110: על האופרציה שמאחורי הצמיחה של מחלקות ה-Client Facing

Startup For Startup

 

דריה:          היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות. הוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו [מוזיקה]. בפרק היום אנחנו הולכים לדבר על מחלקת ה-Business Operations, שאחראית על כל האופרציה בצוותים שהם client-facing בחברה. צוותי ה-Sales, ה-Customer Success, ה-Customer Experience וה-partners. זו מחלקה שיושבים תחתיה אנשי operations, אנשי פיתוח ואנליסטים. כולם עם אוריינטציה עסקית ועם מטרה עיקרית אחת – לאפשר למחלקות ה-client-facing לגדול בקצב מהיר מאוד. אז כדי לדבר על הנושא נמצאים איתי היום אורן עקרון. שהוא Head of Business Operations. היי אורן.

אורן:           שלום דריה.

דריה:          ורז בן רון, BizTech Team Leader במאנדיי.קום. היי רז.

רז:             אהלן.

דריה:          מה קורה?

אורן:           נהדר.

רז:             מדהים.

דריה:          יופי.

אורן:           איזה כיף שתוך… בוא נספר להם רגע איך הצלחנו להרים פה פרק משיחה בחתונה.

דריה:          וואי וואי. האמת שזה סיפור מיוחד, זה לא קורה בדרך-כלל.

אורן:           סיפור מיוחד. אני ואת היינו באותה חתונה. ככה בקבבונים הרמנו פרק. נכון?

דריה:          [צוחקת] בין הקבבונים נוצר פרק. אוקיי, אז על מה אנחנו הולכים לדבר היום אורן?

אורן:           כמה דברים. קודם-כל אני חושב שנדבר קצת על הסיפור של ה-Business Operations בתוך מאנדיי, איך זה גדל, צמח ולמה. ומה המשמעות למחלקה, איך היא בנויה, למה. וננסה לתת קצת inspiration דרך דוגמאות אמיתיות בשטח. איך אנחנו מביאים לידי ביטוי את העקרונות שלנו כמחלקת Business Operations בעשייה שלנו.

דריה:          מעולה. אז לפני שנתחיל רק מה, ספר קצת מה התפקיד שלך בצוות.

אורן:           אז אני מנהל את הקבוצת BizOps. שאחראי כמו שאמרת, כל האופרציה של המחלקות client-facing בארגון. מ-Sales, Customer Success, CX ופרטנרים. התפקיד זה לרכז את האירוע הזה שנקרא BizOps.

דריה:          ורז, מה את עושה?

רז:             אז אני בצוות של אורן. ואני אחראית על הצוות שנקרא BizTech. שהוא אחראי בעצם על הפיתוח של כל עולמות ה-client-facing. שזה אומר בעצם, זה Business Applications, כל המערכות שבעצם מאפשרות את העבודה הזאתי ומאפשרות את האופרציה שאנחנו מנהלים, בכל הגזרות. זה התפקיד הכי טוב בצוות אגב.

אורן:           כן.

רז:             אבל בסדר.

דריה:          [צוחקת]. אוקיי, אז היום אנחנו בעצם נדבר ממש על הפעילות של המחלקה עצמה. איך ומתי בונים אותה, ומה היתרון באנשי פיתוח במחלקה כזאת. ואני רוצה להתחיל ממש מהבסיס. אז אורן, ספר לי איך נראית המחלקה. ממי היא מורכבת.

אורן:           מעניין. אז היום אנחנו 16 אנשים. יושבים פה הרוב בישראל, וגם בניו יורק. שאנחנו בנויים משלושה תפקידים בצוות. יש לנו אנשי operation, שהם יותר מתכללים את האירוע, מנהלי פרויקטים או פרונט-ליינים, הביזנס יושבים שם בפנים. יש לנו אנשי פיתוח. שזה בעצם הצוות שרז מובילה, ה-BizTech אנחנו קוראים לו. ויש לנו אנליסטים. אז כלומר, שהם ה-Business Analysts, רוחביים לכל ה-client-facing. כלומר יש לנו שלושה תפקידים שונים בצוות, ומתפזרים בתוך ורטיקלים לפי ה-client-facing. בין ה-Sales, Customer Success, פרטנרים וכו’.

דריה:          והמחלקה גדלה די מהר. אז זה הזמן להזכיר שגם עשינו פרק איתך לפני קצת יותר משנה. נכון?

אורן:           נכון.

דריה:          שבעצם זה היה ממש ההתחלה של המחלקה.

אורן:           נכון. אז הפרק הקודם אני חושב שממש הקלטנו אותו לפני שנה ואיזה חודש. אז בזמנו היינו ארבעה אנשים. היום אנחנו 16. אז היא, חישוב קל, צמחה פי 4. הסיפור של המחלקה בעצם מתחיל סביב  השינוי שלנו כחברה, להבין שאנחנו צריכים להיכנס יותר ויותר לעולמות ה-enterprise.

[00:04:00]   ובעצם להקים פה ארגון מכירות שמאפשר את אותה תזה של ה-fly wheel. לנוע יותר מהר. מי שרוצה להבין על מה אני מדבר, אז אני שולח אותו לפרק הקודם.

דריה:          תגיד רק במשפט מה זה באמת fly wheel.

אורן:           אז בעצם fly wheel משמעותו הצורה שבה אנחנו עושים ביזנס. ה-go to market שלנו עם השוק זה אנחנו נוחתים בצוותים קטנים בארגונים ובעצם צומחים בצורה אורגנית כחברה, והתפקיד של המכירות הוא בעצם להגדיר ולהאיץ את התהליך הזה, ולחבר הרבה נקודות בארגון שיש לו say מאוד חזק, כשאני בא למקבל החלטות עם case מאוד ברור שכבר למעלה מכמות אנשים בחברה שלך משתמשים, זה נותן לי leverage ללסגור עסקאות יותר גדולות. ובעצם את כל המנגנון הזה היינו צריכים להקים בזמנו בשנת 2018 בערך, דרך עולמות ה-Sales.

דריה:          אז קמה מחלקת מכירות.

אורן:           נכון.

דריה:          וצריך מיידית גם להקים מחלקת BizOps?

אורן:           לא. Sales אף פעם לא מתחיל ונגמר ב-Sales, זה תמיד מתחבר לעוד עולמות. כי הלקוח באופן טבעי עובר עוד ידיים, אז זה מתחבר לעולמות ה-Marketing ועולמות ה-Product ועולמות ה-Customer Success שבזמנו לא היה קיים, ול-finance וכדומה. ובאופן טבעי האופרציה של ה-Sales צריכה להתרחב למשהו הרבה יותר גדול ולכן מהחזון הזה קמה המשמעות של ה-Business Operations, שהתהליכים של הכוח-עובר הם לא מתחילים ונגמרים ב-Sales, הם עוברים עוד ידיים. וצריך קבוצה שמסתכלת על זה בפריזמה מאוד מלמעלה ורואה, ויכולה לחבר את החלקים החסרים מכל מקום של ה-funnel של הלקוח.

דריה:          אוקיי, אז איש מכירות יצר קשר עם איזשהו צוות בתוך ארגון, נכון? אנחנו מכוונים ל-enterprise. יצר איתם קשר, סגרו עסקה. שם אתם נכנסים, רק אחרי שהעסקה נסגרה?

אורן:           לא, אנחנו נכנסים תמיד, כאילו, אנחנו בעצם הצד ה-enabler. כלומר, איש מכירות… אנחנו לא עוזרים למכור. אנחנו מאפשרים את התהליך-

רז:             בואי, אני אשאל אותך שאלה. איך הגענו ללקוח הזה? למה דווקא אליו?

דריה:          אז תגידי לי את מה אתם עושים.

רז:             יפה, לאיזה לקוחות אנחנו פונים, איך אנחנו פונים אליהם, מה התהליך שאנחנו עוברים מול לקוח, איך מנהלים מולו הזדמנות. כל המין מכונה הזאת שאפשר לדמיין אותה, שהיא לא קורית במקרה. יש מישהו שצריך לשבת ולחשוב. מי אני רוצה לפנות, איך אני פונה אליו, איך אופרטיבית גם אתה גורם לזה שאתה מקבל אלפי, בוא נקרא לזה לידים, אבל אלפי לקוחות פוטנציאליים ביום, למי אתה מחלק אותם, איך אנחנו פונים אליהם ברגע הנכון, לבן אדם הנכון. מי הבן אדם הנכון. כל המכונה הזאתי, זה התפקיד. כאילו, זה בדיוק התפקיד של ה-Ops.

אורן:           ובסוף גם להצליח דרך התהליכים האלה לאסוף את המידע, כדי להשתפר עוד ועוד כל הזמן. אז למעשה אנחנו מאפשרים את התהליכים האופרטיביים, אבל לא פחות חשוב אנחנו דרך התהליכים האופרטיביים אוספים את המידע כדי לספק תובנות עסקיות שעוזרות לנו להתייעל ולצמוח מאוד מהר.

דריה:          אוקיי, אז אם אני מבינה נכון, אתם בעצם עושים את כל השלבים של ההכנה, שמאפשרים לאיש המכירות בסוף לבוא ולסגור עסקה.

אורן:           ארכיטקטורה, אני קורא לזה ארכיטקטורה. אנחנו עושים ארכיטקטורה למכונת ה-revenue. ל-revenue machine הזה. ובעצם כשארכיטקטורה יושבת נכון קל מאוד להלביש את האנשים ולגרום לדבר הזה לעבוד. זו מחשבה אופרטיבית.

רז:             והמכונה מזינה את עצמה. סיימת את התהליך, אני בודק אותו, האם הייתי טוב, מזין את זה חזרה לתחילת התהליך, בודק את ה-data כל הזמן ובודק, האם אני יעיל מספיק, האם זה עובד טוב, מה אני יכול לשפר, האם זה מספיק גמיש כדי לנוע פה במהירות שאנחנו צריכים. כאילו, זה אף פעם לא עבודה שהתחלת וסיימת. זה נושר.

[00:08:00]

אורן:           נכון. ולכן זה לא מתחיל ונגמר ב-Sales. כי בסופו של דבר הלקוח, התהליך שהוא מתחיל, הוא מתחיל בעולמות ה-Marketing, עובד יד ל-Sales, ואחרי שה-Sales סוגרים זה עובד את הידיים של ה-CS. יש את ה-CX שמלווים את זה תמיד. כלומר אתה חייב לתכלל את זה ממבט הרבה יותר גדול, אופרטיבית, מאשר רק מחלקה ספציפית. והיכולת להסתכל על זה ככה מאפשרת לנו להיות קבוצה יחסית קטנה אבל מאפשרת התייעלות וצמיחה מאוד גבוהה ב-client-facing.

דריה:          רגע, אז אני מחזירה אותך עוד פעם אחורה. אז לפני שנה הייתם ארבעה אנשים, נכון? משהו כזה?

אורן:           כן.

דריה:          ארבעה אנשים, שעובדים רק מול צוות ה-Sales.

אורן:           Sales ו-CS עבדנו אז.

דריה:          Sales ו-CS.

אורן:           כן.

דריה:          למה גדלתם, עם מי אתם עובדים עכשיו, למה זה לא נשאר בצורכה הזאתי שהיא הייתה מאוד מאוד lean?

אורן:           אוקיי, שאלה טובה. אז קודם-כל ברמת האידיאל זה תמיד נבנה ממחשבה שצריך להסתכל על פריזמה יותר רחבה, ענייני capacity, לא יכלנו. למה זה גדל? אני חושב שנוצר ערך מאוד עמוק שהמחלקה יצרה בעולמות מסוימים, שרצו את אותו ערך גם בעוד אזורים. זה אחד. שתיים, אני חושב שבאופן טבעי התחלנו לייצר תהליכים שבנינו ב-Sales, שהם לא מתחילים ונגמרים ב-Sales, הם גם פוגשים את הפרטנרים, הם פוגשים מאוד את העולמות של ה-CX, הם פוגשים מאוד את התפקידים השונים שבנינו ב-CS. וכאילו החיבור נעשה טבעית. זה כמו איזה אורגניזם חי שהתפשט לעוד מחלקות, כי בסוף כשבנינו תהליך Co-sale בין Sales ל-partners, אנחנו גם בעצם משלבים באופן טבעי את הפרטנרים. וכשבנינו תהליך של חלוקת לידים, אז למעשה זה גם פוגש את עולמות ה-partnership בחברה. ולכן באופן טבעי זה איכשהו נכנס לכל עולם ה-client-facing. וגם זה היה איזשהו כיוון שלנו, כארגון. לאפשר את אותה התייעלות בכל מחלקה ב-client-facing.

דריה:          אוקיי. אז בעצם אתם יותר מסתכלים על המסע של הלקוח מאשר על המסע של המחלקות בחברה. אם אני מבינה את זה נכון. זאת אומרת, אתם מתחילים ללוות את הפעילות של החברה מול הלקוח מהרגע הראשון שאנחנו יוצרים איתו קשר, או אפילו לפני, בשלב איסוף הלידים. וגם אפילו אחרי שנסגרה העסקה מול ה-CS, נכון?

אורן:           אז נכון אנחנו בעצם מאפשרים את אותם תהליכים עסקיים לתהליכים אופרטיביים מדידים. וכדי לעשות את זה אתה – ואולי נדבר על זה בהמשך – אתה חייב אוריינטציה עסקית, שמחייבת אותך להבין את מסע הלקוח. אתה לא יכול להסתכל על זה בפריזמה רק של איש מכירות. אתה חייב להסתכל על זה בפריזמה של איש מכירות או איש channel או איש CS, אבל אתה חייב גם להבין את הצד השני, על-מנת לבנות solution מאוד טוב לכל התהליך האופרטיבי הזה, שמחבר את כל הנקודות ב-funnel.

דריה:          אוקיי, רגע לפני שנצלול ממש לפעילות עצמה של המחלקה, למי זה מתאים? זה רק לחברות שהן ממש ממש גדולות?

רז:             בטוח לא רק לחברות גדולות. אני אתחיל ככה. וזה מאוד עניין תפיסתי. לאורן יש אג’נדה מאוד מאוד ברורה לגבי הדבר הזה. ברמה האישית אני חושבת שכמה שיותר מוקדם – לא ברמה של חברות של שלושה אנשים, אבל מאוד מאוד חשוב לדעת את היסודות האלה. את המכונה מה שנקרא.

אורן:           בסופו של דבר… אני אמשיל את זה לבניית בניין. אתה יכול לבנות בניין 10 קומות, הוא יעמוד יציב. אתה יכול לבנות 20 קומות, 30 קומות. אם היסודות לא חזקים, מתישהו זה יתחיל להיות רופף. ואז פה ההגדרה לדעתי מאוד חזקה של המחלקה, שצריכה לאפשר את אותם יסודות חזקים, וכדי לאפשר את זה צריך איזו ראייה מאוד רחבה על הביזנס ועל האופרציה של ה-revenue. וכשזה יושב טוב ונכון ומוקדם, אז קל מאוד להלביש את אותן מחלקות שצריכות  לצמוח, ואני חושב שזה מה שהצלחנו לעשות פה גם במאנדיי בהיבטי ה-client-facing.

[00:12:00]

דריה:          כן, אם אני מסתכלת, אני חושבת גם על התהליכים שאנחנו עוברים בצוות שלנו, אז באמת אני, אתה גורם לי לחשוב על תשתיות. כאילו, יש המון המון פרויקטים שזה פרויקטים תשתיים, שאנחנו לא בהכרח רוצים לעצור את מה שאנחנו רוצים ולהתעמק בהם, ואנחנו יודעים שאם נעצור עכשיו וכן נעשה את זה, אז לטווח הארוך זה ממש יועיל לנו ויהיה הרבה יותר אפקטיבי בהמשךל.

אורן:           נכון. ואני חושב שזה מאוד, כאילו, אם נסתכל רגע בפריזמה של BizOps, לפני פחות משלוש שנים היינו ב-client-facing לדעתי 20 אנשים. והיום אנחנו אם אני לא טועה, אם אני מכליל גם את הריסלרים החיצוניים שלנו, את הפרטנרים החיצוניים, אנחנו למעלה מ-500. כדי לאפשר את זה חייבים יסודות מאוד מוצקים, של תשתיות ותהליכים אופרטיביים ותהליכי Growth, שאנחנו נוכל להביא כל בן אדם בתפקיד כלשהו, לא משנה מה הוא, ל-maximum production שלו.

רז:             אני אגיד לך שזה לא אתגר? זה אתגר, במיוחד בחברה כמו מאנדיי. אתה כל הזמן שוקל ואומר האם אני משקיע עכשיו בתשתית או אני רוצה לעשות Growth. זו שאלה שאנחנו שואלים את עצמנו ממש כל יום, וכל יום צריך לקבל את ההחלטות. לכאן או לכאן. זה לא כאילו אחלטה שאתה אומר “אני עושה תשתיות”, בסוף אתה חי בעמך, אתה חייב גם לצמוח בצמיחה הסופר-סופר מהירה ולדעת לעשות את הכול. גם לבנות את התשתית וגם לאפשר ריצה על 2000.

דריה:          אבל למה באמת אתם עומדים בהתלבטות הזאת? כי לפי מה שאתם מתארים לי זה נשמע לי שאתם צוות שצריכים להתעסק בתשתיות. צריכים לתת לאנשי המכירות להתעסק במכירות עצמן ואתם לעשות באמת את כל האופרציה מאחורי הקלעים. אז למה יש את ההתלבטות הזאת?

רז:             אז דמייני לך מצב, וזו סיטואציה, זה “יום בחיי”, שהצורך העסקי משתנה כל חודש. אז עכשיו תשקיעי חצי שנה בלבנות תשתית שאולי לא תהיה רלוונטית עוד חצי שנה כשתסיימי לבנות אותה. זה כל הזמן לחשוב ולעבוד בסייקלים יותר קצרים ולהיות סופר סופר אג’ילי כדי לבנות את התשתית הזאתי אבל גם לתת ערך מאוד מאוד מהר. וכל הזמן לוודא שאתה לא רק keeping up, אלא גם מצליח לחזות את מה שהולך לקרות. וזה בעצם לדעתי לב-ליבה של הדילמה שלנו כל יום.

דריה:          כן, לוודא שאנחנו לא מתעסקים בדברים שבאמת-

רז:             שהם לא רלוונטיים.

דריה:          זה קצת מצחיק, אבל בתור סטודנטית לשעבר לממשל, זה לוקח אותי בכלל לעולמות של פילוסופיה של קרב. זה הזוי.

אורן:           נכון.

דריה:          אבל משהו שלמדנו עליו כל הזמן זה שבעצם כשמתכננים את הטכנולוגיות, את טכנולוגיות הלחימה ואת שדה הקרב, בעצם מסתכלים תמיד 20 שנה קדימה. כי אם אני עכשיו אתכנן חרב מדהימה ואז מישהו יבוא אליי עם טנק, אז החרב שלי יכולה להיות הכי מדהימה בעולם וזה לא יעזור.

אורן:           זה ממש ככה. אני מאוד מאוד מאמין שאחת היכולות הכי חשובות בתפקיד הזה זה היכולת לחזות שנה-שנתיים קדימה. כי אתה בסוף, כמו שאמרתי בהתחלה, סוג של ארכיטקט אופרטיבי, או ארכיטקט גם של מערכות או whatever, שדברים צריכים לנגן ביחד, ואם אתה לא תראה את החזון הסופי הזה יהיה לך קשה מאוד לבנות. אתה לא יכול לבנות מכוח האינרציה, אתה צריך לבנות מכוח החזון. כאילו, מכוח הדבר שאתה מדמיין אותו.

רז:             ואגב, כשדיברו על הסייקלים הקצרים, אם אין לך את כוכב הצפון שאתה אליו מכוון, אתה לא תדע גם לסגור את ה… אתה צריך לדעת שאתה בכיוון הנכון. גם אם אתה עושה צעדים קטנים כל הזמן כל הזמן ורץ מהר, אתה צריך לדעת שאתה לפחות רץ בכיוון הנכון. כי אם אתה רץ לא בכיוון הנכון זה אפילו הערך שנתת עכשיו הוא לא שווה. אתה לא בכיוון. אז כאילו את צודקת, זה בדיוק כל הזמן כאילו… “אני צריך חרב, אבל, אני צריך לתכנן את הטנק.”

אורן:           זה מייצר… אני רק רגע אמחיש משהו בדוגמה, זה מייצר גם המון, כאילו, יש בזה המון קשיים גם. כי יש צרכים מאוד סותרים לפעמים  מתוך הביזנס.

[00:16:00]   של ה-Sales, CS, שכמה שזה יותר גדול זה מתנגש יותר. ואחד מהאחריויות שלנו, מהעקרונות שאנחנו מנסים מאוד מאוד להביא לשולחן, זה את יכולת ה-alignment. בסוף בסוף, לא סתם זה נקרא client-facing, בסוף זה מתחבר. זה משרת את אותה מטרה. והמון פעמים אנחנו נתקלים באזורים שאנחנו מזהים שיש פערים עסקיים מסוימים שנופלים. מטעמים כלשהם, לא משנה. ואנחנו כאילו גם, אחד מהתפקידים שלנו מעבר לבנייה של הדברים זה גם לבוא ולהגיד שימו לב לפה, שימו לב לשם, פה יש מחסור, פה יש פער. לחבר גם את הפרסונות הנכונות שיכולות להניע לשינוי ביחד איתנו. כאילו, אז יש פה גם המון אתגרים בהיבט הזה, ולכן אנחנו נורא מאמינים בקבוצה שיושבת רגע על כל הדבר הזה מלמעלה ומסתכלת, מעבר לבנייה שלו והאנייבלריות של התהליכים היא גם יכולה לייצר alignment בין כולם.

דריה:          אוקיי, אז בואו נדבר על איך זה נאה בפועל. אז אורן, אתה הזכרת בהתחלה שבאמת הצוות מורכב מאנשי Ops, אנשי פיתוח ואנליסטים.

אורן:           נכון.

דריה:          רז, את באה מעולמות הפיתוח. למה זה חשוב שאת תשבי דווקא במחלקה של ה-BizOps ולא במחלקת הפיתוח שלנו?

רז:             טוב, קודם-כל, אני אולי אחדד באמת את השאלה. הפיתוח שאנחנו עושים, אפשר לחשוב על זה ככה, זה תמיד עושה סדר בראש: מה אתה מפתח, מה המוצר שאתה מפתח אותו? המוצר שלי זה בדיוק התהליכים שדיברנו עליהם, זה הביזנס. אז הגיוני שהצוות הפיתוחי יישב בצמוד לצוות Product, שזה ה-Ops כמו שאפשר לחשוב עליהם פה. אז זה שאני יושבת בסמוך לביזנס זה שפיתוח יושב קרוב למוצר. זה כאילו נקודת ההנחה שאני יוצאת ממנה.

דריה:          אוקיי, אז בעצם יש פה אמירה, שאתם מסתכלים על הביזנס בתור ה-Product שלכם. כל ההתנהלות נעה באותה צורה.

אורן:           ממש ככה.

רז:             זה בול. כאילו, אם חושבים על זה שנייה, על Ops, Tech ואנליסטים, זה אותו דבר בעולמות הפיתוח. יש Product, יש Dev ויש אנליסטים. שעושים את כל העבודה, על Product Analyst לצורך העניין. אז אצלנו האנליסטים עושים את עבודת ה-Business Analyst, שזה בול אותו דבר. אז אנחנו ממש תופסים את עצמנו ככה, וזה מתודלוגיית עבודה גם מאוד מאוד דומה. מה שכן – וזה מה שאולי קצת מיוחד בצוות באופן כללי ב-BizOps – יש הפרדה, יש מומחיות של הגופים השונים, אבל לכל אחד חשוב שיהיה את ה-skills ואת היכולות הבסיסיות שיש לכל הצוות. שזה יכולות אופרטיביות טובות, הבנה טובה של תהליך, להיות בן אדם מאוד לוגי, שיכול לחבר תהליכים עסקיים לצורך העניין ביחד ולהבין תהליך וזריה. זה דבר אחד. להיות טכני. בסוף צריך להכיר את הנשטח, את הברזלים, להיות מאוד מחובר לקרקע, שזה גם להציע פתרונות שהם א’ פיזיביליים וב’ טובים. וקשורים לעולם. וג’ זה להיות מחובר ל-data. כאילו, מאוד מאוד מאוד מאוד חשוב, וזה כל בן אדם ב-BizOps, זה לאו דווקא אנליסטים. אבל מאוד מאוד חשוב גם להיות בעל יכולות אנליטיות גבוהות. אז אם אני מסתכלת על זה ככה, לכל ה-BizOps יש את היכולות האלה ואנחנו כצוות Tech לוקחים את הפן הפיתוחי ל-next level, יודעים לקחת ולהיות מומחים של התחום הזה.

אורן:           לי גם חשוב לציין פה משהו, לחזק את מה שרז אומרת ולתת טיפ למאזינים שלנו, אם זה מעולמות ה… כל עולמות ה-Operation, אני יודע שבהרבה חברות זה יכול להיות Sales Operation, Marketing, Customer Success או Business Operations ו-revenue. זה לא משנה. בסוף יש לנו שלושה תפקידים בצוות: אנליסט, Ops ו-Tech. עכשיו, בוא נשאל את עצמי למה. ומה המחשבה מאחורי זה. יש בזה מחשבה. כי כשאנחנו מסתכלים איך אנחנו רואים את צורת העבודה, צורת העבודה תמיד בפן האופרטיבי הייתה סביב שלושה hard skills מאוד משמעותיים, שזה האוריינטציה העסקית, היכולת היישומית  והיכולת האנליטית. למה זה שלושת ה-hard skills? כי זה בעצם היכולות בתפקיד שמקצרות את ה-time to execution.

[00:20:00]

דריה:          בכל התפקידים שאתם מחפשים למחלקה או רק ל-Ops?

רז:             לא, כל התפקידים.

אורן:           בכל התפקידים. אבל למה בכלל הגענו, בהתחלה פשוט היינו רק אנשי operation, איך הגענו למצב שאנחנו צריכים גם Tech וגם אנליסטים? וזה בעצם מתחבר מאוד לתזה, של מה מהות התפקיד. ואני חושב שכדי ל… בסוף הכול מתחיל בפתרון של שאלה עסקית. וכדי לפתור שאלה עסקית צריך קודם-כל להיות עם אוריינטציה מאוד חזקה לביזנס, ואז נשאלת השאלה “טוב, יש לי פתרון, איך אני מיישם אותו?” אם הכוח אצלי ביד ליישם, ה-time to execution יהיה יותר מהיר. אם יש לי את היכולת לעשות את זה. ולכן פה נכנס הפן הטכני. איך אנחנו מביאים אנשים שמצד אחד יכולים לראות ביזנס מאוד טוב ולהבין את מהות האתגר שנתקלים מולו, ומצד שני ללכת וליישם את הפתרון. ואז מגיע השלב האנליטי, שבו אתה בעצם אומר “רגע, הבאתי פה תהליך לשולחן, האם זה קידם את הביזנס כמו שציפיתי שזה יקדם? לא יודע, בוא נחקור. אני יודע לחקור את זה כי אני יצרתי את ה-data בעצם. אני בניתי את התהליך במערכות, אז אני יודע גם לגשת ל-data. ואז אני ב-cycle כל הזמן, ואז אני מבין, אוקיי, יש פה עוד פער עסקי, ואני ב-cycle כל הזמן ב-hard skills הזה של יכולת, אוריינטציה עסקית, יכולת יישומית ויכולת אנליטית. ומתוך הפריזמה הזאתי והתפיסה הזאתי בעצם הבנו שיש לזה תקרת זכוכית ברמת כמה בן אדם אחד יכול לעשות הכול, וב’ אנחנו צריכים לחלק את המחלקה לשלושה תפקידים. וככה גם נולד העולם הזה של אנשי פיתוח, operation ואנליסטים בצוות אחד, ואני באופן אישי חושב וממליץ לכל בן אדם שבונה אצלו מחלקות operation בחברה, או בארגון או במחלקה כלשהי, לקחת את שלושת ה-hard skills האלה ולחפש אותם אצל אנשים. ברגע שתמצא את שלושת האלה, the sky is the limit מבחינת היכולות.

רז:             כן, האמת שאני יכולה ממש לחבר את זה, אפילו לפעילות שאנחנו עושים בצוות. כי אצלנו יש את כל התוכן, אז אפשר להגיד שאנחנו מכירים את השוק כמו שאתם ממש מכירים את הביזנס. יש אצלנו את ה-data, יש את דרור מהצוות שלנו שכל דבר שאנחנו חושבים על לנסות לעשות אנליזה, לנתח, באותו רגע זה קורה. והדבר היחיד שאין אצלנו זה הפיתוח, שאנחנו-

אורן:           ואיזה כיף לדרור שהוא, קל לו לנתח את זה כי הוא מבין מה אתן עושות. נכון? הוא מבין.

רז:             יש לו את כל הקונטקסט.

אורן:           יש לו את כל הקונטקסט והוא חי את זה, הוא נושם את זה.

רז:             עכשיו תיקחי אנליסט ממחלקה אחרת ותגידי לו מה הפודקאסט הבא שכדאי לי לעשות? הוא יסתכל עלייך בעיני עגל. הוא חי ונושם את זה ככל הנראה, נכון?

דריה:          לגמרי והדבר היחיד שאין לנו זה פיתוח, שבאמת אנחנו עושים את האתר שלנו מפתחים פרילנסרים. וזה הדבר שלוקח הכי הרבה זמן. זאת אומרת, לתרגם לחברה החיצונית מה אנחנו צריכים ואיך זה צריך להיראות, זה באמת הדבר שאנחנו מבזבזים עליו הכי הרבה זמן. עכשיו, אצלנו אין פה אספק מכירתי. כאן אני מבינה ש, כאילו, הרבה יותר הגיוני לי שהחברה תצטרך להשקיע עוד משאבים שזה יהיה בתוך החברה כדי שהדברים יתקדמו יותר מהר.

אורן:           אני גם חייב לציין פה כאילו לטובה את Big Brain ,שהם היו הרבה שנים ועד היום הם בעצם הכוח הפיתוחי שלנו בהיבטים שמעבר למערכות המידע. וחשוב שישמעו את זה. [מוזיקה]

דריה:          איך זה נראה בחברות אחרות? זאת תמיד מחלקה אחת שיש בה, שכל הפונקציות שלה עובדות ביחד?

רז:             קודם-כל, אני חושבת שזה תפקיד או עולם תוכן שממש יכול להשתנות מחברה לחברה, וזה כזה “מה שקרה”, legacy, תמיד. ודווקא מה שיותר מקובל בשוק זה דווקא לא המודל הזה שאנחנו רואים פה, אלא מודל הרבה יותר מפורט אני יכולה לקרוא לזה, כאילו, ברוב המקרים את תמצאי את Sales Operations ב-Sales, זאת אומרת, באופן טבעי מחלקת Sales תגדל לעצמה Sales Operations, כי יש להם את הצורך. ומחלקת פרטנר היא תעשה אותו דבר, כי להם צורך, הם מבינים שיש להם אופרציה בין הידיים. אז יגדל שם Partners Operations, ו-CS Operations אותו דבר במחלקת CS וכו’ וכו’.

[00:24:00]   ובעצם ייווצרו תת-מחלקות קטנות בתוך מחלקות האם שלהם, ובלי קשר אמיתי ביניהן, בלי איזה מטרייה אחת שמסתכלת על הכול מלמעלה ורואה את זה. וגם, אגב, הצוות Tech אצלנו, הצוות מערכות מידע הרבה פעמים יישאר, שוב, זה גם משתנה, או מתחת לצוותי Finance, IT, זה סופר… אבל בנפרד מהביזנס. זאת אומרת, זה הרבה פעמים יחידה עצמאית שהיא יכולה לשבת בסמוך לאנליסטים לדוגמה, אבל לא בסמוך ל-Operations דווקא.

דריה:          בסדר, אז נשמע לי שיהיה אנשי Ops שממש מתמחים ב-Marketing, ויהיו אנליסטים שממש מתמחים ב-Finance. מה הבעיה בזה, למה אצלנו זה לא ככה?

רז:             יש אנשים שיגידו לך שיש בזה יתרונות. החיסרון, אני יכולה קודם-כל להסתכל על זה בפריזמה שלי, בפריזמה של ה-Tech. מבחינתי אין טוב מזה שכל האנשים שאני עובדת איתם – בסוף מי הלקוחות שלי? באמת, אני תמיד מסתכלת על זה ככה. הלקוחות שלי זה הביזנס, נכון? הלקוחות שלי זה ה-Operations. אני והם עובדים יד ביד כדי להגיע למטרה משותפת. ומה יותר טוב מלקבץ את כל הלקוחות שלך למקום אחד ושהם יבינו ויראו את הצרכים אחד של השני גם? זאת אומרת, כשאני עכשיו רוצה לקבל החלטה מה אני הולכת לעשות ברבעון הקרוב, אני לא מסתכלת על Sales ואומרת “זה מה שהם צריכים” ופרטנרים מה הם צריכים. יש לי ראייה הרבה יותר רחבה, ואני יכולה גם לשים את האנשים בחדר ולהגיד “חבר’ה, איפה אנחנו רוצים להיות, כולנו, כ-client-facing בעוד רבעון?” זאת אומרת, לי זה נותן הרבה יותר כוח מולם כדי להבין שאנחנו צועדים מהמקום הנכון. וגם כדי לתעדף את הדברים. זה מונע את כל המין אפשר לקרוא לזה קניבליזם פנימי של מחלקות Operations שלא נאמר אפילו יכולות ללכת בכיוונים מנוגדים. גם בזה נתקלתי. שה-KPIs אפילו של מחלקות באותה חברה יכולים להיות מנוגדים. במבנה כמו שלנו זה בהגדרה מה שזה מונע. זה סינרגיה הרבה יותר טובה בין המחלקות השונות, וכצוות Tech זה נותן לי הרבה יותר שליטה על הכיוון שאני הולכת אליו ועל התיעדופים שלי והתכנון שלי קדימה, וגם על execution אגב.

אורן:           אני גם מסתכל על זה קצת בפן הפרקטי. בסופו של דבר את אומרת, למה, אם זה בתוך מחלקה מה החיסרון בזה. בואו נחשוב על תהליכים אופרטיביים שנעשים במציאות. לדוגמה, שאנשי מכירות סוגרים עסקה וצריך להעביר את הידיים ל-CS. יש פה עבודה משותפת של CX ו-CS. עכשיו, אם זה יתחיל להיגמר רק סביב ה-Sales, כלומר אם האיש Sales Operations לא יבין מה קורה, מה הצורך ב-CS, כי הוא יושב בנפרד משם, הוא בכלל לא מבין את עולם התוכן הזה, סביר להניח שהתהליך או אפיון הפתרון שיהיה לא יהיה הכי טוב. יהיה המון טעויות שנעשות בגלל חוסר הבנה בקונטקסט עסקי שקורה בעולמות ה-CS, ונצטרך לעשות את זה במקום בחודשיים בחצי שנה. כשהם יושבים באותו צוות, מאפיינים ביחד את התהליך, עובדים במשותף, עובדים במשותף עם ה-Tech, יודעים להביא לשולחן גם את הצד של ה-CS, את הצד של ה-Sales ברמת הביזנס, יש פה משהו הרבה יותר מפרה, שגם מקצר לו את ה-time to execution וגם בסוף ברמת הפתרון, כל בן אדם שיש לו התמקצעות, אם זה Sales או CS, צריך להבין מה קורה בצד השני. כי ה-funnel הוא אותו funnel. זה בשלב המסוים זה בידיים של ה-Sales ובשלב השני זה בידיים של ה-CS ובשלב הראשוני זה בידיים של ה-Marketing זה לא באמת משנה. אני כאיש Operations צריך להבין מה קורה לאורך כל ה-funnel ואיך הדברים עובדים ולמה, ומה הסיבות העסקיות מאחורי זה. ואני חושב שפה הכוח של להיות באותו צוות. ובהמון, כאילו, מה שלי יצא לראות מהמון חברות אחרות, שאותן הפרדות מייצרות צווארי בקבוק מאוד עמוקים בין המחלקות, פערים, ובעצם זה מונע לנוע מהר, ואנחנו חייבים להיות יצירתיים פה כדי לרוץ מהר. אני חושב שהמודל הזה, אם אני כאילו נותן כזה תפיסה קצת מעבר למה שקורה במאנדיי, אני חושב שזה מתחיל לתפוס יותר ויותר תאוצה בהייטק הישראלי,

[00:28:00]   במיוחד כבר כמה שנים טובות בארה”ב, למחלקות של Revenue Operation, Business Operation, כל חברה באמת לוקחת את התארים שלה, אבל הוא מודל שמתחיל לתפוס יותר תאוצה מההבנה ש… אותה הבנה של הדברים שציינו מקודם.

דריה:          איך באמת אז התפקידים השונים בתוך המחלקה עובדים ביחד? מה התפקיד של כל אחד?

רז:             אז אפשר להתחיל מלהסתכל על זה ככה. יש לנו, כמו שאמרנו קודם, ממש ב-high level, אז יש את ה-Ops, שהם ה-first year לביזנס, אם הם השותפים העסקיים הטבעיים, עובדים ביחד עם הביזנס כל אחד במחלקה שלו, והם ממש חיים את השטח, הם ידעו להביא את הצרכים, לדעת גם מה הצרכים היומיומיים ברמת האופרציה וגם לאן המחלקה הולכת, איפה אנחנו רוצים להיות, מה הצעדים האסטרטגיים הנכונים, ממש לחיות את האופרציה הזאתי. הצוות שלי עובד הכי בצמוד שיש עם ה-Operations, זאת אומרת זה ממש שותפות, זה עבודה יומיומית ביחד, לצעוד בדרך הזאתי, וכל הזמן to execute מהר מהר מהר. התפקיד באמת של ה-Tech פה הוא, הם ה-enablers. בסוף בסוף בסוף הם יכולים לגרום לכל המכונה הזאת לעבוד. הרבה יותר מהר גם. יש להם גם את היכולות הטכניות כדי לבצע וגם יכולים להביא את הפתרונות. כאילו, זה בעצם הגוף שיכול גם לחשוב על הארכיטקטורה הנכונה וגם לחשוב על פתרונות יצירתיים וטובים ומתאימים. זאת אומרת, יש להם את כל ארגז הכלים כדי לבנות, תמיד אני אומרת חד קרן. כאילו, משהו, מה שמדמיינים. ואנליסטים, שזו הצלע השלישית שממש משלימה את כל התמונה הזאתי, הם, יש להם תפקיד משוגע. הם תמיד בשני הצדדים של הדבר. הם גם מצד אחד כל הזמן ניזונים מה-data, שבעצם מי שהגדיר אותו או מי שאחראי עליו זה ה-Tech. מי שהגדיר אותו הרבה פעמים זה ה-Operations. אבל בסוף זה ה-data שלהם והם חיים ונושמים אותו ברמה היומיומית והם יודעים כל הזמן להוציא ממנו את הדברים החשובים. וגם לנטר עליו ולהציף בעיות. ומצד שני הם גם אחראים לבוא ולהגיד, לזהות את הטרנד הבא, להניע את האופרציה מההתחלה. לבוא ולמצוא את ההזדמנות ולהניע את ה-Operations ולהניע את ה-Tech לכדי הצעד הנכון הבא.

אורן:           ממש ככה. ממש, ממש. [מוזיקה]

דריה:          טוב, אז אנחנו עכשיו נמחיש קצת את הפעילות של החברה באמצעות דוגמה. אז רז, על מה אנחנו הולכים לדבר עכשיו?

רז:             רצינו לתת דוגמה לאיזשהו תהליך גדול, פרויקט גדול שאנחנו עברנו פה. והאמת שאנחנו עדיין חיים ונושמים אותו והוא כנראה פה כדי להישאר. וזה גם תהליך שהרבה מאוד חבורת עוברות אותו, זה מאוד מאוד מקובל בשוק, וזה אחד התהליכים המאתגרים. אז רצינו קצת לדבר על פרויקט ה-CPQ שעשינו פה במאנדיי ב, כמה זמן? שנה האחרונה?

דריה:          מה זה CPQ, רק למי ש…

רז:             ניהול של הצעות מחיר וכל התקשורת עם הלקוח בשלב של מתן הצעת מחיר וחתימה על הסכם בעצם. כחלק מחתימה על עסקה, בוא נסתכל על זה ככה. זה נשמע קצת אפור, אבל זה לא, זה עולם ומלואו. זה נשמע כמו דבר שהוא given כמעט. כאילו, אתה אומר “אוקיי”, אני קונה בקבוק, אני משלם עליו כסף, זה עסקה, נכון?

דריה:          כן, אני בינתיים לא מבינה מה מרגש בהצעת מחיר. בואי ספרי לי.

רז:             זה עולם, אני חיה ונושמת את זה כבר תקופה, בואי אני אספר לך. בעצם התהליך הזה, תחשבי על זה כמו הערוץ שלך מול הלקוח. זה בעצם לב-ליבה של המכירה. איך אני עכשיו, מה אני מציע ללקוח, איזה כלים יש לי כדי להציע לו את העסקה הטובה ביותר בעבורו וגם עבורי בסוף, בסוף זה ביזנס, אין מה לעשות. איך אני מראה לו את ה-value של מה שאני מוכר לו. איך אני גורם לזה גם להיות קל. בסוף, כמו שאמרנו, הלקוחות שלנו זה הצוותים פה, הם צריכים שיהיה להם מאוד נוח ומאוד נעים, ושהם ירגישו שהכלים שהם עובדים איתם משרתים אותם ונותנים להם את כל מה שהם צריכים כדי להשלים ולעשות את העבודה שלהם בצורה הטובה ביותר.

[00:32:00]   וגם בסוף שהלקוח, כשהוא לוקח חלק בתהליך הזה ו… זה נשמע טריוויאלי, אבל הלקוחות עובדים עם כל-כך הרבה ונדורים, שבסוף אתה רוצה שללקוח תהיה חוויה מאוד נעימה ומאוד מאנדיית בסוף. אנחנו חלק בתהליך הזה ואנחנו הצוהר ללהתחיל להשתמש במאנדיי, ואתה צריך לקבל את החוויה הזאת כבר בשלב הזה.

דריה:          אוקיי, רגע, אז קחו אותי צעד אחד צעד. אני מההיכרות שלי עם הצעות מחיר מחברות קודמות, אנשי מכירות בעצם מדברים עם לקוח, מגיעים לאיזשהו שלב שהלקוח מתעניין, מבקש הצעת מחיר, והם שולחים לו. אני מכירה טבלה כזאת, עם מלא מספרים.

רז:             מאיפה המספרים מגיעים? למה דווקא המחיר הזה?

אורן:           אז בדיוק, אז זה גם אני רוצה לציין, לפני שאנחנו צוללים, כאילו, למה בחרנו בדוגמה הזאתי? משתי סיבות. אני חושב שזו דוגמה שממחישה את המעורבות של כל-כך הרבה פונקציות בתהליך אחד, של נקרא לו proposal management, order management, שהוא חלק מאוד אינטגרלי בעולם המכירות. וזה מחייב אותנו להבין מאוד טוב את הפן הפיננסי, את הפן המרקטיאלי, את הפן המכירתי, את הפן ה-CS, שזה משפיע בסוף גם קדימה ב-down to funnel. בהיבט הביזנס, כדי לבוא ולתת פתרון טוב. ומעבר לזה – ולכן מרב גם ציינה מקודם שזה אחד הפרויקטים הכי מורכבים בעולם התוכן שלנו – זה מאוד מאוד מאתגר טכנית.

דריה:          אז אני רוצה, באמת לפני שמתעכבים לפרטים הטכניים, לשאול עדיין למה. כי זה עדיין נשמע לי כמו איזשהו תהליך נורא נורא קטן ונקודתי ואתם מדברים על משהו שהוא כנראה הרבה הרבה יותר מהותי ממה שאני חושבת.

רז:             ממש. ואגב, אם דיברנו קודם על כמה אתה מסתכל רחוק לעומת כמה אתה מסתכל קרוב, היה אפשר למצוא לזה פתרון שחודש היה באוויר והוא היה סבבה. אבל זה היה בדיוק להסתכל קדימה. איפה אנחנו ורצים להיות כחברה בעוד שנה-שנתיים, חמש שנים, והפרויקט הזה בדיוק בא לענות על הצורך הזה. לענות על הצורך ל-long term. כאילו, אני לא הייתי פה כשהתחיל הפרויקט, אבל כל מי שאני מכירה, כאילו, כולם הרימו גבה ואמרו “למה צריך את זה?” והיום כולם אומרים “מה היינו עושים בלי זה?” זה מהפרויקטים האלה, שאתה מאוד צריך להרגיש בבטן שאתה צריך את זה ושזה הכיוון הנכון. וזה יכול להיות כואב, וזה יכול לקחת זמן. אבל זה משתלם בסוף. אז זה, זה פרויקט כזה. ולמה זה חשוב אם את שואלת? זה בדיוק משלב את כל עולמות התוכן. כאילו, בסוף זה יודע לחבר גם את המוצר שלנו, גם את מערכת המוניטיזציה שלנו – איך אנחנו מתמחרים את המוצר שלנו, איך זה משתנה לאורך זמן, איך זה עובד במטעות שונים, מיליון ואחד דברים. איך האופרציה עובדת, מה אנחנו יודעים להציע ללקוחות שלנו. מה ה-license שאנחנו נותנים להם. האם אנחנו נותנים להם דברים אחרים, יותר מורכבים? לאיזה תקופות? זה מאוד מאוד מורכב, לקחת לבנדל את כל ה-terms האלה, וגם בסוף לדעת לתרגם את זה לכדי מספרים שבסוף החברה נמדדת עליהם, כל יום, כל יום, זה המורכבות של הפרויקט בסוף, אם אני מנסה לזקק את זה.

אורן:           כן.

דריה:          אוקיי, אז בואו נדבר על התהליך עצמו ואיך זה נראה בפועל.

רז:             אז כמו שאמרתי, התהליך בעצם התחיל לפני שנה, קצת לפני שאני הגעתי לפה. ומי שהובילה את הפרויקט לכל אורך הדרך זו מעין יסעור, Sales Operations שלנו, שהיא בחופשת לידה ואנחנו מתגעגעים אליה מאוד. והיא באמת עשתה עבודה מטורפת, אני הצטרפתי אליה לאורך הדרך. ובעצם, הפרויקט גם עשינו אותו בשיתוף פעולה סופר-צמוד עם Big Brain ועם billing, ובעצם כל הרעיון היה קודם-כל לאפיין מה אנחנו רוצים ואיך אנחנו, מה אנחנו יודעים, רוצים ויכולים למכור, כחברה. ואיך זה מתממשק עם כל המערכות. ובעצם הכניסה שלי לפרויקט, בהמשך גם של הצוות שלי כ-Tech, זה היה בעצם להביא את כל היכולות הפיתוחיות ולאפשר את זה. זאת אומרת, לבנות את הפלטפורמה, לבנות את כל האינטגרציות, לבנות את כל הקונפיגורציה כדי שבסוף יהיה את ה-end result הזה.

אורן:           חשוב לי גם להסביר את ה-risk שהיה לפני זה.

[00:36:00]

רז:             אז מה שהיה לנו פה לפני – ושוב, זה סופר-טבעי לחברה שגדולה ממש ממש ממש מהר, גם ברמת כמות העובדים וגם ברמה של ה-scale של הביזנס – פשוט יכולנו להציע כל דבר. כאילו, דמייני שהיית יכולה לקחת דף ולרשום עליו “אני רוצה למכור עכשיו את השולחן הזה” ובגדול זה היה סבבה. אני מגזימה כמובן, אבל לא היו שום גבולות-

דריה:          גם באיזה מחיר שאני רוצה. פחות או יותר.

רז:             pretty much כאילו, וגם לא היה אף אחד שהסתכל בסוף כדי להגיד “אה, השולחן עלה 20 דולר, הגיוני.” לא היה שום דבר מהדברים האלה. ובעצם מה שהפרויקט הזה בא ועשה זה הגדיר מה אפשר, מה אי אפשר, איך. וגם לא רק ברמה של להגביל, אלא ברמה של “הנה כלים מכירתיים שיכולים לעזור לכם. הנה דברים שאנחנו יודעים להציע בביזנס, הנה הדברים שאנחנו יודעים להציע ללקוחות שלנו.” אז ממש הכול התחיל ב… לפני-כן לא היה את כל המידול הזה, ובעצם הפרויקט, לב-ליבו זה המידול. זה מה אנחנו יודעים להציע, איך זה מתבטא אחר-כך ב-ARR, איך זה מתבטא אחר-כך ב-collection, איך, לאן ה-data הזה הולך בסוף, וגם הניטור שלו לאורך כל הדרך.

אורן:           זאת דוגמה טובה לכל מחשבה אופרטיבית שאנחנו עושים סביב על עשייה, זה בסוף איך זה מתורגם ל-data נכון. וכשזה מתורגם ל-data נכון קל מאוד לשלוף אותו אחר-כך ולתת תובנות. והמון מהאתגר בפרויקט הזה ספציפי, בהיבט הארכיטקטורי, זה איך לוקחים עולם מאוד מורכב של מערכות של billing והצעות וכדומה ומפרקים את זה שזה ישב בצורה מאוד קלה ב-database האופרטיבי שלנו שזה ה-CRM שלנו Sales Force וב-database של החברה עצמה. זה בפן הארכיטקטורי. יש לו ערך מאוד מוסף גם בהיבט המרקטיאלי-מכירתי. כלומר, איך אנחנו מצליחים דרך תהליך מאוד טריוויאלי, הצעות מחיר מול לקוח, להכניס פה גם מסרים של החברה. ולגרום במסמך מאוד פשוט להעביר לאותו decision-maker את הערך שלנו כמאנדיי, של מאנדיי, לעומת מתחרים.

דריה:          אוקיי. אז אני רוצה רגע להבין, אם לפני זה בעצם אנשי המכירות הם אלה שהעבירו את הצעת המחיר, נכון? אז הם העבירו הצעת מחיר שהם יכלו סוג-של להחליט בעצמם מה יופיע בה, איזה דברים הם מציעים ללקוח-

אורן:           וזה לא תועד באף מקום.

דריה:          וזה לא תועד גם.

אורן:           זה תועד במקומות שלא משפיעים על ה… כן, זה תועד-

רז:             עד-כדי.

דריה:          אוקיי, עד רמה מסוימת. היום בעצם לאיש מכירות יש איזשהו סל כלים שהוא יכול להשתמש בו בזמן שהוא בונה הצעת מחיר. שמה, שעוזר לו להחליט מה בדיוק להציע ללקוח מתוך הפלטפורמה שלנו?

רז:             כן. וחשוב כאילו להסביר, זה לא רק ברמה של להכניס את הכול לתוך מסגרת ורק את זה אתה יכול להציע. להיפך, זה לתת לך גם עוד כלים, זאת אומרת – הנה סך כל היכולות, כמו שאת אומרת, הדברים שאתה יכול להציע ללקוח, ועכשיו בוא תתפור לו את ההצעה שהיא רלוונטית ללקוח הספציפי הזה; הנה סך כל הכלים שלנו, בוא תתפור בדיוק את הדבר הרלוונטי וגם תדע להכניס את כל הערכים של מאנדיי בדבר הזה. אז אנחנו יודעים להגיד “אוקיי אני רוצה למכור לך license כזה וכזה, זה המחיר, אני יכולה להגיד לך את זה כבר, זה מאוד קל, אתה לא צריך להמציא, זאת אומרת בלחיצת כפתור אתה כבר מקבל את כל המידע במקום אחד, ואתה יכול גם להגיד ‘אני רוצה גם למכור חבילת CS’ – בום! הנה ה-benefit שאתה מקבל כשאתה עושה את זה. ‘אני רוצה גם להוסיף תוכן מרקטיאלי כזה’ – גם עשיתי לך POC, נכון? הכנתי מצגת שהסברתי לך בדיוק מה הערך של מאנדיי שאני נותנת לך, אני יכולה להוסיף גם את זה להצעת מחיר” וכו’ וכו’…ממש לתפור לך את ההצעה שכשהלקוח יקבל אותה, זה גם יהיה לו, יעשה לו שכל, גם ידבר את השפה של מאנדיי, וגם יהיה מאוד customized עבורו.

אורן:           עכשיו, אני רוצה לחבר את זה למשהו שאמרנו מקודם, שאמרנו שהמון דברים שאנחנו עושים אנחנו לא מסתכלים חודש קדימה, אלא שנה-שנתיים קדימה. ובאמת כשנכסנו לעולם תוכן הזה והבנו שאנחנו צריכים לתקוף אותו, הסתכלנו שנתיים קדימה בהיבט שידענו שהולך להיות לנו אנשי מכירות all over the world, כמו היום, שיש לנו באוסטרליה ואנגליה וניו-יורק ולוס-אנג’לס וסן-פרנסיסקו, ואנחנו צריכים לייצר תהליך שהוא עושה גם structure לאנשים במוח – מה מותר ואסור ואיך עובד תהליך המכירה,

[00:40:00]   מבלי שאנחנו שם בשטח לעשות on boarding, מבלי שהצוות enablement צריך לשבת קרוב אחד לשני ולהסביר לו “זה ככה, זה לא ככה”, ע”י אותו מוצר, שהוא תהליך עסקי שרז דיברה, ואותו מוצר שאנחנו מאפשרים – איך אנחנו, אז כשנכנסנו לפרויקט היינו, 70 אנשים? והיום אנחנו למעלה מ-300 אנשים? איך אנחנו בתהליך עצמו בעצם משלבים את שלב ה-onboarding וגורמים, מסתכלים על זה ב-scale שכל בן-אדם חדש שמגיע לארגון, הוא כבר נכנס לאיזשהו מכונה שעובדת. ואף אחד לא צפה כמובן שיהיה קורונה בדרך ואז זה בכלל יהפוך את זה לעוד יותר מאתגר, זה גם צורת מחשבה ש, יש מאוד עמוקה כשהולכים לפרויקטים כאלה; איך אני עושה לזה  leverage ברמת ה-education, פנימית.

דריה:          אז אני מבינה איך זה מייעל תהליכים בתוך החברה, אבל בסוף אנחנו, אין מה לעשות, באמת כמו שאת אמרת רז – זה ביזנס ואנחנו מסתכלים גם על הרווחים ואיך זה מחזק את הקשר שלנו מול לקוחות, אז יש לזה איזושהי השפעה גם כלפי הלקוחות, כלפי התקשורת שלנו מולם? כל פי הרווח הסופי?

רז:             ברור, בסוף כשה-, אנחנו, לפחות אנחנו, כשאנחנו בונים את הפתרונות אנחנו מסתכלים על הלקוח, איך זה נראה מהצד שלו קודם-כל, מה החוויה שהוא חווה, כשהוא איתנו בתהליך הזה? זה תהליך לגמרי דו-סטרי, אפשר להגיד. אז זה מהצד של הלקוח, וגם מהצד שלנו – בסוף כן, אנחנו יודעים להציע את התוכניות הרלוונטיות שגם ימקסמו את הרווחים, גם יאפשר לנו גמישות; אנחנו יודעים מה אנחנו מוכרים היום, ואם  זה משתנה עוד חודש-חודשיים, שנה-שנתיים? זאת אומרת גם במובן הזה, ברמה העסקית יש לנו את כל הגמישות לעשות את זה וזה חלק מהעניין.

אורן:           היכולת לעשות את זה זה באמת לקבל אינפוטים כל הזמן מהשטח, אם זה מהמכירות עצמן, ואם זה להביא את ה-Marketing פה לתמונה שהם היה להם חלק מאוד משמעותי בפרויקט הזה – של איזה מסרים אנחנו מעבירים בשלב ההצעת מחיר. אנחנו לבד לא יכולים לקבל את ההחלטה ולהבין “A to Z” מה הדבר הנכון מבחינת המכירה, מבחינה מרקטיאלית, כי יש מומחים לכל דבר. אבל אנחנו יכולים לתכנן את האירוע הזה ולהביא את כולם לשולחן, ולגרום לדברים לזוז. ערך מוסף וגדול שלדעתי אני רואה באותו דבר, זה בסופו של דבר אותן הצעות, הם אמורים לנוע בתוך הארגון כנראה לכמה וכמה מקבלי החלטות, וכנראה שהם רואים עוד הצעות.

דריה:          עוד הרבה הצעות.

אורן:           עוד הרבבה הצעות מעוד חברות, ואם אנחנו נוכל בצורה מאוד מדויקת להעביר מסר מסוים, או להעביר איזשהו ערך מוסף מעבר למה המחיר ו-period של התוכנית, של המערכת יחסים איתנו כמאנדיי – יש בזה יתרון מאוד משמעותי, לא נמדד, אבל יש לזה איזשהו ערך מוסף מאוד גדול וזה תלוי באמת ביכולת שלנו לספק פתרון, שהוא לא רק נותן לנו ערך פנימי, כמו שאמרת של יעול תהליכים ו-data נכון, ו-structure ל-onboarding, לאנשי מכירות חדשים, אלא הוא גם נותן ערך כלפי חוץ ובשביל זה אנחנו צריכים להצליח להביא לשולחן את האנשים הרלוונטיים, עם המומחיות המקצועית. הוא בעצם הביא את כולנו לשולחן והכריח אותנו לעבוד ביחד בצורה טובה, שתמיד, עבודה נכונה ביחד מייצרת, מולידה ילדים מוצלחים לעולם.

דריה:          אבל בכל-זאת, אני רוצה להתעקש כי אני אומרת – זה היה יכול להיות גם בצורה אחרת, זה היה יכול לקרות, כאילו חברה אחרת שהאנליסטים שלה יושבים ב-Finance, ויש את האנשי מכירות, מה, הם לא יכלו לעשות איזשהו פרויקט משותף וליצור גם הצעת מחיר כזאת? כאילו מה היה פה כל-כך, מה היה הערך המוסף פה?

רז:             קודם-כל צריך להבין איפה ה-data שלך יושב, אוקיי? את אומרת כאילו – Finance, נכון? זה הגיוני, ומכירות… אף אחד מהאנשים האלה הם לא אנשים, לא של data, באמת, כל אחד יש לו מקצוע, נכון?

[00:44:00]   הם לא אנשים של data ואנשים של לוגיקה, בסוף יש פה המון המון המון לוגיקה ואוטומציה שמעורבים בדבר הזה. אז בסוף צריך את הגוף הזה, את המומחיות, שאגב פה נכנסת העבודה של ה-Tech מאוד מאוד חזק בצוות, של לקחת את העולם הזה ולהביא את המומחיות שלך לשולחן –  איך בונים את הארכיטקטורה הנכונה. ברור שאיש מכירות יודע מה הוא רוצה למכור, האם הוא יודע איך זה צריך להישמר ב-database, מה צריך להשפיע על מה, ואיך הלוגיקה צריכה לזרום, ומתי היא קורית? וברמה הטכנית – האם זה קורה ברמה יעילה? האם זה יתאים כשנמכור 10,000 עסקאות בחודש? זו בדיוק המומחיות שנכנסת פה, ופה העבודה של ה-Tech נכנסת מאוד מאוד חזק והעבודה הכי הכי צמודה שיש עם ה-Ops, כמו שהיה לנו בפרויקט הזה, ופה זה בדיוק בא לידי ביטוי. אתה, כשאתה מכיר את ה-, כמו שאמרנו קודם, את השטח ברמה כי טובה – הפתרונות יבואו ממך, כי אתה יודע מה אפשר, אתה ייודע להציע לאנשים דברים שהם לא יכולים לדמיין אותם אפילו. זה, בעיניי לפחות, וככה אני תופסת את התפקיד, זה המהות של ה-Tech: לגרום לאנשים, לברוא להם חלומות שהם לא יכולים לחלום אותם אפילו, להביא להם את הפתרון, לא שהם לא מספיק חכמים כדי לחשוב עליו, הם לא פשוט מכירים את היכולת, ואתה בא ומגשים להם את הדבר הזה.

דריה:          האמת שזה נקודה מעולה, כי אני באמת חווה את זה מהצד השני, שהרבה פעמים אני, את יודעת, זה לשני כיוונים: או שיש לי חלומות נורא גדולים ורעיונות ואז-

רז:             לא ריאליים.

דריה:          אני צריכה שמישהו יבוא רגע ויגיד לי “שומעת? ייקח שנתיים לפתח את זה, זה לא ריאלי”, או דווקא בצד השני – שאני לא יודעת בכלל שיש איזשהו פתרון סופר פשוט שיכול לשדרג לנו, אני חושבת, על האתר. אז נגיד לשדר לנו את האתר ברגע, ולעשות חוויה הרבה יותר טובה לאנשים שנכנסים וצורכים את התוכן שלנו, ובאמת פה צריך את הבן-אדם הזה שידע ויגיד – זה אפשרי וזה לא אפשרי.

רז:             בדיוק, ובעיניי זו עבודה טובה של Tech; לעבוד עם, לצורך העניין, אם זה Ops, זה יול להיות גם עם האנליסט, עם מי שזה לא יהיה, ולדעת להביא את הפתרונות הנכונים והיצירתיים והיעילים גם, זאת אומרת זה להיות מקצוען בעיני בתחום, ולגרום לבן-אדם לא, הרבה פעמים באים ואומרים לי: “אני צריך את זה ואת זה ואת זה…” לא, לא, לא, לא. עוצרים – מה הצורך? מה החזון? איפה אנחנו רוצים להיות? בוא תגיד לי מה התוצאה, מה אנחנו מנסים להשיג, ונמצא כבר את הפתרון הטכני שהוא הי טוב, אבל אל תיקח אותי בדרך, אני אקח את הדרך, תגיד לי איפה אנחנו רוצים להיות ביחד ונגיע לשם.

דריה:          כן, זו בדיוק ההסתכלות של Product שאמרתם קודם.

אורן:           בדיוק. אני חושב שזה ממחיש שני עקרונות שדיברנו עליהם בהתחלה – זה היתרון בזה שהתפקידים האלה יושבים בצוות אחד, והיתרון שכל המערך הזה יושב בתוך הביזנס.

רז:             כן, העניין הוא שה-Tech וה-Ops יושבים באותו צוות לדוגמא, בצוות שלנו איך שהוא בנוי היום, מעבר לזה שזה יוצר עבודה הרבה יותר מפרה ונותן גם ל-Tech למקסם את היכולות שלו, וגם ל-Ops, זה פשוט שם אותנו במצב שאנחנו יכולים גם לדלוור הרבה יותר מהר, זאת אומרת העבודה המשותפת הזאתי – שלא צריך כל פעם להתחיל מההתחלה, נותנת לנו פשוט לרוץ הרבה הרבה יותר מהר וה-time to execution מתקצר בצורה משמעותית, וזה גם נותן לכל בן-אדם בצוות ממש למקסם את היכולות שלו כמו שאמרתי, ולהביא את הצד שלו לנושא. מה שכן, וזה לא מאוד נפוץ בשוק, אני יודעת, אבל האנשים בצוות שלנו, ב-Biztech, הם מאוד מאוד עם אוריינטציה עסקית, זאת אומרת מאוד מאוד חשוב כשאתה חלק מהצוות הזה, אתה חלק מעסקה, זאת אומרת אתה מצפה שה-Ops שאתה עובד איתו יבין את העולם תוכן שלך, יבין את העולם הטכני, ידע לדבר איתך את השפה, אז אתה צריך גם לתת את האינפוטים העסקיים שלך, אתה צריך לדעת להביא ממך, אתה צריך לדעת, לחשוב קדימה על הביזנס, ז”א לשים את עצמך בצד השני, וזה בעיניי מה שייחודי, זאת אומרת הדבר הזה, הלדעת לשלב בין היכולת  הטכנית לבין הראיה וההבנה העסקית, ואיפה, הרבה פעמים אני שואלת את האנשים: “מה אתה חושב שנכון?” כאילו מביאים לי בעיה טכנית לשולחן ואני אומרת “לא, אבל מה אתה חושב שנכון לביזנס?”, לגרום לאנשים לחשוב על זה, וזה בעיניי הדבר שמביא למצוינות.

[00:48:00]

אורן:           אז אני אוסיף רגע על מה שרז אמרה – זה ממחיש עוד יתרון מסוים שהעובדה שאנחנו יושבים בתוך המחלקות, עם המחלקות סליחה, עמוק בביזנס זה מייצר קודם-כל לגוף שלנו להבין מאוד את הצרכים העסקיים ולתת פתרונות, וזה לא באמת מאוד נפוץ כי בדרך-כלל הצוותים האלה יושבים במבנה שאנחנו יצרנו אותו, הם יכולים לשבת מאוד בנפרד, ואז הזמן שלוקח לך להבין בכלל על איזה בעיה אתה רוצה לתקוף הוא מאוד ארוך, הוא  משפיע מאוד על ה-execution, וכמו שאמרנו מקודם ה-execution פה הוא חלק מאוד קריטי, במיוחד כשאנחנו צומחים מאוד מהר, אז אני חושב שזה ממחיש יתרון מאוד מסוים-

רז:             במיוחד, אני חייבת להגיד, בתור הצוות הטכני – מה יותר טוב מלחיות ולנשום את המוצר שלך? זאת אומרת אתה עולה לישיבות תפוצה, אתה שומע את האנשים, אתה יודע אם המוצר שנתת להם הוא טוב, אולי הוא לא טוב אגב, ואתה צריך לשנות אותו, אבל אתה חי מאוד מאוד קרוב לשטח, אתה לא חי משמועות, אתה לא חי רק עם ה-Ops, אתה לא שומע את הדברים רק ממקור שני, אתה חי נושם, אתה חלק מהביזנס והם חלק ממך, זאת אומרת הם ירגישו מאוד בנוח לפנות אליך ולתת פידבק – חיובי, שלילי. בעיניי גם ברמה האישית זה פשוט מעצים, אתה ממש מקבל הבנה הרבה יותר עמוקה של העולם תוכן שאתה מתעסק איתו.

דריה:          כן, באמת אם חוזרים להקבלה של ה-Product, אז אני חושבת על הדומיינים שיש אצלנו, שבאמת מורכבים מאנשי פיתוח ו-Product ו-Design, שכולם עובדים למשל על ה-mobile, אז כולם יש להם את ההתמחות הזאת ב-mobile, אז כאן יש את ההתמחות בביזנס.

אורן:           נכון.

רז:             ממש.

אורן:           ממש, לפי ה-vertical ב-Sales, Customer Succes, ממש ככה.

רז:             ואולי כשאנחנו מדברים על זה עכשיו זה נשמע סופר-טבעי אבל מהיכרות עם התעשיה, לרוב זה ממש לא ככה, זאת אומרת לרוב, בצוותים בוא נאמר מקבילים, של מערכות מידע, BizTech ודומים, יש ממש הפרדה מאוד ברורה: יש מפתחים, הם מקבלים דרישה, כמו הספק – זה מה שתה צריך לעשות, הרבה פעמים בלי הקשר עסקי, בלי בכלל ה”למה, איך, לאן זה מוביל אותנו כחברה, מה ה-KPIs, מי נמדד על זה, למה, כמה…” זה הרבה מאוד פעמים מנותק מהקשר ואגב, זה יכול גם, מאוד מקובל שיש מנהל פרויקט, מיישם, מפתח, זאת אומרת אותה משימה יכולה לעבור ארבע ידיים כיד להשלים את התמונה השלמה, ופה אנחנו אומרים – לא, לא, אנחנו מקצרים את ה-cycle הרבה יותר, אנחנו שמים אותך הכי קרוב שאפשר לביזנס, כדי שאתה תבין מה אתה צריך לעשות, תביא את הפתרונות, וגם תיישם אותם בפועל.

דריה:          אז הבנתי את היתרונות. מה מאתגר? מה קשה בכל הדבר הזה?

רז:             הכל, הכל קל, קל. סתם… [צוחקת]

אורן:           אוווווווו… שאלת השאלות. כאילו אנחנו מציירים שהכל פשוט, וזה, ו-inspiring, אבל יש המון אתגרים: קודם-כל, באופן טבעי צמיחה, ברמה האישית אני אגיד כאילו, כי … [00:51:19], צמיחה מארבעה אנשים ל-16 אנשים זה מאתגר בפני עצמו, וצמיחה של כל אותן מחלקות שאנחנו עובדים איתם מ-, לא יודע להגיד כמות אבל כמעט כל שנה פי 3, היא מאתגרת בפני עצמה כי כל תהליך שאתה בונה, בסוף אנשים צריכים להשתמש בהם, זה כל תהליך או פתרון שאתה מביא לעולם, זה כמו עוד ילד שנולד ובסוף צריך לתמוך בו. ואז אתה מגיע לנקודה מסוימת שאתה שואל – רגע, אנחנו עושים maintenance, או אנחנו עושים יותר Growth, או אנחנו בונים את העתיד.

[00:52:00]   כאילו, איך אנחנו משחקים בכל העולמות בצורה יעילה, עם מספר לא גדול יחסית אל מול כמות האופרציות שמתנהלת תחת הידיים שלנו, ויש אתגר, יש אתגר מאוד עמוק עם זה שאנחנו נותנים שירות ל-time zones מאוד שונים – מאוסטרליה שקמה באופן מאוד מהיר בשנה האחרונה, וארה”ב, ואנגליה, וסן-פרנסיסקו, יש אתגר לתמוך בכל מה שאנחנו עושים, יש אתגר בזה שהביזנס רץ מאוד מאוד מהר, והמון פעמים אנחנו צריכים להשלים, להשיג אותו, כדי לאפשר את מה שרוצים, את אותם חלומות שלאנשים יש, ויש אתגר גם של גיוס של אנשים בצורה שבה אנחנו רואים את התפקיד.

רז:             אני יכולה מהפרספקטיבה שלי, אני פה בשנה האחרונה, כמו שאורן אמר, כשאני הגעתי היו 4-5 אנשים בצוות, ועכשיו אנחנו 15 ורק הצמיחה אצלנו ברמה של אפילו לעשות onboarding, כאילו, אפילו אם רק נסתכל על זה. בין היתר ה-onboarding שלי, כן? אבל לבנות את הצוות ולשמור גם על המהות שלו וגם עדיין to keep up עם הביזנס כל הזמן. אז זה אספקט אחד של הדברים. וכמו שבאמת צמחנו ב-BizOps, ככה הביזנס גם צמח, ועוד בזמן קורונה. זאת אומרת, דמייני להקים אופרציות מאפס שלא פגשת עוד את האנשים שאתה עובד איתם פעם אחת.

אורן:           כן. עד לפני חודשיים לדעתי הכול נוהל מבלי… כל התהליכים שיצרנו לא נתמכו באמת על-ידי אנשים שלנו בשטח אלא הם פשוט נעשו מתוך הבנה שצריך לפתור כל פעם את ה-root cause ולייצר מוצר טוב – מוצר זה התהליך העסקי. ומצד שני גם למצוא את אותם אנשים בביזנס שיכולים לדברר אותנו. אנחנו קוראים לזה ‘צ’מפיונים’. אם זה מנהלי צוותים וכדומה.

דריה:          אז הייתם מוצאים אנשים בתוך צוותי המכירות נגיד או CS, במשרדים האחרים-

אורן:           בדיוק, קלטנו שיש להם את היכולת להבין את מה שאנחנו בונים, גם ברמה הטכנית וגם זה, ובעצם להנחיל את הידע הזה בשטח. וזה בעצם נורא נורא עזר לנו. והרבה אנשים שבעצם נרתמים לאירוע ובעצם עוזרים לנו מאוד להנחיל את הדברים שאנחנו בונים. ומצד שני תקופת הקורונה בעצם שמה אותנו מול אתגר של, אני חושב הייתה הצמיחה הכי גבוהה שלנו מאז שאני פה, כחברה. ובנינו המון המון תהליכים. ופתאום אין לנו שום גישה לשטח. אנשים שמגיעים מגויסים מרחוק. ואין להם את השנייה רגע לשאול את המנהל או את החבר בכיסא ליד “תגיד, מה אני עושה?” ופתאום כל אירוע קטן הופך להיות ticket, או שהוא הופך להיות שיחת זום של חצי שעה. ובעצם זה הכריח אותנו להיות סופר-יעילים לא רק במה שאנחנו בונים אלא גם בשירות שאנחנו נותנים. וזה אתגר שהיה קיים, אבל הקורונה העצימה, וקשה לי להסביר אפילו כמה, פי 200. ואנחנו עד היום חיים את זה. וזה מאוד מאוד מאתגר, במיוחד עם טיים-זונים שונים ובמיוחד עם אנשים שאין להם היכרות אישית. ואנחנו כל היום עובדים עם עצמנו איך לפתור אותו, ואנחנו מנסים להביא רעיונות יצירתיים לשולחן ברמת התמיכה. אנחנו גם מספקים תמיכה ואנחנו ממשיכים לייצר execution של Growth.

דריה:          גם עוד משהו שאני יכולה לתאר לעצמי זה – אתם הרי כל הזמן אומרים שאתם צריכים לחשוב קדימה. אז אם המחלקה גדלה, סתם אני אומרת, מ-50 ל-100 איש, אוקיי? אתם צריכים לעשות את ההתאמה הזאת, אבל אתם גם אולי צריכים כבר לחשוב על ה-200 איש.

אורן:           בדיוק.

רז:             בטח.

אורן:           בדיוק. ונכון, מה שאתה תבנה היום, אתה לא צריך לבנות עליו פתרון ל-50 איש, אתה חושב על הפתרון כבר ל-200 איש. כי אם תבנה את הפתרון ל-50 איש, כשתגיע ל-100 אתה תפרק אותו מחדש ותבנה שוב. אז אתה כל הזמן צריך לראות קדימה. וזה מתבטא בהכול.

[00:56:00]   במה שאתה בונה, באיך שאתה, בתהליכים שאתה מייצר, בגיוס, whatever.

רז:             אז באמת אחד האתגרים הגדולים, ואנחנו האמת חיים אותו עד היום כל הזמן, זה העניינים של התמיכה. תמיכה מרחוק, תמיכה בתהליכים שמשתנים כל הזמן, תמיכה באנשים חדשים, שבאמת לא יודעים. הרבה פעמים אומרים “וואי, איך הוא לא מבין?” – לא, הוא לא יודע.

דריה:          כן, זה משהו שגם-

אורן:           משהו שלנו נראה מאוד טריוויאלי לא כזה טריוויאלי.

רז:             בדיוק.

אורן:           וצריך להבין את זה.

רז:             כן. זה משהו שאני חווה גם בצוות שלי כאילו, אני פתאום, כשהצטרפו אלינו עובדות חדשות אז בראש שלי הן יודעות הכול, כאילו, פתאום זה להיזכר במה שאתה לא יודע.

דריה:          ממש.

רז:             לעשות את זה בכמויות של, הכול במכפילים של כאילו, בעשרות ובמאות. תוך-כדי שאנחנו גדלים בעצמנו. ובאמת אנחנו מביאים פתרונות כל הזמן, אנחנו מנטרים אחרי כל הדברים האלה כל הזמן כדי כל הזמן לראות איפה אפשר להשתפר, איזה נקודות הן הכי כואבות. זה משהו שאנחנו שמים עליו המון המון דגש עכשיו, ובחודשים האחרונים, כדי למצוא פתרונות. וזה אומר כל פתרון יצירתי שאפשר לחשוב עליו. זה אומר לעצור הכול ולעשות עכשיו hackathon, שכאילו כולם יושבים ושוברים את הראש, וגם בונים פתרונות יצירתיים ומוצאים בעיות שורשיות וממש פותרים אותן מהשורש. או יושבים עכשיו יום שלם וכולם רק עושים תמיכה וכאילו מורידים את… מיליון ואחד דברים, כל הזמן אנחנו ברמה של כאילו סטטוסים יומיים על הדבר הזה. ואנחנו חיים אותם. וכל הזמן צריך להיות פשוט סופר-יצירתי ובאמת open minded כדי להתמודד עם זה.

אורן:           והיצירתיות הזאת באה לידי ביטוי בהרבה דברים שאנחנו בונים. היא גם באה לידי ביטוי בצורה שבה שאנחנו מנסים באמת לתת שירות. והיא גם באה לידי ביטוי בדברים הפנימיים שלנו. אנחנו גם מבינים שיצרנו פה גוף שהוא, כמו שרז ציינה מקודם, קצת שונה מהתעשייה. ברמת מה נדרש מאנשים. ולא תמיד קל למצוא. ואנחנו מבינים שרגע, יש מצב שנאחו צריכים לגדל אותם בבית. ובאמת הלכנו על, אנחנו בונים תוכניות סטודנטים בצוות, שמאפשר לאנשים מאוד מוכשרים – ויש אינסוף כאלה בישראל-

רז:             וואו, ממש.

אורן:           להצטרף לאותו מסע שלנו. בשלב מאוד מוקדם יחסית. מתוך הנחה שאנחנו מבינים שזה הזדמנות מאוד גדולה שתוכל לעזור להם להתפתח ברמה המקצועית והאישית, ובצד השני יכולה לעזור מאוד לנו להרוויח בן אדם שאנחנו מכווינים אותו לפי הצורה שבה אנחנו מאמינים שמחלקות Business Operations צריכות להיבנות.

דריה:          אני, מה שאני לוקחת מהשיחה איתכם זה באמת האיזון, למצוא את האיזון התמידי הזה בין העבודה התשתיתית-

אורן:           נכון.

דריה:          להסתכלות קדימה על צמיחה. אני חושבת שזה משהו שיכול ללוות כל אחד בכל תפקיד שהוא עושה-

אורן:           ממש.

דריה:          לא נראה לי שיש תפקיד שנוגע רק בצד אחד של הדבר הזה, ויש חשיבות לשני הצדדים.

רז:             כן, אין תשובה נכונה.

אורן:           נכון.

רז:             זאת אומרת, את לא תמצאי תשובה אחת cookbook שיגיד לך איך להתנהל. את כל הזמן חיה את זה.

אורן:           מה שתיארנו לך זה דימה שאתה פוגש אותה בכל תפקיד. מיזם ועד CEO ועד VP כזה ואיש, מנהל צוות – זה לא משנה. בסוף-

רז:             הדבר החשוב זה להתמודד עם הדילמה.

אורן:           כן.

רז:             ולא ללכת על כיוון אחד, אלא כל הזמן לשאול את עצמך. ולפקפק בעצמך אפילו שאתה עושה את הדבר הנכון.

אורן:           נכון. ממש, ממש ככה. ולי חשוב רגע לציין שלא מדובר בכלל בי וברז. יש פה צוות גדול. ומבלי כל הסינרגיה הטובה שקורית בין האנשים, מבלי כל היכולת של האנשים ליזום ולהביא לשולחן דברים חדשים, חדשניים וחדשים, מהיבטי מערכות ו-data ותהליכים עסקיים – לא היינו יושבים פה ומדברים. כאילו, ברמה האישית תודה לכולם, זה-

[01:00:00]

רז:             ממש.

דריה:          איזה כיף.

רז:             ממש.

דריה:          נראה לי שבנימה אופטימית זו נסיים. אז תודה רז.

רז:             תודה רבה.

דריה:          תודה אורן.

אורן:           תודה דריה.

דריה:          תודה שהאזנתם. ביי ביי. [מוזיקה]

 

 

 

[wp_applaud]