הערכת עובדים בעולם החדש

מי שמכיר אותי יודע שכשאני שומעת את המילה הערכת עובדים אני מתחילה להצטמרר. המקום הזה שיש מנהל שיודע הכל ומחליט על העובדים הוא כל כך עולם ישן בעיני. העובד לא צריך הערכה, הוא צריך הדרכה, הוא צריך ייעוץ הוא צריך הובלה ותכלס הכי הרבה הוא פשוט צריך הקשבה.

אבל אז תמיד אומרים לי, רגע ומה עם משוב? מה עם יעדים? אם לא נעשה את זה מסודר אז מנהלים לא יעשו את זה. ברור שכאן מתחילה הבעיה. גם מנהלים לא צריכים הערכה, הם צריכים ייעוץ, הכוונה, הובלה.

אם הם זקוקים לתהליך הזה כדי לתת משוב ויעדים אז מה הם עושים ביום יום עם העובדים? מה כוללות השיחות שלהם איתם? מנסים לשים פלסטר על פצע פתוח אבל צריך קודם לתפור אותו.

אז מה הן, לדעתי, חמשת הטעויות שחברות עושות בהערכת עובדים:

מנהלות את התהליך דרך המערכת - ברגע שמנחים את המנהלים שיש מערכת, יש לוחות זמנים למשובים, אז כשיש להם משוב הם שומרים אותו לשיחה שממילא תגיע, כי היא חלק מהמערכת. תכלס מי מאיתנו לא מעדיף להימנע או לדחות שיחה לא נעימה? אף פעם זה לא זמן טוב לעשות אותה כי היא לא נוחה לנו. אז עוברת חצי שנה או שנה והנה הגיע הזמן במערכת, רק שהנושא עליו היה פידבק כבר היה מזמן… הפידבק יכול לבוא כהפתעה לעובד ובטח שלא יוכל ללמוד ממנו. או שהפידבק לעולם לא יאמר (כי זה כבר היה מזמן) והעובד לא באמת יוכל להתפתח.

בונות טופס שמתמקד במה שצריך לשפר. נכון, כותבים שם גם חוזקות ומציינים שצריך לשמר אותן, כותבים לאן העובד יכול לגדול, אבל לא בונים תוכנית שכוללת חיזוק ועבודה בעיקר עם החוזקות, כותבים יעדים ואז מתמקדים בתוכנית שמתמקדת בשיפור החולשות.

נותנות לעובד למלא טופס על עצמו לפני השיחת ההערכה - מי מאיתנו לא היה בדילמה כשהיה צריך למלא טופס על עצמו- אם אמלא הכל חמש (הכי טוב) אז המנהל יחשוב עלי שאני לא מחובר למציאות והרי אני לא יכול להיות טוב בהכל, אבל אם אמלא ציון נמוך מדי, אז מה יחשוב המנהל, שאני לא באמת טוב בזה, לא רוצה להכניס לו מחשבות למוח אם לא חשב ככה. אני כעובד רוצה לשמוע מהמנהל מה הוא חושב עלי ולא לתת לו רעיונות ואז יש את החלק השני, לאן אני רוצה להתפתח - אם אכתוב שאני רוצה להיות סמנכל אז הוא יצחק עלי כי הוא עוד לא שם ואם אני אכתוב ר״צ שלא יחשוב שאני מתכנן להחליף אותו… אז צריך לחשוב מה בעצם ירשים אותו ולא בהכרח מה חשוב לי.

קובעות את כיוון ההתפתחות לעובדים שלהם לפי תפיסת המנהל ולא לפי התשוקה של העובדים. אז יש יעדים לצוות, יש יעדים לחברה ומנהל הצוות צריך להגיע אליהם. מנהלים נעזרים בהערכת עובדים כדי לקדם משימות שהעובדים לא בהכרח אוהבים אבל זה מסתדר עם הצרכים של המנהל ולדעתו זו ההתפתחות הנכונה. למשל, עובד חזק טכנולוגי אבל לא חזק בבינאישי ובהובלת אנשים, יקבל יעד לקדם פרויקט שיש לו ממשק עם הרבה אנשים. יעד שכנראה יהיה לו מאוד קשה לעמוד בו, אבל גם יהיה לו קשה להגיד למנהל שלו שהיעד הזה לא מתאים לו כי לא ירצה לאכזב אותו ואולי יוכל לעמוד ביעד אבל ישנא כל רגע וזה יוציא לו את החשק מהעבודה.

מקשרות את המשוב לכסף, כשהערכת עובדים זה הכלי אחר כך לקביעת הבונוס והעלאת השכר של העובד למה שהעובד יהיה באמת פתוח ומוכן לקבל פידבק. הוא רק ירצה להראות שהוא מצטיין כדי לקבל את ה״פרסים״. הוא יתווכח על הפידבק ויעשה כל מה שאפשר כדי להוכיח שהוא הצודק/ עשה נכון או עשה מה שצריך. מי יהיה פתוח לנהל שיחת התפתחות אם כל כישלון בדרך יפגע לו בשכר, בשביל באמת להתפתח צריך מקום מוגן, שמותר גם לטעות, שלפעמים מתאמצים ולא מצליחים ושזה בסדר לקחת סיכונים. זה בסדר לקשר יעדים ובונוסים, אבל לקשר אתהמשוב או ״ההערכה״ לא יאפשר פתיחות אמיתית. אם אין פתיחות אמיתית ומקום ללמידה אז למה בעצם צריך אתהמשוב/ ההערכה? בשביל הארגון?

אז כמו במשוב טוב אני לא הולכת להשאיר רק את הטעויות בלי אופציה ללמידה. אז מה אני ממליצה כן לעשות?

ביקורת היא בשביל המבקר (אדלר) - הערכת עובדים בעולם החדש

נתחיל בלשנות את שם התהליך, אנחנו לא ועדת ביקורת ואנחנו לא מעריכים את העובדים, אנחנו מנהלים ואנחנו מפתחים את העובדים. אז בואו נקרא לזה תוכנית לפיתוח עובדים כי התפתחות לא צריכה להיות מתוך ביקורת אלא מתוך למידה והדרכה.

מה יעשה תוכנית פיתוח עובדים למוצלח בעיני:

מתחילים בעובדים עצמם - אי אפשר לבנות תוכנית התפתחות בלי שהקשבנו לעובדים עצמם, לרצונות ולצרכים שלהם. במקום טופס, תייצרו שיחה של שעה עם העובד, שיחה פתוחה שבה אתם רק מקשיבים ושואלים שאלות. מה עובד להם טוב? למה? מה לא עובד טוב? למה ? ממה הם הכי נהנים? ממה הכי לא נהנים? מתוך השאלות תכירו אותם טוב יותר, תבינו מה חשוב להם, מה הצרכים, החוזקות והתשוקות וככה תבנו להם את הדרך לעתיד.

אחרי שעשיתם את השיחה בה רק הקשבתם, שבו עם עצמכם והבינו מיהם העובדים שלכם ואז הסתכלו על התמונה הרחבה ותראו איזה יעדים יכולים להתאים להם שיחזקו את החוזקות שלהם (כן, חוזקות, לא חולשות), תתכוננו לשיחה הבאה עם העובדים (ואם יש מנהל.ת מש״א טוב.ה לדון איתו.ה על זה, זה עוד יותר טוב). תבינו לאן אפשר לפתח אותם שגם יתאים לתשוקות שלהם. בשלב הזה לא נשארים רק עם תשוקות ורצונות העובדים, אלא צריך להבין את צורכי הארגון. תסתכלו על הצוות בצורה רחבה ותראו איך תתנו לכל אחד מהצוות לממש את החוזקות והתחושות שלו אבל יחד תגיעו ליעדי וצרכי הארגון. תבינו גם מהם יעדים ריאליים ולאן אפשר לגדל את העובדים בתוך מרחב האופציות הקיים.

חולשות - הן שם ולפעמים הן מקשות על העובדים שלנו להגיע ליעדים. המיקוד לא צריך להיות באיך לשפר אותם אלא באיך להתמודד איתן. יש 4 אופציות לטיפול בחולשות.

א. לקבל את קיומן להבין שהן שם ולהנות מהחוזקות של העובדים למרות חולשותיהם.

ב. לדבר במודעות על חולשות העובדים ולפתח אותן קצת עד לרמה שלא יפריעו לעובדים להצליח (למשל אין אנגלית וארגון גלובאלי לעזור להם לדבר עם עובדים אבל להבין שלא ידברו עם לקוחות).

ג. להיעזר בחברי צוות נוספים שהחוזקות שלהם הן חולשות של האחרים ולייצר ביניהם שיתוף פעולה בתפקיד כל אחד בחוזקותיו (למשל, לחבר דובר אנגלית עם מי שאין לו אנגלית).

ד. להיעזר בכלים חיצוניים שיכולים לעקוף את הבעיה (למשל באנגלית לעבוד עם תוכנות שכותבות עבורך את המיילים למשל)

יעדי smart ברורים שיביאו אותם לבונוס - בסוף המטרה שלנו היא הצלחת העובד והארגון יחד. תוכנית פיתוח צריכה להיות בתוך הסביבה הארגונית ולא חלק נפרד. תראו מה יעדי הארגון ותחתכו מהם יעדים מדידים לצוות ולעובדים. את היעדים האלו אפשר לקשר לכסף/ בונוס .

לבנות עם העובדים את התוכנית שגם תתן להם את הכלים איך להגיע ליעדים שלהם. השלב האחרון זה לשלב הכל. יש יעדים, יש חוזקות ויש לאן העובד רוצה להגיע. פה כדאי למצוא את הדרך הפשוטה לכתוב את זה (אני אוהבת להשתמש ב stop,start, continue אבל יש עוד אלפי דרכים). השיחה הזו חייבת להיעשות יחד עם העובד ולוודא שיש התאמה והמשכיות לשיחה הקודמת. מתחילים מהפערים איפה הם היום , לאן רוצה להגיע ומה צריך לעשות כדי להגיע לשם. הפערים הם גם מול היעדים וגם מול ההתפתחות.

בואו ניקח דוגמא - מגייסת שרוצה להיות מנהלת מש״א, קודם כל יש יעדי גיוסים, אבל כחלק מהתהליך היא יכולה לחזק את היכולות הייעוציות שלה. מצד אחד יהיה יעד הגיוסים ומצד שני התפתחות בעבודה מול המנהלים המגייסים והמגויסים. אז זה יכול להיות ייעוץ טוב יותר למנהל המגייס, הבנת הצרכים ומה מתאים או לא ומצד שני, שיחות עם המגויסים החדשים לוודא התאמה ואונבורדינג טוב. זו דרך שלה לשפר את הגיוס אבל גם לגדול בתפקיד ולקבל מיומנויות חדשות.

רצוי שהתהליך יהיה שנתי עם התאמות רבעוניות , העובדים צריכים להיות מחויבים לכך (אם זה מחובר למה שהם רוצים אין סיבה שלא יהיו) ולא רק המנהלים, אם העובדים לא יהיה מחויבים לתהליך זה לא יעבוד (וזה סימן שהתהליך לא בוצע נכון). הפידבק חייב להיות קבוע ומיידי ואפשר לייצר התאמות לתוכנית לפי שינויים ארגוניים.

זה אולי נשמע מסובך, אבל זה הרבה יותר פשוט ממה שזה נראה ואפשר להחליט על רמת המורכבות של זה. לפעמים זה כל כך פשוט שיש מקרים שמספיק רק להחליט על הדרך והדברים פשוט קורים גם בלי לעקוב… כי כשמחליטים לאן לפעמים מגיע האיך.