פיתוח מוכוון אימפקט

 

ליאור:            היי ערן.

ערן זינמן:       מה קורה ליאור?

ליאור:            מה העניינים ערן? היי כולם, הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע ומהתובנות שלנו כאן בMONDAY.COM – וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. אז היום אנחנו נתמקד בשאלה איך יוצרים בקרב מפתחים תרבות שהיא מוכוונת אימפקט ולא תפוקה. כדי לענות על השאלה הזאת איתנו כאן היום דניאל.

דניאל:            אהלן.

ליאור:            היי דניאל. לא סיימתי להציג אותך.

דניאל:            אה, סליחה.

ערן זינמן:       לא נורא. תציגי אותו עכשיו.

ליאור:            אז דניאל הוא ראש צוותי הפיתוח של ה-platform של המוצר שלנו. ואתה יודע מה? בוא תספר קצת אתה, מה אתה עצם עושה בחברה, כמה זמן אתה איתנו.

דניאל:            אוקיי. אז אני ככה בMONDAY קרוב לשנתיים עכשיו. בעצם היום מה שאני עושה זה מנהל מספר צוותים הם בעצם אחראים לכל האספקטים של הפיתוח של המוצר, בין אם זה הפלטפורמה עצמה, צוותי המובייל, infrastructure, ה-growth שהיו פה בפרקים קודמים. וזה מה שאני עושה היום בעצם. אני מוביל בעצם את הפיתוח של הצד הפרודקטי. כשהגעתי לMONDAY אז הגעתי בתור בעצם ראש צוות של, אז בזמנו היינו הרבה פחות, אז הגעתי בעצם בתור ראש צוות של הפלטפורמה בזמנו.

ליאור:            כמה אנשים היו אז בחברה?

דניאל:            אז אני חושב שאז היינו שבעה מפתחים בחברה.

ליאור:            והיום כמה?

דניאל:            היום אנחנו כמעט 30. זאת אומרת, אני חושב שהספירה המדויקת להיום היא 28.

ליאור:            אבל מחר התשובה תהיה 30 [צוחקת].

דניאל:            אבל מחר התשובה תהיה שונה, כי כבר, כרגע, ברגע הזה כנראה שמתנהלים פה לא מעט ראיונות בחוץ. אבל כן, זה הגודל שלנו היום.

ליאור:            אז תיכף נחזור אליך. שנייה לפני שככה נצלול לעומקי העניין עצמו, ערן, אני אשמח להבין מה בעצם האתגר לייצר תרבות שמוכוונת אימפקט, ומה זה בכלל אומר?

ערן זינמן:       זו שאלה טובה, כי אני חושב שהרבה אנשים, וגם אני, לא מבחינים בין התקדמות לבין אימפקט. אני חושב שזה מאוד בולט כשאתה סטארט-אפ קטן ומעט אנשים, אז זה מאוד מורגש. שכל אחד נותן המון, וכל אחד עובד על איזשהו פיצ'ר גדול שהולך לצאת עכשיו במוצר. וכשאתה גדל, ואני חושב שכמעט כל ארגון עובר את זה, אני אספר עלינו מה עברנו, אז גדלנו, הצוות גדל מאוד, הפכנו להיות 15 מפתחים, 20 מפתחים אפילו. ופתאום הגענו לסיטואציה שאני מרגיש, וכולם הרגישו, שכולם עובדים מאוד מאוד קשה אבל אנחנו לא מתקדמים. בעיניי כאילו האינדיקציה הכי טובה לזה שאנחנו מרגישים שאנחנו לא מתקדמים זה שאנחנו מסתכלים שלושה חודשים אחורה ואנחנו מנסים להבין אוקיי, מה עשינו בשלושת החודשים האחרונים, איזה אימפקט עשינו בחברה. האם הזזנו את ה-middle, לא הזזנו את ה-middle, האם שחררנו משהו חדש. ואנשים צריכים לחשוב שנייה.

ליאור:            וזה למרות שאנשים היו פה 24/7.

ערן זינמן:       עבדו נורא קשה, זה לא קשור. הם התקדמו. וכתבו קוד, ועשו deploy, והעלו גרסאות. אבל כשאתה שואל את השאלה הקשה הזאת של איך התקדמנו, פתאום זה לא כל-כך ברור. ואז הבנו שיש הבדל בין motion, בין לזוז ולעשות דברים, ואפשר לעבוד מאוד מאוד קשה, לבין אימפקט, איך אני עושה דברים שהם משמעותיים, ואיך אני מקדם את המוצר ואת החברה.

ליאור:            אז איך בעצם עובדים עם התובנה הזאת?

דניאל:            אז זהו, אני חושב שזה באמת שאלה מורכבת. אבל אני מתחבר ל, ככה למה שערן אמר, שקודם-כל באמת הייתה לנו איזו סוג של בעיה סביב הדבר הזה, ואני חושב שזו בעיה שחוזרת הרבה, ואני חושב שהיא חוזרת בהמון צורות גם. של מקומות שעובדים, יש מקומות אפילו שזה בצורה, אתם יודעים, יש מקומות שמתקדמים ואפילו לא יודעים בסוף מה האימפקט אז הם סתם מרוצים מזה שהם התקדמו או שהם עשו איזושהי עבודה בלי לדעת שהיא שינתה משהו. אנחנו באמת עברנו איזשהו תהליך שאני לא חושב שיש בו איזו נקודה אחת, אנחנו נדבר כנראה על הרבה דברים מתוך התהליך הזה היום. אבל אני חושב שבבסיס זה לנסות ליצור תרבות פה, שכל מפתח, מה שמניע אותו זה אימפקט. כלומר, מה שמניע אותו זה רק איך הוא מזיז יעד מסוים, איך הוא מצליח לעשות שינוי שהוא מדיד. ושאפשר בעצם בסוף כמו שאנחנו קוראים לזה שינוי בעולם האמיתי, כן? ולא שינוי של משהו סינתטי כמו כמה שורות קוד כתבת או כמה deploys יש ביום או כמה קומיטים עשית או כל-מיני כאלה מדדים פיקטיביים, או המדד הפיקטיבי שהוא לפי דעתי ה-pitfall הכי גדול  מכולם, שזה ה-story points, כן? או כמה story points עשית ב ב… אלא באמת מה הזזת. ואז ברגע שמייצרים תרבות כזאתי אז פתאום זה משחרר, אני יכול להגיד שבהתחלה היה, היו כל-מיני שלבים בגלגולים שלנו. בשלבים הראשונים באמת זה היה מאוד מאוד קל. כי היו המון שריפות והמון דברים שצריך לעשות, והיה מאוד מאוד ברור מה הנקודות שיעשו הכי הרבה אימפקט. וככל שגדלנו זה הופך להיות קצת פחות ברור. וזה הופך להיות יותר מאתגר להבין מה מזיז ומה לא ואיך למדוד את זה. ואני חושב שבהתחלה אני החזקתי את זה מאוד חזק, זאת אומרת דאגתי שכל דבר הכי קטן שמישהו עושה אני יודע בדיוק הכול, כי רציתי שבאמת, רציתי שיעשו את הדברים שאני חושב או שאנחנו חושבים שיש בהם אימפקט משמעותי בתור חברה. ואני חושב שזה מודל שהוא לא scalable. כלומר אני חושב שמאיזה שהוא גודל של מפתחים, של פיתוח, של חברה, אי אפשר שאנשים בודדים יחזיקו את זה, בין אם זה אני או עוד אנשים שהיו מסביבי.

ליאור:            כי מה המחיר של זה?

דניאל:            א' אני לא חושב שאפשר. כן? אני לא חושב שקבוצת אנשים יכולה לעשות את זה. פיזית, אני לא חושב שזה משהו שבאמת מתאפשר. זה דבר ראשון. והדבר השני, שאני חושב שאתה מפסיד בעצם את המוח של כולם. אנחנו מביאים לפה לחברה אנשים שאנחנו מאמינים שהם באמת גם יוצאי דופן בתחום שלהם אבל גם באופן כללי אנשים חכמים, עם המון המון תובנות ומחשבות מקוריות וחשיבה עצמאית, ואנחנו באיזשהו מקום ברגע שעושים את זה בצורה שאנשים מסוימים מרכזים את הדברים אז מאבדים את היכולת להשתמש במוח של כולם כדי להתמודד עם האתגר, שהוא אתגר משותף של כולנו.

ליאור:            יש לך דוגמה לזה?

דניאל:            אז אני חושב שזה באמת, אני יכול לחשוב על המון המון דוגמאות, אבל נגיד, ניקח דוגמה מלאחרונה. אז היה לנו איזו בעיה עם ה-conversion, בסדר, הבנו בסופו של הבנו, הסתכלנו על המדדים שלנו, שאנחנו דואגים מאוד מאוד טוב לחשוף אותם עם כולם כדי שכולם יהיו מודעים להם. בעצם ראינו שיש לנו בעיית conversion. ואני חושב שיכולות בסיטואציה כזאת להיות שתי אפשרויות. אפשרות ראשונה, שקבוצה של מנהלים או המנכ"ל או לא משנה מי, זה אישיות אחת, מאוד מאוד מודאגת, לא ישנה בלילה, גורמת לכולם לעבוד בלי שהם מבינים בדיוק מה מדיד ואיך אפשר לפתור את זה. ולעשות execution של פתרונות שהם לא כולם אלא של אותה דמות. ומה שאני מאוד אהבתי שקרה אצלנו לדוגמה, וזה קרה באמת לפני חודשיים ככה, היה לנו איזה drop ב-conversion שלא הצלחנו להבין אותו, שפתאום מכל-מיני מקומות בחברה ומצוותים שונים, ובין אם זה מהצוות של ה-growth ומהצוות של ה-BI, ומעוד המון המון צוותים בחברה, פתאום אנשים קמו, בצורה עצמאית, והתחילו לחקור דברים והתחילו למצוא פתרונות. ובעצם קיבלנו פה איזשהו סוג של מכפיל כוח מטורף. כי פתאום זה לא רק בן אדם אחד חושב על הדברים אלא יש לך קבוצה של אנשים מאוד מוכשרים שחושבים על זה.

ליאור:            בהמשך למה שאתה אומר, אני זוכרת שכשהיינו בסן פרנסיסקו גם היה איזשהו crisis והמערכת נפלה. ואני זוכרת שערן היה לו איזה רגע כזה של שמחה מוזרה, שהוא אמר "איזה כיף שאני לא האדם הראשון ואפילו לא האדם השני, ולדעתי גם לא האדם השלישי, ששומע על ה-crisis הזה." נכון?

ערן זינמן:       כן, זה שינוי מאוד מהותי מהעבר וזה כיף. אבל-

ליאור:            כן, אבל יש פה אמירה ניהולית. עוד פעם, יש פה אמירה על הדרך שבה עובדים. כי על-פניו זה שהחברה גדלה לא אומר בצורה אוטומטית שאתה מפסיק להיות האדם הראשון ששומע כשמשהו נופל.

ערן זינמן:       כן. זה גם אפילו קשה אני יכול להגיד. כי אתה מתרגל לזה ואתה איכשהו סומך על עצמך. והמקום הזה של לחלוק את האחריות ולהעביר אותה הוא מאוד מאתגר. אני חושב שזה לא רק בהקשר של מערכת שנופלת אלא בכל ההקשרים. גם של פרודקטים חדשים ופיצ'רים. אני חושב שכן צריך לשים פה את האצבע, אנחנו מדברים על אימפקט ועל progress. אני חושב ש, יש לי דוגמה קונקרטית, שאני ממש זוכר אותה על… סתם איזה אירוע שהיה, שאני חושב שצריך להבין למה זה נגרם בכלל. כי כל המתודולוגיות היום שכמעט כל חברת פיתוח עובדת, של agile ו-scrum מאוד מקדשת את בוא נתכנן את המשימות, בוא נעשה daily, כל אחד מקבל משימות בתחילת השבוע ועושה אותן, מגדירים כמה זמן זה ייקח. ואני ממש זוכר מקרה פה בחברה, שאחד המפתחים היה אמור לעשות איזושהי משימה, והוא סיים את המשימה, עשה done, ואחרי שבועיים באו ושאלו אותו רגע, אז למה מה שעשית לא עובד? אז הוא אמר עשיתי את המשימה, אבל לא ידעתי שאני צריך גם להפעיל את השירות. וזה לדעתי, כדוגמה, הבדל בין לעשות משהו בשביל לעשות אותו ובין לבוא מכיוון של האימפקט, מה אני מנסה להשיג קודם-כל, ואחר-כך ברזולוציה שנייה מה חשוב לי לעשות.

דניאל:            אני גם רק רוצה להוסיף שבאמת אם ניקח עוד דוגמה קונקרטית, עוד יתרון של הדבר הזה זה שברגע שזה אצל כולם אז זה לא קורה רק ברמה של המאקרו, זאת אומרת זה קורה בכל החלטה יומיומית הכי קטנה. סתם דוגמה, רצינו לשלוח איזשהו אס.אם.אס לאנשים, להגיד להם, להזכיר להם להוריד את האפקליקציית מובייל שלנו, ואז היה לנו בעיה, אמרנו טוב, אם רוצים לעשות את זה לכל אחד ב-time zone שלו שהכי מתאים לו וכו' זה המון המון עבודה. ואז בא מישהו שמבין באמת מה אנחנו רוצים להגיד והוא אמר טוב, 80 אחוז מהלקוחות הם בארה"ב, בואו נעשה את המקרה הזה  טיק-טק, נקבל את האימפקט, ולא נתעכב. ואז, זאת דוגמה לזה שלדעתי זה חיוני שזה יהיה בכל ה, אצל כל בן אדם בראש. כי בלי זה באמת אתה מפספס את זה ובסוף כל הדברים האלה מצטברים ונוצרים מצבים כמו שערן תיאר, שעובדים מאוד קשה אבל זה לא משפיע על המציאות.

ליאור:            אז איך מגיעים למצב שבעצם 30 איש יש להם את הדבר הזה בראש כמו שאתה מתאר?

דניאל:            אז אני חושב שבאמת הדבר הראשון ומבחינתי הכי חשוב זה לשתף את תמונת המציאות עם כולם. בצורה כזאת שאין מנהלים נגיד ששומרים קלפים קרוב לחזה או דברים בסגנון הזה אלא באמת לשקף את המציאות ולתת אפשרות להבין את התמונה כפי שהיא. זאת אומרת, וברגע שעושים את זה, אנחנו עושים את זה בחברה ב, קודם-כל יש לנו באמת צוות שלם שחלק משמעותי מהמהות שלו זה לחשוף את מה קורה בחברה ואת המידע, בין אם זה הנתונים הכלכליים והביצועים של החברה ועוד הרבה-

ליאור:            ה-big brain [צוחקת].

דניאל:            ה-big brain, כן, שבטח זה באמת נושא מרתף בפני עצמו. אבל זה חלק מזה שלשים דשבורדים שמציגים את התמונה האמיתית, ובלי כל-מיני פילטרים של רק להראות את הכול דרך עיניים ורודות ודרך תמונת המצב ה-

ליאור:            דניאל אבל בוא נדבר שנייה, בוא נתעכב רגע על הדשבורדים. כי חשבתי על זה, אנחנו מזכירים את הדשבורדים של כל צוות בעצם עד היום בפרקים. אבל זה לא נראה לי פתאום, כאילו פתאום חשבתי על זה שזה לא מובן מאליו מה בכלל שים בדשבורד. איך הופכים דשבורד למשהו שעובדים איתו ולא למשהו שהוא סטטי ו- מה, איך מבינים, כאילו, זה נשמע לי כמו תהליך בפני עצמו.

דניאל:            כן. אז אני חושב שבאמת, גם דשבורדים, זה שתזרוק נגיד 20 טלוויזיות בחברה במרחב ותשים עליהן כל-מיני גרפים וזה ייראה מאוד סקסי, זה לא ישיג את המטרה בהכרח. אני חושב שאנחנו מתייחסים לדשבורדים מאוד בכובד ראש ואנחנו בוחרים איזה מספר לשים בכל דשבורד. ואני חושב שדיברו על זה גם בפרק עם הcs, שקודם-כל אם יש לך, אתה צריך לבחור את הדבר האחד שבעיניך הוא ה-top line metric שלך שאותו אתה רוצה לשפר ולעשות, ואני חושב שאותו צריך לשים במקום מאוד מאוד visible, צריך לחגוג הצלחות שלו, צריך להבין מתי הוא יורד וכו'. וברגע שעושים את זה זה יוצר המון המון פוקוס אצל כולם. על פני נגיד דשבורד שיש בו מיליון מספרים ואתה לא יודע מה יותר חשוב ממה. המטרה של דשבורד הוא מאוד לפקס, והוא לייצר תמונה שמשקפת באמת הישגים אמיתיים במציאות. כלומר, אני חושב שזה דבר מאוד מאוד חשוב. מאוד אהבתי נגיד בפרק של ה-CS שהם דיברו על זמן. בסדר? כאילו, זמן תגובה, כי זה משהו שאנחנו מבינים, אנחנו מבינים איך הוא משפיע על המציאות. ואני חושב שאת השיטה הזאת אנחנו מנחילים לכל הצוותים ב-RND. זאת אומרת יש דברים שזה, לכולם זה יותר טבעי, בסדר? כמו WAPP, שזה ה-Weekly Active Paying People, זה גם ה-top line metric שלנו בחברה, או דברים שמתקשרים לשימושיות, שהרבה פעמים זה יחסית כל להתחבר ולהבין למה הם עושים אימפקט, אבל גם בצוותים אחרים, כמו בצוות של התשתיות לדוגמה, אז אנחנו עובדים בשיטה הזאת. יש לנו מספר 1, שאומר production health, בסדר? זה סט של משקולות של כל-מיני דברים: כמה incidents היו לנו, באיזו חומרה, כמה זמן לקח לנו לטפל בהן, ועוד המון המון מטריקות שונות. ובסוף הדבר הזה מייצר מספר, שאנחנו, בעצם הוא ה-mission של הצוות אז הוא אחד מהמשימות שלו. אז אני חושב שקודם-כל חשוב שזה יהיה משהו מאוד מפוקס. חשוב שזה יהיה משהו מאוד מאוד ברור ופשוט. כלומר, שכל בן אדם שרואה את המספר הזה ידע איך הוא יכול להשפיע עליו. גם בדשבורד הזה נגיד של ה-info שהוא מורכב ממשקולות, זה מאוד מאוד ברור מה משפיע על זה ואנשים מאוד מאוד מבינים, ואז זה גורם לפעולות. ואני חושב שדשבורד טוב זה דשבורד שמייצר איזושהי יכולת, קודם-כל הוא נותן תמונת מצב אמיתית ודבר שני, אנשים מרגישים שהם יכולים להשפיע עליו. זאת אומרת שיש דרך במציאות שלהם, ביומיום שלהם, שהם יכולים לעשות ולשנות אותו.

ליאור:            זה חוזר גם לאימפקט.

דניאל:            כן. כן.

ערן זינמן:       אנחנו אומרים את המילה אימפקט הרבה. ואני מנסה עם עצמי להבין מה זה אומר. כי זה ברור לי בראש מה זה אומר. אם אני מנסה כאילו להנגיש את זה למי שלא מהחברה, אני חושב שאצלנו אימפקט, כשבן אדם מרגיש שהוא עשה אימפקט זה אחד מהדברים הבאים. או שהוא הזיז אחת מהמטריקות. זאת אומרת conversion to paying, שיפר אחוזי המרה, משהו שבסוף, ב-bottom-line של החברה, משהו השתפר. אז זה דוגמה אחת מאוד ברורה. דיברנו על זה גם עם הצוות של ה-growth, איך הם עושים אימפקט כל יום. אבל יש עוד סוגים. יש גם אימפקט שבן אדם בא ושחרר איזשהו פיצ'ר משמעותי. שנתן עוד value למשתמשים. ופיצ'ר משמעותי אני לא אומר איזשהו תיקון קטן פה, תיקון קטן שם, אלא משהו, איזשהו ערך שהוספנו למשתמשים שלנו. נגיד ניהול זמנים, אוקיי? או ניהול משימות בדרך שונה. ממש איזשהו ערך חדש שהוא הביא למשתמשים. או העלה את השימושיות שלהם, זאת אומרת גרם להם להשתמש יותר במוצר. וזה ממש איזשהו אוסף של דברים שאתה מרגיש ואתה רואה במספרים שהם הזיזו משהו, אוקיי? לא עוד התקדמות, עוד פיצ'רון קטן, עוד-  שוב, תיקוני באגים זה חשוב, וכל הדברים האלה, וכמובן שיש תמיד תחזוקה. אבל ככה אנחנו מודדים. ואני, בגלל שזה נהיה פה כל-כך סיסמה בחברה של אימפקט, גם, לפני שבועיים גם היה לי מקרה מדהים, שבא אליי מפתח, והוא אמר לי "שמע, אני משתגע. מה שאני עובד עליו לא עושה אימפקט, אני לא רוצה לעבוד על זה." וזה העיף אותי. כי הוא התקדם, אמרנו לו שהוא עושה עבודה טובה, והציק לו שהוא לא כמו כל השאר, שהוא לא עושה אימפקט.

ליאור:            איך פתרתם את זה?

ערן זינמן:       העברנו אותו למשהו אחר.

ליאור:            כן. אבל מישהו צריך לעשות את מה שהוא עושה.

ערן זינמן:       לא, אתה מנסה להבין מה המינימום שהוא צריך לעשות במה שהוא עושה, ואם הוא מרגיש שהכיוון שבו הוא עושה הוא לא משמעותי לחברה, אני רוצה שהוא יבוא ויגיד את זה ושזה יבער בו לעבור למקום אחר.

ליאור:            אבל אז אולי בכלל מה שהוא התעסק בו מלכתחילה זה משהו שלא שווה את הזמן של אף אחד.

דניאל:            כנראה, כנראה.

ערן זינמן:       נכון, כנראה.

ליאור:            כלומר יש פה בעיה שהיא יותר מהאדם שבא ובאמת אמר.

דניאל:            כן. אבל אני חושב שזה מדהים, שיש לך פה מישהו שבאמת מה שמעניין אותו זה זה, וזה בוער בו, והוא מעריך מאוד את הזמן שלו ורוצה באמת לעשות עם הזמן שלו שינוי אמיתי. ואני חושב ש, רק בהקשר למה שערן אמר לגבי פיצ'רים גדולים וזה, אז אני חושב ש, עוד משהו שמאוד מאוד עוזר לנו בגישה הזאת של האימפקט זה בעצם לאפשר למדוד הכול. כלומר, לנו יש גם את הפריווילגיה, כי יש לנו מוצר כזה שבסופו של דבר הרבה אנשים משתמשים בו, ואני חושב שברגע שיש לנו אפשרות למדוד את הדברים בצורה שהיא באמת קלה ופשוטה וכל בן אדם יכול להיכנס שנייה ולראות איך משתמשים בפיצ'ר שלו ומה ה-retention על הפיצ'ר שלו, מה ה-adoption rate, כמה אנשים גילו אותו וכמה אנשים נשארו להשתמש בו, וברגע שהוא גם מתחיל לעבוד על משהו אז אנחנו בכלל מדברים איתו ביעדים כאלה, של אנחנו רוצים ליצור שיפור ב… אוקיי, בדרך שבה אנחנו מתמודדים עם דדליינז במוצר, לדוגמה. אז-

ליאור:            מה ששירלי סיפרה לנו.

דניאל:            מה ששירלי סיפרה עליו, כן. אז לא דיברנו על איך לעשות את זה, לא דיברנו על מה הפיצ'ר עצמו, לא דיברנו על הספקים או דברים בסגנון הזה, ההיפך, אנחנו מאמינים שיש לנו את האנשים הכי טובים שיש ואנחנו רוצים שהם יפתרו את הבעיה. ואני חושב אבל שברגע השיחה היא על יעד ועל משהו שמזיזים אז פתאום זה גם מוריד המון המון רעשים. כי היו לנו מקרים בעבר שנפלנו בזה מאוד חזק, שאמרו וואי, זה יהיה פיצ'ר משמעותי, זה יעשה שינוי, זה יעשה דברים גדולים. ועשינו, ועבדנו מאוד קשה, והשקענו המון. ובהתחלה היו סיטואציות שלא מדדנו, אז היינו שמחים ומאושרים, למרות שבראי המציאות לא עשינו כלום. כאילו, יכול להיות שאפילו עשינו נזק. בשלב יותר מאוחר שגם מדדנו וראינו שזה לא הזיז, אין דבר יותר מתסכל מזה. ואני חושב שזה הדבר המשמעותי. כי אחד הביטויים לזה זה שאת רואה פה גם מפתחים שעובדים על משהו ומנסים, ופתאום הם מבינים שלא בהכרח אם הם יעשו את זה יותר shiny או עוד קוד או עוד דברים כאלה זה מה שצריך, יכול להיות שצריך עכשיו לעצור את הפיתוח ולשבת לראות כל היום סשנים של יוזרים שמשתמשים בדברים, או צריך לראות את האנליטיקות בצורה יותר טובה, לשבת עם ה-product וכו'.

ליאור:            זה נשמע מאתגר ברמה הניהולית אבל, הסיטואציה שאתם מתארים. הדבר הזה, האפשרות של מפתח לבוא ולהגיד לך דניאל, מה שאני עושה כרגע לא מאתגר אותי. וכשאתה מסתכל על זה ואתה אומר לי אני שמח מזה, בסוף זה מייצר מציאות יותר ספציפית. שהיא מאוד שונה – אני אקח את זה שנייה בכוונה לקיצון – מהמציאות שבה, אתה יודע, אנשים עושים מה שאומרים להם, אנשים מקבלים מראש משימות, ומה זאת אומרת אתה לא מרוצה, זה לא מאתגר אותך? זה מה שצריך לעשות כרגע.

ערן זינמן:       אני רוצה לדייק שזה לא לא מאתגר, יכול להיות שזה מאוד מאתגר אותו אבל הוא מרגיש שזה לא מייצר אימפקט לחברה. זה הבדל.

ליאור:            אוקיי.

דניאל:            כן.

ליאור:            עדיין.

ערן זינמן:       כן כן, עדיין זה אתגר.

ליאור:            הדיוק הזה,

ערן זינמן:       רק לדייק את זה, כן.

דניאל:            אני חושב שגם בהתחלה זה, זה לא היה האינסטינקט הראשוני שלי, אני חושב שלקח לי הרבה זמן לעשות את השיפט הזה. אני חושב שבהתחלה היה לי שלב מאוד דפנסיבי לגבי זה שאני רוצה להיות זה ש-

ליאור:            מכתיב.

דניאל:            חלק מהאנשים שמכתיבים את הדברים ואת הכיוון וכו'. ואני חושב ש, את יודעת, היו גם שנים נגיד שעבדתי בחברות קודמות, שהן נגיד הרבה יותר היררכיות ו-corporate וזה, ושם יש KPI אחרים, יש KPI של בן אדם שהוא רוצה לרצות את המנהל שמעליו, את יודעת, בסוף אתה מקבל ארגון שלום שעושה דברים שכולם מבינים שהם לא חשובים אבל רק עושים אותם בשביל אנשים אחרים.

ליאור:            כן, שזה חוזר גם לחשיבות של לשים KPI-

דניאל:            KPI ו-KPI נכון, לא רק KPI.

ליאור:            כן. לא, וגם ההבנה שאם אתה לא תשים KPI האדם ישים לעצמו KPI, וזה לא בהכרח יהיה מה שאתה רוצה שהוא יעשה.

דניאל:            כן, לשפר את הדברים הלא נכונים כנראה. ואני חושב שבסופו של דבר מה שעוזר לי מאוד בדבר הזה זה זה שבאמת, הרצון הבסיסי ביותר שלי ושל כולם פה זה שהחברה תצליח. ואני באמת מאמין שזו הדרך הכי נכונה, ואני גם, חוץ מזה שאני מוקף באנשים שאני מאוד מעריך. אז ברגע שאני מאוד מעריך אז פתאום אני מרגיש עם זה דווקא יותר חזק, לא יותר חלש. כי אם יש בעיה עכשיו או אם יש דברים שצריך לעשות, או אם עכשיו נגיד, כמו שנאמר פה קודם, לא כל התכנון מסתמך עליי שאני אהיה בדיוק על הדברים במאה אחוז, אלא כל בן אדם פה הוא חלק אינטגרלי מהדבר הזה ואני חושב שזה הכוח שלנו בתור חברה ובתור RNB.

ליאור:            ואם זה המצב, אז למה צריך בכלל ראשי צוותים?

דניאל:            אני חושב שבין האידיליה והמצב שאנחנו מתארים לבין ה-day to day יש עדיין המון המון המון קשיים. זה קודם-כל ברור שבן אדם מגיע לחברה, לוקח הרבה מאוד זמן עד שהוא יכול בעצם לעבוד בצורה כזו ובצורה מיטבית, וזה אתגרים שהם קשים גם לנו. זאת אומרת, גם לנו שאנחנו יושבים ונגיד היינו עושים דברים, אז זה לא מובן מאליו איך לעשות אותם בצורה הכי טובה, בצורה הכי impactful וכו'. אז אני חושב שאחד מהתפקידים הכי בולטים של מנהלים פה ושל ראשי צוותים זה בעצם להיות אלה שגורמים לאחרים להיות יותר טובים. זאת אומרת, אם, נגיד הרבה פעמים ה-team leader הקלאסי זה בן אדם כזה שמסדר את המשימות לכולם, מפקס, רואה שזה לא מתפזר לכיוון אחד, רואה ש- אז פה ה-team leader שיעבוד בצורה כזאת הוא לא ישיג את המטרה שלו, כי אנחנו מרגישים שהוא צריך לגרום לאנשים שלו להיות יותר טובים בדבר הזה.

ליאור:            איך עושים את זה?

דניאל:            אז אני חושב שזה, קודם-כל דוגמה אישית של אנשים. אנחנו, כל האנשים שהם מובילים פה, בין אם הם מובילים כמנהלים או כ-individual contributors שעושים דברים רוחביים בחברה, הם אנשים שאנחנו מרגישים שאפשר ללמוד מהם. ושהם מבינים הבנה מאוד מאוד עמוקה גם של העקרונות האלה וגם של לאן אנחנו הולכים בתור חברה ומה אנחנו מנסים להשיג, ואת העקרונות של ה-product שלנו.

ליאור:            זה לא בהכרח בא עם ותק?

דניאל:            לא. אני לא חושב. ברור שוותק זה דבר שעוזר לזה, אבל יש אנשים שהם מגיעים והקצב שהם תופסים את הדברים הוא מטורף, כן? ואז גם אצלנו הם מאוד מאוד מוערכים, מאוד מאוד מהר. כי הם בדרך-כלל עושים המון אימפקט. אז אני חושב ש, דבר ראשון זה באמת לחנוך את האנשים, לתת דוגמה אישית של הדברים, וגם לייצר כל-מיני פריימוורקים שעוזרים לדבר הזה. מסביב. לתת לאנשים את היכולת למדוד את הדברים בקלות, לקבל תמונה מהמציאות… הרבה פעמים קורה לנו שבן אדם מגיע, חושב שהוא עושה משהו מדהים, פתאום הוא מודד את זה והוא מקבל כאפה. כי הוא מבין וואלה, לא עשיתי כלום. לא שינה כלום. ואז זה שומט את כל הקרקע מתוך הדברים. ואז מתחילים מחדש ואומרים אוקיי, עכשיו איך אני מזיז את זה? היה לנו לדוגמה פרויקט שאנחנו עובדים עליו של לעשות בעצם אתר שנקרא Monday Stories, שמרכז המון המון סיפורי הצלחה של לקוחות שלנו עם המוצר, ו-use cases, שאנחנו באמת ככה, כמו מעין community שעוזרים אחד לשני לפתור את הבעית יומיום אחד של השני. אז בהתחלה כשניגשנו לזה, שלא היה לנו KPI מאוד מאוד מוגדר, אז פתאום התפזרנו והתחלנו לעשות כל-מיני דברים שהם לא כאלה חשובים ושהם לא כאלה מזיזים. ויום אחד באנו ואמרנו טוב, אנחנו רוצים בשלב ראשון של הדבר הזה להגיע ל-200 stories, שהם באיכות טובה. הגדרנו גם מה זה איכות טובה, לפי כל-מיני מדדים וכו', שמנו את המספר הזה על טלוויזיה. פתאום באותו רגע, במקום לפתח עוד מיליון דברים, הדבר הראשון שאנשים עשו, המפתחים ומי שעבד על הדבר הזה, הם בעצם הכניסו אפשרות של אנליטיקות על כל שלב ושלב כדי להבין איפה ה-drop הכי גדול, והם התחילו להתעסק באיך נראה ה-input ובזה שהפוקוס לא נכנס מיד ל-input הראשון, ועוד המון המון דברים שלפני זה היו נראים להם שוליים. אבל פתאום הם הבינו שזה מה שיזיז את זה, זה מה שיגרום לזה לנוע הכי מהר. ואני חושב שזה חלק מהעניין. זאת אומרת, הכול מתחבר, זה גם שיהיה לך דרך למדוד וגם שיהיה לך דרך, ויזיביליות, הם שמו שיר כל פעם כשמישהו פרסם story חדש במשרד אז גם היה celebration של ה-success מדהים, אנשים פה, כולם הגיבו לזה מסביב, כל story חדש שהיה, במיילסטונים של 50, של 100, הם עשו דברים מיוחדים. אז כל המשרד מסביב בא לראות כאילו מה קורה שם בטלוויזיה. ואני חושב שהדברים האלה מאוד מניעים לכיוון שהוא הכיוון שבאמת מזיז את מה שאנחנו רוצים להזיז.

ליאור:            אני מצטערת ככה להרוס לכם את החגיגה. כי נשמע נורא כיף היום ב-RND. אבל אני עדיין לא הבנתי, אם כולם רוצים לעשות אימפקט, ואם כל מפתח יכול לבוא אליכם היום ולהגיד אני רוצה לעשות אימפקט ואני לא עושה וישר מזיזים אותו למקום של אימפקט, מי עושה את כל העבודה היומיומית שנדרשת כדי לתחזק את המערכת, כדי לתקן את הבאגים? איך הדבר הזה קורה בעצם?

דניאל:            כן, אז באמת, באמת אני חושב שהעבודה בטאסקפורסים שדיברו עליה היא באמת מאוד כיפית ומאוד מספקת. ואחד הדברים שאנחנו מנסים זה, א' אם יש דברים שאנחנו חושבים שהם באמת לא חשובים אז אנחנו משתדלים פשוט לא לעשות אותם.

ליאור:            תן דוגמה.

דניאל:            נגיד, יש הרבה דברים שאנחנו מנסים לפתור אותם בצורה יצירתית. יש דברים שפשוט לא חשובים, כמו כל-מיני תיקונים של באגים מאוד מאוד לא שכיחים ומאוד מאוד זה, שאנחנו פשוט אחד מהדברים שהחלטנו לדוגמה זה שיש דברים שאנחנו לא מתקנים, בידיעה, או שאנחנו נתקן עוד הרבה זמן וכו', ומתעלמים מהם כרגע וממשיכים הלאה. ואני חושב שעל דברים שהם כן מונוטוניים וצריך לעשות, נגיד סתם, אנחנו מוציאים הרבה מאוד כסף על online marketing כל חודש. ואנחנו צריכים המון המון landing pages. אז בעבר אחד הדברים שמאוד מאוד חסם אצלנו את ה-marketing זה שהיה לנו מפתח, שבעצם הוא היה עובד כל היום ועושה landing pages , landing pages כל היום. ונוצר מצב אבסורדי, שאי אפשר להוציא עוד על marketing כי אין landing pages בזמן. ואני חושב שמצד שני כמה שזה impactful, ובאמת זה Impactful, אתה עושה landing page שמגיעים אליו המון אנשים וזה משפיע על התקציב וכו', אבל זו עבודה מאוד מונוטונית, והיא לא כיפית במיוחד. אז אחד הדברים שנגיד בדוגמה ההיא ניסינו לעשות זה פשוט לנסות לחשוב איך אנחנו פותרים את זה בצורה אחרת, על-פני להביא עוד אנשים שיעשו את אותו דבר. ובמקרה ההוא פשוט החלטנו שאנחנו עוצרים הכול, עושים איזה אקטון, מתכווצים כמה אנשים ביחד ובעצם כתבנו איזשהו generator של landing pages שמאפשר היום לאנשים של ה-marketing לעשות את זה בעצמם. זאת אומרת מאפשר להם לבנות את הדפים לעצמם, להעלות אותם לבד, דפים חדשים כל הזמן. ואני חושב שזה באמת כיוון שאנחנו מנסים כל הזמן לקחת, של-

ליאור:            אוטומציה?

דניאל:            אוטומציה. כן, כאילו, לגרום לזה שדברים שנראים לנו לא מספיק חשובים או חשובים מאוד אבל אנחנו צריכים לעשות אותם ב-scale או דברים בסגנון הזה, לגרום לזה שאנחנו בעצם עושים אותם בצורה אוטומטית. אז זה גם מאוד נכון לתהליכים שלנו, ואני חושב דרך אגב שגם הכלי שלנו הוא כזה שאנחנו מאוד לא רוצים לעבוד בשביל דברים שאנחנו מרגישים שלא באמת דורשים בן אדם סופר-מוכשר עליהם.

ליאור:            זה מאוד מעניין, זה נשמע כמו עניין של גישה. כי על פניו ה-landing pages נשאר משהו שהוא אותו הדבר, זאת אומרת המהות שלו לא השתנתה, אבל הדרך שבה תקפתם את זה השתנתה ופתאום יכול להיות שאותו המפתח שהיה צריך לעשות landing page אחד אחרי השני הרגיש ממש כיף וחשיבות בלהתעסק באיך בעצם מייצרים כלי שעושה את הדבר הזה.

דניאל:            כן, לגמרי. כאילו, ואני חושב שפתאום האתגרים שלו היו שונים. של איך אני עושה שינוי שמשפיע עכשיו על כל ה-landing pages במכה. ואז, עוד פעם, הוא התחבר לאימפקט. עכשיו, אני חושב שעוד נקודה מאוד משמעותית, זה לא ש, אני חושב שגם בבאגים וגם בעבודה על תשתיות ולתמוך ב-scale המטורף שאנחנו צריכים להתמודד איתו כל הזמן ואנחנו כל הזמן, הוא משיג אותנו ואנחנו משיגים אותו כזה, גם לזה יש המון המון אימפקט. ואני חושב שפה עוד פעם נכנס המקום של, שלנו ושלי, של גם להעריך מאוד את הדברים האלה. זאת אומרת, ולהבין שגם לדברים האלה יש אימפקט וגם את הדברים האלה למדוד. ואני חושב שמשהו שכל המפתחים ב-RND יודעים זה שאם הם יצליחו לשפר איזשהו זמן תגובה של שאילתה מסוימת ב-database ולגרום לחוויה נגיד להיות יותר מהירה עבור הלקוחות, הראשון שיתלהב מזה זה ערן.

ערן זינמן:       יש לי חולשה לזה, כן.

דניאל:            יש לו חולשה לזה. אז הם כזה עושים את זה. ואני חושב שחלק מזה שאנחנו מפרסמים הכול ובאמת יש לנו מעין כזה captain log, שאנחנו כל שינוי שקורה, שמפתח עושה ושם אותו ב-production בעצם אז הוא כותב שם איזה update, שאומר בדיוק מה הוא עשה. אנחנו מנסים גם שם להיות קונקרטיים על ה-value. אז נגיד, אפילו אם תיקנתי באג כזה וכזה שהשפיע על ככה וככה לקוחות וכו'-

ליאור:            למה זה טוב.

דניאל:            למה זה טוב. והוא גם מקבל על זה המון recognition מהסביבה בצורה כזאתי, כי פתאום כולם עושים לו לייקים, וכולם כותבים לו מגניב, וה-customer success סוגרים איתו מעגל ש, וואי, איזה מדהים, זה לקוח שמאוד חשוב לי ו- ו- ו-. או שכותבים את זה בקבוצה שלנו בפייסבוק עם הלקוחות. והלקוחות נותנים לייק ואומרים איזה כיף. אני חושב שהדברים האלה מאוד ממלאים. אז זה אומר ש… כמובן שיש משימות שפשוט צריך לעשות, בסדר? ואז אנחנו משתדלים באמת לחלק אותן בין כולם. אנשים עובדים חלק מהזמן שלהם בטאסקפורסים וחלק מהזמן שלהם עם עובדים על דברים אחרים, שזה infrastructure, שיפורים בפאנלים, באגים וכו'. אבל בסופו של דבר אנחנו כן מנסים שכמה שיותר מהדברים יהיו עם אימפקט מדיד. ואת אלה שלא ואנחנו פשוט יודעים שצריך לעשות אז אנחנו פשוט עושים אבל מנסים לחלק אותם ככה בין כולם.

ליאור:            כמה זמן אנחנו עובדים בשיטה הזאת דניאל?

דניאל:            אני חושב שזו שיטה שעוברת כל הזמן גלגולים. אנחנו גם, היו הרבה פעמים שניסינו לעשות כל-מיני שינויים לכיוון הזה ונכשלנו בהם. אבל אני חושב שבחצי שנה האחרונה, אולי יותר, שמונה חודשים, אנחנו באמת הגענו למצב שאנחנו מרגישים יחסית טוב. זה גם לא באמת עוזר, כי ברגע שמצטרפים אנשים חדשים תמיד זה טורף את הקלפים ואז יש עוד פעם את האתגר הזה מחדש. וכבר קרה לנו כמה פעמים שעשינו גלים כאלה של scale שהיינו צריכים להחזיר את הכול בחזרה, אחרי ש-

ליאור:            למה אתה מתכוון?

דניאל:            כל פעם שאנשים חדשים מצטרפים, במיוחד אם זה מאסה רצינית, הייתה לנו תקופה שהיה לנו, כמעט גדלנו פי שתיים, ואז בעצם כל בן אדם הוא יושב בין שני אנשים, אחד חדש ואחד ישן. אחד בא עם ההרגלים מהחברה הקודמת או מהצבא או ממקומות מאוד מאוד שונים. ואז יש המון אתגר של להכניס את כולם לדבר הזה, וזה תקופות בדרך-כלל מאוד מאוד קשות אצלנו. כי חווים בהם המון כישלונות, המון דברים לא הולכים כמו שאנחנו רוצים. הרבה פעמים אנחנו לא מצליחים לעשות את האימפקט בתקופות האלה כמו שהיינו רוצים. ואני חושב שאחד הדברים נגיד שלמדנו זה שכדי לעשות scale כזה רציני צריך שיהיה בסיס מאוד מאוד איתן, שבפעמים קודמות שעשינו כנראה לא היה מספיק חזק. אז זה נגיד לקח שככה מבחינתנו מאוד לקחנו.

ליאור:            אז מה היה לפני שמונה חודשים?

ערן זינמן:       אני חושב שהגענו לאיזושהי נקודת משבר. כי דיברנו על מה שהיה פעם כשהיינו קטנים, ושכל אחד עשה המון המון דברים. ואני חושב שאותה תקופה ממש זכור לי שהצוות מאוד גדל. והרגשנו שאנחנו תקועים. פשוט אני זוכר גם, אני לא אגיד חיכוכים ביני ובין דניאל, אבל איזשהו תסכול, ש-

ליאור:            מתח כזה.

ערן זינמן:       מתח. אפילו אני זוכר איזושהי ישיבת בורד שהייתה לחברה, יש לנו תמיד ישיבת בורד, סשן כזה, שאנחנו מעדכנים מה קרה ב-product. ולא היה לי מה לרשום. כאילו, כל מה שרשמתי היה מבאס. כאילו, באמת. הרגשתי כאילו שאין לנו בשורה. וממש אני ודניאל כאילו, מצד אחד דניאל, בצדק, כאילו, כולם עובדים נורא נורא קשה. הוא אומר לי שמע, מה אתה רוצה, אנחנו בטירוף, המערכת קורסת. יש לנו תשתיות, יש באגים. לקוחות מבקשים דברים. מצד שני אנחנו לא מתקדמים בפיצ'רים, המוצר כאילו לא מתקדם. אין יותר value למשתמשים. וזה ממש מתסכל. ממש ממש מתסכל. אני חושב ש, עוד איזושהי נקודת משבר שלי הייתה, אל תתבאס עליי, אבל אחד המפתחים החליט לשדרג איזה משהו תשתיתי. לשדרג את ה-rail, שזה איזשהו framework שאנחנו עובדים איתו. והוא נתקע על זה איזה חודש, וכאילו אני אומר, כאילו, לא התעצבנתי, לא עליו ולא על דניאל, ניסיתי להבין עם עצמי למה זה הדבר הלוגי הבא שהוא חשב שנכון לעשות. כי-

ליאור:            איך הגענו למצב שזה מה שהוא חושב שהוא צריך לעשות כרגע.

ערן זינמן:       כן, עכשיו, הוא רצה לעשות טוב. הוא התאמץ, הבחור כאילו פרפר על זה, עשה עבודה מדהימה. אבל למה, מה היו האלטרנטיבות האחרות שהיו לו? ואני חושב שאחד הדברים שקורים כשאתה מגיע למצב כזה, שאתה מרגיש קצת שהחברה לא מתקדמת, זה שגם הכול נראה יותר קשה. כאילו, ברגע שאומרים בוא נעשה איזה משהו גדול, "אה, לא, זה פרויקט גדול, זה שישה חודשים. זה שמונה חודשים."

ליאור:            רגע, מה, עוד פעם, יש אשליה כזאת שאין זמן. כי הזמן כן תפוס במשימות.

ערן זינמן:       חנוק. מתי אתה רוצה שנעשה את זה? אחד הדברים שאני למדתי, ועכשיו אני אקח שנייה את הכובע של מי שהיה מפתח, עדיין מפתח, זה ש-

ליאור:            כמו דניאל, רק בסופי שבוע?

ערן זינמן:       כן [צוחק], משהו כזה.

ליאור:            אתמול דניאל גילה לי ש [צוחקת], אם הוא רוצה לפתח הוא צריך להקדיש לזה את הסוף שבוע שלו.

ערן זינמן:       את הלילות, כן.

דניאל:            כן.

ערן זינמן:       שהזמן מכתיב את ה-product ולא ה-product מכתיב את הזמן. זה איזושהי קונספציה שאנשים נמצאים בה. של "אה, תגיד לי מה הפיצ'ר? אני אגיד לך, זה ייקח שישה חודשים."

דניאל:            כן, בוא ניתן לזה הערכות ונתחיל לתכנן עכשיו ו…

ערן זינמן:       לא. בוא נשים קודם-כל דדליין, מלאכותי, בוא נקשור את זה למשהו. שהוא יפקס ויכתיב מה אנחנו מצפים מהדבר הזה להיות. וזה הכי הגיוני בעולם, כי האימפקט שהדבר הזה יעשה עוד חודשיים, לא משנה כמה הוא יהיה יותר טוב, זה לא יהיה כמו האימפקט שהדבר הזה יעשה עוד שישה-שבעה חודשים. הדברים זזים כל-כך מהר, הלקוחות יהיו שונים, המוצר יהיה שונה, איך שהם יסתכלו על החברה יהיה שונה. צריך להסתכל על כל המכלול, לא רק על אני בתור מי שכותב את הקוד. ואני חושב שקיבלנו את, הגענו לנקודת הרתיחה הזאת לפני שישה-שבעה חודשים, שהרגשנו שהדברים תקועים. אני זוכר ממש ישיבה שעשינו. אני ודניאל ורותם, ורועי, וטל. עשינו מעין offsite כזה, ואמרנו אי אפשר להמשיך ככה. זה, אם אנחנו נמשיך ככה אנחנו לא מתקדמים. בוא נעשה reset. וב-reset הזה אמרנו בוא נגיד איפה אנחנו רוצים להיות עוד חודשיים. ובוא נחשוב גדול. ודניאל לקח את המושכות על זה. והגדרנו שלושה דברים, שאם היית שואלת כל אחד מהפיתוח באותו רגע הוא היה אומר לך אין סיכוי.

ליאור:            מה הגדרתם דניאל?

דניאל:            כן, אז זה היה באמת, זה כיף לחשוב על זה, שבאמת, בגדול באותה נקודה אמרנו, עד אותה נקודה במוצר, המוצר שלנו באמת הדבר המרכזי בו זה הבורדים, שזו הטבלה המרכזית. ועד לאותה תקופה ה-building blocks לאותו בורד היו שישה או שבעה סוגים של columns שהיו באותה תקופה. ואמרנו טוב, אנחנו רוצים שלושים, לא שבעה. אז אמרנו שלושים. ואז אמרנו-

ליאור:            לא שבעה וגם לא שמונה, זאת אומרת, לא-

דניאל:            כן, אנחנו רוצים שלושים, אנחנו רוצים משהו לא הגיוני. ואני חושב שזה באמת הפך את החשיבה. כי פתאום במקום, אם היינו אומרים טוב, שלושים קולומים, בוא נראה כמה זמן ייקח לנו לעשות אותם, אז היינו מדברים באמת ואומרים עוד שנה. והחשיבה התהפכה, אמרנו טוב, יש לנו באותה, באמת היה לנו לא מזמן גם את ה-PR, על הגיוס, שבאמת לקחנו ואמרנו טוב, זו נקודה שמבחינתנו היא סופר-מהותית. ואמרנו אנחנו, יש לנו את הדדליין הזה, עכשיו בוא נראה מה אנחנו יכולים לעשות הכי טוב עד הנקודה הזאתי. ואני חושב שזה שינה לגמרי לכולם את החשיבה. ואני באמת מאוד מאוד מסכים עם זה. ונגיד באחד ה-retrospectives שהיו בצוותים עכשיו לאחרונה, אחרי ה-PR, הם אמרו שזה שיצרנו את הפוקוס הזה ואמרנו טוב, זה הזמן שיש, בוא נראה מה הכי טוב, אז כל אחד קיבל את ההחלטות הכי הכי משמעותיות כדי לגרום לדבר הזה לקבל את השמונים-עשרים מהדבר הזה. ולגרום לדבר הזה לקרות.

ליאור:            רגע, אז כמה קולומים שחררנו?

דניאל:            שלושים.

ערן זינמן:       שלושים.

ליאור:            שחררנו שלושים?

דניאל:            כן, יש לנו עכשיו שלושים קולומים.

ערן זינמן:       הוספנו עוד שכבה של views.

דניאל:            הוספנו עוד, באמת עוד שכבה מטורפת של ויזואליזציות אחרות לבורד, גרפים, calendar view, לראות את הפיילים בצורה יותר טובה וכו'. שזה דברים שבעבר היינו מדברים עליהם, זה היה נשמע לנו כל דבר כזה אנחנו נעבוד עליו חודשים. ובאמת הלקח הכי משמעותי שלי זה, אולי שני דברים, זה שקודם-כל מאוד מאוד חשוב שנבין מה הדברים הקונקרטיים שאנחנו מנסים להשיג ומה אנחנו מנסים לשפר במוצר. הדבר השני זה באמת להגדיר יעד ואז לעשות את המקסימום לקראת היעד הזה על-פני להגדיר מה אתה רוצה לעשות ולחשוב כמה זמן זה ייקח. אני חושב שזה יוצר המון המון פוקוס.

ליאור:            עוד דבר שאני מבינה בעצם מהדוגמה שאתה נותן עכשיו, זה שאימפקט מחייב איזושהי פרידה ממושלמות.

דניאל:            מאוד.

ערן זינמן:       מאוד.

דניאל:            זה, וואי, זה נקודה מדהימה וכואבת. אנחנו עכשיו, זאת אומרת תמיד מדברים על MVP, על מה הדבר המינימלי שאתה יכול לעשות ולהעלות אותו.

ליאור:            גם בשלב הזה של החברה?

ערן זינמן:       תמיד.

דניאל:            תמיד. ואני חושב שגם אנחנו עדיין חוטאים בזה. זאת אומרת, בכל MVP שאנחנו מדברים עליו עדיין אפשר לדעתי להוריד אותו בחצי. ואני חושב שככל שנעשה את זה יותר טוב אנחנו גם נזוז יותר מהר. זה גם הרבה פעמים נותן לך להגיע עם דברים מוקדם ל-production, שאנחנו מאמינים שזה הפידבק הכי משמעותי שיש. זאת אומרת, היה לנו בעבר המון המון כאבים סביב, שיחות שלמות שמתנהלות על דברים מה עדיף, מה כדאי לעשות. וזה דברים שבדיעבד, דקה אחרי שהעלינו אותם כבר הבנו שעשינו עבודה לא טובה. או הבנו שעשינו עבודה מאוד טובה. והיום אנחנו מאוד מאוד מנסים קודם-כל להעלות, גם אם זה משהו יחסית רזה, גם אם ברור לנו שיש עוד דברים שנרצה להמשיך. ואם הדברים שחשבנו שבהם צריך להמשיך פתאום קיבלנו אותם כפידבק, אחלה, ולידציה מעולה. אבל הרבה פעמים גם זה משנה לנו לגמרי את מה שאנחנו חושבים שידענו. זאת אומרת, מעלים משהו ל-production, הפידבקים הם בכלל משהו אחר. ואז אני רק חושב בדיעבד, שפעם היינו ממשיכים, היינו עושים את כל העבודה הזאת עוד לפני.

ליאור:            גם נשמע לי שיותר קל ככה לא להיקשר לאיזשהו פיצ'ר שהעלית. כי אם העלית אותו רזה וקיבלת פידבק שלילי עליו אז אתה נפרד ממנו יותר בקלות, אתה כבר לא עסוק בלהצדיק למה בכל זאת אולי הוא טוב.

דניאל:            לגמרי, לגמרי. אני מאוד מתחבר לזה. היו לנו גם מקרים בעבר שהשקענו המון במשהו, ואז הפרידה היא די קשה. אני חושב שזה מאוד מאוד משמעותי וחשוב.

ליאור:            יש לך דוגמה בראש?

דניאל:            אני חושב שציינו את זה קודם, אבל נגיד הדוגמה שהכי זכורה לי שעבדנו, יש לנו מצד שמאל של המערכת בעצם איזשהו אלמנט של נוויגציה, בין הבורדים השוני. קודם-כל זה משהו שאנחנו חווינו בתוך החברה כמשהו מאוד מאוד כואב, כי אנחנו הסופר-יוזר של המוצר, והיה לנו, יש לנו היום קרוב לאלף בורדים מצד שמאל. אז אמרנו וואי, זה בעיה, וזה מציק לכולם, וכשמשהו מציק פה לכולם אז כולם דואגים לדבר על זה כל הזמן. שזה דבר טוב וחיובי.

ליאור:            ומייצר איזשהו אשליה שלכולם יש את הבעיה הזאת.

דניאל:            כן, בדיוק. שזה לגמרי אשליה, כי לרוב הלקוחות שלנו, ללקוח החציוני שלנו יש 15 בורדים מצד שמאל. הוא בכלל לא מעניין אותו הדבר הזה. ואז ישבנו ופיצחנו את זה, ואמרנו איזה product קשה זה, ועשינו באמת task force וכו'. ויום או יומיים לפני ששחררנו את זה בעצם אמרנו לא, זה לא זה. זה לא פותר את הבעיה שרצינו. והעבודה הזאת הלכה, וזה היה מאוד חבל ומאוד כואב.

ליאור:            זה כל-כך כואב שאתה סיפרת על זה וערן סיפר על זה בפרק עם שירלי [צוחקת], ומעניין לעוד כמה אנשים בחברה זה כואב הדבר הזה.

ערן זינמן:       מה שאני רוצה להוסיף אבל, שהמהירות הזאתי זה דבר מדבק. וממש אני ראיתי איך זה שינה לאנשים פה את המוח. אחרי שסיימנו את השלושה חודשים, זה ממש כמו… אני אתן דוגמה מהצבא, זה אימון סיירת כזה, או משהו שאתה עושה בטירונות, שכשאתה ניגש לזה זה נראה כמו משהו בלתי אפשרי, איזה מסע מאוד ארוך.

ליאור:            ערן, אתה מודע לזה שיש לך דוגמאות צבאיות. זה לא פעם ראשונה [צוחקת].

ערן זינמן:       טוב, הצבא הייתה תקופה משמעותית. ואתה מסיים אותו, ופתאום אתה אומר אוקיי, אני יכול לעשות דברים כאלה, זה לא הזוי. אני מסוגל, אני יכול לעשות יותר קשה. ואני חושב שמה שעשינו עם המאמץ המטורף הזה, שבמשך חודשיים הוצאנו שלושה פיצ'רים, שבעבר היו נראים כמו משהו של שנה, שינה לאנשים פה את התפיסה. וראיתי אנשים עכשיו שאחרי שסיימנו את זה רוצים לעשות דברים חדשים, ופתאום אומרים "אה, זה קל, זה שבוע, זה שבועיים. אני מעיף את זה, זה שטויות, סוף שבוע, ממש שינה לאנשים את התפיסה.

ליאור:            הסיבולת עולה.

ערן זינמן:       כי אם כל הזמן הם ישמעו סביבם "זה קשה, זה קשה, זה לוקח זמן", אז זו תהיה התגובה שלהם. ואם הנרטיב של החברה יהיה רצים קדימה, מוציאים, אין סיבה שזה ייקח יותר משבוע, יותר משבועיים. ככה הם יחשבו. והפסיכולוגיה הזאתי יש לה השפעה מטורפת על המפתחים. עליי בתור מפתח אני יודע, ואני חושב-

דניאל:            על כולנו.

ערן זינמן:       על כולם.

דניאל:            על כולנו, אני חושב שהיום אנחנו מרגישים באמת שאנחנו יכולים לעשות, באמת לעמוד במיילסטונים מטורפים. ואנחנו גם יצרנו מצב שאנשים יודעים איך לעשות את זה. כי הם רואים שזה אפשרי.

ערן זינמן:       היה לי ממש מקרה לפני שבוע שניגש אליי רן, הוא הראש צוות של ה-big brain, והוא בא והוא אומר לי "תקשיב, החבר'ה שלי ואני רוצים לעשות יותר אימפקט, זה לא הגיוני, ראיתי את החבר'ה של דניאל נותנים בראש, החבר'ה שלי מקנאים, רוצים גם לתת בראש." עכשיו, זה צוות מטורף, כאילו, הם עושים דברים משוגעים והם רוצים יותר. וזה ממש מדבק הדבר הזה. אני חושב שזה, הסימביוזה של זה החוצה ואיך שזה מדבק אנשים אחרים היא מטורפת.

דניאל:            זה גם מאוד עוזר עם עובדים חדשים, בקשר למה שדיברנו קודם. כי פתאום, אתה יכול לדבר עם מישהו עד מחר כמו בשיחה שאנחנו עושים פה, צריך שזה יהיה ככה, צריך שזה יהיה ככה. אבל זו המציאות פתאום. פתאום הוא רואה את זה-

ליאור:            כן, כשמישהו נכנס למציאות הזאת-

דניאל:            זה קורה. ואז כאילו, כשמדברים על דברים אחרים אי אפשר לדבר על זה, צריך לדבר על זה באותו ראש של דברים שכבר קרו, אי אפשר להגיד דברים שנראו מטורפים אז עכשיו פתאום הם לא נראים כאלה מטורפים.

ליאור:            דניאל, אם מישהו שמנהל צוות פיתוח כזה או אחר מקשיב עכשיו לפרק, והוא לא נמצא בסביבה שבה מדברים אימפקט, מה אתה ממליץ לו לעשות? איך מתחילים את התהליך?

דניאל:            אז אני חושב שזה קודם-כל בדברים הקטנים. זאת אומרת, יש לנו איזה מדד, עוד מדד כזה אימפקט שהוא לא מדד אבסולוטי אמנם, אבל אנחנו כל צוות בעצם כשהוא מסיים את השבועיים שלו או את השבוע שלו הם כותבים weekly update כזה. והיו באמת ימים שהיינו נפגשים ביום ראשון והיינו קוראים את ה-weekly update והיינו מתבאסים, והיינו עובדים מאוד קשה. אז אני חושב שקודם-כל זה באמת להבין מה עושים. זאת אומרת להסתכל, לקחת תקופה אחורה, אפילו שלושה חודשים, להסתכל, לראות מה הדברים הכי משמעותיים שעשית, מה הדברים שהצוות עשה. מה הדברים שאתה חושב שלא היו צריכים להיות שם ולמה הם הגיעו לשם מלכתחילה. איזה דברים פספסנו בגלל הדבר הזה. וזה הדבר הראשון שאני הייתי מתחיל איתו. אני חושב שזה מה שקרה לנו בדיעבד, כאילו, מה שערן מספר על הפגישה של הבורד זה בעצם זה. הסתכלנו אחורה, אמרנו טוב, עשינו מיליון דברים, אבל אף אחד מהם לא מספיק חשוב ומשמעותי כדי להגיד אותו בפורום כזה נגיד. אז זה הדבר הראשון שהייתי עושה.

ערן זינמן:       אני, בעיניי זה, אפשר לעשות שינוי יחסית מהר. הכי חשוב זה לא לספור את כמות המשימות שאתה עושה ולא להתלהב בכל המטריקות האלה של כמה שעות אנשים עובדים וכמה משימות הם עושים וכמה scrum points או story points וכו' – fuck it, להוריד את הכול. אני אומר תעצרו שנייה, תסתכלו לעוד חודשיים, אוקיי? משהו שהוא כאילו כמית, לא לעוד שנה, לא לעוד חצי שנה, לעוד חודשיים. ותחשבו על שני דברים-שלושה דברים שנראים לכם עכשיו לא הגיוניים.

ליאור:            ללכת על הבלתי סביר אתה אומר.

ערן זינמן:       כן, אבל ממש על הבלתי רגיל.

דניאל:            אבל שזה החלום הכי רטוב גם שזה יקרה כאילו.

ערן זינמן:       ממש הבלתי סביר, לא "אני אעמוד בזה". לא nice to have. בלתי סביר, ואני אומר לכם כאילו-

ליאור:            שהדופק עולה רק מלדמיין את זה.

ערן זינמן:       תעשו את זה.

דניאל:            שיש לחץ, כן.

ערן זינמן:       משהו שכאילו אמרתם שנה הבאה נעשה את זה, או עוד חצי שנה. לעוד חודשיים. ותעשו את זה. תגרמו לזה לקרות. תרתמו את כולם, תגרמו לזה לקרות. התחושה אחרי זה תהיה משכרת בעיניי. ואנחנו כל פעם עושים את התרגיל הזה לעצמנו, לדחוף את עצמנו לקצה, משהו שנראה בלתי סביר, לא הגיוני, שהמוצר שלנו עוד חמש שנים אנחנו רוצים שהוא יהיה ככה, לעוד חודשיים. איך גורמים לזה לקרות? לדעתי זה מייצר clarity ופוקוס לחברה, שהוא מדהים. וזה ממלא את כולם בהרגשה של ווינריות, שאנחנו יכולים, שאנחנו מסוגלים, שאין לה תחליף.

ליאור:            טוב, האמת שהיה לי ממש כיף.

דניאל:            גם לי.

ערן זינמן:       גם לי. [צוחקים]

דניאל:            אחלה.

ליאור:            תודה דניאל.

דניאל:            תודה רבה.

ליאור:            תודה ערן.

ערן זינמן:       תודה ליאור.

ליאור:            תודה לכם שהאזנתם. [מוזיקה]