109: סדרת R&D 03 – על תכנית ההתפתחות האישית למפתחים

 

דריה:          היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות. הוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו [מוזיקה]. ברוכים הבאים למיני-סדרה שלנו על R&D, שבמהלכה נשתף בעקרונות, בתרבות ובתהליכים של מחלקת ה-Engineering במאנדיי.קום. היום נדבר על Personal Development Plan. תהליך שהתחלנו להטמיע במאנדיי בנובמבר 2020 ומטרתו לייצר הגדרות ברורות ושקיפות בנוגע לתהליכי ההתפתחות וההתקדמות בתוך החברה. ניגע ספציפית בתהליך הפיתוח האישי והמקצועי שנוצר במחלקת ה-R&D, ונדבר על תהליך היצירה של הכלי וכיצד הוא עונה על שאלות כמו "אלו אופציות התפתחות עומדות בפני מפתח שנכנס לחברה?" "איך אפשר להשתמש בכלי הזה כדי לעשות פידבק לעצמנו?" ו"איך הפכנו את התהליך הזה למשהו שכל אחד במחלקה יכול לקחת בו חלק אקטיבי?" אז היום מצטרפים אליי דניאל לריה, שהוא VP R&D and Product. היי דניאל.

דניאל ל.:      אהלן.

דריה:          ודניאל וייסבלט, שהיא ה-HR VP של מחלקת ה-R&D. היי דניאל.

דניאל ו.:      היי לכולם.

דריה:          אז יש לנו שני דניאל. זה בעייתי. אז מראש אני אגיד שדניאל לריה – אתה לריה. ודניאל, את זוכה להישאר בשם דניאל. אז בואו נתחיל מלהבין בכלל מה זה Personal Development Plan.

דניאל ו.:      אחלה. אז קודם-כל, ה-Personal Development Plan זה מסמך. שבעצם בו מפורטים ככה כל התפקידים שיכולים להיות פה במאנדיי. שוב, זה גם לא מגביל, יכול להיות עוד מיליון ואחד תפקידים. ובתוך גם כל אחד מהתפקידים אז מה בעצם הציפיות שלנו מכל תפקיד.

דריה:          נכון, גם חשוב להגיד שזה תהליך שעשינו בכל מאנדיי, נכון? לא רק במחלקה. אבל הוא משתנה בין כל מחלקה ומחלקה.

דניאל ו.:      בדיוק.

דריה:          אז איך זה נראה למשל במחלקת ה-R&D?

דניאל ו.:      אז במחלקת ה-R&D יש קודם-כל, אנחנו נראה באמת שרשמנו שם גם מה הציפיות, למה המסמך הזה קיים, מה אנחנו מצפים בכלל מתוך הדבר הזה. וגם בעצם להבהיר שזה כלי, אחד מתוך רבים. שאנחנו יכולים להשתמש בו כדי להמשיך ולהתפתח. במאנדיי. ב-DNA שלנו יש תרבות של באמת excellence ואנשים שהם באמת exceptional במה שהם עושים. וזה חלק מהכלים שלהם להתקדם קדימה ולממש את הפוטנציאל שלהם וליצור עוד ככה ידע ואתגרים. ובתוך המסמך ממש חילקנו את זה לככה ורטיקלים שונים. לדוגמה culture ו-maturity, complexity, independency. אז ממש בכל ורטיקל שאנחנו נראה בכל וקטור, יש ממש גם את המלל, זאת אומרת מה אנחנו בכלל מצפים מהתפקיד הזה, וגם אפילו ממש excepted behaviors לדוגמה. שיוכלו גם לקחת את זה קצת קדימה. אבל ככה זה נראה ממש בכל וקטור, מסמך ארוך מאוד. וממש מפורט בכל הווקטורים מה אנחנו מצפים מכל וקטור, בהתנהגות פר-תפקיד. וגם ככה דוגמאות שאפשר להביא.

דריה:          כן, אז תיכף אנחנו ממש נצלול למבנה. אבל בואו נדבר רגע למה בכלל לעשות את זה, ממה זה נולד.

דניאל ל.:      אני חושב שכשהיינו קטנים, בתור חברה, ובתור R&D, אז הציפיות הן יחסית מאוד מאוד ברורות. גם המבחן הכי טוב לזה זה כשמצטרף בן אדם חדש, כמה זמן לוקח לו להבין מה הוא אמור לצפות מכל בן אדם ובן אדם שעובד איתו. אני חושב שכשהיינו צוות קטן זה היה מאוד מאוד פשוט. אנשים נכנסים, גם הרבה פעמים כולם עשו פשוט הכול, והדברים… מאוד מאוד קל ללמוד את הדינמיקה, את הציפיות, והכול הוא כזה מעין תורה שבעל-פה. וכלל שגדלנו ראינו כמה דברים. דבר ראשון שבאמת ההיקף של הדברים שאנחנו עושים הולך וגדל. יש המון המון אנשים, אני כבר לא מכיר כל בן אדם ובן אדם כמו שזה היה פעם. וזה מקשה קצת להבין את מערכות היחסים. וב', שאנחנו רוצים שחלק מהדברים לא יהיו יותר תורה שבעל-פה, אנחנו רוצים שיהיה דברים שאנחנו נגיד אותם בצורה מאוד מאוד ברורה. הרגשנו שזה עוזר מאוד גם לאנשים חדשים שנכנסים, גם לאנשים שנמצאים פה. להכווין את הפעולות שלהם בצורה יותר טובה. אז זה ככה בגדול.

[00:04:00]

דריה:          אבל מה זה אומר להכווין את הפעולות? אני הרי יודעת בתפקיד שלי, אני יודעת מה תחומי האחריות שלי ומה אני עושה. למה אני צריכה שזה יהיה כתוב לי עכשיו במסמך?

דניאל ל.:      אני חושב שכשהסתכלנו על למה אנחנו צריכים את הדבר הזה בכלל, אז הסתכלנו על זה משתי פרספקטיבות. אחד, של כל אחד מאיתנו. אני חושב שכל אחד מאיתנו רוצה להבין מה ההזדמנויות שפתוחות עבורו. מה ההזדמנויות שהוא יכול ללכת, באיזה דרכים אפשר ללכת, באיזה דרכים אפשר להתקדם. ובאיזה עוד דרכים אפשר להתפתח. אז זה פעם ראשונה. והצד השני זה זה, אני חושב שרצינו לשדר את הציפיות שלנו בצורה ברורה. ואני חושב שהרבה פעמים היינו בסיטואציות כאלה, במיוחד כשגדלנו מהר, שיש דברים שאצל חלק מהאנשים שנמצאים פה הרבה זמן זה מאוד מאוד טבוע ומוטמע שזו הצפייה. וחלק אחר מהאנשים בכלל לא יודע. כי אף אחד לא טרח לבוא ולהגיד לו או לה בצורה ברורה "מצפים בתפקיד הזה לא-ב-ג-ד." והרבה פעמים אנחנו חושבים שבאמת הכול ברור. אבל אז כשמנסים להגיד מה באמת הציפיות אז מגלים שלא הכול ברור.

דריה:          כן, או שמישהו אחד בטוח שהציפיות הן דבר אחד ואצלך בראש הציפיות הן משהו אחר לגמרי.

דניאל ל.:      לגמרי. וראינו שהמון המון מהשיחות הן הופכות להיות שיחות כאלה. של בעצם אין שפה משותפת, אין איזו דרך… אפילו ברמה של הפידבק היומיומי, לקשר את זה לאיזשהם דברים שהם יותר מתודיים, שבאמת מאפשרים לכל אחד ואחד להתקדם. ולכל אחד ואחד להתפתח. אני חושב שזה שני הדברים העיקריים. לאפשר לכולם להבין את כל ההזדמנויות ומצד שני לשדר את הציפיות בצורה ברורה.

דניאל ו.:      אם אני יכולה להוסיף איזה משהו אז אני גם אגיד שאני חושבת שזה גם מדבר מאוד ומחזק את ה-core values שלנו מבחינת ה-culture. שזה מדבר גם על שקיפות וגם על consistent feedback. וזה בדיוק דברים שמאוד מאוד מוגדרים ומאוד מוטמעים בתוך התהליך, וגם בתוך המסמך עצמו. שקיפות של מה ש, ההזדמנויות לאיפה אפשר ללכת, מה אנחנו מצפים. לעשות גם alignment, שזה לא פחות, מאוד מאוד חשוב, לוודא שאנחנו רואים את אותה המציאות, definition של כל תפקיד. ואז אנחנו באמת רואים את אותה מציאות קודם-כל. וזה יוצר גם בסיס מאוד טוב לפידבק. ככה כולנו רואים את אותה מציאות, אפשר להתחיל לדבר מהמכנה המשותף הזה, ומפה להתקדם קדימה.

דריה:          זאת אומרת, שזה אמור להיות ממש איזשהו צעד מקדים לשיחות פידבק.

דניאל ו.:      אני חושבת ש, כן, גם צעד מקדים, וזה גם יוצר לנו בסיס משותף חזק שכולנו רואים את אותה מציאות, את אותם תפקידים, את אותן ציפיות. שזה גם שקיפות וזה גם מחזק את היישור קו, ומפה אנחנו כבר יכולים להתקדם קדימה גם.

דריה:          וזה גם בעצם כלי שיכול לעזור לי בעצמי. סוג-של לתת לעצמי שיחת פידבק, נכון?

דניאל ו.:      נכון. אחד הפידבקים שקיבלנו, שנורא נורא שימחו אותנו, והייתה גם אחת המטרות שלנו ביצירה של הדבר הזה, זה שעובדים פשוט היו באים ואומרים "וואו, זה פשוט מדהים, אני נכנסתי למסמך, לא הייתי צריך אפילו לדבר עם המנהל שלי, קיבלתי פידבק, הבנתי מה אני צריך לעשות, הבנתי איפה אני רוצה להיות ומה אני צריך לעשות בשביל להיות שם." ואז השיח עם המנהל הוא סביב ה-opportunity ואיפה אני יכול למצוא את ההזדמנויות כדי להגיע למקום הזה. השיח הוא הרבה יותר פרקטי. הוא לא בתאוריה רק. הוא כבר הסתכל על המסמך, הוא יודע מה הוא רוצה, לאיפה הוא רוצה, והמנהל הוא עוד כלי שיעזור לו להגיע לשם.

דריה:          כן, אני יכולה גם להגיד באופן אישי שגם אצלנו בצוות עברנו את התהליך הזה. וזה נתן לי ממש בהירות לגבי מה חסר לי כדי להמשיך הלאה. זאת אומרת, מעבר גם לתיאום ציפיות ולאן אני רוצה להתקדם, אני גם עכשיו יודעת להתפקס על הדברים שחסרים אצלי ושאני צריכה לחזק בשביל להתקדם.

דניאל ו.:      בדיוק. ממש self-service feedback כזה

דריה:          לגמרי. אוקיי, אז מה היו החששות סביב הדבר הזה?

דניאל ל.:      זו שאלה מעולה, כי היו המון. אני חושב שעדיין יש הרבה דברים שאנחנו כל הזמן דואגים מהם. שלא להגיע למקומות מסוימים. אני חושב שבצורה הכי בסיסית אנחנו, אין דברים שמוגבלים לך במאנדיי ואתה לא יכול לעשות בגלל תפקיד מסוים או בגלל המקום שבו אתה נמצא, ההיפך. אנשים פה באמת אוהבים את זה שהרבה פעמים אין  גבולות ברורים,

[00:08:00]   שיש תחומים אפורים, שכולם יכולים באמת, אין דברים שחסומים בפני אנשים בגלל איזושהי סיבה טכנית כזאת או אחרת. היה לנו מאוד חשוב לשמר את זה. רצינו מאוד מאוד להימנע מהקטע הזה של דרגות. וזה משהו שאנחנו מאוד מאוד לא אוהבים. אנחנו צוות, אנחנו כולנו עובדים ביחד. ואני חושב ש, באמת, אם אני מנסה לתת כותרת אחת אז יש המון המון דברים תרבותיים מאוד מאוד עמוקים אצלנו שמאוד מאוד פחדנו שהדבר הזה יכול לערער אותם. שפתאום אנשים יתחילו, יגידו "זה כן בהגדרת התפקיד שלי, זה לא בהגדרת התפקיד שלי." יתייחסו לדבר הזה כאל איזה צ'קליסט שצריך למלא ויאבדו את המהות של הדברים.

דריה:          כן, גם חשוב להגיד, מאנדיי היא ארגון מאוד לא היררכי. בהיכרות שלי לפחות. אז איך זה משפיע על הדבר הזה? כי בסוף זה לבוא וליצור היררכיה ברורה, זה מה ש זה.

דניאל ל.:      אז אני חושב שזה באמת העניין. שה-Personal Development Plan, בגלל זה גם קראנו לו ככה, אני חושב שבהתחלה, השם הדיפולטי של הדבר זה levels. כי יש פה ממד של levels, בסדר? יש פה ממד שבאמת אומר מה התפקידים השונים ומה ה-career path. אבל כל הפוקוס שלנו בדבר הזה זה סביב personal development. ולכן גם החלטנו שלמרות שזה לא השם הדיפולטי, ככה אנחנו רוצים לקרוא לזה. ובאמת דרך ה, באמת שניסינו לחשוב איזה עקרונות ככה חשוב לנו מאוד מאוד לשמר, זה בדיוק זה. שזה לא ייצר איזושהי היררכיה, איזושהי דרגה שאיתה אנחנו מסתובבים. היו לנו המון דיונים גם על האם אנחנו רוצים שה-level שבו אני נמצא יהיה transparent, כן או לא, וזה באמת כל-מיני דיונים כאלה שעלו מתוך זה שרצינו להשיג מטרה אחת. שזה… או את המטרות שאמרנו קודם יותר נכון, שהן כולן סביב personal development ולא סביב דברים אחרים. בטח שלא לייצר היררכיות או-

דריה:          כן, האמת שגם, עכשיו שאתה מסביר לי את השם, הנקודה של הפרסונל היא מאוד חשובה פה, כי אחרת זה יכול מאוד מהר פשוט להפוך לאיזושהי תחרות. ליצור תחרותיות סביב ה-leveling ומי מגיע. אבל בעצם זה אישי, זה משהו שלי אישית אני יכולה לראות איך אני יכולה להתפתח הלאה. אולי אני לא רוצה, זה גם אופציה בכלל? אם אני לא רוצה להתקדם?

דניאל ל.:      כן, לגמרי. זה בדיוק נקודות גם דרך אגב שממש ניסינו לגלם אותן במודל עצמו. זאת אומרת, איפה זה נקודות שזה נהדר להיות בהן ואפשר להמשיך להתפתח לאורך שנים ארוכות באותן נקודות ולא צריך בהכרח… אני חושב שזה גם אחד הפיטפולים שתמיד מבלבלים בין career path ולשנות תפקיד, לבין personal development שלי. ואני חושב שאנחנו, זה גם אחד הדברים שניסינו מאוד מאוד לתפוס אותו בתוך הדבר הזה, לשים את הדגש סביב ה-personal development. אני לא חושב ש-100 אחוז דרך אגב הצלחנו עדיין לעשות את זה כמו שאנחנו רוצים. יש לנו עוד הרבה לשפר שם. אבל זה באמת נקודה מאוד משמעותית.

דריה:          היו עוד חששות סביב הדבר הזה?

דניאל ו.:      אני חושבת שבעיקר מה שדניאל נגע לגבי אם זה יערער את ה-core values שאנחנו מאמינים בהם גם בתוך מאנדיי וגם בתוך ה-engineering culture שלנו. אחד הדברים המאוד יפים במאנדיי זה שאם אתה נכנס לחדר או לישיבה אין לך מושג מי חובש איזה כובע, זאת אומרת, אתה לא תדע מי הראש צוות, אתה לא תדע מי ה-tech lead, אתה לא תדע אם זה מפתח Senior או לא. שזה אחד הדברים המאוד יפים שנורא רצינו לשמור עליהם, זה משהו שהעסיק אותנו הרבה ודיברנו על זה הרבה תוך-כדי שבנינו את זה.

דריה:          כן, זה שיש לי טייטל מסוים לא מגביל אותי עכשיו מ-

דניאל ו.:      בדיוק … [00:11:27].

דריה:          זה לא שהדעה של מישהי x בטייטל x יותר חשובה מהדעה של מישהו אחר.

דניאל ל.:      כן, אני חושב שבגלל זה גם אנחנו מודדים את ההצלחה של הדבר הזה בערך שהוא נותן לאנשים בגדילה שלהם. ולא בדברים אחרים. זאת אומרת, אחד הדברים אחרי שבנינו את זה, ניסינו להבין באמת כמה זה עוזר לאנשים להתפתח. וכמה זה משרת אותם וכמה הם מרגישים שזה משהו שעוזר להם. וזה מה שהיה חשוב לנו בעצם להשיג.

דריה:          איך באמת אתה מודד משהו כזה?

דניאל ל.:      זו שאלה מאוד עמוקה, קשה להגיד. אני חושב ש… את האמת שממש לא מזמן דניאל הוציאה אפילו איזשהו survey שמנסה להבין האם מאיימים לו על הנקודות שחשובות לנו.

[00:12:00]  האם זה מייצר clarity לגבי ה-career path, לגבי ה-personal development vector שלך. האם זה נותן לך כלי שאתה יכול להשתמש בו בעצמך. האם זה משפר את השיח היומיומי עם העמיתים שלך, עם המנהל שלך. ואני חושב שזה הדברים שאנחנו מסתכלים. זה בעיקר ככה מידע איכותני כמו שנקרא. אבל אני באמת חושב שאנחנו מצליחים לראות עקרונות ושפה שהיא עברה ליומיום. ובעיניי זה הדבר הכי משמעותי.

דריה:          אז לפני שנצלול לאיך זה בנוי, בואו במשפט נדבר על איך בנינו את זה בכלל, איך ניגשתם לזה.

דניאל ל.:      מגניב. אז בעצם גם פה היה לנו המון התלבטות איך לעשת את זה. אני יכול לשתף שאמרנו אוקיי, קודם-כל צריך להחליט על המסגרת. איך בעצם הדבר הזה ייראה, מה ה-output שלו בסוף. אפשר לקחת את זה בכל-מיני כיוונים מאוד מאוד שונים. אני חושב שגם פה במאנדיי זה היה נורא מעניין לראות מחלקות שונות שלקחו את זה באמת בכיוונים שונים. אז קודם-כל ניסינו להגדיר את המבנה. ומה שעשינו, בעצם התחלנו לדבר עם המון חברות. ולנסות לראות כמה שיותר דוגמאות. אז דיברנו על איך עושים את זה בחברות גדולות שאנחנו מעריכים, כמו פייסבוק לדוגמה. ראינו דוגמאות באינטרנט של איך עושים את זה בסטארט-אפ קטן וכו'. וניסינו בעצם להבין מה הכי מדבר אלינו. ובעצם אז החלטנו, אמרנו אוקיי, יש משהו יחסית סטנדרטי, שמגדירים איזה וקטורים אתה רוצה לשים עליהם את הכי הרבה דגש. אז הבנו שדבר ראשון נצטרך לחשוב על איזה וקטורים אנחנו באמת רוצים לשים עליהם הכי הרבה דגש ושאנחנו בהם רואים את ההתפתחות לאורך זמן. והדבר השני, שאני חושב שהוא החלטה מאוד מאוד משמעותית לנו, זה שהחלטנו שזה לא יהיה צ'קליסט. החלטנו שזה יהיה מסמך שהמטרה שלו היא לנסות לעורר את החשיבה. בהכרח אנחנו לא רוצים שזו תהיה של הכול. אז היה גם נקודות שהרגשנו שפירטנו יותר מדי ומחקנו חצי. כדי להגיע למצב שאנחנו אומרים "תקשיבו, זה העקרונות, זה המהות, זה עדיין tangible." אבל לא רצינו לפרט את הכול. אז המבנה שהגענו אליו בעצם זה קודם-כל vectors, ועבור כל וקטור בעצם יש לכל אחד מהתפקידים, לכל אחד מה-levels, קודם-כל איזשהו high level, תיאור במשפט אחד שאם אני אצטרך להבין מה המהות אני מבין אותה במשפט אחד. ואחרי זה גם התנהגויות, ודוגמאות.

דריה:          שהתנהגויות, מה זה אומר?

דניאל ל.:      התנהגויות זה באמת לא להגיד למישהו "ב-level הזה אתה מאוד מקצועי." אלא לדוגמה, התנהגויות זה להגיד לדוגמה "מסוגל לחנוך אנשים אחרים בצוות ולתת להם, לקדם אותם ברמה המקצועית."

דריה:          כן, משהו שאפשר להבין בצורה מאוד מוחשית איך זה יכול להתבטא בעבודה שלי ביומיום.

דניאל ל.:      כן, זו ממש התנהגות שאני יכול לשאול את עצמי האם אני עושה אותה או לא. האם אני, נגיד שיניתי את הכיוון של הצוות במהלך הרבעון האחרון, כן או לא. והדוגמאות זה ממש דברים ממש ממש ספציפיים מה-day to day שלנו שעוזרים להגיד איך זה נראה בפועל. בן אדם שעשה code review על נושא א-ב-ג, כתוצאה מכך הגענו לפתרון אחר, ועל-ידי כך הוא שינה את הכיוון של אותו בן אדם או פיתח אותו מקצועית וכו'. וזה בעצם המבנה הכללי. ואז רואים עבור כל וקטור ועבור כל level מה זה אומר בעצם.

דריה:          אז תיכף אנחנו נצלול לזה. דניאל, את סיפרת לי משהו נורא מעניין. שבתהליך הבנייה של זה אתם גם לא חיכיתם שתהיה איזושהי גרסה מוגמרת, נכון? אתם שחררתם את זה עוד לפני שזה היה מוכן עד הסוף.

דניאל ו.:      נכון. חלק מזה היה שאנחנו רוצים שכולם יהיו שותפים, לעשות את זה inclusive. היה לנו חשוב שכל האנשים בפיתוח ירגישו שהם חלק מזה, כי זו עבודה משותפת, לא רק של ה-leadership אלא גם של האנשים עצמם.

[00:16:00]    ולכן אנחנו עשינו את המסמך, גם, שוב, כמו שדניאל אמר, לא well defined בכוונה. כי אנחנו גם אוהבים שאנשים מביאים את עצמם לתוך התוכן. וממש פתחנו את המסמך, לכול, וכולם ממש, ראינו ממש מלא אנשים שנכנסו ורשמו ככה כל-מיני הערות ודברים שהטרידו אותם או רצו הבהרות, וממש גם ה-leadership וגם דניאל עבר וענה לכולם ועשינו גם clarification של מה גם ה-concerning של האנשים, ושמענו מהם ושינינו בהתאם. זאת אומרת, הגרסה היא גרסה 0.09. אז את הגרסה הראשונה אנחנו מוציאים כולנו ביחד.

דריה:          כמה מתאים ל-R&D לעשות אפילו למסמך של HR גרסה 0 נקודה…

דניאל ל.:      כן, זה 0.9, כאילו, זה לפני ה-1.0, אבל אני חושב שבאמת, כן, המהות של זה הייתה… בתהליך שבנינו את זה, אז בעצם אחרי שהחלטנו על המבנה – רק כדי להשלים כזה את התהליך הפרקטי של איך עשינו את זה – אז באמת התחלקנו ב-leadership של ה-R&D לקבוצות. כל קבוצה בעצם, התחלנו לעשות קבוצות עבודה, שעם כל קבוצה, כל קבוצה לקחה וקטור אחד או שניים. הרגשנו שזה יותר טוב לקחת וקטור שלם, כי האתגר הוא באמת לפרוס את ה… להגיע לכל הניואנסים בין הלוולים השונים זה הדבר היותר מאתגר אני חושב. זה המקומות שאתה צריך להיות יותר ברור. וממוקד. בעצם כל קבוצה לקחה וקטור אחד או שניים, התחלקנו לשלוש קבוצות. ובעצם מה שעשינו זה בהתחלה כל קבוצה נפגשה כזה למפגשי עבודה. אני, דניאל וטל היינו בעצם, טל ה-tech lead של ה-R&D, היינו בעצם בכל אחת מהקבוצות. ועשינו דיון. לגבי המהות. הגענו למהות של הדברים, התחלנו לתת כבר behavior ו-examples אבל לא ל-completion. ואז כל קבוצה לקחה את זה, בעצם עשינו כמה סשנים כאלה, וכל קבוצה לקחה את זה למשהו יותר מוגמר. ואז עשינו שכל קבוצה עושה revue לקבוצות האחרות, כי רצינו שבסוף גם כל התוכן ידבר ביחד.

דריה:          כן, שלא יהיה שקבוצה אחת מגדירה דברים בצורה מאוד מסוימת וקבוצה אחרת של אנשים רואה את זה אחרת לגמרי.

דניאל ל.:      בדיוק. והרבה גם, בפן הפרקטי של הדברים, ראינו שיש לנו המון כפילויות או המון דברים שהיה מאתגר להגיד "רגע, זה שייך לווקטור הזה או לווקטור הזה?" כי זה היה בדיוק בגבול. אז זה אפשר את אותם דיונים ואת אותם דברים. ואז בעצם כמו שדניאל אמרה, לפני שבעצם יש לנו R&D meeting – עכשיו זה פעם בחודש, פעם זה היה כל שבועיים – ששם דיברנו על זה. אז בעצם שבוע לפני שלחנו לכולם את הלינק. שיתחילו לראות שזה… אני חושב שיש בזה איזשהו משהו שהוא מלחיץ. שאתה אומר נכנסים לדבר הזה בלי קונטקסט, רגע, תנו … [00:18:38]. אבל אני חושב שזה יצר משהו מאוד מאוד יפה. כי זה בדיוק הנקודה. אני חושב שאחד הפחדים שלנו כמו שאמרנו קודם זה הנושא של הדרגות וזה שכל אחד ישר… ואמרנו תקשיבו, זה לא about that. בוא נגיע לזה שזה משהו שאנחנו מרגישים שכולם מתחברים אליו וכולם מתחברים, ובאמת כבר לפני הפגישה שעשינו ב-R&D היו המון המון הערות. המון דברים שכתוצאה מהם נכנסו למסמך, שינינו. ואז ב-R&D meeting באנו והסברנו את כל ה-reasoning ואת מה שאנחנו מנסים להשיג. כדי שבאמת גם אם יש דברים שם שהם לא טובים, שאנשים יבינו מה אנחנו מנסים להשיג ודרך זה נבנה את זה ביחד. וזה היה כיף.

דריה:          זה בדיוק מה שאמרת גם, אני חושבת שבמיוחד סביב הדברים האלה של טייטלים וקידום וכל הדברים האלה, יש לפעמים המון ציפיות. ברמה שאנשים יכולים לנתח את זה גם בראש שלהם ולחכות לזה יותר מדי ולבנות על זה יותר מדי. ואז כשאתם משחררים את המסמך שבוע לפני הפגישה בכלל ואומרים "קחו, פשוט תקראו, תעירו הערות", זה הופך את הפיל הזה בחדר לעכבר. באמת, כאילו, זה הופך את זה לעוד משהו שאפשר להתייחס אליו ואפשר גם לא להתייחס אליו. ופשוט מקטין את כל הדבר הזה בצורה טובה.

דניאל ל.:      כן, זה שם את המסר שזה כלי, ושהמטרה שלו זה לעשות טוב.

[00:20:00]   ושאנחנו committed לזה שהוא באמת יעשה טוב ואנחנו נרצה להגיע לזה, ועד שלא נרגיש שאנחנו שם אז אנחנו לא נעזוב את זה. שדרך אגב, אני חושב שיש לנו עוד הרבה עבודה. זאת אומרת, אני לא מרגיש אנחנו ב-1-0 אם נרצה. אבל באמת זה איזשהו תהליך של ממש… אני חושב שגם עלו דברים מדהימים מאנשים. באמת, דברים מדהימים. אני זוכר, אחרי הישיבה הזאת ב-R&D קיבלתי המון המון הודעות. מרמה של דברים גרפיים שהראינו שם, שפתאום יצקו משמעויות לדברים. נגיד איך נראה career path בצורה גרפית, אז היה על זה המון המון שיח. ומתוך זה שאנשים באמת הבינו. וזה היה ממש ממש כיף. ועזר לנו גם להגיע למשהו שהוא שלנו. של ה-Engineering במאנדיי.

דניאל ו.:      אנשים גם הביאו באמת את החששות שלהם, הרגישו מאוד בנוח לדבר על זה, להביא את זה לשיח, נורא שמחנו. שזה שיח אמיתי, כאילו, לא רק על מה זה יעשה טוב אלא גם מה אנשים חוששים שיקרה מזה ומה זה יהיה. כי כולנו בעצם אמורים לדאוג שזה ילך למקומות הטובים כמו שדניאל אמר שאנחנו רוצים שזה ייקח אותנו. אז זה היה ממש כיף לראות, שהיה שיח ער ונורא נורא פתוח לגבי הכול. [מוזיקה]

דריה:          אז בואו נצלול למבנה של זה ואני אגיד מראש, אנחנו נצרף ביחד עם הפרק מצגת. אז מי שמאזין יוכל גם לעקוב אחרי דברים שאנחנו מתארים ולראות את זה ויזואלית. אז נתחיל מהווקטורים. נכון? אתם ציינתם בהתחלה גם שזה בנוי מאיזשהם וקטורים, אז מה בעצם אנחנו רואים כאן?

דניאל ו.:      בעצם מה שאנחנו רואים פה זה את השמות בעצם של כל הווקטורים שבחרנו. שזה בעצם אימפקט, יש לנו independence ו-complexity. Professional skills and craftmanship, culture and maturity, ו-collaboration ו-communication.

דריה:          ומה זה אומר הווקטורים האלה, מה המשמעות שלהם?

דניאל ו.:      אז אם אני אקח רגע את הווקטור של culture ו-maturity, שקרוב מאוד אליי, אז בעצם בפגישות אנחנו קודם-כל דיברנו בוא נעשה בכלל את ה-definition של culture ו-maturity בתוך ה-R&D culture. מה זה אומר? איזה דברים אנחנו מצפים לראות אצל האנשים באיזה תפקיד? זאת אומרת יש דברים, שזה היה גם תהליך סופר-כיפי ומדהים, ששאלנו את עצמנו, פתאום היו דברים שאמרנו אוקיי, לתפקיד מסוים, ואז אמרנו רגע, לא, שנייה, זה משהו שהוא basic, זה אנחנו מצפים כ-behavior איזשהו values מכל תפקיד שיהיה פה במאנדיי. זה יצר לנו alignment מדהים, הזדמנות ליצור באמת התיישרות לא רק של ה-leadership, כמובן של כל ה-R&D, אבל במיוחד של ה-leadership כלפי כל וקטור ווקטור, שכולנו רואים את אותו דבר. ואיזה התנהגויות אנחנו מצפים. למשל אם אני אקח באמת את ה-culture ו-maturity-

דריה:          רגע, לפני ההתנהגויות. אז הכוונה היא בווקטורים, אמרתם פה חמישה וקטורים. אלה בעצם הבסיס של כל תפקיד במחלקת ה-R&D, נכון?

דניאל ל.:      כן. אני חושב שזה בדיוק זה. זאת אומרת ניסינו להגיד קודם-כל מה מיוחד בעבודה אצלנו. ובאתגרים שלנו. ומה היכולות שאנחנו שמים עליהן את הדגש. אני חושב שכשהתחלנו אז התחלנו מאימפקט. ואני חושב שאימפקט זה דבר כזה מאוד מאוד, זה buzz word. אנחנו כל הזמן מדברים על זה, זה חלק משמעותי. בוא נפרוט את זה, בוא נגיד מה זה אומר בפרקטיקה. זה גם אחד הדברים שאנחנו הכי מעריכים לפיהם אנשים. זאת אומרת, רצינו שיהיה alignment בין מה שאנחנו באמת מצפים מאנשים ומהמשקלים של הדברים, ולגלם אותם בווקטור. אז בעצם כל וקטור כזה זה איזשהו עולם תוכן, עולם של skills, שאנחנו אמרנו הוא עיקרי בעבודה שלנו ב-day to day, הוא אחד מהחמישה הכי עיקריים שאנחנו יכולים לחשוב עליהם, ובהם אנחנו רוצים לראות התקדמות. אז זה בעצם ה-pillars האלה. וכל pillar יש לו את ה, כל וקטור כזה יש לו בעצם את המשמעות שלו. ומה הוא אומר.

דניאל ו.:      כן, אבל המסר עיקרי זה שגם לא משנה מה הטייטל שלך, אם אתה software engineer או שאתה VP R&D, תמיד יהיה לך את כל חמשת הווקטורים האלה בתפקיד שלך בצורה כזו או אחרת.

דניאל ל.:      נכון.

דריה:          אוקיי, אז אחרי הווקטורים, איך נראה מסלול הקריירה הזה?

דניאל ו.:      אז בעצם כמו שאתם תראו גם בשקפים, אז מסלול הקריירה הזה בנוי בצורת y.

[00:24:00]   שההתחלה בעצם היא ה-core path, ההתחלה של ה-y היא בעצם ה-core path עצמו. אתם גם תראו בשקף שהחלק הזה הוא רחב יותר וגדול יותר מההמשך, מהפיצול של ה-y עצמו. מתוך באמת ההנחה שלנו והאמונה שפה גם נמצאים באמת רוב האנשים אז זה ככה מבחינת הצורה והמבנה.

דריה:          ואז לאן הוא מתפצל? רק נתאר איך הוא נראה באופן כללי.

דניאל ו.:      בטח. הוא מתפצח ל-Management path ולבעצם IC path – Individual Contributor path.

דריה:          אוקיי, שבעצם כל אחד מהמסלולים האלה מתאר צורת התקדמות שונה בתוך המחלקה.

דניאל ו.:      נכון.

דריה:          אוקיי, אז בואו נצלול שנייה ל-Core path. ממה הוא מורכב?

דניאל ל.:      אז בעצם Core path מורכב מתפקיד של בעצם מפתח מתחיל. כמו שאמרנו, נגיד סטודנט או בן אדם שממש בתחילת הקריירה. ועד ל… שזה תפקידים שאנחנו מצפים שאנשים יתקדמו מהם, זאת אומרת יפתחו ויתקדמו ולא יישארו בתפקיד הזה. אז נגיד אם ה-level הראשון אצלנו שהוא באמת נקרא Associate Softweare Engineer, זה מה שאנחנו מגדירים level שממנו אתה צריך להתקדם. הוא לא מאפשר להיות בו קריירה שלמה. עד לסוף בעצם של ה-Core path זה שאני Senior Software Engineer. שבניגוד ל-level של associate לדוגמה, Senior זה מה שאנחנו בשפה הפנימית קוראים לו stop level, שזה אומר שזה level שאתה יכול גם לעצור בו ולחוות קריירה מלאה, להמשיך להתפתח, לגדול, לעשות דברים מאוד מאוד משמעותיים במסגרת ה-level הזה.

דריה:          אבל אם אני מגיעה ל-level של Senior Software Engineer ואז משם אני לא מתקדמת, זה לא מעיד עליי דווקא דברים שהם לא כל-כך טובים?

דניאל ל.:      לא. אני חושב שממש ממש לא. אני חושב שזה מעיד עלייך משהו אחד מאוד מאוד בסיסי ופשוט, שהוא גם בעיניי מדהים, שאת מאוד אוהבת את העבודה של Senior Software Engineer במאנדיי. מה הכוונה? יש הרבה פעמים אנשים שאומרים אני את העבודה בתוך הצוות ואת העבודה על אתגרים טכנולוגיים ספציפיים ופיצ'רים ספציפיים, זה מה שאני אוהב לעשות, זה מה שאני נהנה ממנו. פחות בא לי עכשיו לצורך העניין לנהל צוות. או פחות בא לי גם tech leadership ולהיות אחראי על התקדמות של אנשים אחרים. אני רוצה לעשות את זה, אני נהנה מהעבודה הזו. וזה לגמרי level שהוא super meaningful וגם אתה כל הזמן יכול להתפתח בו.

דריה:          בתוך התפקיד עצמו.

דניאל ל.:      בתוך התפקיד עצמו, בדיוק.

דריה:          איך למשל?

דניאל ל.:      על-ידי זה שאתה לוקח דברים יותר ויותר מורכבים. על-ידי זה שאתה נכנס לעולמות תוכן יותר ויותר עמוקים. על-ידי זה פשוט אתה מצליח להיות הרבה יותר אפקטיבי בעבודה שלך ועושה דברים ביעילות הרבה יותר גבוהה. יש המון המון דרכים גם בתוך התפקיד הזה בעצם לעשות את אותה התקדמות. ואני חושב ש, כמו שדניאל תיארה, יש את הבסיס של ה-y, שזה ה-Core path. יש את ה-Management path ואת ה-Individual Contributor path, שלושתן הן דרכים שבאיך שאנחנו מגדירים אותן הן מאוד מאוד משמעותיות.

דניאל ו.:      אני אשמח להוסיף שגם באמת אני חושבת שאחד הדברים שגרמו לאנשים להרגיש מאוד בטוחים בדבר הזה זה שא'-כל אחד מהדברים שהיה לנו נורא חשוב, וגם הצורה שאנחנו עובדים בה, גם זה ה-culture שלנו, ה-engineering culture, זה היכולת של האנשים שנמצאים ב-Core path היא ממש ממש לא פחות כאילו to impact מאשר האנשים שנמצאים ב-Management או ב-IC path. וזה נותן להם את ההרגשה הנוחה שהם עושים את מה שהם עושים ומה שהם אוהבים ומה שהם passionate, וזה ממש לא מדבר על היכולת שלהם to impact. אז זאת אומרת נטרלנו את המניע הזה. זאת אומרת שאנשים יבינו שלא משנה איפה הם נמצאים, והם יודעים את זה, וזה גם משהו שקורה אצלנו, היכולת שלהם to impact היא לא משתנה פר ה-level שלהם.

דריה:          כן, אתה עדיין יכול לעבוד על דברים שאתה אוהב ולהשפיע על תהליכים באותה מידה כמו לוולים או טייטלים אחרים.

דניאל ו.:      חד-משמעית.

דריה:          ואם אני בכל-זאת רוצה להתקדם?

דניאל ו.:      אז אני חושב שבעצם בנקודה הזאת שעשינו זו בעצם הנקודה שאנחנו אומרים אוקיי, במידה ואנחנו רוצים עכשיו ללכת לתפקיד של leadership, שזה leadership טכנולוגי leadership שהוא יותר people management, אז בוא נבין איפה ה-center שלי.

[00:28:00]   אנחנו  מרגישים שבתפקידים האלה, חשוב להתפקס, על אחד מהסנטרים האלה. שהוא אנשים או טכנולוגיה. עכשיו, כן חשוב לי להגיד, א' אנחנו כולנו טכנולוגיים. זאת אומרת, העולמות האלה הם לא mutually excluding, אוקיי? יש לנו המון אנשים שהם ב-managerial path שהם מאוד מאוד מאוד טכנולוגיים ומאוד על הטכנולוגיה. ולהיפך. הנקודה היא איפה ה-center. אם אני רוצה להתמודד עם דברים של scale של ניהול ו-scale של צוותים וכו' ודברים בסגנון הזה – אז זה אומר שה-center שלי יהיה ב-Management path. ואם אני יותר מעוניין להשפיע דרך הכיוון הטכנולוגי, אז יכול להיות שאני אהיה גם tech lead ואני, תכלס יש לנו גם tech leads היום או staff engineers שמנהלים אנשים אחרים. או מובילים אנשים אחרים בפרויקטים. זה פשוט לא ה-core של העבודה. זאת אומרת, חלק גדול מהיום שלהם הוא לטכנולוגיה ולא לאספקטים האלה.

דריה:          איפה שאני מצפה שהפוקוס של העבודה שלי יהיה יותר.

דניאל ל.:      כן. מרכז הכובד. אבל זה עדיין תמהיל, זה הנקודה שחשוב לי להגיד.

דריה:          אז אתה אומר שאם אני Senior Software Engineer למשל ואני מרוצה בתפקיד שלי ואני יכולה להתקדם בתוכו, אז למה, איך בכל-זאת אני יכולה גם לעלות הלאה?

דניאל ל.:      אז אני חושב שהמודל, רצינו שהוא יהיה מודל שלא מגביל. כלומר, סתם לצורך העניין, הרבה אנשים רוצים להשפיע ברמת ה-R&D. על תהליכים שלנו, על כלים טכנולוגיים. מעבר לרמת הצוות שלהם, שאם הם נגיד Senior Software Engineers הם עובדים בתוך צוות. ואנחנו רוצים לאפשר את זה, אנחנו חושבים שזה דבר מאוד מאוד חשוב ונכון וזה משהו שמאפיין אותנו. אני חושב שההבדל בסוף בין Senior Software Engineer לדוגמה בהקשר הזה לבין tech lead, זה שעבור Senior Software Engineer זה פתוח לו וזה יהיה נהדר אם הוא יעשה את זה. עבור tech lead זה הציפייה ממנו והוא יימדד על זה. זה באמת ההבדל. אז אני חושב שזו הדרך שלנו להגיד שמצד אחד כן יש לזה משמעות שאתה מתקדם לציר של leadership, טכנולוגיה או management. זה הופך את הדברים שמוגדרים שם לציפייה ממך. זה לא אומר שאנשים לפני לא יכולים לעשות את הדברים האלה. עם הניואנס כמובן שב-management יש דברים שפשוט הם כן מוגדרים מתוקף ה-level שלך. לנהל אנשים באופן של  HR, מאיזה שלב אתה עוסק ב-compensation או דברים כאלה ואחרים. אבל אני חושב שכן יש התקדמות והיא משמעותית וצורת הביטוי שלה היא שזה דברים שיכול להיות שהיו נהדרים שהייתי עושה בתור יוזמה בתפקיד קודם, בתפקיד אחר כבר הם ציפייה ואם אני לא אעשה אותם אני לא אעמוד בתפקיד שלי. [מוזיקה]

דריה:          אוקיי, אז עכשיו בואו נצלול ממש לדוגמאות של איך נראה תיאור של אחד מהתפקידים האלה, אפילו של כמה מהתפקידים האלה, נראה איך זה בא לידי ביטוי בפרקטיקה. אז דניאל, קודם-כל, איך בכלל נראה התיאור של כל תפקיד?

דניאל ו.:      טוב, אז כדי בעצם לספק הגדרה מאוד ברורה של כל וקטור אז אנחנו בעצם על שלושה סוגים של מידע שצריך לכל תפקיד. שזה בעצם ה-high level קודם-כל, ההגדרה של ה-high level שלו. וה-key expected behaviors, זאת אומרת איזה התנהגויות מפתח ככה אנחנו מצפים לראות. וגם לאחר מכן ממש לרדת לפרקטיקה עצמה ולספק גם דוגמאות ממש פרקטיות שאמורות לעזור לנו להבין איזה התנהגויות אנחנו אמורים בעצם להתנהג ביומיום שלנו.

דריה:          אוקיי. אז בואו נצלול לתפקיד הראשון. ושוב, מי שמסתכל על המצגת ממש יכול לעקוב אחרי זה ביחד איתנו. אז התפקיד הראשון אנחנו רואים למשל זה Associate Software Engineer.

דניאל ל.:      אוקיי, אז אנחנו פה בנינו את הדוגמה ככה על בסיס הווקטור של האימפקט. אנחנו ממש נלך עם המצגת, כדי ממש להגיד בפרקטיקה תכלס איך זה נראה. אז אם אני מדבר על Associate Software Engineer, שהוא בפרספקטיבה של ה-impact vector, אז הדבר הראשון זה שניסינו להגיד את זה לעצמנו, בצורה פשוטה, שהאימפקט המצופה הוא בעיקר ב-task level, בסדר? בן אדם שהוא בהתחלה, זה בעיקר ב-task level. וההגדרה high level שלנו זה שזה בן אדם שמסוגל לעשות אימפקט, אמנם קטן אבל קונסיסטנטי, על משימות ספציפיות בתוך הצוות.

[00:32:00]  ודבר נוסף שאמרנו ב-high level זה שאנחנו מצפים ל-follow up על המשימות האלה והבנה של האימפקט שלהן. עכשיו, אם נלך ל-behaviors של Associate Software Engineer, אני אתן דוגמה, אני חושב behavior לדוגמה, זה שאותו בן אדם מדלבר בעצם משימות, שנותנות אימפקט מוחשי על היוזרים שלנו או על ה-R&D. לדוגמה, אחרי שעושים deploy לקוד ל-production מצופה מאותו בן אדם לעשות follow up עם האנשים הרלוונטיים והמערכות הרלוונטיות, כדי להבין בצורה פרקטית את האימפקט על המשתמשים.

דריה:          אוקיי, שזו באמת הרמה הכאילו בסיסית ביותר של התפקיד הזה, של האימפקט שעושים בתוך התפקיד.

דניאל ל.:      כן. אני חושב שמה שמעניין לראות פה זה שאנחנו מצפים מכל אחד לעשות אימפקט. אני חושב שה-scope של האימפקט הוא שונה בין התפקידים. במה שאנחנו מצפים. ואני חושב שיש פה דברים דווקא יפים, שמהרגע הראשון שאתה נכנס במאנדיי לא אומרים "לא, רק שאתה תהיה יותר, שאתה תבין יותר את המצופה ממך לעשות אימפקט", לא. אתה תעשה אימפקט מ-day one. שוב, ב-scope אחר, שהוא קצת יותר פשוט, שהוא קצת יותר קטן. אז זה ככה ה-associate. ובוא נמשיך ל-level הבא. ה-level הבא בעצם אחרי associate אצלנו זה Software Engineer. ופה, ברמה של ה-Software Engineer בעצם האימפקט שאנחנו מצפים הוא כבר ב-feature level. לא ב-task level. אנחנו מצפים פה לעוד יכולות ב-high level כבר בהקשר של אימפקט. כמו לדוגמה לראות בצורה קונסיסטנטית שהמשימות שלי או הטאסקים שאני מקבל הם לפי priority שמשקף את היעדים של הצוות. שמשקף בעצם את האימפקט המצופה. להעלות גלים בזמן, ולהתייעץ עם אחרים כדי לעשות leverage לאימפקט. אז זה ככה ממש ב-high level.

דריה:          שאנחנו כבר רואים פה איזושהי התקדמות, אם בתפקיד הקודם אני רק הייתי צריכה לעשות כזה follow up למשימות שלי, כאן אני כבר צריכה להסתכל קצת יותר high level על התהליכים בצוות.

דניאל ל.:      כן. פה זה כבר משפיע לדוגמה על ה-priorities של המשימות שלי וכו'. וככה… בוא ניקח התנהגות לדוגמה, אז באמת, לקחת החלטות שהן data driven ב-day to day, בסדר? ובאופן עקבי למדוד את האימפקט של המשימות שארני עושה. ואם ניקח דוגמה על ה-behavior הזה, אז כאשר אני מפתח פיצ'ר אז אני מוודא, האחריות שלי היא לוודא שיש לי את כל ה-measurements במקום כדי שאני אוכל לעשות evaluation לפיצ'ר הזה וגם לשימושיות שלו, גם ל-quality שלו, אחרי שאני עושה בעצם deploy. אז זה רק דוגמה, וזה רק behavior, אבל אני חושב שמה שזה משקף פה בעצם זה ש, שוב, המטרה הייתה שתקרא את זה ותגיד "רגע, אני עושה את הדברים האלה ביומיום או לא עושה את הדברים האלה ביומיום?" ושזה גם יהיה משהו מאוד מאוד פרקטי. אז פה ממש יש שאלות שאני יכול לשאול את עצמי האם אני עושה. האם כשאני מעלה פיצ'ר אני דואג לזה שנוכל למדוד אותו אחרי זה. כן או לא.

דריה:          אוקיי, עכשיו, שאלה. אם התשובה היא כן – אז זה אומר שאני בהכרח ב-level הזה?

דניאל ו.:      אנחנו מפרקים את זה, זאת אומרת, יש אנשים שהם יכולים להיות solid ב-level שלהם, יש אנשים שיכולים להיות בהתחלה בתוך אותו level. זאת אומרת, זה משהו שהוא באמת עולה כמו שדניאל אמר ברמת ה-complexity או ברמת ה-scope שלהם, אבל זה בן אדם יכול להיות solid, זאת אומרת באותו level בנקודות שונות.

דריה:          כן, גם בתוך ה-level יש איזשהו טווח.

דניאל ו.:      בדיוק.

דריה:          אוקיי, אז בוא ניתן רק עוד דוגמה של שלב אחד מעל זה.

דניאל ל.:      אוקיי, אז בעצם ה-level הבא אחרי זה זה Experienced Software Engineer. ששם ב-high level אנחנו מצפים כבר אימפקט על וקטור משמעותי. אנחנו מצפים שאותו בן אדם כבר יהיה project focal point, שיוביל פרויקט שלם ל-completion. תוך-כדי זה שהוא מנטר את ה-data, לראות שהאימפקט באמת קורה ברמת הפרויקט. תוך-כדי זה שיש לו הבנה מלאה ל-reasoning מאחורי הפרויקט והוא מסוגל לדוגמה ליזום צעדים שמשנים, שעושים pivot באיך שעובדים על הפרויקט.

[00:36:00]   ולמצוא פתרונות יצירתיים כדי להבטיח שאנחנו עושים אימפקט בכל אחד מהשלבים. זה נגיד שלב לדוגמה שכשאני מוביל פרויקט הרבה פעמים אני גם כבר עוזר לאנשים לידי. אז פה לדוגמה ב-high level הוספנו שבאמת אני יכול כבר להוביל מפתחים אחרים וכבר יש לי איזושהי מידה של responsibility כלפי האימפקט שהם עושים בפרויקט הזה. ודוגמה לזה יכולה להיות שאני בפרויקט הגדול שלי לקחתי בחשבון פידבק שקיבלתי תוך-כדי הפרויקט, בין אם זה פידבק מלקוחות, פידבק פנימי וכו', הצלחתי לעשות את ה-adjustments הנכונים כדי להבטיח את ה-maximum impact בהתאם לפידבק הזה. הצלחתי ממש לקחת פרויקט ולעשות בו שינוי.

דריה:          עכשיו, חשוב להגיד שאנחנו עכשיו נתנו דוגמאות, זה דוגמה אחת מכל level, אבל בעצם כל level כזה הוא מלא בדוגמאות, וגם לא רק על וקטור אחד. נכון? זה בעצם על כל הווקטורים.

דניאל ו.:      נכון, בדיוק. יש לנו חמישה וקטורים. כמו שדיברנו.

דריה:          אז חמישה וקטורים, כל תפקיד עוברים אחד-אחד ואומרים "אלה הדוגמאות למשל ב-independence and complexity, אלה הדוגמאות ב-impact, culture and maturity.

דניאל ו.:      כל אחד והווקטור שלו, כן.

דריה:          עכשיו, יכול להיות מצב שאני מזדהה מאוד עם התנהגויות ודוגמאות בתפקיד של Software Engineer ומזדהה גם עם עוד כמה דוגמאות בתפקיד של Senior Software Engineer? כאילו, זה לא יכול ליצור איזשהו בלבול?

דניאל ו.:      לא, ממש לא. אנחנו מאמינים שקודם-כל יש אנשים שנגיד נמצאים באיזשהו level מסוים, וברמה, נגיד בווקטורים, ניקח סתם לדוגמה, בשני וקטורים כבר נמצאים ב-level הבא, ויש וקטורים שהם עדיין נמצאים ב-level שלהם. זאת אומרת, זה עדיין כל זה בעצם אמור לעודד עבודה והתפתחות. ואז-

דריה:          אבל, אני בכוונה רוצה להקשות. כי אני יכולה לדמיין מצב שמישהו מוצא – אני הולכת אפילו על מקרה קיצון כזה, נלך על תפקיד כבר של management. ואני רואה שם איזושהי דוגמה שאני אומרת "וואו, זה אני. אני עושה את זה." ואז אני יכולה לבוא למנהל שלי, עם ציפיות לקידום. אני אומרת "אוקיי, אני עכשיו הולכת להיות מנהלת כי אני עושה את זה." ויש פה עדיין משהו מאוד בעייתי, יכול להיות שהמנהל רואה משהו אחר לגמרי לגביי.

דניאל ו.:      נכון. בגלל זה חשוב לוודא שקודם-כל אנחנו רואים את אותה מציאות. אנחנו חוזרים למסמך, זה בדיוק כאילו המקום. ואנחנו מסתכלים. עכשיו, מאוד יכול להיות שב-culture and maturity או בווקטורים אחרים הוא באמת נמצא ב-level שהוא מתקדם וזה מדהים, זה דבר סופר-חיובי. אבל בוא נסתכל גם על עוד וקטורים, באיזה מקום אנחנו נמצאים. דרך אגב, כמו שדניאל אמר, זו לא רשימת מכולת, לא צריך לעבור level פר level כדי להתקדם ל-level הבא, כן? זה לא משהו, זה לא איזה צ'קליסט שצריך לעבור אותה. זה כן יכול להיות המון סיטואציות שאנשים ב-level מסוים, ויש מקומות, סתם, collaboration ו-communication ב-level הרבה יותר גבוה אבל יש את הווקטורים האחרים שהם עדיין לא שם. זה פירוק. זאת אומרת, יש מקומות שאתה solid בהם ויש מקומות שאתה עדיין צריך לעבוד עליהם כדי להתפחת. זה בדיוק הבסיס לעבודה המשותפת ובדיוק השיחות שאנחנו רוצים שיתנהלו בין המנהלים לעובדים.

דניאל ל.:      כן, אני רוצה באמת להוסיף על זה. זה רק framework. זה לא מי שאמור לקבל את ההחלטות על קידום. זה לא מחליף את התפקיד של מנהל, של פידבק, של תקשורת בין האנשים. זה רק framework, בסדר? והוא גם framework כזה שבכוונה הוא, שוב, התנהגויות, דוגמאות, כדי שבדיוק הדברים האלה זה לא יהיה ה-state of mind. אני כן יכול להגיד שזה הרבה פעמים כן יכול להעלות את השאלות שאמרת וזה כן יכול להיות, ואני חושב שזה שיחות מעולות. ופה הכלי מה שהוא עוזר זה שהוא עושה טריגר לשיחה הזאתי. אבל מה שחשוב זה השיחה בסוף, של הבן אדם עם המנהל שלו. חשוב לי גם להגיד, אין פה חוקיות, זה לא שאני צריך להיות, לעמוד בכל מה שהגדרנו כדי להתקדם ל-level הבא. יכול להיות שאני, אני מצוין במשהו מסוים, ויש לי בו superpowers. אז יש הרבה הרבה דרכים להתקדם. ויכול להיות, סתם אני אתן דוגמה, בסדר? יכול להיות שאני מתקדם להיות tech lead בגלל שאני, יש לי מומחיות בעולם תוכן מסוים. ויכול להיות שאני מתקדם להיות tech lead בגלל שההיקף של הדברים שאני מצליח לעשות הוא מאוד מאוד גדול.

[00:40:00]   יכול  להיות שזה tech lead בגלל שאני משפיע רוחבית. יש המון המון דרכים להצטיין. ובסוף זה לא מחליף את זה, זה באמת רק framework ולא צריך לשים עליו את המשקל הזה. זאת אומרת, השיחה של האם אני צריך להיות מקודם או לא היא לא, אנחנו לא מנסים לעשות לה אוטומציה, בסדר? אני חושב שזה-

דריה:          אבל אנחנו אוהבים אוטומציות. [צוחקים]

דניאל ל.:      נכון, לא בהקשר הזה. כל המשקל פה הוא על המנהל ועל חבר הצוות. והם צריכים לדבר על דברים. הדבר הזה רק אמור להפוך את השיחה להיות יותר אפקטיבית. ואני חושב שגם מהצד השני, גם חשוב להגיד, שבשיחה כזאת, זו שיחה נהדרת, גם אני חושב שמנהל צריך כן להיות מסוגל להתייחס לדברים האלה. ומסוגל להסביר את המכלול ואת התמונה השלמה. ולא להגיד "אוקיי, זה שיקולים אישיים שלי ואני לא יכול להגיד מהם." ההיפך, אנחנו רוצים להיות שקופים, בגלל שסך הכול כולנו רוצים שכולם יתקדמו וכולם יעשו יותר אימפקט ויותר באופן כללי.

דניאל ו.:      אני חושבת ששיחה כזאת זה opportunity. זו שיחה שצריך לתפוס אותה. כאילו, בין מנהל ועובד, זה יוצר לנו מנגנון, שוב, של פידבק. זה בדיוק המנוע לשיחות שרצינו ליצור. שיחה כזאת זה לגמרי הזדמנות שאי חושבת שהיא מעלה, גם לעובד וגם למנהל. גם לפידבק, לעשות, עוד פעם, alignment על expectation, מה אנחנו כן יכולים לעשות כדי לראות את זה מתקדם הלאה. זאת אומרת, זה בדיוק סוג השיחות שרצינו שיצרו לעובד את המנוע ויתנו לו את הכלי לבוא לשיחה כזאת עם המנהל שלו.

דריה:          ויכול להיות מצב שאני רוצה כן להתרחב לכיוון של people management, למסלול הניהולי, ואני עדיין מאוד רוצה גם להמשיך להתעסק ב-tech, להיות כמו Individual Contributor, כאילו, מה עושים במצב כזה?

דניאל ל.:      אז אני חושב שזה מתחבר לזה שבאמת יש הרבה דברים להתקדם. ואחד הדברים שעשינו לדוגמה, בתפקיד של ה-Team Lead וה-Senior Team Lead, שזה שני לוולים שונים, שבעצם אני יכול להיות Senior Team Lead לא רק בזה שאני מנהל יותר אנשים או שאני מנהל יותר, זאת אומרת יותר צוותים או דברים בסגנון הזה. זה יכול להיות גם ככה. אבל התקדמות נוספת יכולה להיות זה שאני בתור Team Lead אני עדיין מוביל טכנולוגי מאוד מאוד חזק. ואני חושב שזה אחד הדברים המשמעותיים. אני חושב שיש רמות מסוימות שבהן צריך לבחור. כי ה-day to day לא מאפשר. אבל ברמה הזאתי לדוגמה, של בין Team Lead ל-Senior Team Lead, אנחנו פשוט יכולים להחליט אוקיי, זה יישאר צוות קטן, אבל ההתקדמות תהיה בזה שהצוות הזה ייקח אתגרים טכנולוגיים יותר לעומק ואתה תהיה הרבה יותר מעורב ומוביל באתגרים הטכנולוגיים האלה. ואני חושב שזה נהדר. ואני גם חייב להגיד שיש מקרים אצלנו שאנשים באמת מתחילים ב-path אחד ואז אומרים "טוב, אני… קשה להם לבחור. וזה בסדר, זה טוב. אני חושב שאנחנו גם מעודדים מעברים בין ה-paths השונים, וגם אנשים נמצאים כזה על ה-range בין זה לזה. זה לא מאוד מאוד מוחלט כל הזמן. פשוט, הנקודה היא שבאיזשהו שלב אנחנו כן מרגישים שאתה צריך להתפקס. אז יש פה איזשהו איזון עדין שהוא לא super well-defined. אבל כן מה שניסינו לעשות זה לייצר המון המון שונות בתוך התפקידים עצמם כדי שתוכל לענות על מנעד כמה שיותר רחב. [מוזיקה]

דריה:          אתם מתארים פה משהו שהוא נשמע די אוטופי. ואני בטוחה שהוא לא. אז מה בכל-זאת מאתגר בזה, מה לא עובד?

דניאל ו.:      אז אני חושבת שאחד האתגרים שאנחנו כן רואים היום זה שאנשים בעצם, בוא נגיד שאנחנו לא רוצים שאנשים ייתרו את העבודה שלהם וישימו את המסמך כאיזשהו כלי שהוא הכי מרכזי, שזה מה שיביא אותם לדבר הבא. כי זה לא. זה עבודה, זה הרבה עבודה שצריך לעשות אותה. בעצם אנחנו נותנים את התשתית לאנשים ואת המקום לבוא ולראות את ה-opportunities ולדבר עליהן, ולדחוף קדימה. אבל זה לא הכלי היחיד שיש לנו וזה לא מייתר את העבודה, זה לא מייתר את הפידבק, זה משהו שצריך to reinforce את כל המנגנון האחרים. בין אם זה בשיחות שיש לנו ב-cycle, שיחות פידבק שיש לנו פעם בחצי שנה. שזה מאוד אמור להתקשר גם לכל התוכנית של ה-Personal Development Plan. זה חלק מסט כלים שאנחנו מקבלים, זה לא הכלי העיקרי. אז זה ככה אני חושבת  איזשהו אתגר שאנחנו נתקלים בו היום.

[00:44:00]

דניאל ל.:      אני חושב שעוד דבר זה שבאמת יש פה איזה חרב פיפיות. כי ככל שיוצקים לזה יותר תוכן הציפיות מזה להיות משהו שהוא יותר רחב ואמור לענות על כל דבר, ואני לא חושב שזה המצב. ובעוד שכן הנושא של ה-leveling הוא נושא שהוא מאוד משמעותי. הוא מאוד משמעותי לאנשים. אז אני חושב שנגיד אחד הדברים שאנחנו גילינו שהוא לא טוב לדעתי או לא מספיק טוב במה שעשינו זה שנגיד ב-core path אין מספיק מדרגיות. ואז בעצם קורה מצב שאנשים שאנחנו חושבים, אנחנו באמת מאמינים שצריך שם עוד אבני דרך כדי כן לייצר התקדמות, כי אנחנו רואים אנשים שמתקדמים וזה לא בא מייד לידי ביטוי בדברים האלה וזה יוצר תחושות שהן פחות טובות. אז אני חושב שזה גם נגיד, סתם, כאנקדוטה מדברים שאנחנו צריכים לשפר. אבל הדבר הכי משמעותי זה מה שדניאל אמרה. אני חושב שבסוף זה כלי, זה רק כלי, זה רק framework לחשוב איתו, זה רק משהו שאמור לעזור, לשפר את התהליכים האחרים שהם הדברים המשמעותיים. השיחות של הפידבק, הפידבק היומיומי. היכולת שלנו לדבר באותה שפה. ואחד הדברים שאני מרגיש זה שלפעמים שמים על זה המון משקל ואז שוכחים את הדברים האחרים, שהם בעצם המהות.

דניאל ו.:      כן, מתייחסים לזה כמו איזושהי תורה.

דניאל ל.:      כן. כמו איזושהי תורה, וגם, נגיד סתם, מנהל מסוים שנגיד חושב שבגלל שיש את זה אז כאילו זה אומר שהוא צריך לתת פחות פידבק. אני אומר, זה בדיוק בא לתת את המקום ההופכי, של הרבה יותר פידבק, ופידבק הרבה יותר איכותי.

דניאל ו.:      כן, לפעמים צריך לעשות כזה סוג של back to basics. כזה "שנייה, מה המהות בכלל של התוכנית הזאת, מה היא באה לעשות?" ולא להיצמד, לפעמים נצמדים מאוד, כמו שדניאל אמר, שזה המהות, וזה לא המהות. זה אמור להיות איזשהו כלי שמקדם אותך לשם. אז לפעאמים צריך טיפה לשחר את זה ולחזור ל-essence.

דניאל ל.:      כן, כאילו, אם מגיעים למצב שמדברים על נקודה אחת ואם אני מקיים… זה לא הנקודה. בוא נעשה שנייה zoom out, בוא ננסה להבין מה הכוונה ומה אנחנו מנסים להשיג. וזה דברים שמאתגרים. אז אני חושב שזה… וגם המון המון שאלות שיש לנו. סתם לצורך העניין ,אנחנו עכשיו הקמנו לא מזמן פורום של tech leadership. ואז "רגע, מה זה אומר? רק tech leaders יכולים להיות שם?" ואז אנחנו אומרים "רגע, לא, זה לא מה שאנחנו רוצים." ומצד שני ב-tech leaders זה הציפייה שהם יהיו שם. אז יש כל הזמן עוד עבודה שממשיכה ומחשבות שממשיכות על הדבר הזה.

דריה:          כן, זה נשמע לי כמו איזשהו משחק כזה, כי המטרה של התהליך הזה אמרתם זה ליצור שקיפות, ואפילו inclusion, מהעובדה שנתתם לכולם לערוך את זה. אבל פתאום זה יכול ליצור מקומות של אולי אנשים שמרגישים שהם לא included, בגלל התפקיד שלהם.

דניאל ל.:      כן. ואני חושב שזה, דרך אגב, כאילו, זו בעיה אמיתית שקיימת במציאות, שצריך להתייחס אליה. הדבר הזה רק מחצין אותה, בסדר? יש לו את ה, כל הדברים של להגיד את הדברים בצורה ברורה הבה פעמים עוזרים להסתכל גם על הדברים שמאתגרים בעיניים. ואני חושב שזה נקודה מאוד חשובה.

דניאל ו.:      אני אוסיף גם למי ששומע את זה ועובר את זה דווקא מהצד השני, לא של להטמיע את התוכנית אלא של לעבור את התהליך פיתוח מקצועי הזה בעצמו – של א' באמת להסתכל על זה ככלי, גם בתור מי שחווה את זה. זאת אומרת, זה לא תורה, אבל גם לנצל את זה. אני יכולה להגיד שאני השתמשתי בזה ממש כדי להבין מה חסר לי כדי להגיע למקומות שאני רוצה להתפתח בהם. זה דברים שהיה לי קשה להגדיר מול עצמי קודם, ואולי אפילו היה קשה לי להגדיר את זה מול הצוות או מול האנשים שאני עוברת איתם את השיחות האלה. וזה משהו שמאוד עוזר לקחת דברים לפרקטיקה ולהגיד "אוקיי, אני צריכה לעשות 1-2-3 כדי להתפתח הלאה." [מוזיקה]

דריה:          למי זה מתאים? תוכנית כזאת. לכל חברה? סטארט-אפ ממש קטן, חברה ממש גדולה?

דניאל ל.:      זו שאלה מעולה. האינטואיציה שלי היא להגיד שמגודל מסוים זה הופך להיות ממש ממש משמעותי.

[00:48:00]   לנו היו המון חששות עם הדבר הזה. אני יכול להגיד שהמחשבה הראשונה לעשות כזה דבר עלתה כבר לפני איזה שלוש שנים, ופשוט היה לנו קשה לחשוב על זה, היה לנו קשה להגיד קודם-כל למה צריך את זה ושהיתרונות עולים על החסרונות, כי כן יש פה חסרונות. שדיברנו עליהם קודם. אבל אני חושב שזה מאוד תלוי גם באופי של החברה, באופי של האנשים. ואני חושב שיש הרבה דרכים לעשות את זה, בסדר? יש חברות שעושות את זה כממש למדוד נקודות, ואם הגעת לסך נקודות מסוים… ויש את הגישה שלנו. ואני חושב שלכל חברה גם מתאים משהו אחר. בהתאם למשימה שלה, בהתאם לאנשים. אני כן חושב שזה לא הולך לגודל מאוד מאוד קטן. אני חושב שזה מיותר בגודל מאוד קטן ומכניס יותר friction מאשר תועלת. אבל זה סתם ה-two cents שלי וזה באמת שאלה שהתשובה אליה "זה תלוי". לפחות בעיניי.

דניאל ו.:      אני חושבת שגם חברה שצריך להיות לה ברור לפני שאתה נכנס לתהליך כזה מה ה-core values שלך, מה הדברים שאתה רוצה לעודד, איזה ערכים. זה מאוד מאוד צריך להתקשר, כמו שדיברנו, זה כלי, חלק מסט של tools שלמים, אבל שהם כולם באופן, ה-essence שלהם הוא דומה. וכולם מדברים על אותם ערכים שאנחנו רוצים לחיות על-פיהם ועל ה-DNA של החברה. אז אני חושבת שאם לא יהיה בוא נגיד culture שהוא מאוד מוגדר ומובן לנו מה אנחנו רוצים להשיג, זה יכול ליצור הרבה יותר פריקשנים מאשר להועיל.

דריה:          נכון. גם אני לא חושבת שעכשיו אם מישהו רוצה להטמיע תהליך כזה בחברה כזו הוא יכול לבוא ולקחת לצורך העניין את המצגת שלנו, של מאנדיי, ולעשות copy-paste לחברה שלו, נכון? כל חברה היא מורכבת בצורה כל-כך אחרת שהווקטורים שאנחנו מתבססים עליהם כנראה לא יהיו נכונים במלואם בחברות אחרות.

דניאל ל.:      כן, זה ממש כמו שלכל חברה יש אתה דרך שלה לעשות את הדברים, את הפרקטיקות שלה, את התרבות שלה. אז אני חושב שזה ממש… זה פשוט reflection של זה.

דריה:          וזהו, ונראה לי שבזאת נסיים. אז אני אגיד רק שאם יש לכם שאלות בהמשך לפרק הזה או באופן כללי, אתם מוזמנים לפנות אלינו דרך האתר או דרך קהילת הפייסבוק שלנו. גם לריה וגם דניאל יהיו שם כדי לענות על שאלות. ותודה שהאזנתם. תודה לריה.

דניאל ל.:      תודה רבה.

דריה:          תודה דניאל.

דניאל ו.:      תודה רבה.

דריה:          יאללה ביי. [מוזיקה]