתאים? כשיש שונות יחסית גבוהה בין לקוחות ובצרכים שלהם, או כשהמוצר אמור אידאלית לצמוח יחד איתם ועם השימוש שלהם.
לדוגמה:

• Snowflake - גובה לא לפי מספר המשתמשים או עצם הגישה למנוי חודשי, אלא לפי המשאבים שהלקוח צורך בפועל. המודל שלהם בנוי על שלושה מרכיבים: 
• Storage - כמה דאטה אתה אוגר ושומר.
• Compute - כמה אתה דאטה אתה מתשאל ומריץ. 
• Data transfer - כמה אתה מנייד דאטה ולאן

שורה תחתונה - לא השתמשת? לא שילמת. השתמשת המון? שילמת בהתאם. זה מודל שנותן מחד ללקוח תחושת שליטה ומייצר פרופורציונלית לערך המתקבל. מאידך, פעמים רבות הוא עלול להיתפס ככזה ה"מעניש" שימוש של הלקוח.

מעבר למודלים הללו, וגם בתוך המודלים הללו, ניתן לשלב מודלי תמחור נוספים, הנשענים על ערוצי צמיחה נוספים/ אחרים (למשל, חברות רבות משלבות בתוך מוצר ה-subscription המרכזי שלהן גם add-ons, שיכולים להימכר במגוון רחב של מודלים - החל מ-fixed rate per seat ועד consumption mechanisms).

איך לתמחר נכון ולוודא שלא המצאתם סתם מספר?

• התחילו ממודל פשוט וברור. אפילו אם הוא לא אופטימלי, הכי חשוב שיהיה קל להבין אותו.

• תתחילו לבחון willingness to pay, ואל תתביישו לגבות. גם ב-MVP. אם זה לא שווה שקל לאף אחד - אולי לא שווה לבנות את זה. 

• תשאלו לקוחות "מה הייתם עושים אם זה לא היה קיים?" - עוזר להבין עד כמה כואב ללקוח בלי הפתרון.

• תסתכלו על המתחרים. אל תעתיקו את המתחרים. אף אחד לא מבטיח שהם יודעים מה הם עושים, ולכל חברה ומוצר יש את האתגרים והניואנסים שלהם.

• אפשר לעשות A/B test אפילו אם אתם קטנים. דף נחיתה אחד מציע $9, דף שני מציע $29 - מה יביא ל-CVR גבוה יותר? 

טיפ לטכניקה מועילה לבחינת פרייסינג - מבחן Van Westendorp. זהו שאלון שניתן להריץ גם לפני שיוצאים עם המוצר וגם אחרי שהמוצר בחוץ, והוא עוזר לנו להבין טוב יותר מה הטווח האפשרי או המתקבל על הדעת של מחיר. הרבה פעמים משתמשים בטכניקה הזאת לפני שיוצאים לטסט או לאחר שרצים עם מחיר מסוים שרוצים לתקף.

מתי הזמן הנכון להתחיל לגבות כסף?

כמה שיותר מוקדם. כל הכנסה סמלית, וגם אי נכונות לשלם מצד לקוחות, הם סיגנל מעולה כדי להבין האם יש ערך בעולם האמיתי. תשלום אחד של $5 שווה יותר מ-500 לייקים לפוסט בלינקדאין. 
יחד עם זאת, צריך לקחת בחשבון גם את הרצון למקסם יוזר-אדופשן. לכן, לא בהכרח נכון ללכת על המחיר הגבוה ביותר על ההתחלה, אלא לעיתים לבחור נקודת מחיר שתספק מצד אחד אינדיקציה ו-וודאות מסוימת לגבי עצם הנכונות לשלם, אך מצד שני תהיה מספיק אטרקטיבית כדי שיוזרים ישלמו גם מבלי להכיר את המוצר לעומק.

לא קונים… זה בגלל המחיר או שאין PMF?

זאת השאלה האמיתית שכולם מפחדים לשאול. הכי קל "להאשים" את הפרייסינג.

אם לא קונים, נסו להבין:

• קודם כל, האם היוזר שלכם הוא ה-buyer ש"פותח את הארנק", או שזה בכלל גורם/אדם אחר?
• במידה וכן, האם היוזר מתלהב מהמוצר, אבל מסרב לשלם?
• האם הוא היה שוקל לקנות את המוצר בחצי או בשליש מהמחיר?
• או שהוא פשוט אומר “nice” וממשיך הלאה?

💡 הבחנה חשובה:

• אם התגובה היא "וואו, בדיוק חיפשתי כזה… אבל זה יקר לי" ← כנראה שיש PMF, אבל המחיר לא יושב טוב.
• אם התגובה היא "מגניב, אולי נשתמש בזה מתישהו" ← כנראה שאתם לא שם עדיין ברמה המוצרית.

כמה טיפים בקטנה לסיום:

• אל תתמקדו רק בכמה המתחרים גובים. תחשבו על הערך שאתם והמוצר שלכם יוצרים.
• תשחקו עם מודל הפרייסינג שלכם ותתאימו אותו, בדיוק כמו שאתם מתאימים את המוצר שלכם.
• פרייסינג הוא חלק מהמוצר וחלק מתהליכי וכיווני המכירה - זה לא "רק מוצרי" או "רק סיילזי".
• המוצר "הכי זול" זה לא בהכרח אומר המוצר "הכי מועדף" - סביב מחיר יש אלמנט פסיכולוגי ומיצובי ששווה לזכור.

כמה פעמים בניתם פיצ’ר, השקעתם בו שבועות, ואז גיליתם שהמשתמשים לא התלהבו ממנו? 

בבלוג הזה אני אתייחס איך יצירת קהילה יכולה לעזור לכם להימנע ממצבים כאלה, להבין בזמן אמת מה באמת חשוב ללקוחות שלכם, ולבנות מוצר שפותר כאב אמיתי.

מרבית היזמים מסתכלים על קהילה כעל “ערוץ צמיחה אורגני”, עוד מקום להביא ממנו לידים בזול או לייצר referral. אבל האמת היא שהערך של קהילה אמיתית גדול בהרבה. היא נכס אסטרטגי שמאפשר לכם ללמוד כל הזמן, לפתח מוצר טוב יותר, לגרום ללקוחות להרגיש חלק מהמסע, ובסוף גם להפוך אותם לאנשים שיעזרו לכם להפיץ אותו בקצב שהשיווק לעולם לא יצליח לשכפל.

ובשורה התחתונה, מי שמסתכל על קהילה רק ככלי להוזלת CAC או כ־referral engine מפספס את ההזדמנות: קהילה היא המקום שבו מתרחשת הלמידה הכי מהירה, שבו נוצרת נאמנות אמיתית, ושממנה מגיעים החיבורים שמזינים את ה־flywheel של הביזנס.

אז בואו נעבור מהתיאוריה לפרקטיקה, ונראה איך זה עובד בעולם האמיתי. 

קהילה כמנוע לקהילה כמנוע להבנת צרכי משתמשים ו־PMF Accelerator

כשאתם בונים סטארטאפ, האתגר הכי גדול הוא לדעת אם אתם באמת בכיוון. אתם משקיעים זמן וכסף בפיתוח המוצר, עובדים עליו מכל הלב, ואז מגלים שהמשתמשים לא באים או פשוט נוטשים. 

צוותי מוצר עושים הרבה  שיחות אחד על אחד עם משתמשים, וזה מאוד חשוב. אבל בשיחות כאלה אתם שומעים קול אחד בכל פעם, ותמיד יש את הסינון הזה של מה שהמשתמש/משתמש פוטנציאלי בוחר להגיד. לפעמים הוא לא רוצה לפגוע, לפעמים הוא לא יודע לשים אצבע על מה שלא עובד לו. All good, I like it, לא עוזר לכם לבנות מוצר מנצח. 

פה נכנסת הקהילה. בהתחלה אלה ה־early adopters, ה”מאוהבים” או ה־power users שלכם. מספיק כמה עשרות משתמשים שהם כמובן ה־ICP שלכם, שמדברים ביניהם במרחב וירטואלי או פיזי, ופתאום אתם שומעים את השיח האמיתי. מה באמת מרגש אותם, איפה הם נתקעים, אילו פתרונות הם ממציאים בעצמם, איך הם משתמשים במוצר בפועל ומה הערך שהם מקבלים ממנו באמת.

עכשיו תחברו את זה גם לדאטה שלכם. הדאטה מראה לכם מה קורה: כמה משתמשים נכנסו, כמה סיימו את ה־onboarding, כמה נגעו בפיצ’ר מסוים. אבל הוא לא אומר לכם למה זה קרה. כאן הקהילה נכנסת, בשיח הפנימי פתאום אתם שומעים שמשתמשים לא מצליחים למצוא כפתור מסוים, או שהם עוקפים את הפיצ’ר עם פתרון אחר. קהילה לא מחליפה דאטה או ראיונות אישיים, היא מחברת את הכל ביחד וזה מה שמאפשר לכם לדעת בזמן אמת מה לשפר, ואיפה לא כדאי להשקיע עוד בפיתוח.

ועכשיו, דוגמה מהשטח: Figma

Figma פיגמה התחילה מאוד בקטן, עם שיחות אישיות וקבוצתיות עם מעצבים עוד בתקופת ה־stealth שלה (שנמשכה שנתיים(. הם ידעו שהמעצבים האלה הם ה־early adopters, ולכן בחרו בכוונה אנשים פעילים מהקהילת העיצוב שיכולים לתת פידבק אמיתי כבר מהשלב הראשון. כדי לאסוף את זה בצורה מסודרת הם פתחו תוכנית Early Access (כבסיס לקהילה שלהם), נתנו למעצבים לשחק עם הכלי, לשתף חוויות, ולהציע רעיונות. הצוות של פיגמה הקשיב באמת, ועבד יחד עם המשתמשים כדי להבין מה עובד ומה לא.

עם הזמן הקהילה הזו גדלה הרבה מעבר לפידבק נקודתי. היא הפכה להיות מקום שבו המשתמשים עצמם משתפים תבניות, מפתחים פלאגינים, ומוסיפים שכבות חדשות של ערך סביב הכלי. פיגמה לא רק אספה פידבק, אלא גם נתנה מקום וכבוד למשתמשים שלה, עם תחרויות, אירועים ומובילי קהילות, מה שיצר אקו-סיסטם שלם מסביב למוצר. (להרחבה)

אז איך עושים את זה? ומה זה בכלל אומר “קהילה” בהקשר הזה?

הרבה אנשים  שומעים את המילה קהילה ומדמיינים קבוצת פייסבוק עם אלפי אנשים. בפועל, בשלב מוקדם מספיק להתחיל מאוד קטן וממוקד. כמה עשרות משתמשים נכונים יכולים לתת לכם יותר ערך מאלפים שלא באמת רלוונטיים.

על קצה המזלג: שלושה פורמטים שכדאי להכיר

תוכנית בטא (Beta Testers)

זה אחד הכלים הכי ישירים ופשוטים. אתם נותנים גישה מוקדמת למשתמשים שבחרתם (ה־ICP שלכם), והם מציפים לכם באגים, חוויות שימוש אמיתיות ורעיונות. היתרון הוא שהם הראשונים לגלות אם הפיצ’ר שווה משהו, פותר צורך או בעיה. 

חשוב לשים לב: אם אתם בעולם B2B, יש הבדל בין הלקוח לבין המשתמש. תוודאו שאלה שנמצאים בבטא הם המשתמשים בפועל – מי שעובד עם המוצר ביום־יום – אחרת הפידבק לא באמת ישקף את המציאות.

Community Advisory Board

תחשבו על זה כעל “מועצת משתמשים” קטנה (כנ״ל -ה־ICP שלכם) . אתם בוחרים 20–15 משתמשים שהם גם מקצועיים בתחום וגם מעורבים במוצר, ומזמינים אותם לפגישות קבועות עם הצוות. שם אתם משתפים כיווני פיתוח, מתייעצים, ויוצרים מערכת יחסים שבה הם מרגישים שותפים אמיתיים.

חשוב לדעת: הקבוצה הזו יכולה לתת לכם ערך לא רק בצד של פידבק מוצרי, אלא גם בעולם של מרקטינג ומסייג’ינג – הם אלה שיודעים לספר במילים שלהם מה הערך האמיתי של המוצר,  וזה זהב עבורכם.

קבוצת פידבק שוטפת

לא חייבים שזה יהיה פורמלי. לפעמים מספיק לפתוח ערוץ סלאק, דיסקורד או וואטסאפ עם המשתמשים הכי מעורבים, ולתת להם מקום לשתף חוויות בזמן אמת. החוכמה היא להקשיב, לתעד, ולחבר את זה חזרה לנתונים שלכם.

רק לאחרונה, ראינו כולנו את ההצלחה המהירה של Base44 עם יזם יחיד, שרתם את המשתמשים הראשונים שלו לבניית מוצר שנמכר ב80$ מיליון דולר תוך 8 חודשים. 

עוד נקודה חשובה: כל הפורמטים האלה הם לא רק one-to-many, שבו אתם מדברים אל המשתמשים, אלא גם many-to-many, שבו הם לומדים אחד מהשני, ומייצרים שיח אותנטי שמציף תובנות והזדמנויות. כשאתם נותנים להם ערך ברור -  גישה מוקדמת, הכרה מקצועית, חיבורים, מקום להשפיע – הם גם מרוויחים מכם וגם אחד מהשני. וזה בדיוק מה שמייצר תחושת ownership אמיתית של המשתמשים על המוצר, מה שממשיך איתם הלאה הרבה מעבר לתוכנית עצמה.

ובסוף, כל החלקים האלה מתחברים ביחד ל־flywheel של הביזנס. קהילה נותנת לכם פידבק מתמשך שמאיץ את ה־Product-Market Fit, היא הופכת משתמשים ראשונים לשגרירים, והיא מייצרת ערך גם עבורכם וגם עבורם. ככל שהמוצר משתפר, המעורבות גדלה וככל שהמעורבות גדלה, המשתמשים מביאים עוד משתמשים ומפיצים את המוצר. זה המעגל שמניע את הצמיחה קדימה, לא רק כערוץ אורגני אלא כתנועה אמיתית סביב המוצר שלכם.

ואם אתם סטארטאפ בתחילת הדרך ומתלבטים אם זה הזמן להשקיע בקהילה, יצרתי עבורכם את Framework 3D Lean Community Strategy – תוכלו להוריד אותו  כאן

הידע שלנו על הלקוחות הפוטנציאליים והלקוחות הקיימים גדל בצורה אקספוננציאלית בעשור האחרון. באמצעות מודלים לחיזוי התנהגות קנייה, הרחבת שימוש או נטישה (שמשלבים דאטה סיינס, כלי Al לייצור דאטה סינטטי וכלי העשרת דאטה חיצוניים), אנחנו יודעים כבר כל כך הרבה על לקוח פוטנציאלי מהרגע שנכנס לתוך הפאנל. 
אם כך, האם בכדי להבין התנהגות לקוחות הגענו לשלב שאנחנו בכלל לא צריכים לשאול את הלקוחות שלנו?
מצד אחד, מודלים יכולים לנבא התנהגויות רבות באופן מדויק. מצד שני, ישנם תחומים בהבנת התנהגויות מורכבות שבהם רק אם נשאל לקוחות נוכל להשלים את התמונה. לדוגמא, מה באמת עומד מאחורי נטישת לקוחות (Churn)- מיפוי המוטיבציות והחסמים לנטישה לפני או אחרי שזו התבצעה. כאן בדיוק נכנסת הוויראליות, כאשר מידת המעורבות וההמלצה של הלקוח יכולה להעיד על כוונותיו העתידיות – הרבה לפני שהן יתבטאו בפועל.

אז איך מודדים ויראליות ואת הקשר שלה לכוונות הנטישה?

מדידת ויראליות
המונח ויראליות מתייחס לאופן שבו הצרכנים עצמם מפיצים את המידע על המוצר או מותג לאנשים אחרים אליהם הם מקושרים. באמצעות דאטה אנחנו בוחנים כמות פוסטים, אזכורים, sentiment וכו׳. בכדי להשלים את התמונה, אנחנו מודדים בנפרד ויראליות בקרב לקוחות פוטנציאליים לעומת קיימים.

ויראליות בקרב לקוחות פוטנציאליים נמדדת באמצעות מחקרי נכסיות מותג לעומת המתחרים (brand health/ brand equity tracking). במחקרים האלה אנו בוחנים בקרב מדגם מייצג במדינת היעד מהו שיעור המודעות הספונטנית בשאלה פתוחה לגמרי (Top of mind) ומהו שיעור המודעות הנעזרת למותג שלנו לעומת המתחרים הישירים, לצד מדידת העמדות כלפי המותגים. ההנחה היא שמותגים שהלקוח הפונציאלי מודע אליהם ונוקט עמדה חיובית כלפיהם, הם אלה שהוא יחפש אקטיבית ויספר עליהם לקולגות אם ישאלו. 

מדידת ויראליות בקרב לקוחות קיימים היא יותר מורכבת. מודעות כבר איננה מדד רלבנטי.
לפני כ-15 שנים הומצא מדד ה- NPS ששואל על כוונת המלצה של לקוחות (How likely are you to recommend <Brand> to a friend or a colleague?) מדד ה- NPS הוכח כקורלטיבי לויראליות, לנאמנות למותג ולכוונות שדרוג. NPS הפך לאחד המדדים הגלובליים הפופולריים ביותר במדידת ויראליות ובחיזוי כוונות נטישה. יחד עם זאת, במקביל קמו גם מבקרי NPS שטענו בין היתר כי השאלה אינה שואלת על התנהגות המלצה בפועל, אלא על כוונות המלצה. 

על מנת ליהנות משני העולמות, אני נוקטת בגישה משולבת- 

1. יצירת תוכנית NPS בארגון, כאשר המידע ממנה מוזן לתוך מודלים לחיזוי התנהגות קנייה ונטישה בארגון, 
2. בשילוב עם שאלה נפרדת בסקרים של מדידת ויראליות על פי התנהגות אקטיבית- האם המלצת על החברה/  מוצר ב- 6 החודשים האחרונים לקולגה או חבר? 

השילוב בין שניהם- כוונות המלצה והתנהגות המלצה אקטיבית, נותן את תמונת הויראליות האמיתית של לקוחות הארגון.

איך ויראליות מתחברת למדידת כוונות נטישה?

לסקרי נטישה יש מגבלות אינהרנטיות, אפשר לשאול בצורה עדינה האם אתה מתכוון לחדש/ לקנות יותר וכו׳, אבל לא נקבל במקרים האלה תמיד תשובות כנות. משיבים לעיתים נוטים לספק תשובות חברתית רצויות או להימנע מתשובות ישירות (״לא נעים להם״ או שלא רוצים שיסמנו אותם כבעייתיים וכו׳ וכו׳). אני כן ממליצה שאם שואלים שאלה ישירה (שאני כן עושה הרבה פעמים) על כוונות התרחבות/ חידוש/ נטישה לכלול משרע רחב של תשובות, לצד תשובות מתלבטות של ״לא יודע/ עדיין מתלבט״. התוצאות בפועל ממחישות כי התשובות המתחמקות הם באחוז גבוה אינדיקציה ל״כנראה שלא, אבל לא נעים לי להגיד״. 

אם כך, שאלה ישירה לא תיתן לנו את כל התמונה על כוונות נטישה. ופה נכנסת מתודולוגית מדידה שמשלבת בין ויראליות וכוונות נטישה. כאשר שואלים באותו סקר גם את השאלה הישירה של האם תחדש/ תרחיב שימוש וכו׳ וגם את השאלה למדידת ויראליות אקטיבית (האם המלצת בצורה אקטיבית על החברה/  מוצר ב- 6 החודשים האחרונים? וגם פה כוללים תשובה של ׳לא זוכר/ לא יודע׳) , ההצלבה ביניהם יוצרת מטריצה עם ארבעת הקבוצות הבאות-

מטריצת ויראליות- כוונות נטישה

1. צ׳מפיונז Champions- ירחיבו/ יחדשו/ ישארו אותו דבר והמליצו בששת החודשים האחרונים לקולגות
2. תומכים מוראלית Moral supporters - לא ירחיבו/ יחדשו, אבל המליצו 
3. הכבולים Captives - ירחיבו/ יחדשו/ ישארו אותו דבר , אבל לא המליצו 
4. המורדים Rebels- לא ירחיבו/ יחדשו, ולא המליצו לקולגות בששת החודשים האחרונים.

ניתוח זה מאיר זרקור על שתי קבוצות סיכון- הראשונה היא המורדים Rebels, שהם בסיכון הגבוה ביותר לנטישה בטווח הזמן הקרוב.
הקבוצה המעניינת השנייה הם הכבולים Captives- אצלם המצב מורכב יותר. כנראה שהחברה שלהם מתכננת לחדש או להרחיב שימוש, אבל הם באופן אישי לא מרוצים מהמוצר ולא ממליצים עליו לקולגות, כלומר ידיהם כבולות. קבוצה זו נמצאת בסיכון גבוה לנטישה במידה ותהיה להם הצעה שעונה בצורה טובה יותר על הצרכים שלהם. כמו כן, הם עשויים להיות בעלי השפעה שלילית על השיח הויראלי בארגון.

כאשר נרצה לשפר נתוני נטישה נצטרך להבין מהם המוטיבציות והחסמים של הלקוחות הפוטנציאליים והקיימים לגבי החברה/ מוצר שלנו לעומת המתחרים המעודדים הרחבת שימוש או נטישה. על מנת לפצח את הצרכים של קבוצות הסיכון- הכבולים והמורדים, נמשיך לנתח באילו סגמנטים הם נמצאים, מהם הציפיות שלהם מהחברה או מהמוצרים ואלו אלמנטים נדרשים על מנת לשפר את החוויה שלהם.
לאחר מיפוי קבוצות הסיכון בסקרים, נחזור לדאטה הארגוני ונרחיב את הניתוח על סגמנטים דומים. הרחבת הניתוח תאפשר בניית הפרוטוקולים מדויקים יותר לחיזוי נטישה מצד אחד, ובניית מוצרים מתאימים לקבוצות הסיכון מהצד השני. היכולת לאחד בין תובנות סקר איכותיות לדאטה ארגוני כמותי – היא זו שמובילה אותנו למודל פעולה שלם יותר.

לסיכום, שילוב של מדידת ויראליות עם מדידת כוונות נטישה יוצר מתודולוגיה מדויקת יותר להבנת התנהגות לקוחות. הוא מאפשר לזהות סיגנלים מוקדמים לנטישה ולפעול בצורה ממוקדת מול קבוצות הסיכון. ארגונים שישכילו לשלב בין דאטה כמותי, הבנת התנהגות ומחקר עומק – יובילו ביכולת לשמר ולצמוח.

תוכניות השותפים ככלל, ותוכנית הרפרלס בפרט (Referral Partner Program) הן אחד הכלים החזקים ביותר בארסנל של כל חברה צומחת. הן ממנפות את הנכס היקר ביותר שלנו: לקוחות מרוצים ושותפים שמאמינים במוצר. עם זאת, עולה כאן שאלה חשובה - איך הופכים רצון טוב למנגנון שמייצר לידים איכותיים באופן עקבי? המפתח הוא לא רק בתמריץ הכספי, אלא בבניית מערכת יחסים מבוססת אמון ובמתן ערך אמיתי לשותפים.

בפוסט הזה אפרט את השלבים לבניית תוכנית רפרל פרטנרס יעילה, כזו שמעודדת גיוס, מספקת כלים להצלחה ויוצרת מנוע צמיחה ארוך טווח.

שלב 1: יצירת תשתית וגיוס ראשוני

הכול מתחיל בדלת כניסה ברורה ומזמינה. במקום להסתמך על פניות אקראיות, יש לבנות תהליך מובנה.

1. עמוד נחיתה ייעודי: צרו עמוד ייעודי באתר שלכם ("Partners" או "שותפים") שמסביר בבהירות על תוכנית השותפים שלכם. מה יוצא לשותף מזה? מהם תנאי ההצטרפות? עמוד זה הוא כרטיס הביקור של התוכנית שלכם. אתר פרטנשריפס טוב יכול למנוע המון שאלות וחוסר בהירות מצד השותפים החדשים / שותפים פוטנציאלים.
2. טופס הרשמה חכם: השתמשו בטופס הרשמה כדי לאסוף מידע בסיסי על השותף הפוטנציאלי. זה לא נועד לסנן (אולי גם), אלא להבין מי השותפים שלכם ומה הפוטנציאל שלהם. המידע הזה יעזור לכם להתאים להם את התמיכה הנכונה לכל שותף, ובעיקר יעזור לכם להבין אצל מי להשקיע את תשומת לבכם.
3. סגמנטציה (Tiers): לא כל שותף נולד שווה. במאנדיי לדוגמה, הרוב המוחלט של המצטרפים (מעל 96%) מתאימים למסלול השותפות הפשוט - לפני שהם מתחייבים על דבר כלשהו (כמות לקוחות / פרויקטים בפרק זמן מסוים, ARR, וכדומה), הם רוצים אפשרות "להתחיל בקטן". עבורם, תהליך ההצטרפות צריך להיות מהיר ואוטומטי. מיעוט קטן עשוי להתאים לשותפות אסטרטגית עמוקה יותר (כמו Resellers / Channel Partners). חשוב להגדיר מראש את המסלולים השונים ולהפנות כל שותף למסלול המתאים לו. תוכנית ה Referrals היא לרוב שער הכניסה לכל סוגי השותפויות (לפחות כך הדבר אצלנו במאנדיי).

שלב 2: תהליך קליטה (Onboarding) אוטומטי וממוקד ערך

השלב הקריטי ביותר הוא 48 השעות הראשונות לאחר ההרשמה. אם התהליך יהיה מסורבל, תאבדו את המומנטום.

1. אוטומציה מלאה: ברגע ששותף מאושר, שלחו לו אוטומטית מייל הזמנה למערכת ניהול השותפים שלכם. אין צורך שימלא פרטים מחדש. תהליך חלק ומהיר מונע נטישה ושומר על רמת engagemnt גבוהה.
2. מרכז קליטה דיגיטלי (Onboarding Hub): במקום לשלוח מייל ארוך עם הוראות והנחיות או כל קובץ PDF, רכזו את כל המידע בעמוד נחיתה אחד, חי ודינמי. אידיאלית - גם פרסונאלי. עמוד זה צריך לכלול:
   • סרטון הדרכה: וידאו שמסביר איך לנווט במערכת, איך למצוא את לינק ההפניה האישי ואיך לעקוב אחר עמלות ותשלומים.
   • שיחת פתיחה (Kickoff Call): הציעו שיחת היכרות קבוצתית או אישית פעם או פעמיים בשבוע (בשידור חי או מוקלטת) כדי להציג את התוכנית, לענות על שאלות וליצור תחושת קהילה, שייכות, וגאווה.
   • "אקדמיה" לשותפים (סרטיפיקציות): ספקו גישה לקורסים דיגיטליים קצרים שיעזרו לשותפים להכיר את המוצר לעומק. שותף שמבין את הערך של המוצר יידע להעביר את הערך הזו ללקוחות בצורה טוב יותר. זכרו - זה שמישהו יודע לנהוג לא בהכרח אומר שיש לו רשיון נהיגה. אתם רוצים לוודא שכל מי שמדבר / מוכר / מטמיע את המוצר שלכם - יהיה מוסמך לעשות זאת.
   • חומרי מכירה ושיווק: רכזו במקום אחד את כל מה שהשותף צריך: מצגות מכירה, תסריטי שיחה, טמפלייטים למיילים, חומרים שיווקיים וגישה לחשבון דמו (Sandbox) כדי שיוכלו להתנסות במוצר בעצמם.

שלב 3: תמיכה שוטפת וניהול

הצטרפות קלה והליך אונבורדינג חלק וברור הם רק ההתחלה. כדי ששותפים יישארו פעילים ובתקווה ייצרו ויקבלו ערך, הם צריכים להרגיש שיש להם גב.

• נקודת קשר מרכזית: צרו טופס פנייה ייעודי לשאלות ובקשות. זה עוזר לכם לאסוף דאטה ולהבין את הצרכים של השותפים שלכם לאורך זמן. כך גם תבינו איפה התוכנית שלכם צריכה שיפצורים.
• מענה אוטומטי לשאלות נפוצות: הטמיעו צ'אטבוט או דף שאלות-תשובות (FAQ) מקיף שעונה על רוב השאלות הנפוצות. זה מפנה את הזמן שלכם לטפל בבעיות המורכבות יותר וחוסך תסכול מהשותפים.

שלב 4: הפיכת התוכנית למנוע צמיחה

הסתכלו על תוכנית השותפים שלכם לא רק כמקור ללידים, אלא כ"חממה" לדור הבא של השותפים האסטרטגיים שלכם.

• מסלול צמיחה ברור: הגדירו מה נדרש משותף חדש כדי "לעלות כיתה", לטפס בסולם הטירים ולהפוך לשותף אסטרטגי יותר. זה יכול להיות מבוסס על כמות הפניות מוצלחות או על סך הכנסות.
• תוכנית "אינקובציה": זהו את השותפים בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר והציעו להם תוכנית מנטורינג מיוחדת כדי לעזור להם לצמוח. ההשקעה הזו תחזור אליכם בגדול.

סיכום: אז מה התמריץ הכי טוב?

השאלה אם להציע תמריץ כספי ומה גובהו היא חשובה, אך היא משנית לשאלה המרכזית: האם בנינו תוכנית שכיף וקל להצליח בה?

התמריץ האמיתי הוא לא רק העמלה. התמריץ הוא תהליך קליטה חלק, גישה לידע וכלים ששווים כסף, תחושת שותפות אמיתית, ומסלול צמיחה ברור. כשהמנגנון הזה עובד, התמריץ הכספי הופך להיות הדובדבן שבקצפת, ולא הסיבה היחידה להצטרף.

כולם מכירים את הפתגם 'אין חכם כבעל ניסיון', אבל בעולם הסטארטאפים הניסיון הזה לפעמים מגיע עם מחיר כואב. יש טעות אחת, נפוצה וכואבת, שאני רואה יזמים חוזרים עליה שוב ושוב… אותה טעות שגם אני עשיתי, למרות כל תמרורי האזהרה בדרך.

מה הבעיה?

הדבר הראשון שלימדו אותי כשנכנסתי לעולם ניהול המוצר היה ״אל תתאהבי ברעיון שלך״. נשמע פשוט, נכון?

התמזל מזלי להיכנס לתחום במסלול קצת פחות שגרתי, התחלתי כג’וניור פרודקט בחברה יחסית גדולה ועברתי הכשרה כחלק מהתפקיד. זה היה ביום הראשון שלי ומנהל המוצר שליווה את ההכשרה פתח עם המסר הזה: ״כמנהלי מוצר, קודם כל עלינו להתמקד בבעיה, לא בפתרון.״

בהמשך, ראש הצוות שלי המליץ לי לקרוא ספרי פרודקט קלאסיים כדי ללמוד גישות חשובות ופריימוורקים מקובלים בתחום, והשאיל לי את 'The Lean Startup' של אריק ריס. כבר בפרקים הראשונים הבנתי את הפואנטה: המטרה היא לא לבנות מוצר, אלא לפתור בעיה אמיתית ללקוח. ואם זה לא מספיק ברור, אורי לוין, מייסד ווייז, תמצת את זה למשפט אחד והשתמש בו ככותרת לספרו: “תתאהב בבעיה, לא בפתרון”.

האמת? חשבתי שהמסר מובן - בעיה, לא פתרון. אבל במקרה הספציפי הזה, המסר לא חלחל.

כמה חודשים לתוך התפקיד, כבר הובלתי את המוצר המרכזי של החברה, מוצר עשיר ומורכב טכנית שפוגש אלפי יוזרים מדי יום. השקנו פיצ׳ר חדש שעבדנו עליו תקופה ארוכה, כזה שצפינו שירגש את היוזרים ויביא בשורה של חדשנות, אולי אפילו לשנות להם את היומיום. השקנו, חיכינו… ואז הדאטה התחיל להגיע. ההתלהבות שציפינו לה פשוט לא הייתה שם.

כדי להבין מה קרה, תיאמתי סדרה של שיחות פידבק. באחת מהן, שוחחתי עם שני משתמשים מצוות של לקוח שמעולם לא פגשתי, ארגון בינוני שמייצג סגמנט חשוב של לקוחות, אך רחוק מלהיות קבוצת ה־“Power Users” שאיתם הייתי רגילה לדבר. ביקשתי מהם להראות לי את תהליך העבודה השוטף שלהם, שלב אחרי שלב, כדי לראות איך הפיצ׳ר החדש משתלב בתהליך העבודה שלהם. 

כבר בדקות הראשונות זה קפץ לי לעין: הם חוזרים שוב ושוב פעולות ידניות, איטיות ומעייפות, שבפועל ניתן היה לבצע אוטומטית בעזרת פיצ’רים קיימים במערכת. הבעיה? זה דרש הבנה טכנית הרבה יותר מתקדמת ממה שהייתה להם.

בהמשך, פגשתי עוד ועוד משתמשים שהמחישו גם הם את הכאב האמיתי. הכאב הזה כלל לא היה חוסר ביכולות חדשות ונוצצות, אלא הנגשה והתאמה לצרכים שלהם. בזמן שאנחנו ניסינו לייצר את ״אפקט הוואו״, פספסנו את הכאב היומיומי שאיתו הם התמודדו: עבודה שוחקת ורפטטיבית שמייצרת עייפות, תסכול, טעויות חוזרות ופניות מיותרות לתמיכה. חלק מהטעויות האלה אפילו גררו בעיות שהמוצר לא תוכנן להתמודד איתן, מה שהעמיס על הפיתוח, הגדיל עלויות והכביד על כולם.

ההבנה הזו לא נחתה עליי ברגע אחד, זה היה כמו נורה שמאירה בהדרגה מעל הראש שלי, שיחה אחרי שיחה. לבסוף המסר באמת חלחל: צריך להתמקד בעולם הבעיה, הכאבים האמיתיים של המשתמשים. וכל זה קרה בזכות הרחבת מעגל הפידבק שלי, אל מעבר לאותה קבוצת משתמשים מוכרת ונוחה.

מחיר הטעות מזווית שונה

כמה שנים אחרי, בתפקיד אחר, הפעם בצד של המשקיעים, אני ממשיכה להיתקל באותו דפוס מוכר, רק הפעם אצל יזמים בתחילת הדרך. אני פוגשת שוב ושוב יזמים שבאים לגייס, מלווה מקרוב ומייעצת ליזמים שכבר גייסו ורואה אותם רצים לבנות בכל הכח, להשיק MVP, אבל מבלי לחדור באמת לשורש הבעיה שהם מנסים לפתור.  לפעמים אפילו בלי לשאול את השאלות הקריטיות: מי חווה את הבעיה? מתי? כמה היא כואבת? מה הניסיונות הקיימים לפתור אותה ולמה הם לא עובדים? אך בעיקר, בלי לצאת לשטח ולחפש את התשובות.

הרי Product Market Fit הוא לא רק הגעה למוצר טוב ובשל, אלא התאמה כירורגית בין המוצר לשוק, ו"השוק" כאן הוא הרבה יותר מרק “הלקוח”. הוא כולל את גודל ההזדמנות, את הדחיפות הכואבת של הבעיה, ואת מוכנות הלקוחות להיפתח לשינוי.

כמנהלת מוצר בחברה עם מוצר עובד, הכנסות משמעותיות ומאגר לקוחות גדול, הייתה לי הזכות והיכולת לעשות טעויות. עבור יזמים בחברות צעירות בשלבים מוקדמים המצב שונה. כללי המשחק אחרים. היכולת להתבונן בדפוס הזה שוב, אבל הפעם מזווית אחרת, הובילה אותי לתובנה שהנחות לא מאומתות לגבי הצורך של לקוחות, או בחירה לא נכונה של השוק שאליו מכוונים והמוצר עצמו, עלולים בסבירות גבוהה ״להרוג״ חברה צעירה, גם אם המוצר מדהים והטכנולוגיה מבריקה.

איך עושים את זה?

פה נכנס לתמונה ה-Customer Discovery, האמנות של לשאול את השאלות הנכונות כדי להבין מהם צרכי הלקוח, מי הם מקבלי ההחלטות בארגון וכל מידע נוסף שיסייע ״לסגור״ עסקה. אך במקרה הזה לא מדובר בשלב המכירה, אלא כשלב יסוד עוד לפני שכותבים שורת קוד ל-MVP, משקיעים בתכנון המודל העסקי ובטח לפני שמתחילים לחשוב על גיוס כספים.

כאן טמון אחד השלבים הקריטיים ביותר בבניית סטארטאפ ולא מעט יזמים מדלגים עליו או מבצעים אותו בצורה שטחית מדי. כשאתם מחוברים לשטח כבר מהיום הראשון, אתם מצמצמים את הסיכון להשקיע חודשים בפיתוח משהו שאף אחד לא צריך או יצרוך בצורה שחשבתם. 

הרשימה הבאה מבוססת על עקרונות פשוטים אך רבי-ערך, שיכולים לחסוך לכם זמן, כסף ותסכול, ולעזור לכם להגיע ל-Product Market Fit מהר יותר:

1. תפגשו מגוון לקוחות פוטנציאליים.
   שיחות ולידציה עם סגמנטים מגוונים, בגדלים שונים, מתעשיות שונות וברמות טכניות שונות, יחשפו פערים ותובנות שלא תגלו אם תישארו באזור הנוחות שלכם. לעיתים ההזדמנויות והלקחים החשובים ביותר מגיעים מהכיוונים הפחות צפויים, גם אם המיקוד שלכם הוא בתעשייה ספציפית או בשוק יעד מוגדר.

1. תחשבו גלובלית מהיום הראשון.
   זה אומר לקבוע שיחות עם לקוחות משוק היעד, גם אם הם מחוץ לאקו-סיסטם המקומי. לקוחות כאלה ישקפו בצורה כנה ואובייקטיבית מה באמת נדרש בשוק שאליו אתם מכוונים, בלי ההטיות של סביבה מוכרת. כן, זה דורש יותר מאמץ: להגיע לאנשים שלא מכירים אתכם וליצור קשרים חדשים, אבל המאמץ הזה ישתלם כשיהיו בידיכם תובנות שיבדלו אתכם עוד לפני שתצאו לשוק.

    

2. דברו עם האנשים שעושים את העבודה בפועל.
   אל תסתפקו בשיחות עם מקבלי ההחלטות (ה-Buyer). הם אמנם מחזיקים בתקציב וחשוב להבין את הכאבים שלהם כדי לסגור עסקה, אבל לרוב הם לא אלה שנמצאים בתוך הכלי שלכם ביום-יום. תמצאו את האנשים שבאמת חווים את הכאב. בסופו של דבר, האימוץ של המשתמשים יקבע אם תצליחו לשרוד מול נטישה (Churn).

    

3. צפו בהם עובדים.
   אל תסתפקו בלשאול "מה לא עובד?" תצפו בהם בפעולה. הרבה פעמים אנשים לא יודעים להסביר מה באמת מפריע להם. רק צפייה ישירה תחשוף נקודות חיכוך שהם כבר התרגלו אליהן.

    

4. תנו למשתמש לדבר. הרבה.
   תשאפו לכך שהם ידברו לפחות 80% מהזמן. אתם שם כדי להקשיב, להפיק תובנות ולא כדי למכור.

    

5. תקליטו את הפגישה.
   בקשו רשות להקליט כדי שתוכלו להקדיש את מלוא תשומת הלב לשיחה עצמה ולא להיות עסוקים בכתיבת הערות.

    

6. בנו סקריפט קצר ושפרו אותו כל הזמן.
   תכננו לשיחה מבנה ברור שיעבור דרך הנקודות שחשוב לכם לכסות. הסקריפט וכן תיעוד התשובות יעזור לכם לשמור על מיקוד, לאסוף מידע עקבי ולהשוות בין ראיונות בקלות. לאחר כל שיחה תשפרו את הסקריפט לאור התובנות.

    

7. חישבו לטווח ארוך.
   כשה-MVP שלכם יהיה מוכן, תחזרו למרואיינים. תציעו להם להיות הראשונים להתנסות במוצר, תודו להם על התרומה שלהם לתהליך הבנייה ותשמרו את הקשר בצורה אותנטית מבלי ללחוץ על סגירת עסקה.

לסיכום - ואתגר לסיום

אם אתם רוצים להגיע ל-Product Market Fit, אתם חייבים להכיר את הבעיה טוב יותר מכל אחד אחר בשוק. זה אומר לדבר עם כמות גדולה של לקוחות פוטנציאליים, מגוונים מספיק, כדי לראות את התמונה המלאה, ולא רק את מה שמתאים לנרטיב שלכם.

לתהליך הזה יתרון משמעותי נוסף, הוא מחזק את “שריר” ה-Growth hacking שלכם - פנייה יזומה, יצירת קשרים קרים (cold outreaches), בניית עניין, אמון ועוד. אלה מיומנויות קריטיות לרגע שבו תצאו לשוק ותתחילו למכור. 

כן, בהחלט אפשר להיעזר בסוכני AI ובאוטומציות כדי לייצר פניות, לנתח את הדאטה ולסכם שיחות, אבל אל תוותרו על ההקשבה הפעילה שלכם בשיחות האלה. בלי זה, תאבדו את הקשר האישי והאנושי שמהווה את הלב של התהליך, יחד עם ההבנה העמוקה של הסנטימנט שמסתתר בין המילים, והרגישות הקריטית שבלעדיה תתקשו לזהות את מהות הבעיה שהלקוח הפוטנציאלי באמת חווה.

האתגר לחודש הקרוב: דברו עם לפחות 10 לקוחות פוטנציאליים, חצי העונים להגדרות ה־ICP (פרופיל הלקוח האידיאלי) וחצי שאינם, כדי לפתוח את הראש. חלקו את הזמן בין מקבלי החלטות לבין המשתמשים בפועל. הקשיבו יותר ממה שאתם מדברים, צפו בהם עובדים, ותעדו את התובנות. 

בסוף החודש לא יהיו לכם רק פידבק ותובנות, יהיה לכם מצפן שמכוון אתכם למוצר שבאמת פותר בעיה אמיתית, בשוק שבאמת צריך אותו. כי מוצרים מעולים לא נולדים רק מרעיון מבריק - הם נולדים מהיכרות אינטימית עם הכאב שאתם באים לרפא.

באחד מראיונות המשתמשים הראשונים שעשיתי במאנדיי הגעתי למשרדים של סטארטאפ קטן ומבטיח כדי להבין יותר לעומק מה עובד להם ומה לא בשימוש במערכת.

״את יודעת למה אני משוגע על מאנדיי?״ אמר לי הצ׳מפיון שם בעיניים נוצצות. 

״ספר לי״. (חוסך זמן? תהליכים חוצי ארגון? דשבורדים מדהימים?)

לא.

הוא פתח את הבורד של ניהול הספרינטים שלהם, ובעמודת ה-Priority למשימות של הפיתוח הראה לי לייבל בצבע אדום בוהק שכתוב עליו ״שריפה אחים שריפה״. זו הייתה הדרך שלו לסווג משימות דחופות במיוחד.

סיריוסלי? מכל הפיצ׳רים המטורפים והמורכבים שבנינו - לקסטם צבע וטקסט? זה מה שגרם לך להתאהב?

הוא הסביר שהוא מרגיש שבמוצר הזה יש חתיכה קטנה ממנו. שיש בו בדיחה פרטית (ומופרעת :)) שגורמת לו לחייך כל בוקר מחדש כשהוא והצוות עוברים על המשימות. הוא הופך ממשתמש פסיבי במוצר אנטרפרייזי מנוכר לבילדר, במוצר שאני בונה, ושמבין אותי.

בתור אנשי מוצר כולנו מתמודדים עם אותה שאלה: 

איך לגרום למשתמשים להתאהב?

איך להפוך את המוצר שלנו למשהו שהם לא יכולים בלעדיו, שהוא חלק משגרת היומיום שלהם? 

אחת הדרכים הכי טובות לעשות את זה, היא לגרום למוצר להרגיש שהוא שלי. 

אלה דברים שהרבה פעמים קשה לתעדף, כי אין להם, בהכרח, ערך מדיד וברור. אבל, אני אטען, שממש כדאי. 

אז איך עושים את זה?

מי יודע הכי טוב? לא מנהל המוצר

במערכות של פעם, ישבו מנהלי מוצר ו״דומיין אקספרטס״ והחליטו איך נכון לעבוד. מהם ה״בסט פרקטיסס״ ולפיהם, איך נבנה המוצר. מה אם בתור מנהלי מוצר היינו קצת יותר צנועים, ואומרים ״וואלה, אני לא יודעת הכי טוב״?

אז מי כן יודע? המשתמש בעצמו. במערכות ניהול פרויקטים קלאסיות היית צריך לבחור. האם אתה עובד agile או waterfall. במאנדיי, לעומת זאת, יכולת לנהל פרויקטים איך שאתה רוצה. ומה אם האופן בו אתה מנהל את הצוות והעובד שלך לא נופל תחת שום קטגוריה קשיחה שלומדים בתואר להנדסה תעשיה וניהול? 

בואו ניקח את זה עוד צעד קדימה. מה אם היינו יכולים להפוך את המשתמשים שלנו למתכנתים? אצלנו ב-DreamTeam יש איזורים שלמים שאנחנו עובדים על לפתוח למשתמשים בוויב קודינג. אנחנו עשינו תרשים ארגוני שאנחנו חושבים שהוא טוב, אבל מי אמר שהוא באמת טוב לכולם? למה שלא נאפשר לך לבנות את העץ הארגוני המושלם, בדרך שלך?

אפקט איקאה: כשאתה בונה את זה, אתה אוהב את זה

ב־2011 פרסמו Norton, Mochon & Ariely את המחקר המפורסם “The IKEA Effect: When Labor Leads to Love”. המסקנה הייתה ברורה: אנשים מעריכים מוצרים שהם יצרו או הרכיבו בעצמם יותר מאשר מוצרים מוכנים – גם אם התוצאה האובייקטיבית פחות טובה.
לדוגמה, משתתפים במחקר היו מוכנים לשלם עד 63% יותר על רהיט שאותו הרכיבו לבד לעומת זהה שהגיע מוכן.

עוד דוגמא קלאסית מגיעה אלינו משנות ה-50. המותג האמריקני ״בטי קרוקר״ השיק מוצר גאוני: תערובת מוכנה לעוגה שרק צריך להוסיף לה מים והיא מוכנה. דקת עבודה ויוצאת עוגה מושלמת. ומה קרה בפועל? המכירות התרסקו.

לאחר התייעצות עם צוות של פסיכולוגים החליטו ב״בטי קרוקר״ לעשות משהו אמיץ. במקום לקצר את תהליך הכנת העוגה, בחר הצוות דווקא להוסיף שלב. עכשיו, כדי שהעוגה תצא מוכנה, היה צריך להוסיף לה ביצה אחת ולערבב. הם השיקו את המוצר מחדש תחת הסלוגן ״“Add an Egg.” המכירות התפוצצו והם הפכו למותג מוכר בכל בית.

קצת מוזר, לא? אומרים לנו שהא׳-ב׳- של בניית מוצר זה להקל ולחסוך זמן. אבל כשחושבים רק בפריזמה הזו, מפספסים את החוויה האנושית, והרצון של כל אחת ואחד מאיתנו לבוא לידי ביטוי.

להוסיף ביצה אמנם לקח עוד כמה דקות, אבל זה גרם לעוגה להיות שלי. זו היצירה שלי, ולכן אני אוהבת אותה קצת יותר.  

במאנדיי, אחת הפעולות המרכזיות שעזרו לצוותי מוצר ה-Growth לחזות האם משתמש שנרשם לתקופת ניסיון בחינם הולך לשלם, זו כמות פעולות הקוסטומיזציה שהוא עשה בבורד (הוספת עמודה, שינוי לייבל וכו׳). וכשב-A/B testing יצרו חוויות שמעודדות קוסטומיזציה, אחוזי ההמרה זינקו. זה עד כדי כך חשוב.

טיפ: שאלו את עצמכם איפה במוצר שאתם עובדים עליו אפשר לשלב חלקים של בניה ויצירה שמביאים משתמשים לידי ביטוי, גם אם זה ״בקטנה״ וגם אם זה ״מוסיף עוד פריקשן״. יש מצב שזה שווה את זה.

פרסונליזציה בתוכן: מוצר שמכיר אותי טוב יותר משאני מכיר את עצמי

בשנים האחרונות עברנו מהפכה. מאתרי חדשות גנרים לפיד שמכיר אותי באופן מוחלט, מבלוקבאסטר עם קטגוריות כמו ״קומדיה רומנטית״ ו״אימה״ לנטפליקס שמכיר אותי יותר טוב משאני מכירה את עצמי.

יצא לכם אי פעם לפתוח נטפליקס של מישהו אחר? זו חוויה פרטית-אינטימית, על גבול המקריפה. איך היה אפשר בכלל לדמיין אדם אחד שבמומלצים שלו יש גם את sexy beast, is it cake, דוקו על נינה סימון, וThe- Mind, Explained? (האדם הזה הוא אני). מעט מביך, אבל זה הנטפליקס שלי, ולא של אף אחד אחר. יש לי חברה שאמרה לי שהפייסבוק התחיל להציע לה קבוצות פייסבוק של הקהילה הגאה עוד לפני שהיא בעצמה נסגרה על הזהות המינית שלה ויצאה מהארון. עד כדי כך.

נסו לשאול את עצמכם איך אתם יכולים ״לשבור״ את הגנריות של המוצר ולתת חוויה ספציפית למשתמש. כזו שתגרום לו להרגיש שאתם רואים אותה, או אותו, כל כך טוב – שזה כואב רק לחשוב על לעבור למוצר אחר.

פרסונליזציה ב״לוק אנד פיל״: כשהמוצר נראה כמו הבית שלי 

מעבר לתוכן, יש גם את הרובד האסתטי. מה שיפה בעיני, לא בהכרח יפה בעינייך. זה טריוויאלי עבורנו שאם אכנס לבית שלך, אוכל להבין תוך שניה דרך הפטיפון וינטג׳ משוק הפשפשים, השידה הנורדית מטולמנס או הצעיף של מכבי חיפה, מי את ומה חשוב לך. למה שבמוצרים דיגיטליים זה יהיה שונה?

העובדה שאני יכולה בנושן לבחור רקע של אמנות מהרייקסמוזיאום או אמנות יפנית + האמוג׳י האהוב עליי, גורמים לי לאהוב אותו יותר. העובדה שאני יכולה לשלוט בתמונת הרקע באייפון שלי, גורם לי לאהוב אותו יותר. העובדה שמהווייז בוקע קול אישה ספציפי, שאני בחרתי במיוחד, גורם לי לאהוב אותו יותר. עובדה.

ועדיין, יותר מידי מוצרים נראים כמו קופי פייסט אחד של השני. גנריים להחריד, מנסים לפנות לאדם הממוצע שלא קיים. במאנדיי, במשך המון זמן היה לנו קשה להרחיב את כמות הצבעים בכל לייבל כי הצבעים הקיימים הרגישו לנו חלק מהותי במותג שלנו. אבל ככל שהוספנו והוספנו, ככה אנשים אהבו את המוצר יותר.

נסו לשאול את עצמכם: איפה אנחנו יכולים לאפשר למשתמש לקסטם את ה-UI? רקע של טופס? אולי צבע של כפתור? אולי דאשבורד שנבנה בצבעי מותג ספציפיים, או התאמה דינמית של הלוגו?

ואפשר גם לקחת את זה צעד קדימה–מה אם, כמו ב״מטה קסם״, יכולנו לאפשר למשתמשים לשנות את מראה המוצר מקצה לקצה, בקליק אחד? נניח, לקבל את כתובת האתר שלהם, לשאוב את הצבעים והפונטים, ולצבוע את המוצר שלנו כך שיתאים להם אחד לאחד?

לבחור בפרסונליזציה זו לא בחירה פשוטה. ההתאמות האלה, למרות שהן יוצרות שייכות, שליטה, וייחודיות, הן דברים שקשה לתעדף. אלה אלמנטים שלא מוסיפים פונקציונליות, אבל הם עושים כיף בלב של המשתמשים, גורמים להם להרגיש שהמוצר הוא שלהם, ולהתאהב. והתאהבות, כולנו יודעים, היא הלחם והחמאה של ריטנשן. רק תשאלו את אשתי.

עם כלי הבינה מלאכותית שקיימים כיום, מעולם לא היה קל יותר לבנות מוצרים במהירות. אבל אם את/ה רוצה שהרעיון שלך יחזיק מעמד ולא ייעלם באותה מהירות שבה נוצר הוא חייב להגיע בזמן הנכון, למקום הנכון. ובעיקר - לענות על הצורך הנכון.
האמת היא שכדי להגיע להתאמה אמיתית בין מוצר לשוק (product-market fit), לא צריך קוד, לא צריך בינה מלאכותית, ואפילו לא מוצר מוגמר. מה שצריך זה בעיקר גישה חכמה יותר ל-MVP - כזו שמאפשרת ללמוד מהר.

החזרה מחופשת הלידה סימנה עבורי התחלה חדשה. חזרתי עם ראש נקי, הרבה מוטיבציה, ורצון אמיתי לשנות. ואז הגיעה גם ההזדמנות - אתגר משמעותי שהנחיתו על שולחני:  לשפר את תהליך יצירת המשחקים החדשים ב-Zynga. באופן מאוד אופייני ל-mavens הוענק לי חופש פעולה מלא, אז החלטתי לגשת לזה אחרת הפעם. התוצאות היו חזקות במיוחד: עברתי מ discovery ל-proof of concept בתוך פחות מחודש, למרות משאבים מוגבלים.

אז איך בעצם זה קרה? 

ראשית, התעקשתי להבין באופן אישי, ״דרך השטח״, מי המשתמשים הפוטנציאליים ומהם הקשיים שלהם. מיפיתי כל אדם שמעורב בתהליך פיתוח משחק חדש בחברה - ממעצבי משחקים, דרך מנהלי מוצר,אנשי user acquisition, שיווק, מנהלים, Consumer Insights ואפילו ASO. 

עברתי על הרשימה והתחלתי לבצע ראיונות עומק מקיפים איתם. באמצעות הראיונות הצלחתי להרכיב תמונה ברורה של איך בדיוק נראה התהליך, משלב הרעיון ועד ההשקה, ולזהות איפה נמצאים צווארי הבקבוק. כשהיתה לי הבנה ברורה של איך התהליך עובד היום ואיפה נמצאות הבעיות, התחלתי לחשוב בצורה ממוקדת יותר: אילו בעיות אנחנו מסוגלים לפתור, בהתחשב ביכולות ובחוזקות הייחודיות של הצוות שלנו.

החלטה נוספת שהייתי צריכה לקבל היא באיזו פרסונה בארגון להתמקד, תוך התחשבות בשאלות כמו: איפה ההשפעה תהיה הכי מוערכת? איפה יש את פוטנציאל הצמיחה הכי גדול? איפה הכי נוכל למדוד את ההשפעה? ומה הכי חשוב לחברה?

וכאן סטיתי מסט ההוראות הקלאסי של MVP: במקום לנסות לחשוב על פתרונות אפשריים ואז לתת למשתמשים להשתמש בהם, פשוט שאלתי אותם - "מה הצוות שלך צריך עכשיו כדי להתקדם? על מה אתם עובדים?" ואז הצעתי לספק את זה.

הבנת הצורך ויצירת הפיתרון 

במקרה שלנו, המשתמשים הפוטנציאליים היו צריכים לבנות דו״ח שישכנע את ההנהלה ברעיון של המשחק החדש. אז פשוט התאמתי את מאפייני המוצר שבדרך לצורך הזה. התחלתי לייצר ״פיתרון״ לדו״ח הזה, כזה שיוכל בעתיד להפוך למוצר שלנו. אני יודעת שזה עשוי להישמע מוזר - הרי המשתמשים גם ככה בונים את הדו״ח הזה בעצמם, אז למה שאני אעשה את זה? אבל בפועל המשתמשים החדשים שמחו מאוד שאני ׳לוקחת׳ להם את המשימה הזאת. מבחינתם הצלחתי לנטרל בשבילם תהליך שהם תופסים כמייגע וגוזל זמן.

אחת המשימות הכי חשובות של אנשי מוצר, משימה שפעמים רבות מדי מתפספסת, היא הבנת הצורך האמיתי של היוזר. ההתנסות האישית בתהליכים הידניים של היוזרים עזרה לי להבין מקרוב את מקור התסכול שלהם וגם מה הם באמת מנסים לעשות. 

ניקח לרגע דוגמה מתחום אחר לגמרי: נניח שהמשימה של הלקוח שלכם היא לתלות תמונה על הקיר. הפתרון האינטואיטיבי אולי יהיה להמציא מברגה אוטומטית – משהו מהיר, מדויק, שנראה כאילו הוא פותר את הבעיה. אבל רק כשמתנסים בפועל בתלייה, מגלים שהקידוח מייצר לכלוך, משאיר חור בקיר, האצבעות נכוות מהמברגה וכל טעות קטנה במיקום הופכת לבעיה בלתי הפיכה.

עכשיו, כשאנחנו מבינים את החוויה עצמה ולא רק את הפונקציה אנו עשויים להבין שהפתרון האופטימלי יכול להיות שונה לגמרי: אולי בכלל עדיף מגנט חכם או דבק שפותר את הבעיה בלי להשאיר נזק?

אחרי שחוויתי את ה ״כאב״ בעצמי והתחברתי לצורך האמיתי שלהם, היה לי הרבה יותר קל להבין מהו הפתרון הנכון. יכולתי באמת לשאול את עצמי: מה היה עוזר לי במשימה הזו? מה התוצר האידיאלי? ובסופו של דבר - איך הופכים את הדבר הזה למוצר?. למרות שהשלב הנוסף הזה, של להתנסות בעצמי פיזית באתגרים היומיומיים של המשתמשים הפוטנציאליים, יכול להיחשב כבזבוז זמן, הוא עזר לי להגיע לשלב הבא - גרסה 1 של המוצר - הרבה יותר מהר ובאופן מדויק יותר.

מה עשה את ההבדל? הטמעתי את עצמי ישירות בתוך תהליך העבודה של הצוות. על ידי ביצוע העבודה החזרתית והמבאסת, גיליתי מה הבעיה האמיתית ששווה לפתור ומשם הרעיון למוצר כבר היה מעבר חלק מאוד.
לא התחלתי מפיצ׳ר, התחלתי משירות.
הבהירות הזו הפכה את גרסה 1 של המוצר לזמינה בתוך זמן קצר יותר, פשוטה יותר, והרבה יותר מדויקת למה שהמשתמשים באמת היו צריכים.

בפעם הבאה שאתם מתכננים MVP, נסו את זה: תפסיקו לתכנן. תתחילו להתנסות במשימות המשעממות. מה התהליך הכי מעצבן שהמשתמשים שלכם עוברים היום? ואיפה אתם יכולים פשוט "לעשות אותו בשבילם" כדי להבין טוב יותר מה באמת צריך להיבנות?