164: עקרונות בניהול עם רועי מן

דריה: הי כולם, אני דריה וורטהיים ואתם הגעתם ל – Startup for startup. הפרק של היום הוא בעצם הקלטה של המפגש האחרון בסדרת מפגשים שערכנו עם יזמים בשלבים שונים בנושא עקרונות בניהול כאן במשרדים שלנו בתל אביב. במפגש אירחנו את רוי מן לשיחה על העקרונות שמובילים אותו כמנהל. אז בפרק היום נשמע על פרקטיקות שמובילות אותו עוד מתחילת הדרך, ועל העקרונות שמובילים אותנו ב – Monday סביב גיוס, קידום ופיטורים, וגם על איך אפשר למדוד את עצמנו בכלל בתור מנהלים. חלק מהשאלות שתשמעו עלו מהקהל והקלטנו אותם מחדש. תיהנו.

[מוזיקת פתיח]

מראיינת: אז היום בעצם בסשן האחרון שלנו אנחנו מדברים על, על איך בונים צוות מנצח ומה המשמעות של בנייה של צוות כזה. רוי, זה הרצאה שאתה מעביר הרבה פעמים, נכון? רוצה קצת – 

רוי: פנימית, הרצאה פנימית.

מראיינת: פנימית, כן. אז אתה רוצה לספר כזה למה אתה בכלל מדבר על זה?

רוי: אז התפיסה שלי הבסיסית זה שניהול זה א' מקצוע, שאני מעולם לא, כאילו, זה לא מה שעניין אותי. עניין אותי תמיד פיתוח, לפתח מוצר, כל הדברים האלה, וניהול ככה אני למדתי על הדרך אפשר להגיד, מהרבה אנשים מאד טובים שיש פה בחברה, וככל שאני מנהל יותר אנשים ודרגות יותר בכירות, אני מבין שהבסיס של ניהול הוא תמיד אותו דבר והוא תמיד ברמת הניהול צוות. או מי שמנהל צוות טוב, מה, איך זה הולך? הניהול, הדרגה הראשונה של הניהול זה ניהול צוות, הדרגה השנייה של הניהול זה אומר שאני מנהל כמה אנשים ועובד איתם, הדרגה אחרי זה זה לנהל כמה צוותים, בסדר? אז מה צריך כדי לנהל כמה צוותים? ללמד את המנהלי צוותים איך להיות מנהלי צוותים טובים. אם אתם לא טובים בניהול צוות איך אתם תעזרו להם להיות זה? אז כאילו צריך להיות מאד טוב בניהול צוות, לדעת את כל ה – Pit falls והזה, ואז לבוא וללמד מישהו מהצד, כן? לעשות את זה. וכך הלאה. מה השלב הבא אחרי זה? ללמד אנשים ללמד אנשים ניהול צוות, ובסוף, גם היום שאנחנו ב – Leadership של החברה, אז עדיין יש את הללמד, כאילו, ללוות אנשים בללוות אנשים בללוות אנשים ב – זה. אבל, גם הצוות הנהלה שלנו הוא עדיין צוות. פתאום חזרתי למצב שכאילו הניהול צוות שלנו הוא כמעט אותו דבר כמו ניהול צוות רגיל מהמון בחינות, כן? כלומר, יש הרבה דברים שלא, כי אנחנו לא כל היום עובדים ביחד בצוות הנהלה, כן?  כל אחד במקומות שלו, אבל עדיין המון דברים מהדינמיקות ומהגישות כאילו הם אותו דבר. אז כלומר התפיסה הניהולית שלי היא שבכל דרגה שלא תהיה, ה – Basics של ניהול צוות הוא מה שחשוב, בגלל זה כאילו אני עושה את הקורס הזה גם ל – Team Leaders, גם ל – Group Leaders, גם ל – Directors, הלאה וזה.

מראיינת: וגם מה שאני זוכרת שאמרת באחת ההרצאות האלה ששמעתי אותך מדבר, זה שבעצם התפקיד שלך כ – Founder או כמנהל צוות, לא משנה באמת על איזה גודל אנחנו מדברים, זה בעצם לבנות את הצוות הזה, ולדאוג שהצוות הזה – 

רוי: כן, כלומר, אז ניגש ל – 

מראיינת: קפצתי.

רוי: בסדר. וזה הדבר הראשון, מה זה אומר ניהול צוות ב – Monday, ואני אומר שוב], אני לא חושב שבכל חברה דוגלים באותם עקרונות, אנחנו יש לנו את הגישה שלנו ויש לי הרבה דברים שהתבססנו על גוגל, והדבר הראשון הכי בסיסי זה שהתפקיד של ראש צוות זה לייצר צוות שהוא מוצלח, צוות שהוא, של מצוינים, כן? התפקיד שלו זה לייצר צוות מצוין. לא – הרבה פעמים ראיתי – לקדם את העבודה, כן?  שצוות לא מתפקד איפה שהוא, אנשים רבים, אחד דוחף לפה אחד זה, כאילו, עליתי לשיחה עם איזה צוות אצלנו ב – Marketing פעם, הראש צוות הייתה שם בשיחה וניסתה לפשר בין כולם כדי שכאילו יתקדמו לאן שהוא, וכל אחד ככה משך לכיוון שלו, ולאג'נדה שלו, והיא ניסתה ככה שיתקדמו, כאילו, שיחליטו על משהו ויעבדו. אז אחרי זה לקחתי אותה הצידה ואמרתי לה, זה לא התפקיד שלך, את לא גננת. בסדר? כאלו, את רוצה שזה יתקדם, כל אחד שם עם הבעיות שלו והזה, די. כאילו, זה לא, משהו לא עובד בצוות. תבני את הצוות טוב, את לא צריכה לבוא בבוקר ולהתקדם, בסדר? זה לא גם כיף לך. ואז מה שעשינו, היה שם מישהו אחד שכאילו בסוף נפרדנו ממנו, מישהו אחד שהעברנו אותו לצוות אחר, כאילו, הוא פרח שם, היה מצוין, אבל לא בקונסטלציה הזאתי, והיא יצרה לעצמה צוות שכאילו רוצים לתת בראש, להעיף אחד את השני, באים ומסכימים על דברים ומפרים אחד את הנשי, וזה העבודה, בסדר? עכשיו, אני חושב שזה Pit fall של המון מנהלים בתור צוות, שהם חושבים שמה שמצופה מהם, ושוב, לפחות פה אני חושב שיש הרבה חברות שכאילו אם מישהו מצליח להזיז משהו לאן שהוא מוחאים לו כפיים. זה לא ה- Culture שאנחנו רוצים לבנות פה, אז זה לא מה שאני מצפה מאנשים, יש דברים שאני לא צריך להתעסק איתם פשוט. אז כלומר זה הבסיס, מה הציפייה מראש צוות. ואחרי זה נכנסים לאיך – 

מראיינת: לאיך עושים את זה בפועל.

רוי: איך עושים את זה. אז יש ככה שני נושאים, אחד זה ה – Culture, כלומר מה זה Culture, וזה לפי נטפליקס זה לא הכתובות זה לא הכתובות על הקיר, זה נמדד בשלוש מקומות, Hiring, Promotion ו – Firing. אין, כי זה, כאילו, זה מה שבונה את ה – Culture. כאילו מי שאתה מקדם זה מי שמנהל את החברה, ומי שאתה מעסיק זה מי שיהיה בחברה, ומי שאתה בוחר לא להישאר איתו, זה גם מה שיקבע את מה שמוכנים לסבול או לא מוכנים לסבול, ובהרבה חברות יש את הביטוי Talented Jerks כאילו, אז זה הולך. בוא ננסה – 

מראיינת: תסביר רגע מה זה.

רוי: כל מי שיש לו אחד יודע. זה מישהו שהוא עושה עבודה טובה והוא כאילו כישרוני אבל הוא Jerk, לא נעים לעבוד איתו. בל הדבר הכי חשוב זה להחליט שלא מעסיקים כאלה אנשים. בסדר? שזה אומר שכאין אנשים, יש פתאום איזה Data Science אחד תותח על שאי אפשר להשיג אותו וזה, עדיין אתם לא לוקחים. בסדר? זה ה – Culture, שם זה נמדד באמת. עכשיו איך לזהות את זה זה משהו אחר, בסדר? אבל קודם כל צריך להחליט שלא לוקחים, ב', אם מזהים שיש מישהו כזה – דרך אגב, זה האנשים שהכי קל להיפרד מהם, בסדר?

מראיינת: לא, אבל אם זה מישהו שהוא באמת, שהוא Super Talented, כאילו שהוא דווקא לארגון מה שהוא נותן זה ממש טוב?

רוי: הכל טוב, כל אחד שיבחר איזה חברה בא לו לבנות. אז הטריק זה עם המגייסות, בסדר? אז בראיונות אדג'ר אצלנו, שזה תמיד המגייסת, אנשים מרשים לעצמם יותר, בסדר? הם פשוט, כי, אליי כולם נחמדים כבר, כן? כי כאילו הם מחזיקים את עצמם קשה, אלא לאנשים אחרים הם טיפה יותר זה, למגייס מגייסת הם תמיד מה שנקרא, מרשים לעצמם הרבה יותר. בהרבה חברות המנהל המגייס, כאילו, יש איזה דיאלוג כזה, אבל הוא זה, אבל הוא פה, אני מתעקש בכל זאת – אין אצלנו מתעקש בכל זאת. כאילו א', אל תתעקש, ו-ב', אם המגייס אומר לא זה לא, זהו. זה כאילו זהב. זה כאילו נהדר. אם מישהו אומר לי לא, זה הוריד לי אבן מהלב. יאללה.

מראיינת: לא, אבל לא רק זה. כאילו, אולי שווה להגיד מה בודקים בראיון כזה, כי לא רק בודקים אם הוא נחמד או לא נחמד.

רוי: כן, אבל זה הנקודה שפוסלים אותה כאילו בבום, ושמה היא מתגלה תמיד. והן מחפשות את זה. כולם מחפשים את זה. כלומר, יש לנו פה משהו אחד שנשאר ומושרש מאד מאד חזק, זה No Ego, כאילו ככה קוראים לזה. אם משהו בא עם אגו, אכפת לו מהטייטל ואכפת לו מהזה ואכפת לו מכל הדברים הלא נכונים והוא כאילו מתעקש ואני ואני ואני ואני, כל הדברים האלה, אז אנחנו מאד רגישים לזה פה. אז כאילו אנחנו תמיד מדברים על אגו בכל הזה, כי בסוף המטרה שלנו זה לבנות צוותים טובים, מוצלחים – אנשים צריכים לעבוד ביחד. מישהו שהוא אני ואני הוא לא עובד טוב עם אחרים, בסדר? אז אם זה המטרה שלנו, וזה ה – Culture שאנחנו רוצים לבנות, אז זה חייב לתאום את מי שאנחנו מקבלים. אז זה ב – Hiring, כן?

מראיינת: אז נשאלה שאלה, אם זה משפיע לפי, ה – Hiring משתנה לפי גודל החברה?

רוי: לא. כלומר, תמיד זה היה אותו דבר, תמיד זה לא נעים לעבוד עם מישהו כזה, אבל אתה כאילו בולע את הרוק. פעם לא רציתי לבלוע את הרוק על הדברים האלה וכאילו, זה תמיד היה מההתחלה ככה. עכשיו אני יכול להגיד לך שגם יש המון דברים שקשה לעשות להם סקייל. לזה לא. כלומר, הנושא של ה – No Ego והזה, וסוג האנשים שאנחנו מעסיקים, דווקא עשה Scale מאד יפה.

מראיינת: נראה לי דווקא שאם שמים על זה דגש מההתחלה אז זה הופך להיות יותר קל בהמשך.

רוי: כן, כי, זו נקודה טובה על Culture, המון דברים משרישים את עצמם. אנשים שאתה מביא הם אלה שאתה, עכשיו אתה תשים פה עכשיו, נניח עשינו טעות, כן? זה בן אדם שלא יחזיק פה מעמד. כאילו לא, אנשים Will call him out. לי יש עיקרון, יש לי אלרגיה אפילו כאילו בואי נגיד, למנהלים, אני אגיד לך – וזה הולך לשני הכיוונים, שוב, וזה העניין של ה – Culture, כן? – מנהל שהעובדים שלו לא בעדו, שהוא לא עושה להם טוב, למה, זה כאילו פשוט קשה לי לדמיין מישהו כזה פה. כאילו מה, אנשים צריכים, אתה יודע, שיש לך מנהל גרוע כזה, אתה קם בבוקר אתה רוצה למות, זה נורא לך לבוא לעבודה, זה משהו שמוריד אותך. למה שאני ארצה שיהיו פה עובדים שזה מה שהם מרגישים. בסדר? אז יש לי עקרונות, אם מישהו העובדים שלו הם זה, אני לא מוכן שיהיה לנו בחברה משהו שכאילו אנשים מרגיישם רע כשהם באים לעבודה. בסדר? פשוט זה עיקרון, זה Value. Value הוא מעל KPI, הוא מעל הזה. זה עיקרון שאתה אומר ככה אני לא רוצה לבנות דברים, וזה ה – Culture. זה מה שאתה צריך להחליט עם עצמך. עכשיו יש Cultures אחרים, כן? כאילו, שהם Delivery ולא אכפת להם שום דבר אחר. סבבה, זה לא החברה שלנו. אבל, והרבה לפני זה, אנחנו מסננים לפי זה. כאילו, אני בודק, זה אחד העקרונות הכי בסיסיים שיש לי עם כל מנהל שאני מעסיק, שאני בודק, קריטי לי לבדוק לפני זה שהצוות אוהב אותו. ואני אגיד לך על הצד השני של המטבע, זה שיש לנו כאלה שלא מדלוורים בכלל, אבל הצוות שלם עף עליהם. אז אני, לי זה מביא המון אנרגיה לעבוד איתם, בסדר? והבאנו פה Runway ענק להמון אנשים, שהם פשוט ניהלו מאד טוב, הם הניעו את האנשים, לא לכיוונים הנכונים, לא בצורה טובה, לא בזה, והרבה מהם השתפרו משמעותית, בסדר? אז כלומר, שוב, Culture. כאילו זה לא, יש כאלה, אני לא יודע מה טוב, אני יודע מה החלטתי, אבל לפחות להתמיד בזה.

מוזיקת מעבר

דריה: איך בכלל למדת בתחילת הדרך מה הדרך הנכונה לנהל? מאיפה הבאת את הכלים האלה שאתה משתמש בהם?

רוי: אז זה הדבר השני שרציתי לדבר עליו, כאילו שהוא יותר מתאים ליזמים, בוא נדבר על זה, אז דבר ראשון זה כאילו בחירות. ותמיד עשינו בחירות כאילו יותר, לא יודע, יותר כלליות כאלה, יותר איפה הייתי רוצה לבלות בחיים שלי ואיזה מקום הייתי רוצה להיות בו, וללכת לשם, הרבה יותר מאשר זה מה שנכון לעשות, בסדר, ואיך לנהל, אתה יודע – תלך לקורס של אדג'ייל, למדתי פה המון מדניאל, ואנשים שיודעים לבנות, אתה יודע, Cadance וזה, זה קריטי הדברים האלה, בסדר? אבל אני אדבר איתכם הדברים היותר רכים.

מראיינת: דניאל זה ה – VP R&D.

רוי: אז, תודה [—], אז – סתם, דניאל – אז נניח, אני אתן לכם סיטואציה שכולכם בטח חוויתם, סתם, בוא נרים ידיים, מי חווה את זה שהוא מרגיש שי שעובדים שהולכים מוקדם הביתה? והוא אומר רגע, למה, אני לחוץ והם הולכים מוקדם הביתה. אז כלומר, כשלי זה קרה בהתחלה – בסדר? זה גם נקודה של ניהול, בסדר? – אני שואל את עצמי, רגע, הם הולכים מוקדם – אבל באמת הולכים מוקדם, כאילו יש לנו אין סוף דברים, וכאילו הם, כאלו למה הם לא, למה אני לחוץ, נשאר פה, בא לי זה, והם הולכים? – ותמיד הפניתי חזרה את הבעיה אליי. הם אנשים נהדרים – עכשיו זה משהו שאתה מכניס לעצמך לראש כן? – הבאנו אנשים נהדרים, הם רוצים להצליח, הכל טוב בהם, אני לא בסדר. בסדר? זה הבעיה. למה הם הולכים מוקדם? כי אני לא בסדר. מה אני לא בסדר? אולי לא שמתי להם יעדים טובים, אולי לא הסברתי להם מה אנחנו רוצים לעשות, בסדר? אז התחלנו לבוא ולשים יעדים יותר רציניים. פתאום וואי, אנשים מבינים שזה מה אנחנו רוצים, מבינים שזה מה שצריך לחברה, זה השקיפות עזרה לנו מאד שם כי שיקפנו להם את הכל וכולם הבינו את זה, היו שותפים לדרך, ואז הפכנו את כולם בעצם להיות שותפים לכל הדרך הזאתי, במקום לזה שאני צריך להגיד "מה אתם הולכים?" כי אם הם יישארו במשרד והם לא יודעים מה הם צריכים לעשות, זה לא יעזור לאף אחד. אבל זה היה הסיטואציה. בסדר? ניהלנו גרוע. אז כלומר, כל דבר שהוא פתאום אינדיקציה, אז אתה יודע, תחזור אליך ותגיד רגע, מה אני לא עושה בסדר? מה אני יכול לשנות אצלי שיוביל לשינוי אצל אחרים וזה? וברגע שהם הבינו מה המטרות שלנו, מה, באיזה שהוא שלב תליתי על הדלת כאילו איזה דף של Want to live forever. כי תמיד בהתחלה יש לך Runway ואתה הולך למות. זה היה כאילו החיים של החברה. שאלו מה הויז'ן בהתחלה – לא למות. אבל הוויז'ן לאט לאט הוא נבנה, בדרך כלל, כן? אז שמנו על הקיר, מה זה אומר לא למות. כמה לקוחות משלמים, כמה זה, כמה פה, כמה שם, נהיה פתאום יעד. הנה, וויז'ן טוב.

מראיינת: אז זה מתחבר, כאילו, אם צריך לתת לזה כותרת, אז אולי לחבר אנשים לחזון או לאימפקט של ה – 

רוי: זה לחזון, אבל יעד זה יעד מדיד, בסדר? זה משהו ש-, נניח אנחנו הולכים להשיק את המוצר ב – X, או הולכים להגיע ל – 100 לקוחות משלמים בתאריך הזה. כן? יעדים קשים. אנחנו עושים את זה עכשיו אני יכול להגיד בדיוק עם המוצרים החדשים ששחררנו. עם קנווס. אני אומר בואו נגיע ל – X לקוחות משלמים בזמן שנראה לא סביר, שנינו נחנקים מזה. בסדר? עכשיו יאללהה, מה צריך כדי לעשות את זה? זה פתאום יעד שמעיף אותך. אתה אומר רגע, אתה חושב אחרת, מחוץ לקופסא, כולם נרתמים לזה, וזה מה שהופך את הכל להיות גם כיף. אז זה נניח משהו שלמדתי, בתור כלי. זה כלי ב – Toolbox, בסדר? אם אתה שואל מה הכי חשוב בתור מנהל בהתחלה? להבין שיש דבר כזה Toolbox, להבין שאין לך אותו, ולהתחיל לבנות את הכלים שיש ולהגיד, איזה עוד כלי אני צריך? כן? גם היום אני אומר את זה לעצמי, בסדר? אז הנה, כלי אחד זה לדעת לשים יעדים. כלי אחר זה לדעת, לא יודע, לבוא למנהל ולהגיד לו, "תשמע, התפקיד שלך זה לעשות צוות מנצח". כן? כל מיני כאלה כלים שלאט לאט אתה צריך לצבור אותם, ואם משהו לא עובד טוב, אז תדע –

4: אתה לא יודע מה שאתה לא יודע, אז איך –

רוי: כי אתה רואה משהו לא עובד ואתה לא מרוצה ממנו, ואז תשאל את עצמך את השאלה הזו, בסדר? זה כאילו לא, אין דרך אחרת. זה לא, אתה מבין? כמו שאני אלמד אותך לתכנת 4 שנים, לא כתבת שורת קוד, ואז אתה כותב והכל טוב. לא, זה מניסיון.

מראיינת: איך עושים וואלידציה למה לא עובד?

רוי: קודם כל תסבול, בסדר? זה הדרך הכי טובה, כן? אתה קם בבוקר ורע לך, כי אתה חושב שמשהו לא עובד, כן? אז טיפ שקיבלתי מאבישי, המנכ"ל של וויקס, הוא אמר לי תשמע, כשאתה קם בבוקר ואין לך אוויר בריאות, אל תנסה לנער את זה. תסבול עוד יותר, תיכנס יותר לזה, עד שתבין מה מפריע לך, ומשם תמצא את התשובה למה הבעיה, ואז לך תחפש את הכלים לפתור אותה, כן? אין, אין Cook Book לכלום. כאילו אין. אתה יודע, אם היה אז כולם היו מנהלים טובים. היית הולך לומד בלא יודע מה, איזה MBA איפה שהוא, ונהיה מנהל טוב. לא לומדים את זה. זה מניסיון.

מראיינת: לא, אבל אולי, זה שאלה טובה, אמרת עכשיו אתה צריך לקחת, קודם כל להסתכל על עצמך, להבין מה לא עובד, לצאת מנקודת הנחה שכל מי שאתה עובד איתו עובד מעולה והכל בסדר, ועכשיו לבדוק איתך. נגיד עשית את זה ולא מצאת איזה תשובה, כאלו עד איזה שלב אתה כן נותן הזדמנות לעובד?

רוי: אנשים צריכים לנסות. כלומר אם אני בא למישהו ואומר לו "תשמע, יש לנו בעיה", כן? כאילו, אני אגיד את זה אחרת, בסדר? כולכם יודעים מי טוב ומי לא טוב, בסדר? בצוות. אין מה לעשות. ואם אתם לא יודעים, אז עוד חודש אתם כן תדעו. בואו אני אגיד לכם, הנה, Rule of thumb לאיך יודעים אם מישהו גרוע או לא, בתפיסה הפנימית שלכם כאילו כשאתם לא מוכנים להודות בזה – כשהוא עושה משהו שהוא טריוויאלי בשבילכם ואתם מתלהבים מזה, הוא גרוע. עוד דרך זה לחשוב על שוב, זה לא, אין פה Clear Cut, כן? יכול להיות תגיד הוא לא עשה [ל.ב.], ניתן לו חודשיים, שנה, שלוש, ארבע – כאילו, מתי שהוא צריך להודות בנקודות האלה, אז נניח שאם הוא היה נעלם, הכל היה עובד יותר טוב, אני הייתי עושה את מה שהוא עושה, וזה כאילו, אתה יודע, ותנסו לעשו את זה פתאום. פתאום אני מגלה שאני קם בבוקר – היה לי בהתחלה של החברה הרבה פעמים, אם הוא רק לא היה שם ואני הייתי עושה את זה, הייתי מרוצה. כן? ואחרי מספיק זמן שהוא שם, כן? אז אתה אומר, בסדר, זה, אין Fit. עכשיו שוב, בנושא של Firing, ובוא נדבר על זה שניה, זה תמיד קשה, אתה תמיד עושה הנחות, בסדר? ובשלבים שאתם נמצאים בהם, אני אלך נגיד לאחד מהעובדים שהיה אצלנו, כל מי שפיטרנו, כולם היו שמחים. בסדר? למה? כי הכל עבד יותר טוב. לא זה. כי פשוט, זה שחרר את הצ'אקרות של האיזור, כן? עכשיו, זה גם אנשים שהיו, הכי קשה זה ש – Talented Jerks זה כאילו קל. קשה זה מישהו שהוא אחלה גבר, שהוא חבר שלך אפילו, כאילו ו-, ומישהו שהוא חבר של כולם, חברה של כולם, כאילו, יוצאים לשתות בירה ביחד, אבל בדילוור, לא מדלוורים. כאילו, הצוות סוחב את הנקודה הזו, לא סוחבים את האלונקה. כאילו וכל משימה ששמים להם אתה רואה את כולם עובדים מסביב כדי לעשות אותה, ובסוף, בתוך הצוות, כשאתה מפטר את הבן אדם הזה, הם מרגישים טוב. בסדר? כאילו, כולם, נפתח להם האוויר בריאות. עכשיו אתה יודע את זה רק אחרי, כן? זה כאילו זה החלק הקשה, ויותר מזה, אני בנושא של פיטורים, אני, אני רואה את זה ממש כמו מערכת יחסים. אין פה מישהו בסדר או לא בסדר, זה לא עניין של הבן אדם הוא טוב או לא טוב, בסדר? אין פה שום עניין של טוב או לא טוב, אני ראיתי בכל מיני חברות, כאילו שראיתי אנשים שלא מפטרים אותם שנים. כן? היה לי איזה רשימה לחבר בחברה, שאני עשיתי לו רשימה של אנשים שאני חושב שהוא צריך לפטר, בסדר? אתה בא, אתה מריח את האנשים האלה. הם ממורמרים, הורגים את כולם, כאילו רע להם, כן? עכשיו באיחור של 4 שנים הוא פיטר איזה מישהי, כן? אני רואה אות ברחוב, היא מאושרת. שמחה. אני מדבר איתה, וואו, איזה זה. אני אומר וואי, זה לא אותו בן אדם. אתה מחזיק לפעמים אנשים שהם סובלים בעצמם.  אז אני אומר, יש הרבה – זה דוגמאות קיצוניות לנושא הזה – אבל בכלליות, אני תמיד חושב שזה עניין של התאמה. זה כמו זוגיות, בסדר? אין פה, אתה יודע, בפרידה בזוגיות אין אשם או לא אשם, או אני נפרדתי מההוא, זה של ילדים, כן? בסוף יש חוסר התאמה, צריך להיפרד, ולאן זה יוביל? למשהו יותר טוב? כאילו אנחנו פה ביחד וזה לא עובד, אז כאילו או שאני עוזב, או שאתה עוזב, אני כנראה אישאר פה, אז כאילו יהיה יותר טוב לשנינו שניפרד. זה לא נעים,  בגלל זה כמו [ל.ב.] גם אנחנו נותנים פה מה שנקרא, למנהלים יכולת לתת, נו, פיצויים יותר גדולים לאנשים כאילו מלפי החוק, כן? כדי שירגישו בנוח ולשחרר אותם עם Runway, ויש לנו חבילה עם המון עזרה לאנשים, וגם תמיד מנסים שזה יהיה, זה לא Judgmental לחלוטין, זה לא אתה לא טוב, וזה הנקודה שלי עוד, אני מדבר על הנושא הזה כי קשה לדבר עליו, אף אחד לא מדבר עליו. זה תמיד [ל.ב.]. אבל יש המון דרכים לעשות את זה מאד טוב גם, בסדר? כלומר, כשאני ניגש לשיחה כזאתי, אני תמיד מחפש משהו שהבן אדם ידע מה לעשות איתו אחר כך, כן? כלומר, "אתה לא טוב" זה שיפוטי, ילדותי וטיפשי. נניח אני אתן דוגמא – היה לנו מישהו פעם ב – Email Marketing. הבאנו אותו, באמת, זה לא היה באותו Wave Length של מה שניסינו לעשות, זה לא זה. ולקח לנו גם חצי שנה לעלות על זה, ואני בא לשיחה ואני יודע שהוא לא יבין על מה אני מדבר איתו. אז המנטרה שאז אמרתי, זה ה – Email Marketing בחצי שנה רצינו שהוא יגיע לאן שהוא, הוא לא הגיע לשם, אני גם איבדתי את האמון שלי שזה יתקדם כי אמרתי לך ככה וככה עד עכשיו, וזהו. ואז הוא אומר טוב, מה זה אומר? אז אני אומר לו "תשמע, אתה זוכר את הדבר הזה שלא עבד? שאמרתי לך שנעשה ולא עשינו? אז הנה, זה דוגמא". ואז הוא אומר לי כאילו בסדר, ואז אני אומר מה זה אומר? עוד דוגמא, ואז הוא אומר הדוגמא הזו זה לא קשור אליי, זה ההוא לא זה. אני אומר לו סבבה, אבל חוזר למנטרה כאילו, ה – Email Marketing ציפיתי שתוך חצי שנה הוא יגיע לשם, אני לא רואה שזה יתקדם, ובוא אני אתן לך עוד דוגמא. ואז מה נהדר בדבר הזה? בגורם האחד שיש לו המון דוגמאות, בסדר? שכשהבן אדם עוזב את החברה הוא לא חושב שהוא לא טוב. הוא אומר טוב, רוי טמבל, הוא חושב ש – Email Marketing עובד ככה, הוא לא עובד ככה, זה כאילו ה – Worst Case של הדבר הזה, או שהוא מסכים איתי כי אמרתי לו שהוא לא פחות מעניין, אבל לפחות הוא לא, הוא נשאר בתחושה שכאילו, הוא לא מבין למה.

מראיינת: זאת אומרת במקום להציף עכשיו באלף דוגמאות ללמה אתה לא טוב או למה אתה לא בסדר, אתה בוחר דבר אחד וסביבו אתה נותן את ה – 

רוי: כן, ואני תמיד מדבר עליי, אני לא אומר מה הבן אדם לא בסדר, אני אומר מה ציפיתי, מה לא קרה, מה – אני לא חושב שזה עניין של בסדר, כן?

מראיינת: כן, לא אתה לא עשית ככה וככה.

רוי: כן, זה אף פעם לא הוא. שוב, אני תמיד הבעיה. באמת, זה בסוף אובייקטיבי. כאילו את מי אנחנו מפטרים? את מי שאנחנו לא מסתדרים איתו. מישהו אחר, שוב, בחברה אחרת, זה יהיה טוב. אולי אנחנו לא בסדר. לא יודע. לא, באמת, זה נכון. אז כאילו כל אחד יהיה טוב או מצוין במקומות אחרים, כן? אז, אז, אז זה תמיד אישי, תמיד אני מדבר על עצמי ומה לא הסתדר אצלי, אני לא שופט אותו, אני באמת ככה.

דריה: מה עושים כשאתה צריך לגייס מישהו למשרה שלא גייסת לפני כן?

רוי: ב – Cookie Cutter זה קל, כן? כלומר, נניח Cookie Cutter זה משרות שאתה תמיד מעסיק, כאילו, שאתה פוגש את אותה משרה כמה פעמים. מפתח, מעצב, כאלה. לי היום יש, זה הכי מאתגר בראיונות שלנו, כי יש לנו CIO אחד, לא ראיינתי בחיים שלי ל – CIO ואם אני עושה עבודה טובה אני לא אראיין יותר. אז כאילו איך אני יודע אם הוא טוב או לא? איך אני בונה לעצמי בכלל, אני לא יודע, כאילו אני מביא אותו כי אני לא יודע מה זה גם. אז התשובה היא לעשות לפני זה, למצוא שאלות, כמה שאלות סדרתיות על אותו דבר, ולהמשיך לשאול אותם. כי אתם תגלו אחרי הבן אדם הרביעי. הראשון תמיד הוא, כאילו, במשרה חדשה הוא תמיד זה שאין לו מזל. כי אתם גרועים, לא כי הוא גרוע, כן? אז תביאו אנשים פחות טובים לראיונות הראשונים, כי אתם לא יודעים. הבן הכי טוב שינחת על כדור הארץ, אתם לא תדעו לזהות את זה, כן? כלומר, מה שקורה, אני לא יודע כמה ממכם זה קרה להם, אבל נניח אתה מראיין אנשים, אתה מרגיש שהם גרועים, עוד אחד גרוע, עוד אחד זה, פתאום אחד גרוע שנכנס נראה כבר טיפה טוב, כי כאילו פגשת כבר 10 אנשים גרועים, אתה אומר אני גרוע, כאילו מה זה צריך להיות, אולי אני לא יודע לראיין לדבר הזה. ואז מגיע אחד תותח ואתה אומר כאילו פאק, תודה שהוא הגיע, כי כאילו אני כמעט העסקתי את הבן אדם הקודם שאני מבין שכאילו אני לא הייתי מכוייל. בסדר? אז כאילו, אז אתה חייב לכייל את עצמך. הכל רלטיבי. כי נניח מלא אנשים גרועים נכנסים לך ב – Funnel, זה מה שאתה תחשוב שזה זה. אתה יודע.

מראיינת: צריך אחד טוב, ואז אתה מבין – 

רוי: רפרנס, אין מה לעשות.

מוזיקת מעבר

דריה: איך יוצרים מנטליות בצוות של הגעה ליעדים מטורפים, ומה עושים כשלא מגיעים אליהם?

רוי: אז דבר ראשון אני לא אומר 100,00, כן? אני אומר יעד שיש 50% לעמוד בו. בסדר? יש יעד שיהיה 200% סיכוי לעמוד בו, שכאילו – 

מראיינת: קל מדי.

רוי: ל מדי זה לא בדיוק הביטוי – שאתה יודע בדיוק מה אתה אמור לעשות כדי להגיע אליו, בסדר? ויש לך יעד של 50% להיכשל בו זה יעד שאתה לא יודע איך להגיע אליו. וזה אני חושב הנקודה היותר מעניינת. של לבוא ולהגיד, נניח הרבה פעמים עשינו טוב, נניח יוזרים, מה יביא לנו את הפי 2, כן? או הפי 3. בואו נעשה רשימה של רעיונות, ו – roughly שמים כמה ARR זה יביא, כמה לקוחות זה יביא, כמה וואטאבר זה יביא, כן? ומתחילים להתפרק על הרשימה הזאת. כלומר כולם מביאים את הרעיונות, זה מגייס את כולם, מתחילים להתפרק על הרשימה הזאת, לא היה פעם אחת שמשהו שחשבנו שיעבוד זה עבד, ומשהו שחשבנו שהוא עם האימפקט הכי גדול זה מה שהיה עם האימפקט הכי גדול. זה תמיד אחד מהרשימה הצליח וסגר את הפינה. כן? כאילו, זה By far. ואם הוא לא קורה? כן? השתפרת בתור צוות, אתה אומר וואלה, לא הצלחנו, כן? אם אתה ווינר אתה רוצה להצליח פעם הבאה. יאללה, בוא, איך עכשיו אנחנו מצליחים. תנסה את אותו פעם, את אותו יעד, עוד פעם.

מראיינת: איך בעצם אתה מודד את עצמך בתור מנהל?

רוי: אה, שאלה טובה. לא יודע.

מראיינת: על פי הצלחה של החברה, לא?

רוי: לא. אז הנה, זה לא נכון. כאילו יש הרבה דרכים להצלחה, ושוב, זה, א' זה צריך להיות כמו שאני מודד מנהלים אחרים. כאילו, חשוב לי שאנשים שאני מנהל, כיף להם לבוא לעבודה בבוקר. מישהו לא כיף לו כאילו, אתה יודע, אני עוצר הכל לא משנה מה, כאילו עכשיו זה קרה, כל מיני דברים, כאילו, אומר למה לא כיף לך? בוא נשנה את זה. אז זה הבסיס. אם לדבר על המדידה, אז שוב, כמה אני מסוגל לגייס את כולם לראות את הבעיות, למשימות שאנחנו רוצים, ותשמע, יש המון דברים בניהול, כאילו, כל ה – Levels בסטארטאפ שאתה צריך לשחרר. כן? כלומר, אז יש כמה סוגים של לשחרר, יש Drop Mic, הייתי פה, יאללה, לך תיחנק עם כאילו הזה שלך – זה לא נקרא לשחרר, זה נקרא לא יודע מה. ויש לא לקחת Ownership, שוב, Ownership זה נושא שאפשר לעשות רק עליו עכשיו סשן שלם, אבל הלתת לבן אדם להרגיש שהוא אחראי על הדברים, ושהוא עדיין יכול לבוא להתייעץ, וכשאני אומר משהו הוא לא יגיד "טוב, אני עושה את מה שרוי אמר ואני לא מבין מה הוא אמר, אבל אני עושה את זה". אז שהוא יבין, שיגיד לי וואלה, אני לא, שכל עוד הוא לא מבין הוא לא יסכים איתי, בסדר? ושוב, צריך להעסיק גם את האנשים מהסוג הזה. יש כאלה שלא מוכנים לוותר עד שהם לא יבינו, יש כאלה שהם בכיף מוותרים על זה שהם מבינים, אז אני דוחף להם את זה חזרה, לא, אני לא, מה אתה חושב? אני נהייתי מומחה איך דוחפים אליי כאילו את ה – Ownership. אני לא יודע מה להחליט אז אני אשאל אותך שאלה תמימה, אתה תחליט בשבילי, אני אלך לעשות את זה, אני איתקל בבעיות, אני אחזור אלייך עוד פעם שתענה לי, ואז הם לא, כאילו, הם לא עושים לבד. אני תוקע אותם גם כי אני לא יכול להיפגש איתם כל יום.

מראיינת: אז זה שוב חוזר למה התפקיד שלך כמנהל בכלל.

רוי: שוב, ויש אנשים שלא מסוגלים לשחרר את זה, זה האבולוציה שלי כאילו, ו -, אני אגיד נקודות משמעותיות שלי בתור מנהל – הייתי באיזה לא יודע, איזה תכנית, משהו לא יודע, היה שם את ריצ'רד בנסון, מווירג'ין. שאלו אותו –תגיד, אתה מנהל איזה 300 חברות וזה, ושיש לך זמן, באותו יום לפני הוא הלך לפגוש טייגרים סיבירים שהם בהכחדה, להצטלם איתם. אז אמרו לו, יש לך זמן לזה? כמובן. אז אמרו לו איך יש לך זמן לעשות כאילו לעשות את כל הדברים האלה וזה. אז הוא אומר תשמעו, אני כשהייתי קטן בהתחלה, כשהתחלתי לנהל, למדתי את ה – ABC of management, ונראה לי זה עזר לי מאד. והוא לא אמר מה. ואמרתי טוב, מאז נשארתי עם השאלה הזאת, מה זה ה – ABC of management, והמצאתי משהו, כן? אבל אני כל הזמן שואל את עצמי מה, כנראה שהייתי מתאכזב אם הוא היה נותן את התשובה, אבל נשארתי עם השאלה הזאת של מה זה אומר שהוא יכול לנהל 300 חברות ולא להיות מעורב, ועדיין להרגיש שזה שלו, ושזה באיזה שהיא מקום שכאילו זה מצליח, ולא כל אחד שם נופל לכל כיוון. אז אתה יודע, איך אתה עושה את זה? לא יודע. זה שאלה, אין לזה תשובה.

דריה: הרבה פעמים שומעים מנהלים אחרים או Founders שאומרים שמנהל טוב זה מי שיודע להביא אנשים יותר טובים ממנו וללמד אותם. אבל מה בעצם נותן לו את התוקף לנהל אותם?

רוי: א', זה הרבה פעמים סיסמא, כן? כאילו, אנשים גדלים להיות יותר טובים, בסדר? אז זה לא תמיד נכון שאת צריכה להביא אנשים יותר טובים ממך בזה, לא יודע, אני הקדשתי את החיים שלי ל – Product ופיתוח, כן? ולא יודע אם כשהעסקנו את המנהל פיתוח שהיום, אז הוא היה Team Leader ועכשיו הוא מנהל את הפיתוח, כן? דניאל, שהרגשנו שהוא Product הכי טוב ביקום, בסדר? הוא גדל לזה, עם הרבה עבודה ביחד, הוא היום אני גם חושב שהוא, הוא גם מוביל את ה – Product, אבל הוא גם נהיה תותח ב – Product, וגם לא יודע, טל המתכנת הראשון, הוא היה מתכנת וכאילו ביחד גדלנו. ובכל תחום אחר, כן? וזה גישה שלי לגמרי, אני חושב שיש גישות אחרות, אנחנו עשינו שני דברים ניהוליים מאד בסיסיים, כן? 1 – אין דבר כזה Top Down. אני לא מביא, אני היזם, אז אני מביא את ה – CTO אוז הוא מגייס מתחתיו את כל ה – R&D, כן? לא. אני כאילו בניתי את הכל מלמטה. הכל. כל מחלקה. אני נגד להביא את המנהל ושהוא יגייס אנשים תחתיו, למה? כי אז אם הוא גרוע הוא בנה ארגון גרוע ואני צריך כאילו עכשיו לצבוע את הכל ב-, כחול, לזרוק להם, להתחיל להבין מה הוא עשה שם, ובטוח יהיו לי כאלו מתי שהוא, ואז אני צריך כאילו לקבל דברים ולזרוק אותם. כי הוא העסיק אנשים גרועים, הוא זה, הוא פה, הוא שם – בטוח אני אעשה מתי שהוא טעויות. אז תמיד בנינו Bottom Up. כלומר הבאנו אנשים, נניח, אנחנו צריכים, תמיד אני עושה את זה, כאילו תמיד תמיד תמיד, מזמין את הבן אדם הראשון שיעבוד, נניח צריך Legal – אז מביאים את העורך דין הראשון, ואז אחרי זה מגייסים את ה-, נניח ה – Head of legal היא לא הצטרפה כ – Head of legal, זה לא עניין אותה הטייטל הזה של ה – GC ב – Day 1, כן? למרות שהיא הייתה Effectively, וזה גם אפשר לעשות, מישהו שאומרים לו שהוא יהיה בעתיד אם הוא יוכיח את עצמו, בסדר? הוא עובד קשה להוכיח את עצמו, אבל בהרבה מקומות פשוט הבאנו מנהלים. ואז מה קורה? מביאים, הבאנו Product Team נניח והבאנו Head of product או Marketing ו – Head of marketing, והוא לא הסתדר, הצוות העיף אותו. אקפטיבית, כאילו, הוא לא הסכים שהבן אדם הזה יהיה שם, והיו הרבה אנשים שהבאנו והצוות עף עליהם. אז כלומר, נתנו, זה עזר לי כאילו להביא את האנשים הטובים. ולענות לך על השאלה, זה עוד, כאילו זה עיקרון אחד, עוד עיקרון אחר זה שאני תמיד עשיתי ואני תמיד דוחף את כולם לעשות את מה שהם הולכים להעסיק, כן? נניח אני מתכנת, אני לא יודע כלום בעיצוב, אני אעצב. אני אעצב גרוע, כן? Given. אני יכול להשתפר, אבל אני ממש לא אהיה המעצב הכי טוב בעולם. אבל כשאני אעסיק את המעצב אני אבין אותו. אני לא אומר, אני לא נוגע בעיצוב, לא מעניין אותי, תביא לי מישהו שיסגור לי את הפינה הזאת, ואז יש לך צוות שהוא Dis functioning. בסדר? כלומר אחד לא מבין את השני, אתה תעשה את העבודה הזאת, אני את זה, והם לא מבינים. אם את דוחפת אנשים להיות גרועים אבל להבין משהו, כשמעסיקים מישהו, פתאום הצוות עובד מאד טוב, וזה בדיוק אותו דבר לזה. כשאני הבאתי את ה – Legal אני עשיתי את כל ה – Legal לפני זה. כאילו, אבל עם חברה חיצונית וזה, הייתי מעורב בהכל, בסדר? היא הגיעה לפה, אני יודע לדבר איתה על הבעיות, אני מבין אותם, אני לא זה. CFO, אותו דבר, כן? להגיד לך שידעתי גם לראיין אותו? לא, אבל בסוף מצאנו את הנבחר. אבל מספרים, מי, מי עשה את זה לפני זה? כאילו, היה פה צוות Finance גדול אבל אנחנו היינו מעורבים בהכל. אני יודע על זה. אז כלומר, את צריכה לדעת לבחון האם הבן אדם טוב או לא, בסדר? וברגע שאת תעשי, תלכי בנעליים האלה טיפה, את תדעי גם – כי ניהול זה כן משהו שהוא כללי. לשחרר, להציב, לזה, לפה, לשם, ומה שנקרא, אני יודע להגיד ב – Sales האם אנחנו במקום טוב או לא, אני לא יודע להגיד איך להגיע לשם, אני לא יודע להצביע על כל הבעיות, אבל אני יודע להגיד  לו תשמע, זה לא טוב או כן טוב.

דריה: כשאתה מחליט לגייס מישהו או מישהו עם הרבה ניסיון מבחוץ, ולהביא אותם לחברה, כמעט תמיד תהיה לך איזה שהיא סיטואציה שיש, יש לך כבר בצוות מישהו שגדל מבפנים בתוך הארגון, ועכשיו בעצם אתה צריך להביא מישהו שינהל אותו, מישהו שיהיה מעליו. איך ניגשים לזה? איך מתמודדים עם זה?

רוי: זה קשה, אבל עשינו את זה מלא פעמים, ואת יודעת, זה כמו, זה טיפה כמו הרבה פעמים, א', את יכולה להזיז אנשים למקומות אחרים בארגון, בסדר? כאילו, לתת להם משהו גדול אחר, כן? ו – ב', זה שיחה כמו, ברמה מסוימת כמו פיטורים, את צריכה לתקשר את זה טוב. לבן אדם שראה את עצמו גדל, ויש לו Cap מסוים, את רואה שאין שום סיכוי, את כאילו וויתרת, ולא נגעתי בכל התרגילים של הפיטורים ואיך מגיעים לשם וזה, אבל את צריכה תקשורת מאד מאד טובה. אבל – 

דריה: השאלה אם הוא מבין או מפנים.

רוי: יש נקודה של ידע שאין בתוך הארגון, כן? שאנחנו צריכים להבין, וזה עבודה שצריכים לעשות תמיד, מה הידע שחסר לנו בארגון, בסדר? ואז להביא את הידע הזה מבחוץ. אז כלומר, אני אף פעם, אני תמיד מתייחס לזה בתור ידע. ניסיון זה לא ידע מבחינתי, ואני תמיד דרך אגב, ממי שיש לו את הידע, אעדיף את מי שלא עשה את התפקיד אף פעם. זה עובד הרבה יותר טוב, כי הוא לא מקובע. את מביאה מישהו שעשה תפקיד מסוים איפה שהוא, הוא יבוא אלייך, יעשה Template של מה שהוא עשה לפני. בול. זה כאילו, הוא יעשה, ישר ישכפל את כל מה שהיה לו במוח. מישהו שהוא תמיד צעד אחד אחורה, שהוא ראה מישהו אחר עושה את זה, כן? היה איתו שם – נניח הנפקה, היה איתו שם, הנה, ה – CFO שלנו לא הנפיק אף פעם, בסדר? אבל הוא ראה את זה, וזה, זה הטריף אותו, הוא כאילו ממש רצה זה, עשה את זה מדהים. יש לנו בהמון מקומות, יש מיליון דוגמאות כאלה כי אנחנו תמיד מעדיפים את הבן שמאד רוצה, היה ליד, לא עשה, ובסיטואציות איפה מקדמים? אני תמיד מעדיף לקדם מבפנים, אלא אם כן אין את הידע הזה. ואז לפעמים יש שיחות קשות, כי בן אדם אומר עשיתי את הכל טוב, וזה, ואתה אומר כאילו, אני מבין שכאילו זה יהיה More of the same להרבה דברים, אנחנו צריכים פה כאילו משהו חדש, ולא יודע מה. נניח ב – Partnership, כאילו, אתה יודע, אף אחד, אנשים שלא למדו כלום, לא עשו Sales, לא עשו זה, הרימו שם ארגונים וזה, אבל הבאנו, אז הבאנו מישהו ש-, כאילו, מי שהרים את זה הלך לעשות דברים גדולים אחרים, אבל כאילו לפחות זה היה משהו שהוא היה כאילו צריך להעביר.

מראיינת: טוב, אנחנו לקראת סיום – משהו אחד שלמדת על ניהול שאתה חושב שחשוב שייקחו, שיצאו איתו מפה?

רוי: בסופו של דבר, כאילו, יש המון עצות, בסדר? אני כאילו אומר את מה שאני מאמין בו, אני לא מביא לכם עצות. אתם צריכים להיות מחוברים לעצמכם, בסדר? כאילו, אני מאמין בזה הכי הרבה. כאילו, הקטע הזה של לקום בבוקר ולהרגיש שמשהו לא בסדר ולהסתכל פנימה ולהבין כאילו באמת מה הבעיה וללכת ולפתור אותה, ואם תצליחו לפתח את זה – ושוב, זה מגיע מסבל, אתם לא צריכים להתאמץ, כן? אם אתם סובלים, כאילו, זה לא, שכאילו [ל.ב.], אתם סובלים סובלים סובלים, ובסוף תגידו רגע, מה, מה אני לא עושה טוב, איזה כלי לא היה לי, מה לא עשיתי בסדר, איזה כלי אני צריך לקבל, ותחפרו בזה, ואז כאילו ככה בונים את ה –Tool box, כאילו, זה לא זה. יש ספרים שעוזרים, ה – Hard things about hard things – 

מראיינת: וגם הספר של נטפליקס.

רוי: מה, הספר של נטפליקס, אפילו המצגת שלהם הייתה לי יותר חזקה מהספר האחרון שהם הוציאו. בבספר האחרון הם ככה, הם עושים עננת ריכוך על הרבה דברים, כאילו במצגת הם אומרים צריך לפטר אנשים, בספר זה Talent Dencity. Once you have reached Talent Density, לא יודע איך תגיעו לזה, אנחנו לא מדברים – 

מראיינת: זה בתוספת Politicly correctness.

רוי: תגיעו ל – Talent Dencity. אז המצגת יותר חריפה.

מראיינת: תודה רבה רוי.

מוזיקת סיום

סוף הקלטה