רבות דובר על העצמת עובדים וצוותים טכנולוגיים, היום אתמקד בסוגיה מרכזית אחת שהיא בעלת משקל גדול בפיתוח קריירה ושימור טאלנטים לטווח הארוך- Output vs Outcome.

הבסיס להבדל היא תחושת ההצלחה והסיפוק שהאתגר הטכנולוגי והמוצרי מעניק לצוות. מה מגדיר את ההצלחה של הצוות שלכם? השקה של פיצ׳ר/מוצר (output) או הבאה של מטריקה אל קו היעד (outcome)?

בחברות וצוותים בהם הצוות מתחייב לתוצאה מסוימת (outcome) ומקבל חופש פעולה נרחב, כלל התפקידים (פיתוח, עיצוב, דאטה, ניהול מוצר וכו') לוקחים חלק באתגר האינטלקטואלי המרתק של בנייה אסטרטגיית המוצר. ומקבלים החלטה על מה בונים וכיצד גורמים ללקוחות/משמשים שלנו "להתנהג בכיוון הנכון".

מניסיוני, יצירת תרבות ארגונית מבוססת תוצאות, בארגוני הפיתוח, ולא רק בארגוני המכירות, היא כלי חזק להעצמת עובדים ושימור טאלנטים:

כשהצוות חלק מהתהליך האסטרטגי של "מה" ולא רק בתהליך הפרקטי של "האיך", תחושת השייכות והבעלות של הצוות על הרודמאפ גבוהה, מה שמוביל לחברי צוות engaged. תחושת הסיפוק של הצוות ש"פיצח" והגיע לתובנות ופתרונות מוצריות עמוקות, עוצמתית הרבה יותר מאשר הוצאת פיצ'ר בזמן.

 מחקרים רבים מראים שהסיבה העיקרית של עובדים לעזיבת חברה היא חוסר התפתחות ואתגר מקצועי. כאשר הצוותים עוסקים בבניה אסטרטגית ולא רק בפרטי המימוש- אפיק ההתפתחות המקצועית שלהם מתרחב, כיוון שמעבר ל craft ול soft skills העובדים בחברה גם לומדים ומתקדמים ביכולת שלהם לבנות אסטרטגיה.

משיחות עם עמיתים מרחבי התעשייה למדתי שבחברות שבהן יש צוותי סיילס/ביזנס חזקים, בעיקר בעולמות האנטרפרייז, פחות שכיח להיתקל ביעדים מבוססי תוצאות. לכן הדבר יותר נפוץ בעולמות ה- B2C או B2SMB כמו אצלנו ב- HoneyBook. אז מה ניתן לעשות?

אם אתם עובדים בחברת B2C או -B2SMB והיעדים שלכם מבוססים על השקה של פיצ׳רים, אני ממליץ לקחת יעד מדיד אחד, לתקופה של רבעון או חצי שנה, ושחלק מהצוות יבצע פיילוט של הגישה הזו. תהליך מבוקר שלאחר הסקת מסקנות מתהליך העבודה ומהתוצאות שהתקבלו- לקבל החלטה להרחבת הפיילוט לתחומים או לצוותים נוספים.

עובדים בחברת אנטרפרייז? יש להבין ולהגדיר יחד עם הלקוח את הפרמטרים החשובים להחלטה לרכוש את המוצר שלכם לעומת המתחרים. ביצועים טכניים- זמן או דיוק? היקף השימוש של העובדים שלהם בפלטפורמה? מטריקה עסקית שלהם ספציפית שבאה לידי ביטוי במוצר שלכם? בצורה זו תוכלו להגדיר ולעצב את שיטת העבודה והתמחור מול הלקוח.  

לדוגמה, בעברי עבדתי עם חברת FashionTech שמוכרת כלים טכנולוגיים לאתרי איקומרס של המותגים הכי גדולים בעולם. כל מודל התמחור שלהם מבוסס על AB Test שרץ כל הזמן ובודק את השפעת המוצר שלהם על השורה התחתונה של הלקוח בזמן אמת. המחיר שהלקוח משלם נגזר משווי הגידול במכירות - win/win אמיתי. בחברה שזה המודל העסקי שלה,  אפשרי בקלות יחסית לייצר תרבות של bottom up בה הצוותים בונים את האסטרטגיה של המוצר, בהתבסס על האסטרטגיה הכללית של החברה.

אכן קיימות חברות בהן קל יותר ליישם את שיטת העבודה הזאת, אך גם אם לא-הרווח העצום שטמון במודל עבודה זה, הן מבחינת העצמת הטאלנטים והן מבחינת שיפור הביזנס מול הלקוחות, מצדיק את המאמצים הדרושים בשינוי התרבות והמבנה הארגוני, לעמידה ביעדים פנים-וחוץ ארגוניים ארוכי טווח.

רפרנסים:

• https://www.svpg.com/empowered-product-teams/
• https://www.cultureamp.com/resources/employee-development/why-employee-development-should-be-hrs-top-priority

---------------

יובל קסטן מנהל את תהליך פיתוח הפלטפורמה והמוצר ב-HoneyBook, טכנולוגיה לניהול פיננסי ועסקי לעסקים קטנים ועצמאיים.