119: בקצרה – איך מידול פיננסי עוזר לנו לקבל החלטות טובות יותר

 

אדווה:         היי כולם, אני אדווה שיסגל, המפיקה של הפודקאסט שלStartup for Startup, ואתם הגעתם ל"בקצרה" – פרקים שבהם אנחנו מסכמים תובנות עיקריות מפרקים קודמים. בפרק הפעם אנחנו חוזרים לפרק-61 ומדברים על מידול פיננסי ואיך הוא מסייע לנו בקבלת החלטות ובבדיקת יעדים. שנתחיל? [מוזיקה] מידול פיננסי, או באנגלית – FP&A, היא אחת השיטות שבהן אנחנו משתמשים כדי לבדוק את עצמנו מבחינת עמידה במטרות שהגדרנו לעצמנו, בין אם ברמת החברה, המחלקה, או צוות ספציפי. בפרק 61 ליאור קרנכל דיברה עם ערן זינמן – מנכ"ל ושותף מייצג במאנדיי, ועם אייל בר, שאז היה Director of FP&A והיום הוא VP Finance שלנו, על איך עושים שימוש נכון בכלי הזה. אז לפני שנצלול לעומק נראה לי שכדאי להתחיל בלהבין – מה בדיוק המשמעות של מידול פיננסי?

אייל:           אוקיי, אז FP&A באמת זה קיצור של Financial Planning and Analysis, בעצם אנחנו חלק ממחלקת הפיננסים בחברה, היום אנחנו כבר במחלקה כולה עשרה אנשים, וכחלק מזה התחלנו בעצם לבנות את המודל שלנו ואת התהליכים שיביאו אותנו לעמידה נכונה במטרות שהגדרנו לעצמנו. באמת שהרבה פעמים כשאנשים חושבים על מחלקת פיננסים בחברה מה שעולה להם בראש זה באמת "השוטר הרע", וב-FP&A המטרה היא, לפחות בעיניי, אחרת לגמרי. עכשיו אנחנו גם מסתכלים על זה גם במאנדיי כמעט על כל דבר שאנחנו עושים. הכוונה מבחינתנו היא לעשות  Enablement בצורה הכי טובה לכל המחלקות בחברה, שמן הסתם התימוך של זה הוא המספרים שאנחנו מתעסקים איתם, כי בסוף לכל דבר יש איזשהו היקש פיננסי. המטרה היא לצורך העניין מבחינתו היא לקחת מחלקה ולאפשר לה לעשות את ה… אם  זה לצורך העניין המטרה שלה היא לגדול כדי להגיע לצורך העניין ליעד מסויים, זה יכול להיות מחלקת CS ו-Sales ויכול להיות גם HRs, זה נוגע בכל מחלקה באשר היא, לתת לה בעצם גם שיקוף של הצד הפיננסי כמו שהוא נראה, כי זה דברים שאנחנו לא מסתכלים עליהם, אלא ביומיום כשאנחנו עובדים ועסוקים בדברים שלנו, וגם להראות להם – going forward, איך אפשר בעצם גם מבחינת התקציב וגם מבחינת המידול, להגיע בצורה טובה יותר ומוכנה יותר לאותה מטרה שהם מחפשים. סתם, ניתן איזושהי דוגמא ככה כדי טיפה להרגיש את זה, אם אנחנו מחד בבניית התקציב של 20, אחד הדברים שישבתי עם אחד המנהלים פה בחברה, זה בעצם הגדרנו איזושהי מטרה, והדבר שעלה מתוך זה זה לא רק לא להקטין את ההוצאה אלא, אני אמרתי לו, אנחנו נצטרך בעצם עוד כוח אדם כדי לעמוד בזה. וזה מבחינתי הדבר שהוא הדוגמא הכי טובה; אנחנו לא באים כאן לעשות איזושהי בקרה, אלא אנחנו באים לראות האם הדברים שאנחנו מגדירים אותם ובסוף נסגר לנו לאותו תקציב, מודל, באמת יאפשרו לנו להגיע למטרה הזאתי.

ערן:            טוב, אייל הזכיר את המודל, אז נראה לי אולי נתחיל ממנו כי בגדול זה מה שאנחנו בערך מההתחלה של החברה, ומאז שנכנסנו למעין Growth stage, 2015-2016, אז היה לנו ברור שאנחנו צריכים למדל איך תיראה השנה הבאה. אנחנו בעצם נמצאים בחברת SaaS, אז יש לנו Subscription, יש לנו מנויים, וזה הופך את כל המשימה למאוד מורכבת; כי מצד אחד אתה לוקח בחשבון שתוסיף אנשים חדשים, חברות חדשות בעצם במקרה שלנו – משלמות, מצד שני יש לך את כל האוכלוסייה שכבר משלמת – איך היא תתנהג? האם תהיה עזיבה? האם חלק מהחשבונות יגדילו את השימוש ויגדילו את ההכנסות שמייצרות לחברה? איך נמדל את כל זה? בעצם היום אייל, הוא ממדל את כל הדבר הזה שזה סופר-מורכב, זה המון המון קבצי אקסל, צריך לקחת בחשבון המון המון דברים, אבל זה דבר שהוא מאוד חשוב, זה בעצם מנחה את כל החברה לאורך השנה [00:04:00] – מה צריך שיעמוד ביעדים, מה אנחנו צריכים לעשות? וזה עוזר לנו לעשות tracking ממש ברמה חודשית, לראות שאנחנו עומדים ביעדים שהצבנו לעצמנו, או לא.

ליאור:         אוקיי, אבל למה כל כך חשוב לנו להשקיע בזה? איך השקעה במידול פיננסי תורמת לנו?

ערן:            זה מאוד חשוב פנימית מצד אחד, כי כשאתה עושה עבודה בתחילת השנה ואז אתה מעמת את המציאות מול המודל, זה נותן לך באמת פידבק לראות שדבר ראשון החברה עצמה מבינה את ה-Unit Economics שלה – איך הלקוחות מתנהגים, ומצאנו דברים מדהימים לאורך זמן: מצאנו שהמרקטינג לדוגמא, חשבנו שיהיה בו אפקטיביות מסויימת, והאפקטיביות ירדה. מצד שני, ראינו שלקוחות נשארו יותר זמן ממה שחשבנו. המון דברים שלאורך השנה אתה לא מתקן, כי בסוף יש את המודל שעשינו בתחילת השנה, אנחנו רוצים כל הזמן להיצמד אליו וללמוד, אבל לוקח בחשבון לעתיד, כי החברה כל הזמן משתפרת ביכולת חיזוי שלה. אבל מעבר לחשיבות הפנימית יש גם חשיבות גדולה חיצונית, אז אייל הזכיר את הבורד, אבל אם נגיד אנחנו נסתכל על עצמנו בתור חברה שאולי בעתיד תנפיק,

ליאור:         ותהפוך לחברה ציבורית.

ערן:            והחברה תהפוך לחברה ציבורית וזה בעצם הדבר החשוב ביותר. וזהו, אני ממש רואה את זה בתור משהו שאנחנו צריכים לפתח כשריר משמעותי בחברה. [מוזיקה]

ליאור:         אם ניקח את מה שדיברנו לפרקטיקה, איך עושים את זה בפועל?  איך בעצם בונים מודל?

אייל:           אז הדבר הראשון בעצם לעשות זה לפני שבכלל מגיעים ל-Budget בסוף השנה, או ב-Q3 נקרא לזה, להתחיל לבסס תהליכים עם המחלקות. מה זה אומר בעצם? אז מבחינתי זה אומר להסתכל בעצם על כל מחלקה בחברה ולשאול את עצמנו שלוש שאלות: מה אנחנו לצורך העניין מודדים היום ואם אנחנו מודדים את זה בצורה הנכונה והמיטבית? מה אנחנו לא מודדים היום וכדאי מאוד שנתחיל למדוד? כי זה משהו שייתן לנו הרבה יותר ויזיביליות וייתן לנו איזשהו, נקרא לזה דרך ברורה יותר להמשך, לאיך להגיע לנקודה x, ומה אנחנו לא מודדים היום בכלל אבל יכול להיות מאוד רלוונטי לנו בעוד שנתיים?

ערן:            אני סתם אתן דוגמה בשביל הקונטקסט, אז לדוגמה אצלנו בחברה יש מחלקת Customer Success, יש מחלקת Sales, מחלקת Marketing. וכשאנחנו נגיד מציבים יעד לסוף השנה, אייל עושה reverse engineering לכל הדבר הזה, מנסה להבין, אוקיי, בשביל לצמוח ליעד הזה אנחנו נגדל בכמות הלקוחות. אנחנו נצטרך אולי עוד אנשים ל-Customer Success. צריך לגייס אנשים ב-Sales, איזה קצב, כמה אנשים צריך להביא, מי יעשה להם training. ולכל הרזולוציות האלה שדיברנו על תתי-מודלים שבונים את המודל הגדול, אז ממדלים ממש ברמת כל מחלקה את כל ה-details בשביל לוודא שכל ה, יש בעצם מחלקות שכמות האנשים משפיעה על ה-output שלהם, בצורה ישירה, כמו Customer Success ו-Sales וכו'. אבל גם בשביל שה-Sales יצליחו הם צריכים שה-Marketing יתמכו בכמות הלידים וכו'. אז צריך ממש לרדת לרזולוציה של כל המחלקות בשביל לוודא שכולן תומכות את ה-output הסופי של המודל שלנו.

אייל:           זה בעצם להיפגש איתם ברמה חודשית לפחות, ובפגישה הזאת לייצר איזשהו workflow שעובדים לצורך העניין על מה קורה כרגע, איזשהו שיקוף של מה קורה כרגע במחלקה. גם מבחינת נתונים פיננסיים, אבל תמיד אני מנסה לחבר לא רק את הנתונים הפיננסיים לבד אלא גם למה קורה מבחינת הביזנס עצמו. אם מספר לצורך העניין הטיקטים שאנחנו מקבלים עולה. ואני מסתכל ל-Customer Success. אם אני מדבר נגיד על המחלקה שלהם, אבל נגיד ה-head count לא עלה מספיק, אז אוקיי, מה זה אומר? זה אומר שלצורך העניין באותה מחלקה יכול להיות שחודשיים מהיום אנחנו יכולים לא להיות בקצב שאנחנו רוצים, וכמובן דבר משפיע על דבר. מה שקרה השנה, אם אני לוקח את 2019, אנחנו הגדלנו בצורה אגרסיבית את הוצאות המרקטינג שלנו כבר בתחילת השנה. וקיבלנו מבול של פניות מלקוחות. אנחנו ראינו את זה בצורה מאוד מאוד מהירה ואמרנו אוקיי, אם עשינו לצורך העניין חיזוי של מגייסים X כוח אדם לאורך השנה, בוא נתחיל להקדים אותו. בוא נשים יותר גז עכשיו על לגייס את האנשים האלה מוקדם יותר. והדבר הזה באמת מאוד מאוד עזר לנו.

ליאור:         מעבר לשימוש שלנו בכלי הזה כאמצעי שמקל עלינו בקבלת החלטות, יש לו גם חשיבות גדולה ביכולת שלנו לתקשר עם הבורד את המיקום שלנו ביחס ליעדים שלנו ואת התוכניות שלנו קדימה, נכון?

אייל:           [00:08:00] כן, אז בעצם אני שנייה אחזור טיפה אחורה, את תהליך התקציב אנחנו מתחילים באמצע Q3 כבר, מתחילים-

ליאור:         מה זה תהליך תקציב?

אייל:           את כל התהליך של לצורך העניין להתחיל לבנות את הסיפור הזה, כי אני גוזר אחורה שבאמצע נובמבר-תחילת דצמבר אנחנו כבר עם תקציב סגור. אנחנו לא מגיעים ל-

ליאור:         לשנה הבאה.

אייל:           לשנה הבאה, וכבר עם המודל כבר לחמש שנים קדימה. ובעצם ברגע שאנחנו מסיימים אנחנו קובעים עם הבורד שיחות בצורה מסודרת, ועם כל אחד מהמשקיעים אנחנו עוברים בעצם על כל המודל שלנו. אנחנו מראים להם מה היעדים שלנו, מה עשינו שנה שעברה, מה אנחנו חוזים גם קדימה. מה הדרייברים לכל-

ליאור:         אתה כל פעם אומר דרייברים. רק תן דוגמה מה זה דרייברים.

אייל:           אוקיי, אם אני לוקח נגיד, היעדים שלנו מורכבים כמו שאמרתי משלושה ערוצים? אז בוא נדבר נגיד על המודל של ה-no touch, של ה-Performance Marketing. איך אנחנו הולכים להגיע, מה הכסף, כמה spend אנחנו הולכים לשים שם. ומה ישפיע על אם אנחנו נפגע במטרה או לא. אם זה לצורך העניין ה-cost per signup או אם אנחנו מדברים עכשיו על ה-conversion. ממש הדברים האלה נכנסים detailed לכל אחד, על חלוקה-

ערן:            מה הנחות המודל בעצם.

אייל:           כל הנחה והנחה שאנחנו מתייחסים אליה שם. ויש שם, ספציפית יכולות להיות שם גם איזה 20 הנחות ואנחנו ממש נכנסים לכל אחת ועוברים על כל מודל כזה בפירוט. עולות מהם גם שאלות כמובן. כלומר, לצורך העניין הם מדברים על ה-Sales, האם לקחתם בחשבון לצורך העניין איזשהו quote attainment מסוים או שאתם מתייחסים לזה בצורה x. האם ה-partners לצורך העניין אתם מסתכלים על כל הפרטנרים כשווי ערך או שפרטנר חדש לוקח לו יותר זמן לעשות onboarding? זה כן עוזר גם לנו לקבל מהם פידבקים. שגם מעוררי מחשבה. זה נהדר לנו וזה גם-כן עוזר להם להבין הרבה יותר טוב את היעדים שהצבנו לעצמנו, ולא לראות סתם איזשהו מספר ולהגיד "אוקיי, השנה זה 120, שנה שעברה זה x וכו' וכו'."

ליאור:         כן, הקונטקסט פה הוא קריטי.

אייל:           כן.

ליאור:         בשביל שיהיה שקט במהלך השנה ושיבטחו ביכולת שלנו לנוע קדימה.

ערן:            כן. אני רוצה גם להסביר עוד במילה על האתגר. כי כשעוברים על מודלים כאלה, מה שאתה עושה, אתה לוקח את העבר וממדל אותו לעתיד. ואתה יודע עם כל-מיני הנחות עבודה. לדוגמה, שאחוז ההמרה של הלקוחות מלקוח שניסה את המוצר ללקוח ששילם, יהיה נגיד אותו דבר. ואחד הדברים שאנשים שיש להם פרספקטיבה לאורך זמן, אתה מבין שההנחות האלה משתנות. ואולי אחוז ההמרה ירד. אולי ככל שאתה מגדיל את התקציב ל-Marketing העלות ל-signup תגדל, כי אתה מוציא יותר תקציב בצורה פחות אפקטיבית. אז הם לקחת בחשבון את כל ההנחות האלה, מה מידלת לתוך ההנחות האלה ומה הבאפר שלקחת שם.

ליאור:         בסוף במאנדיי, כמו בכל חברה, יש הרבה מאוד משתנים לא ידועים שיכולים להשפיע על המודל ולגרום לחלק מההנחות שלו להתברר כלא נכונות. אז איך אנחנו משאירים מקום לבאפרים האלה, איך בעצם ממדלים חוסר ודאות?

ערן:            אני אגיד לך איך אני מסתכל על זה. שדווקא זה לא דבר פיננסי. שאני בא לשנה חדשה, אז אנחנו פשוט עושים יותר דברים, מתוך הנחה שחלק מהם ייכשלו. אני בא לזה בעיניים פקוחות. אם נגיד אני מתסכל על שנה שעברה, אם אני ארד אפילו עוד רזולוציה אחת למטה, מה קרה עם ה-Marketing, תרגמנו את המערכת לשפות, זו הייתה… מבחינת execution אז איתן עשה עבודה מדהימה. רק שהיה חסר לנו איזשהו input שלוקח זמן, ועד שאתה בונה את השוק, וה-conversion לא היה אותו דבר. והנה, ההנחות שלקחנו במודל לא התקיימו. אז הדרייבר הזה כמו שאייל קורא לזה, לא עבד כמצופה. מצד שני, דרייברים אחרים, כמו ה-Sales וה-partners, הבשילו יותר ממה שציפינו. ולקחנו שם… אני לא אגיד באפר, אבל כאילו, אנחנו פותחים מספיק חזיתות כדי שאם חלקן ייכשלו אנחנו עדיין נוכל לעמוד ביעד. מתוך ידיעה שחלקן ייכשלו. אין מה לעשות. או לא יעבדו כמצופה. ועוד משהו שצריך להגיד, החבר'ה של ה-finance עשו מודל, מפורט, ועם המון המון הנחות – על ה-no touch ועל ה-Sales ועל ה-partners. והנה לפני שלושה שבועות עשינו A/B test על free tier. עד עכשיו היה לנו trial של 14 יום, עשינו מודל של חינם, שיכולים להשתמש חינם לאורך זמן מתוך ראייה שלאורך זמן זה ייצר לנו יותר לקוחות, יותר אנשים שיכירו את המוצר. איך למדל [00:12:00] את זה? איך אני יודע מה ההשלכות של זה? כאילו, ומה, לא לעשות את זה כי הגדרנו budget ומה, אנחנו לא-

ליאור:         וכי זה מסכן את היכולת שלנו לעמוד ביעדים. גם זה-

אייל:           אז זה דוגמה מעולה, כי את ה-free tier אני כבר מכיר מלפני וכו', ודיברתי עם אלירן-

ליאור:         שהוא ה-Product Manager שמוביל את ה-

אייל:           שהוא ה-manager של זה, נכון. וכשדיברנו על זה לצורך העניין באוקטובר, שזה היה ככה באמצע התהליך של ה-budget, ניסיתי להבין מה הוויזיביליות עכשיו של מה קורה עם ה-free tier. והיה טסט יחסית מאוד קטן על אוכלוסייה מאוד ספציפית. אמרתי אוקיי, לקחת את זה עכשיו ולמדל את זה לתוך זה, יכול להיות שזה יוסיף לנו יותר רעש, שלא בטוח שייתן לנו את הוויזיביליות שאנחנו באמת צריכים ב-budget-

ליאור:         ואת הביטחון.

אייל:           ואת הביטחון, נכון. והאם זה באמת משהו שאנחנו צריכים להתייחס אליו כרגע. יכול להיות שאגב חצי שנה מהיום, או אפילו יכול להיות חודשיים מהיום, אנחנו כבר נמדל את זה ישר במודל חי. מודל חי זה אומר שאנחנו את ה, מה שאמרנו, את התקציב, את המודל השנתי, אנחנו נועלים בסופו של דבר בתאריך מסוים. וזה ככה בכל חברה, בסוף נועלים אותו. וכל חודש אתה עושה ניתוח, גם איפה אתה, גם מבחינת budget … [00:13:05], איפה אתה עומד. אבל לא רק זה. הנה, עכשיו עם הנתונים החדשים האלו, זה מביא אותי לנקודה x. זה נכון גם למחלקות של ה-top line, שזה ה-no touch ו-partners ו-Sales, אבל זה נכון גם לכל המחלקות האחרות. אם אנחנו נראה עכשיו שה-free tier למשל בעוד חודשיים כבר יש לנו איזשהו קצת משהו יותר ויזיבילי להבין איך הוא עובד ומה הוא נותן לנו לצורך העניין, אנחנו נשבל את זה כבר בדו"ח המודל הקיים ונראה אוקיי, יכול להיות שזה דוחף אותנו ב-x ARR קדימה או משפיע לנו על הסיינאפים פתאום. זה משהו שכנראה יעלה את כמות הסיינאפים, אבל מה זה יעשה ל-funnel של ה-Marketing? אנחנו נדע כבר למדל את זה, לפחות לתת לזה איזושהי צורה שבה אנחנו יכולים לחשוב איך זה ישפיע עלינו לקראת סוף שנה.

ערן:            איך זה בא לידי ביטוי נגיד באינטראקציה מולנו זה כשאנחנו עושים את הפגישה החודשית, יש את ה-actual, מה קורה בפועל, ויש את המודל, שסגרנו ב-1 לדצמבר. ואם הפרמטרים משתצנים לאורך השנה אז הם מעדכנים את המודל באמצע השנה, זה לא אומר שאנחנו לא מתחייבים להם למודל המקורי, אבל נשווה למודל יותר מעודכן. כי אם אתה סוטה מהמודל אין טעם להמשיך להיצמד אליו, זה כבר לא מעניין. אבל אנחנו עדיין צריכים את ה-reference point הזה. [מוזיקה].

ליאור:         אז אנחנו כבר בשאלה האחרונה. אבל רגע לפני שנסיים, אני אגיד שאם יש לכם עוד שאלות שהייתם רוצים לשאול אפשר לעשות את זה דרך עמוד Startupforstartup.com/ask. אז אייל, ערן, אם מישהו רוצה להתחיל לבנות מודל פיננסי לראשונה, איזה טיפים יש לכם בשבילו?

אייל:           אני חושב שהדבר הראשון הוא באמת לקחת את הזמן כשאתה נכנס למקום חדש, להכיר את החברה. ובעיניי אגב זה משהו שאני מייעץ אותו לכל מי שמדבר איתי על זה. כל חברה היא שונה. אין כאן איזה שטנץ שאפשר לבוא ולהלביש, והאתגר בתור איש פיננסים, ולי יצא לעבוד בחברות לפני שהגעתי למאנדיי, כשהגעתי למאנדיי היו כאן פחות מ-100 איש, ויצא לי לפני זה לעבוד בחברות של 700 ו-800. האתגר שלי הוא לא לבוא ולהגיד "ככה עובדים פיננסים ופשוט להלביש את זה. כי זה לא היה נכון למאנדיי באותו יום ובאותה תקופה. אלא לגדול עם החברה ולאפשר לתהליכים בעצם להשתלב במקום שזה נכון לחברה. הפגישות החודשיות, ה-forecasting, זה משהו שנכון לעשות, זה התנהל בצורה מסוימת ב, אם אתה נכנס עכשיו לחברה של 50 איש שמעולם לא שמעה על budget, ואחרי שאנשים מנוסים בזה אז הם יודעים כבר למה לצפות. אז דבר ראשון, להיכנס ולהכיר בעצם את החברה. הדבר השני זה כן לייצר איזשהו system מאוד מאוד ברור של מה הדברים שאתה הולך לעשות בתקופה הקרובה. האם זה לייצר תחזית, האם זה לשבת על ה, ליצור בעצם budget ולקבוע לפי הדברים האלה את התהליכים שאתה הולך לעשות. עם מי אתה צריך להיפגש, איזה דברים אתה רוצה למדוד, מה היעדים שאתה רוצה לשקף בכל, אם זה חודש או רבעון, תלוי בכל חברה איך אתה עושה את זה. ומן הסתם להתחיל את התקציב ב, אני מציע להתחיל את התקציב כמה שיותר מוקדם, כדי שיהיה לך מספיק אורך רוח כדי לסיים אותו נקרא לזה, קודם-כל ahead of time ולא להגיע, הרבה חברות מגיעות לזה לפעמים קצובות בסוף [00:16:00] שנה ואז כבר סוגרים מספרים כי צריך לסגור. וגם כדי לקבל פידבקים בצורה הטובה ביותר ולעזור למנהלים… כשמדברים על סטארט-אפים, הרבה אנשים מעולם לא בנו תקציב. זאת אומרת, ליצור איזשהו טמפלט מסודר, מה אתה מצפה, מה אתה הולך לשאול, ולתת להם, גם לשתף אותם. לשקף להם מה, הנה, זה מה שעשיתם השנה. הנה ה-template של שנה הבאה, איך אנחנו רוצים להסתכל על זה ולעבוד איתם ביחד כדי לעשות את זה.

ערן:            אחד, משהו שאני מאוד מאמין בו, one budget for everybody. לבורד, לחברה, להנהלה. אני מאוד מאוד מאמין בזה. זה גורם ל-alignment מלא בין כולם. ואני חושב שהוא מייצר רמת אמינות מאוד גבוהה. דבר שני, אני חושב שעושים מודל – לפחות אני נפלתי בזה – יש כזה נטייה תמיד להיות over גרנולרי. להיכנס לרזולוציות מטורפות, הדברים כל-כך ווליטיליים. בסוף זה אמור לשרת אתך. אתה לא אמור לחזות כל ביט ובייט, וזה אמור לתת לך overview כללי על החברה. מיליון דברים שהיו במהלך השנה. וזה פשוט כלי שעוזר לך להבין שאתה בכיוון. אז לא להפוך את זה להיות דת ולא לנסות למדל כל פרט קטן – אני פשוט נפלתי לזה כמה פעמים בעבר שלי. וזה שיגע אותי. אז הכול טוב, כאילו, כל עוד ההנחות הכלליות והממוצעים יוצאים טוב זה דרך טובה לתכנן budget.

אדווה:         אז סיימנו. ואני רק אזכיר שזה פרק שמביא תובנות עיקריות מפרקים קודמים. ואם אתם רוצים להאזין לפרק 61 המלא אתם יכולים למצוא אותו באתר שלנו או באפליקציות. תודה רבה שהאזנתם. [מוזיקה]