172: איך הופכים אתגר בצוות להזדמנות

משתתפים: אדווה שיסגל, ניר פוגל, הדס מור פלבאום

אדווה: הי לכולם, אני אדווה שיסגל ואתם הגעתם ל- Startup for Startup, והיום אנחנו נדבר על איך אפשר לדעת בתור מנהל, כשיש ירידה במוטיבציה או בשביעות רצון בצוות שלנו, ובעיקר מה אפשר לעשות. ולצורך העניין נמצאים איתי ניר פוגל, שאתה Director of client services, נכון?

ניר: הי.

אדווה: והדס מור פלדבאום, שאת Director of people במחלקות של ה- Client Facing.

הדס: אהלן.

אדווה: ובעצם היום אנחנו נדבר על סיטואציה שאתה נתקלת בה ניר, לפני שנה, שבה קיבלת תוצאות של הסקר Engagement השנתי שאנחנו עושים פה ב- Monday, והן היו קצת פחות טובות ממה שחשבת, קיווית. אז אנחנו נדבר על איך מגיבים, איך מתמודדים, ומה אפשר לעשות במקרה כזה. שנתחיל?

ניר: יאללה.

הדס: יאללה.

[מוזיקת פתיח]

אדווה: טוב, אז בעצם יש לנו סיפור שמתחיל בעקבות סקר שנתי שאנחנו עושים לעובדים. הדס, אולי נתחיל ממש במשפט, מה זה הסקר הזה?

הדס: אוקיי, אז בעצם כאן ב- Monday אנחנו מקיימים סקר Engagement שנתי אחת לשנה, כשמו כן הוא, שמטרתו בעצם להבין את רמת המחוברות של אנשים, ועד כמה הם שמחים כאן בעבודה ומגיעים מרוצים וטובי לב, שזו מטרה חשובה בפני עצמה, ולצד זה בעצם מאפשר לנו לאסוף Data גם ברמת כלל חברה וגם פנימה ברמת צוותים, ברמת [—] ו- Sites, כדי להבין מה רמת שביעות הרצון של העובדים שלנו על פני מגוון של פרמטרים. מעד כמה שהם שמחים לעבוד בחברה, דרך שביעות הרצון מהתפקיד שלהם, מהמהל שלהם, מה- Leadership כאן ב- Monday,  כמה הם רואים הזדמנויות ואופק להתפתח בחברה, ללמוד ולגדול, ועד כמה הם ימליצו לחבר לבוא לעבוד כאן אצלנו. עכשיו חשוב רגע לומר שמחקרית, הכלי הזה של סקר Engagement ורמת המחוברות בארגון היא אינדיקטור מאד מאד גבוה להצלחה עסקית של חברה. כלומר, אנחנו רואים קשר ישיר בעצם בין רמת מחוברות של עובדים לבין ערך מניה של חברה בצורה שהיא חד משמעית, וזה משהו שחשוב ככה להקשיב לו טוב טוב כשמקשיבים לפרק הזה.

אדווה: מעולה, ומה, זה ברור ברמת ההזדמנות של החברה. ניר, מבחינתך כמנהל, אתה מנהל היום 55 אנשים, נכון? בתקופה שאנחנו נדבר עליה ניהלת 40. מה החשיבות מבחינתך בסקר כזה? מה ההזדמנות?

ניר: כן, אז אני חושב שאנחנו כמנהלים, זה נורא נחמד שיש לנו צוות של אנשים שהם מאושרים, זה מאד חשוב לנו, אבל בסופו של דבר יש לנו את ה- Business goals שאנחנו צריכים לעמוד בהם. עכשיו בסופו של דבר האנשים שלנו הם אלה שעושים את העבודה ועוזרים לנו להגיע ל- Business goals, אז בעצם מה התפקיד שלנו כמנהלים? אני חושב שהתפקיד שלי כמנהל קבוצה ושל המנהלים אצלי בקבוצה זה לייצר צוותים טובים. מה זה אומר צוותים טובים? זה אומר צוותים של אנשים שיש להם מוטיבציה גבוהה, שהם בטוחים בעצמם, שהם מאמינים בחברה, שהם מקבלים את הכלים כדי להצליח, שהם עובדים ביחד כצוות – כל הדברים האלה מתבטאים בצורה מעולה בסקר, וזה נותן לנו איזה שהוא כלי להבין האם המצב בצוות שלנו הוא טוב ויש לנו צוות טוב כמו שהגדרתי אותו, ובעקבות זה גם נדע כשנגיע לתוצאות הנכונות. עכשיו יכול להיות שאנחנו יכולים להגיע לתוצאות טובות גם אם אין לנו צוות טוב, אבל זה לגמרי בטווח הקצר. אם אנחנו רוצים לבנות משהו לטווח הארוך אנחנו צריכים להבין שה- Foundations שלנו חזקים, והסקר הזה הוא כלי מעולה ונדיר שעוזר לנו להבין את המצב שלנו בצוות.

אדווה: כן, וגם אם אני חושבת בקונטקסט היותר רחב הזה של החודש שאנחנו עושים עכשיו, שהוא חודש בנושא של צמיחה פנים ארגונית, אנחנו גם ממש מדברים פה על שימור עובדים, נכון? בטח במחלקות כמו ה- CS, או בכלל במחלקות שהן Client Facing, שאנחנו יודעים שיש בהן שחיקה יותר גבוהה, שעות אחרות, לפעמים יש סופ"שים, זה כאילו בעצם כלי ממש משמעותי כדי לוודא שאנשים נשארים איתנו, נכון?

ניר: לגמרי. כשאנחנו מסתכלים בעצם על ה-Engagement servey אנחנו מנסים האם יש לנו צוות שיכול להמשיך לאורך זמן. כמו שאמרתי, אנחנו יכולים להגיע לתוצאות גם עם צוות לא ממש טוב בטווח הקצר, אבל בטווח הארוך אנחנו צריכים להבין שאנשים, הם מבינים את המקום שלהם, הם אוהבים את המקום שלהם, הם מרוצים, הם מקבלים את האתגר שהם צריכים, מאמינים, ואז ככה אנחנו יכולים לדעת שיש לנו פה משהו לטווח הארוך שהם יכולים להישאר איתנו לאורך זמן.

אדווה: אוקיי, מעולה. אז ניר, אני מחזירה אותך שנה אחורה, אוקטובר 21, כמעט שנה – אתה מקבל מייל עם כותרת הנה התוצאות של הסקר Engagement עבור הצוות שלך, מה קורה שם?

ניר: כן, אז באמת זה הרגע שבו יש לכל מנהל בחברה טיפה חרדה, על אוקיי, מה הולך להיות שם, האם אני אראה דברים שאני לא אוהב לראות? מצד שני, יש גם הרבה תקווה – מנהלים עובדים נורא קשה ורוצים לראת איך זה קורה ואיך זה משתקף בסקר, ובעצם אני פותח את הסקר ואנחנו מתחילים, אני מתחיל להסתכל על מספרים, והמספרים לא נראים טוב. מה זה אומר? יש לנו את השאלה המרכזית, שאנחנו שואלים כמה אתה מאושר מהעבודה בחברה, זו בעצם השאלה המרכזית שעליה אנחנו מסתכלים, והציון של הצוות שלי הוא ציון נמוך ברמה של כמו 10 נקודות מתחת לציון של החברה.

אדווה: וואו.

ניר: ויש עוד הרבה נקודות, אם אנחנו מסתכלים לעומק, אנחנו שואלים שמה יותר מ- 30 שאלות, יש שם עוד הרבה נקודות שהן מתחת לממוצע של החברה, וכן, זה לגמרי שוק בהתחלה, ואני חייב להגיד שבעצם בתור מנהל אני קצת אשתף ברגשות שלי, אני חושב שהדבר הראשון שעלה לי לראש זה, ואולי זה קצת לא נחמד להגיד, זה כזה אוקיי, בואו נחפש תירוצים, מה התירוצים שאני יכול לשים על זה? זה הדבר הראשון שעולה לי. ואני בעצם לקחתי את הצוות הזה עשרה חודשים לפני הסקר, וזה היה צוות מוכן שפשוט קיבלתי לנהל אותו, והתחלתי לחשוב, יכול להיות שקיבלתי צוות במצב לא טוב, יכול להיות שהאנשים שגויסו לצוות הזה לפניי זה לא האנשים המתאימים, יכול להיות שהמנהלים אצלי לא מספיק וותיקים, יכול להיות שהחברה העמיסה עלינו יותר מדי, קורונה, Remote work, הרבה דברים שיכולים להצדיק את המצב הזה בצוות, ואלה בעצם המחשבות הראשונות שעלו לי, אבל זה ללא ספק לא המחשבות שיכולות לעזור לי, לא שיכולות לעזור לי לפתור את הבעיה ולהתקדם מפה. 

אדווה: כאילו, אז מה כן? בסוף זה נראה לי תגובה די טבעית. אתה מקבל את הדבר הזה, הדבר האחרון שבא לך לחשוב זה "אוי, אני עשיתי משהו שגרם לתוצאות האלה להיות ככה".

ניר: נכון, לגמרי. אז אני חושב שלוקח זמן טיפה לעכל את זה, אני חושב שבמקרה שלי לקחתי כזה לילה לחשוב על זה, לישון על זה, קצת פחות שינה, קצת יותר מחשבות, ואני חושב שאני קם בבוקר של אחרי עם אנרגיות אחרות לגמרי. אני אומר לעצמי, קודם כל כשאני בחרתי להיות מנהל של אנשים ומנהל של קבוצה גדולה של אנשים, אלה בדיוק האתגרים שציפיתי להם. זה מה שרציתי. רציתי להיות מנהל של אנשים וידעתי שזה חלק מהעניין, ואמרתי וואו, הנה, זה מה שחיפשתי. זה דבר ראשון. דבר שני, הבנתי שיש פה הזדמנות גדולה. יש פה הזדמנות לעשות כל מיני דברים. קודם כל, יש פה הזדמנות לחזק את הצוות ולעשות איזה שהוא תהליך. יש פה הזדמנות גם לעשות הרבה שינויים, אולי דברים שלא יכולנו לעשות קודם, עכשיו יהיה לנו את ה- Buying גם של הצוות, גם של ההנהלה, שאנחנו מבינים שיש בעיה, אפשר לעשות שינויים. ויש גם את ההזדמנות האישית שלי, גם לבנות Leadership Skills חדשים, שלא נגעתי בהם עד עכשיו, יש לי הזדמנות גם לחזק את המעמד שלי בתוך הצוות כמנהל, ובאופן כללי יש לי הזמדנות לצאת פה לאיזה הרפתקאה שלא הייתי בה לפני זה, ולקום כל בוקר עם משימה ועם אתגר חדש שייקח לי זמן לתקן אותו, אבל לגמרי, זה האנרגיות שאני קם איתן בבוקר של אחרי, וזה האנרגיות שעוזרות לי הרבה יותר לצאת לדרך יחד עם הצוות שלי ולהתחיל לעבוד.

אדווה: כן, יש פה הדס איזה ממש עניין של הזדמנות, נכון? כשעוברים את השוק הראשוני שתיארת ניר, יש פה איזה מקום של אוקיי, אולי אני יכולה לבנות, כאילו יש פה פקטור של הזדמנות שאני יכולה לבנות עכשיו משהו חזק הרבה יותר, טוב יותר.

הדס: כן, אני חושבת שבאמת הסיפור של ניר ככה מביא שהוא שיעור מאד חשוב במנהיגות, כי אנחנו כמנהלים לפעמים אולי נוטים או מעדיפים להתעלם מבעיה, לטאטא אותה מתחת לשולחן, לא להתמודד איתה ולקוות שיהיה בסדר, אבל בעצם ניר בחר באמת באומץ, אחרי לילה לא פשוט, ואחרי ששלף מגוון תירוצים, להגיד רגע, כאילו איפה אני פה ומה יכולת ההשפעה שלי ואיך אני עושה איזה שהוא reframing גם לסיטואציה ומסתכל עליה כעל הזדמנות ולא על כישלון, או שום דבר מהסוג הזה. וגם זה לא כזה. ובעצם מה בתחום ההשפעה שלי ואיך אני רותם אנשים אליי כדי להניע מהלך של שינוי, ומביא את האמונה שזה יכול לעבוד ולהצליח ולהביא את האימפקט שאני מאמין שזה יכול. מנהל אחר יכול להיות שהיה בוחר להתעלם או לעשות איזה שהיא פעילות מאד מינימלית סביב התוצאות שהוא ראה, וכנראה שהיינו רואים בין סטגנציה להתדרדרות, ודברים כמו עזיבות או פגיעה במוטיבציה או פגיעה בתוצאות העסקיות, ואני חושבת שניר כן הצליח לתפוס את זה בזמן.

אדווה: אבל אני רוצה לשאול אתכם, תמיד שאנחנו מדברים פה בפודקאסט ובכלל ב- Monday על פידבק, תמיד אומרים שההגדרה של פידבק טוב הוא כזה שאף אחד מהצדדים לא מופתע ממנו, נכון? אם מישהו נתן לי פידבק והוא הפתיע אותי, קיבלתי מהמנהלת פידבק והוא הפתיע אותי, אז משהו בתהליך ביני לבינה לא עובד טוב. זה הגיע אליך בהפתעה התוצאות האלה? זה משהו שעולה לפני זה בפגישות one on one?

ניר: אני חושב שזו שאלה מצוינת. אני חושב ש- אנחנו לא היינו מופתעים, ידענו שיש בעיות בצוות, ידענו שיש בעיות של לחץ בצוות, ידענו שיש בעיות של מוטיבציה פה ושם, ידענו שיש דברים ואנחנו עובדים עליהם כל הזמן, אבל אני חושב שהסקר מביא לך תמונה שהיא גם השוואתית. אנחנו רואים מה קרה לעומת הסקר הקודם, אנחנו רואים מה קורה לעומת קבוצות אחרות, וזה שם אותך במקום שאתה יודע יותר טוב להגיד אוקיי, האם הבעיה היא חמורה? האם אנחנו, יש לנו בעיות, אבל לכולם יש פחות או יותר אותן בעיות, האם זה משהו שהוא טיפה שונה, וזה מאד מאד חשוב. וגם, אני חושב שהתפיסה הזאתי של הפידבק, ולפעמים אנחנו גם מבינים שאולי באמת ה- Feedback loop שלנו לא עובד טוב, וזה דרך לדעת שאנחנו צריכים לתקן גם את החלק הזה. אז לגמרי.

הדס: אולי פה כן כדאי להגיד שבסוף הכלי הזה, חלק מהיתרונות שלו זה שהוא אנונימי, כן? ויש הקפדה על מינימום של משיבים כדי שמנהל יוכל בכלל לראות תוצאות. אז אני חושבת שעצם העובדה שהכלי הוא אנונימי, שהמסר לעובדים הוא שהכלי הוא אנונימי, כן מאפשרת איזה שהיא רמה של פתיחות שהיא כן יותר גבוהה אולי – כמובן שהיינו רוצים להאמין ולקוות שהתקשורת היא כל כך פתוחה שהכל יהיה על השולחן – אבל בסוף עובד ביחס למנהל שלו, תמיד יש איזה שהיא מידה, אפילו אם היא מינימלית, של זהירות בתקשורת וביכולת לתת את הפידבק, ולכן בכל זאת הכלי הזה מאפשר איזה שהיא רמה גבוהה יותר של פתיחות ושיתוף באיך אנשים מרגישים, וזה חלק מהערך שלו.

אדווה: מגניב. אז אם אני, ואני אולי ככה באמת לאורך הפרק אנעץ תובנות שעולות מכם שאני חושבת שזה, אמרנו ניר שניהלת בזמנו 40 אנשים, היום כבר יותר, אבל גם לאנשים שמנהלים צוותים יותר קטנים, זה איזה שהיא נקודה של לנסות לייצר מעגל פידבק שהוא גם אנונימי. זה יכול להיות בסקר, זה יכול להיות, לא יודעת, טופס פיזי במשרד שאתה משלשל לתוך תיבה למי שעוד פחות בעניין של טכנולוגיות, אבל באמת לייצר איזה שהוא מנגנון אנונימי, כי אנחנו אומרים שכן רואים ממנו דברים אחרים.

ניר: אני חושב שלגמרי. אני גם אולי אדבר על זה קצת בהמשך, אבל בהיבט של לקבל פידבק מאנשים – אנשים לא נוטים לתת פידבק סתם ככה, ולפעמים זה קשה להם, במיוחד שהפידבק הוא קשה, ואני חושב שיש חשיבות רבה בלייצר כמה Chanels של פידבק. גם בשיחות אחד על אחד, גם בשיחות קבוצתיות, גם צוות ה- HR יכול לעזור מאד, גם סקרים – לא אנונימים וגם אנונימים – ככל שיש יותר מזה, אני גם יכול להגיד שגם הצוות שלי לפעמים אומר "אוקיי, די, זה מספיק", וזה גם בסדר. אבל ככל שיש יותר מזה, זה עוזר מאד לקבל עוד פיסות מידע שאיתן אנחנו יכולים ללכת ולתכנן מה אנחנו רוצים לעשות.

הדס: גם, וספציפית בנושא הזה אני חייבת לומר של- HR יש תפקיד מאד מאד משמעותי. זאת אומרת, בסוף סקר Engagement הוא כלי תומך שהוא יכול להיות מאד מאד חזק, אבל הוא לא יכול לעמוד בפני עצמו, ובסוף ביום יום, וגם בחלק של הניתוח של התוצאות והבנה שלהן, בעצם החיבור של ה-, בעיקר ה- HR Business Partners לשטח, לאנשים, הפגישות אחד על אחד, Check ins עם עובדים שעושים, עובדים שפונים ומשתפים ככה במה הם חווים ומה קורה איתם ואיך הם מרגישים ומה מעסיק אותם – אז כל האיזור הזה של ה- Sensing של השטח, שהוא דווקא איכותני, הוא מתוך עיקר שיחות, והעבודה הזו בליווי של המנהלים גם לצד זה וגם של העובדים, על איך לתקשר יותר טוב ואיך לשתף את הפידבק, הוא כן חלק מאד מאד חשוב והסקר לא יכול לעמוד בפני עצמו.

[מוזיקת מעבר]

אדווה: אז אנחנו כאילו סיימנו את הנקודה בזמן, קודם היה לך את ההתמודדות של זה לא קשור אליי בכלל, נכון? לקחת לילה, חשבת על זה, אתה באנרגיות חדשות, מה עושים עכשיו? כאילו, מה הצעד הבא?

ניר: כן, אז בעצם בשלב הזה אני מבין "יש פה דרך", זה לא ייפתר ביום אחד, יש פה בעיה ואנחנו צריכים לטפל בה, ואני מנסה להגדיר איזה שהם עקרונות של איך אני הולך לטפל בזה, מה הולך להנחות אותי? ובעצם הגדרתי קבוצה של עקרונות, אני אנסה לפרט אותם. העיקרון הראשון ואולי הכי חשוב זה שקיפות. מה שנקרא אצלנו Transperacy and Inclusion, והיה לי מאד חשוב ש- א' כולם יבינו את הבעיה, כולם יבינו אותה לפרטים, וגם יבינו איך אנחנו חושבים, מה התכנית שלנו, ועל ידי זה אנחנו גם מזמינים את כולם להשתתף ולחלוק את מה שהם באמת חושבים. זה היה מאד חשוב, כי ראינו את הבעיות במספרים, וידענו שאנחנו לא לגמרי מבינים עדיין מה קורה ואנחנו צריכים שהכל יהיה שקוף ושאנשים ירגישו שהם יכולים לבוא ולהשתתף בתהליך, משמה-

אדווה: רגע, אני רוצה להתעכב על הנקודה הזו של השקיפות, כי אני מדמיינת את עצמי, אוקיי? יש מימד אחד שזה החוויה האישית שלי, שאני מרגישה שאני לא מאושרת בעבודה, שאני אולי לא יודעת אם אני רוצה להמשיך בה בשנה הבאה, ואז אני בחוויה האישית שלי.  ואז אני יכולה לחשוב שזה קשור אליי, שאני לא עובדת מספיק טובה, שאולי התרבות לא מתאימה לי, ואז הם באים ואומרים לי, "תשמעי, רוב האנשים בצוות מרגישים ככה" ואני מבינה שזה לא עניין שלי, אז אולי אני פתאום אחשוב, כן, יש משהו לא בסדר בחברה, יש  משהו לא בסדר בצוות. יש משהו מפחיד בלשתף את כולם בזה שזה גורף, לא?

אדווה: נכון. אז אני חושב שבתור המנהלים אצלנו בקבוצה, בחרנו את השלב שבו אנחנו מרגישים מוכנים ללכת לצוות ולשתף. אני חושב שבתרבות של Monday אין ברירה, זה כאילו, זה חלק מהתרבות – הכל צריך להיות שקוף, וזה חלק מהתרבות. ואני גם חושב שאם אנחנו מסתכלים בסוף על מה עומד מאחורי זה – אותו עובד שהוא לא מרוצה, הוא הולך והוא מדבר עם החברים שלו, והוא מבין כבר שהוא לא לבד בסיטואציה הזאתי. אנחנו לא יכולים להסתיר את הדברים האלה, ואני חושב שבמקרה שלנו לא הייתה שום אופציה אחרת. זה היה, אנחנו היינו חייבים ללכת לצוות ולבקש מהם למעשה להשתתף בתהליך של הוולואציה, של מה בעצם קורה פה, איפה בעצם שורש הבעיה, וזה היה צעד פשוט מתבקש. גם אם טיפה מפחיד, אבל אנחנו היינו צריכים לעשות את זה.

אדווה: אז איך עושים את זה נכון? מה, אתה צריך בטח באותה נשימה להגיד "התוצאות לא טובות, ואנחנו הולכים לעשות עם זה משהו". כי מספיק שיש פער בין 4 נשימות בין זה לזה, אז רק דבר אחד נשאר.

ניר: נכון. אז בעצם יצאנו לשלב הזה של התקשורת שמול הצוות אחרי שעשינו אנליזה מאד טובה ל- Data והחלטנו מה הם האיזורים שאנחנו רוצים להתמקד בהם. אמרנו אוקיי, אנחנו באים לצוות, אנחנו מדברים על האיזורים שאני רוצה להתמקד בהם, ובעצם מזמינים את הצוות להתחיל ללכת איתנו למסע הזה של מה שנקרא Root Calls Analysis, שבו אנחנו מנסים להעמיק ולהבין מה אנחנו עושים. אז זה בעצם היה, אוקיי, קיבלנו את הבעיה, עכשיו זה מה שאנחנו הולכים להתמקד בו, והנה הצעדים שאנחנו הולכים לקחת ואנחנו מזמינים אתכם להשתתף.

אדווה: אוקיי, מעולה, אז אנחנו כבר נגיע ל- Root Calls Analysis. נמשיך עם העקרונות, אז היו שישה נכון? עצרתי אותך אחרי הראשון.

ניר: נכון. אז העיקרון השני הוא בעצם עיקרון של Team Work. מאד מאד חשוב שההבנה תהיה שזה לא בעיה שלי כמנהל הקבוצה, ואנחנו כולנו שותפים. אז דבר ראשון, אולי הכי חשוב, זה המנהלים שמנהלים בתוך הקבוצה, שהם מנהלי צוותים, שהם באים במגע ישיר עם העובדים באופן יום יומי, וגם הקבוצה עצמה. ואני חושב שזה היה חלק מאד מאד חשוב לרתום את כולם, להבין שכולם מחויבים לתהליך הזה ומרגישים שותפים. העיקרון השלישי הוא Commitment. היה לי מאד מאד חשוב להראות את המחויבות שלנו כמנהלים בקבוצה שאנחנו מחויבים לתהליך הזה ולתוצאות שלו, ואולי בעניין הזה חשוב להגיד שזה קל להראות Commitment כשזה פתאום הדבר הכי בהול שנמצא על השולחן, אבל חודש אחרי כבר יש משהו יותר דחוף, ואיך אנחנו מראים Commitment לאורך זמן, ובאמת כל הזמן הזכרנו לעצמנו כל חודש או חודשיים שאנחנו עדיין בתהליך הזה, הצגנו את הסטטוס שלו בצוות, ולהראת Commitment לאורך כל הדרך.

הדס: שזו נקודה שלא תמצא זמן להתייחס אליה, אבל זו נקודה חשובה שאני יכולה ככה לשתף שיצא לי לראות גם בארגונים אחרים, שבעצם הרבה פעמים הסקר מגיע, התוצאות נפתחות, זה מאד מאד דרמטי, אבל לוקחים כמה שבועות קדימה, חודש חודשיים קדימה, פתאום הדברים נוטים להתמסמס, תכניות גדולות שהתהוו לא באו לידי ביצוע, ואז בעצם מצד אחד נוצרה איזה שהיא ציפייה אצל עובדים לעשייה, לשיפור המצב, מצד שני, הם לא, הדברים לא מתממשים והם לא הולכים בכיוון שהם מצפים, וזו יכולה להיות חרב פיפיות. כלומר, אם אתם מתחייבים באמת כמו שניר אמר, זו התחייבות שהיא קצת יותר לטווח קצר ובינוני וכל הפחות, כי אחרת אנחנו עלולים לייצר סטאפ לאכזבה של לרתום אנשים, ואז רגע לאבד אותם, ובפעם הבאה זהו, הם כבר לא איתנו בזה.

אדווה: כן, זו נקודה טובה, כאילו באיזה שהוא מקום כמעט עדיך לא להגיד בכלל שהולכים לעשות משהו מאשר להגיד אני הולכת לעשות משהו ואחרי חודש לזנוח אותו.

הדס: נכון, וההמלצה שלי היא, אם אתם יודעים שאתם נורא עמוסים וקשה וזה לא, אתם לא יכולים להיכנס עכשיו לאיזה תכנית נורא נורא גדולה, בואו תעשו צעדים קטנים,  תעשו Quick wins, תתחייבו לדבר אחד, שניים, שלושה גג, שאתם יכולים לעמוד בהם ואותם תקדמו, ולא מעבר לזה, ואחר כך תוכלו, תראו שאתם יכולים לעשות עוד צעדים, תמשיכו בכיוון הזה.

[מוזיקת מעבר]

ניר: אני חושב שזה באמת מביא אותי לעיקרון הרביעי והחמישי. אז העיקרון הרביעי הוא מה שקראתי לו Plan Execute, והיה מאד חשוב לראות ש- א', אנחנו לא עושים בלי לתכנן, שזה היה לי מאד חשוב. לא לצאת ישר לעשות דברים. בואו נשב, נתכנן כמו שצריך, נעשה אתזה גם אם זה ייקח איזה שבוע או שבועיים, וגם לא להגיע למצב שאנחנו מתכננים בלי לעשות, שזה בדיוק מה שהדס דיברה. הרבה, בהרבה מקרים אנחנו עושים תכנית נורא יפה כי זה הדבר הכי דחוף, ואחרי זה זה מתמסמס. אז השילוב הזה של לתכנן ולעשות היה עיקרון שהחלטנו אותו מההתחלה ואיתו הלכנו. העיקרון החמישי, שהוא גם קשור, זה עיקרון של מה שנקרא Fast Execution, שזה ערך שלנו ב- Monday, ו- Quick wins. אני הרגשתי שאנחנו צריכים לעשות כמה דברים מהר כדי לבנות את המומנטום, שאנשים יגישו מחויבים להתהליך, שיאמינו בתהליך, ולבנות את ה- Trust. גם עם הצוות וגם עם המנהלים. אנשים, ברגע שהם מרגישים שאנחנו מקשיבים ועושים, לא רק מקשיבים, אז זה רותם אנשים. הם אומרים אוקיי, יש פה תהליך, אנחנו רוצים להיות שותפים לו. אז שני העקרונות האלה אני חושב שהם מאד מאד קשורים למה שהדס אמרה. העיקרון השישי הוא Data Driven. אני חושב שהיה לנו פה כלי, לעומת הסקר הקודם השתמשנו פה בכלי טיפה שונה, מי שרוצה לדעת יכול לשלוח לי הודעה ואני ככה אמליץ על הכלי, אבל היה לנו כלי שבאמת נתן לנו הפעם להעמיק בתוך ה- Data, ורצינו לעשות את ההעמקות האלה, אולי נדבר אחרי זה על איזה מסקנות הוצאנו, ולמדנו דברים נורא נורא מעניינים בתוך המידע שקיבלנו, ורצינו לקבל החלטות שהן מבוססות Data ולא להתחיל לשער השערות וכו', וזה היה מאד חשוב להיות Data Driven.

אדווה: אנחנו באמת נתחיל עכשיו בלדבר על מה הייתה התכנית שבניתם, אבל אני רוצה קודם כאילו להניח את התשתית לתכנית – מה היו הבעיות שזיהיתם? כי בעצם בסקר אנחנו שואלים שאלות, נכון? אתם ציינתם את How happy you are working at Monday.com, אבל השאלה הזאתי, אם התשובה עליה נמוכה, אני לא יודעת איך לשפר אושר של מישהו, נכון? את הדבר הזה צריך לשבור ליחידות הרבה יותר קטנות שעליהן אני יכולה להשפיע. אז מה היו הבעיות שמיפיתם? איך מיפיתם אותן?

ניר: אוקיי, אז אני אחזור אולי לתהליך של ה- Data, כי זה באמת שאלה נורא מורכבת, ויש כל כך הרבה סעיפים בסקר הזה וצריך לדעת איך להיכנס, למה להיכנס ולמה נכון להיכנס, ואני לא יכול להגיד שעשינו את זה מושלם, ולמדנו המון דברים לאורך הדרך. אבל כשאנחנו מסתכלים על ה- Data, אנחנו רואים דברים מאד מעניינים. אנחנו יכולים לראות באמת שאלות מסוימות שאנחנו רואים שיש שם בעיה, כשאנחנו מעמיקים אז פתאום אנחנו מבינים, אוקיי, זה בעיה רק בצוות אחד, או שזה בעיה רק באיזור אחר בעולם, נגיד בישראל או בארה"ב.

אדווה: יש לך דוגמא למשהו כזה?

ניר: כן, אז אני חושב שאחת הדוגמאות היפות זה שפתאום הבנו שאם אנחנו מסתכלים על כל האוכלוסייה יש את האוכלוסייה שנמצאים בשנה הראשונה שלהם, ופתאום הבנו ששמה יש בעיה הרבה יותר גדולה של ביטחון עצמי ואיך הם רואים את העתיד, האם הם רוצים להמשיך בתפקיד. פתאום הבנו ששמה, בתוך האוכלוסייה הזאתי, של אנשים שנמצאים בין 6 ל- 12 חודשים, יש בעיה משמעותית, ואז אמרנו אוקיי, אנחנו צריכים להעמיק, צריכים להסתכל לתוך האוכלוסייה הזאת ולעשות Root Calls Analysis, ואחרי זה גם ביצענו פעולות שאני חושב שעזרו לנו. אנחנו עדיין בתהליך, אבל אני חושב שלגמרי זה דוגמא מצוינת. עוד משהו שגילינו ב- Data שהוא נורא מעניין, זה Coralations. לדוגמא, מה הקשר בין Work Life Ballance ל- Total Hapiness של עובדים. גילינו שלא תמיד יש כזה קשר. יש קבוצות של אנשים שאנחנו רואים שם Work Life Ballance נמוך, Happines גבוה. עוד משהו מאד מעניין, זה מה הקשר בין הציון שאנשים נותנים למנהל הישיר שלהם, לדברים אחרים שקורים בסקר? לאיך שהם מרגישים בתחומים אחרים. לדוגמא, מה רמת הביטחון שלהם, או איך הם רוצים להמשיך בתפקיד, או איך הם רואים את Monday כחברה, את ה- Leadership. וזה נתן לנו, מנהלים הרבה פעמים, כשהם פותחים את הסקר הם אומרים אוקיי, מה שמעניין אותי זה השלוש שאלות של איך דירגו אותי כמנהל, וגילינו שלפעמים הרבה פעמים המנהל מדורג גבוה, אבל אנחנו רואים שהמצב בצוות פחות טוב. או להיפך, מנהל מדורג טיפה יותר נמוך אבל המצב בצוות מצוין. אז מה חשוב, חשוב להסתכל על איך העובד מדרג את המנהל? ברור שזה חשוב, והמנהל יכול ללמוד הרבה מהסקר הזה, אבל בסוף, התפקיד של המנהל הוא לייצר צוות טוב, כמו שאמרתי בהתחלה. ולמדנו את זה ככה לאורך הדרך, שזה היה Insights מעולים. אבל אני רוצה להגיד שכשאנחנו מסתכלים על ה- Data, בעצם הבנו שהתמונה המלאה לא גלויה לפנינו, ואנחנו חייבים להמשיך ולהעמיק, והדרך לעשות את זה היא לקחת מה- Data את האיזורים שאנחנו רוצים להתמקד בהם, אוקיי? האיזור של ה- 6-12 חודשים של העובדים, זה דוגמא לאיזור שאנחנו רוצים להתמקד בו. או איזור של Work Life Ballance, איזור שאנחנו רוצים להבין, אוקיי? Work Life Ballance זה בגלל שעובדים קשה מדי? או בגלל שיש יותר מדי לחוץ  בעבודה? דברים כאלה. בחרנו איזורים שאנחנו רוצים להתמקד בהם, וידענו שאין לנו מספיק ידע ואנחנו חייבים לקחת למשהו יותר איכותנו, מה שאנחנו קראנו לו Root Calls Analysis.

אדווה: ואיך עושים את זה? זה משיחות עם עובדים, זה עוד שאלות שיש בסקר?

ניר: כן, אז מפה באמת יצאנו לתקשור של הצוות, ואמרנו חבר'ה, אנחנו הולכים ל- Root Calls Analysis ובואו תצטרפו אלינו. עשינו את זה באמצעות הרבה שיחות. עשינו הרבה Round tables בכל מיני פורומים. עשינו הרבה אחד על אחדים, גם המנהלים עצמם, גם אני, גם ה- HR Mannager שלנו, גם בישראל וגם בארה"ב עזרו לנו מאד, ואספנו את המידע, ותוך כדי זה הצלחנו להבין הרבה הרבה יותר דברים. אני חושב שמה שחשוב להגיד פה זה החזרתיות. הרבה פעמים אתה שואל, אנחנו שואלים את השאלה ואנשים לא ממש משתפים. ואם נשאל את השאלה עוד פעם, או לדוגמא אם עשינו שיחה אחד על אחד ומישהו העלה משהו, אנחנו מבקשים ממנו, "אתה יכול אולי לשתף ב- Round Table הבא?" ואז זה נותן איזה מומנטום כזה שאנשים יכולים לבוא ולשתף, וזה לא עובד בפעם אחת. היו לנו, ה- Round Tables הראשונים שלנו לא ממש לימדו אותנו שום דבר. זה לקח לנו קצת זמן עד שהרגשנו שאנחנו באמת מבינים מה קורה.

אדווה: מעולה. אני חושבת שזו נקודה חשובה, העניין הזה של, כאילו, לפעמים זה קורה שיש איזה פרויקט שאני החלטתי להקדיש את כולי אליו, ואני מצפה שכזה "אוקיי יאללה, באתי לעשות שינוי, איפה אתם?" ולפעמים שוב, בהתחבר לזה שהסקר היה אנונימי, אולי אנשים לא מרגישים, למרות שכבר באת והצפת, אולי הם לא מרגישים בנוח לבוא ולדבר על זה גם בצורה שהיא לא אנונימית. כאילו, אני חשבת שהעניין הזה של בכל מיני דרכים לנסות להגיע לתובנות האלו זו נקודה חשובה.

הדס: אולי פה שווה כן להזכיר בהקשר של הסקר, את ה-, דיברנו על היתרונות שלו, אבל גם איפה החסרונות שלו? איפה צריך להיות מודעים? אז באמת אחד זה נוגע יותר לאיזור של הניסוחים, והיכולת להבין למה התכוונו אנשים כשענו בצורה מסוימת, והרבה פעמים הניסוחים אולי, בין אם הם לא מספיק מדויקים, או שהם מדויקים ככל שםה מסוגלים להיות, אבל באמת להבין על מה יושבים דברים, זה משהו שיהיה מאד קשה להבין רק מתוך הסקר, ולכן חייבת להיעשות עבודה נוספת של הבנה של ה- Root Calls Analysis כמו שאמר ניר. ובנקודה נוספת היא, שברגע שמסתכלים על תוצאות הסקר ככה ברמה מאד מאד שטחית או ב- High level, הוא כמעט לא יגיד לך יותר מדי. כלומר, לא הייתי מסתכלת עליו בצורה כזאת ומיד מסיקה מסקנות, אלא באמת כמו שניר אמר, רגע שניה לחפור ב- Data ולהבין, כי אם לדוגמא התפלגות של שאלה מסוימת היא כזו שרוב התשובות נמצאות סביב אותה, אותו דירוג, אותו מספר, אז אוקיי, כנראה שרוב האנשים בצוות מרגישים באופן דומה. אבל לפעמים יש לנו קצוות. ואנחנו רואים ממוצעים, ולפעמים יש בן אדם בודד אחד או אפילו שניים שמושכים צוות שלם כלפי מטה בממוצע, אבל בעצם אנחנו מבינים שיש, שרוב הצוות מרוצה אולי סביב פרמטר מסוים, אבל יש אנשים ספציפים שמאד לא מרוצים, והגישה לזה והטיפול הוא יהיה אחרת לגמרי. אם היינו מסתכלים רק על הממוצע והיינו פועלים לפי זה, היינו יוצאים לשולחן עגול עם הצוות ומניחים שכל הצוות לא מרוצה, וזה כנראה לא יוביל אותנו בדרך הנכונה לשיפור.

אדווה: ואני, תקני אותי אם אני טועה, אבל אני חושבת שזה גם עובד בכיוון ההפוך. כי לפעמים אנחנו יכולים לראות ציון גבוה ממוצע, 80 נניח, שזה אחלה ציון, אבל 80 יכול להיות עשרה אנשים שהם 80, ויכול להיות שני אנשים שהם 100 ושמונה אנשיםשהם 20.   

הדס: בדיוק.

אדווה: אז גם אני חושבת בציונים הגבוהים, שווה לחפור רגע בתוך ה- Data ולראות ממה הם נגזרו, במיוחד שאנחנו מסתכלים על ממוצעים.

הדס: כן, חד משמעית. 

ניר: אולי נגיד מילה על ה- Root Calls Analysis. אני חושב שב- Root Calls Analysis מה שאחנחנו גילינו זה ש- א', יש את התחומים שבהם אנחנו מבינים שיש בעיה ואנחנו מעמיקים לתוכה. לדוגמא, ידענו שיש בעיות סביב ה- KPI's שלנו. ידענו שזה גורם ללחץ, אנשים לפעמים לא מאמינים ב- KPI כמשהו שיכול לעבוד בשבילם או שמודד אותם בצורה טובה, והלכנו ל- Root Calls Analysis ולמדנו הרבה דברים על הניואנסים של מה בדיוק קורה שם. ואני חושב שיותר מעניין זה הדברים שאתה בכלל לא חשבת עליהם ואתה מגלה אותם, ואולי אני אתן דוגמא – אנחנו בב- Monday תמיד חשבנו שאנחנו, שהאווירה נורא טובה ונורא כיך לעבוד ביחד, ובאמת חשבנו שזה המצב בצוות, ובאמת השיחות פתאום גילינו, אנשים אומרים "כן, נורא נחמד, כולם נורא נחמדים, אבל אנחנו לא מרגישים שיש פה חברות אמיתי בין האנשים, אנחנו לא מרגישים שאנחנו רוצים לפגוש את האנשים", זה לא מגיע לרמות שזה יכול להגיע אליהם. וזה היה מאד מפתיע. זה היה קצת כזה אוקיי, בכלל לא חשבנו שאנחנו מגיעים למקומות האלה, לא ראינו את זה בסקר ובשיחות זה עלה, ואני חושב שכשהבנו את זה, היה לנו גם כלים לטפל בזה, ואני חושב שעשינו כמה פעולות גם בכמות המפגשים שאנחנו עושים, גם באיך אנחנו מנצלים את התקציב שהחברה נותנת לנו, עשינו כמה פעולות שהצליחו ממש לשפר את המצב הזה והיום אנחנו לדעתי במצב הרבה יותר טוב. זה דוגמא למשהו שלא ראינו בסקר וככה בשיחות עם אנשים הדברים עלו.

אדווה: אז הסקר, התפקיד שלו הוא כמעט כאילו, פשוט להרים דגל, נכון? זה איזה משהו שרגע, נעצור, משהו לא מתנהל כמו שאנחנו מצפים שהוא יתנהל, ומפה מתחילה עבודה בעצם. היא לא מסתיימת בסקר וזהו, וקיבלתי את התשובות, הוא רק מרים דגל שאומר לי תסתכלי, תעמיקי, יש פה איזה משהו מעניין.

ניר: לגמרי.

הדס: נכון, זה בעצם איזה שהוא ספוטלייט שאנחנו צריכים לדעת להרים אותו וככה להסתכל מתחת למכסה המנוע ולהבין מה קורה שם ולפעול בהתאם.

אדווה: אוקיי, ואנחנו ממש, אני רוצה שניכנס לתכנית – מה הייתה התכנית שבניתם בשביל, כאילו, תכנית השיפור שבניתם?

ניר: כן, אז באמת חילקנו את זה ל- Short Term ו- Long Term. ב- Long Term הבנו שאנחנו צריכים לעשות שינוי מאד משמעותי. גם באיך שאנחנו מודדים, גם באיך שבכלל כל ה- Offering שלנו כלפי הלקוחות שמשפיע על הצוות שלנו, הרגשנו שאנחנו צריכים לאפשר לאנשים לעשות דברים שהם הרבה יותר Impactful, שהם ירגישו הרבה יותר משמעותיים בתפקיד שלהם, שיהיה להם באמת את הכלים להצליח, זה הדברים ככה שעשינו ב- Long Term, זה הבנו שאנחנו צריכים ללכת בכיוון הזה. לגבי ה- Short Term, עשינו דברים שיכלנו לעשות אותם מהר. לדוגמא, ב- KPI's עשינו כל מיני שינויים קטנים שהרגישו מאד טוב לאנשים. עשינו מבחינה חברתית, והשתמשנו בכל המשאבים שהחברה נתנה לנו להשתמש כדי ללכד את הצוות בצורה יותר טובה. גם בתקציבים שאנחנו מקבלים, גם באיך שאנחנו מתכננים את המפגשים הפיזיים עם כל מה שקשור לעבודה מרחוק וכו', זה ככה דוגמאות ל- Short Term, ומה שהיה הכי חשוב לנו זה באמת להציג את שני העולמות. להגיד אוקיי, זה הדברים שאנחנו עושים עכשיו, אנחנו מבינים שזה לא יפתור את כל הבעיות, אנחנו עובדים גם על הדברים האחרים. ואני חושב שעוד משהו שהיה מאד מעניין, שבתכנית Long Term שלנו שיתפנו את הצוות יותר ממה שבדרך כלל נהוג לשתף, וגם שמה הם הרגישו שאנחנו מקשיבים ומבצעים. אני חושב שאחת השיחות הכי מעניינות היו כשביקרתי בארה"ב ופגשתי שם את הצוות ועשינו עוד Round Table ואמרנו להם קצת, נתנו להן קצת יותר פרטים על התכנית Long Term שלנו, והצלחנו לפתח שמה אנרגיה טובה בשיחה וקיבלנו פידבקים שממש שינו לנו את התכנית בצורה מאד משמעותית, ופתאום שבועיים אחרי זה הצגנו את התכנית החדשה ואנשים אומרים אוקיי, הנה, הקשיבו לנו, ובאמת הפידבק מתקבל. זה מה שנתן לנו את המומנטום בחודש הראשון לצאת לדרך.

הדס: אני חושבת שיש פה כן שאלה ככה מעניינת להפנות לניר, כי הרבה פעמים מנהלים נתקלים באיזה שהיא בעיה, בטח בעולמות האלה, של המוטיבה והרצון לשמר וכו', וה- Engagement, וגם אם הם מבינים את הבעיה או עד כדי, יש איזה שהיא, איזה שהוא פחד או חוסר ביטחון בלהבין אוקיי, הבנתי את הבעיה אבל איך אני פותר אותה? מה התכנית, איזה פעולות אני יכול לקחת שבאמת יהיה להם אימפקט על הפרמטרים האלה, שאני אצליח באמת לשפר אותם? אני חושבת שמעניין לשמוע מניר כאילו איך הוא הבין מה לעשות עם זה בעצם.

ניר: אז בואו נגיד את האמת, אנחנו מקבלים החלטות, אנחנו לא בטוחים ב- 100% שזה יעבוד. אז אני חושב שיש פה שני אלמנטים. אלמנט אחד זה להיות צנועים בעניין הזה. לקבל החלטות אבל להבין שהן לא מושלמות, ואנחנו לא בטוחים בהן ב- 100%, ולהמשיך את ה- Feedback Loop לאורך הדרך כל הזמן. לראות אוקיי, החלטה שביצענו, להמשיך לקבל פידבק מהאנשים, להבין אם זה בכיוון, לא בכיוון, אם צריך לקחת צעד אחורה, לדעת לעשות את זה, וכל הזמן לשמור על האצבע על הדופק, ודבר שני, אני חושב שאולי, זה החלק שאני יותר גאה בו בתהליך הזה, זה שהיה לנו חשוב לראות שאנחנו מזיזים את המחט, ובעצם זה סקר שאנחנו עושים פעם בשנה, אבל אני לא יכולתי לסבול את העובדה שאני עכשיו צריך לחכות שנה לראות אם אנחנו באמת משתפרים. ידעתי שלא הכל ייפתר, אבל אמרתי אני חייב לעשות עוד סקר, ובאמת פנינו ל- HR והם נרתמו יחד איתנו ואמרנו אנחנו עושים עוד סקר, באמצע השנה, שזה גם, חלק קצת מפחיד אולי. הסקר השני הוא אולי יותר מפחיד אפילו מהראשון, כי עשינו עבודה ואנחנו מצפים תזוזה, ואם עכשיו אנחנו לא נראה תזוזה, או שאפילו דברים יחמירו, אז אוקיי, אז עכשיו אנחנו בבעיה, אנחנו באמת לא יודעים מה לעשות. אבל החלטנו שאנחנו חייבים לעשות את זה, כי אחרת לחכות שנה לראות שדברים משתפרים זה לא טוב, ואולי נדבר בהמשך קצת על מה ראינו בסקר השני.

אדווה: בסקר השני. אני כן רוצה רגע אולי במקום קצת יותר אישי, ניר, כאילו איפה אתה נמצא לאורך התקופה הזו? כאילו בטוח יש פה גם איזה חוויה לא קלה. כאילו כן, אמרת, בהתחלה היה איזה רצון למצוא סיבות חיצוניות, עברת את הפאזה הזאת, נכנסת יותר למקום של אוקיי, יש פה אתגר ממשי שבא לי לפצח, אבל אולי ברמה קצת יותר אישית של התהליך הזה שהוא ארוך, שוב, כמו שאמרת, אתה לא ישר רואה תוצאות, אתה לא ישר יודע להגיד שזה עבד – בסוף אתה עובד מול אותם אנשים, רק שעכשיו אתה יודע שהם לא בהכרח מאושרים בעבודה שלהם. אתה יודע שהמוטיבציה שלהם לא גבוהה, אתה יודע שאולי הם לא מרוצים ממך. כאילו איך אתה מתנהל בתוך הדבר הזה גם ברמה האישית ולא רק כמנהל?

ניר: כן. זו שאלה טובה. אני חושב שמבחינתי בקריירה, וזה לא פעם ראשונה שאני מנהל צוותים, פעם ראשונה שאני מבין שיש בעיית מוטיבציה ויש בעיית Satisfaction בצוות שלי. זה לא אומר שזה לא היה לפני זה, פשוט פעם ראשונה זה מול הפנים שלי, וזה גם לא רק מול הפנים שלי, זה Out There, הרבה אנשים רואים את זה. וזה באמת תחושה שהיא לא פשוטה. אני חושב שבסופו של דבר אנחנו כמנהלים, אנחנו מפתחים את ה- Resilience הזה של, כן, לנהל אנשים זה עניין מורכב, ואנחנו מבינים שלפעמים זה עובד ולפעמים זה לא עובד, ואנחנו חייבים לפתח את ה- Resilience הזה של להאמין בעצמך, להאמין בצוות. אני חושב שברגע שהבנתי שהצוות של המנהלים בתוך הארגון הוא Aligned למה שאנחנו עושים, הם מאמינים שאנחנו יכולים לשנות, ואני חושב שהשבועות הראשונים היו קצת קשים. ברגע שהבאנו את ה- Quick Wins האלה וקיבלנו פידבקים חיוביים, זה הרגע שבו ככה האנרגיות התמלאו, והביטחון חזר אלינו, והבנו אוקיי, אנשים כבר מתחילים לראות את השינוי, מתחילים להגיע קצת פידבקים חיוביים, אנחנו בדרך הנכונה.

[מוזיקת מעבר]

אדווה: אוקיי, אז אנחנו חצי שנה אחרי, נכון? ציינת שעשינו עוד סקר בכוונה יותר מוקדם כדי לנסות לראות כבר איפה אנחנו עומדים, מה קורה בסקר הזה?

ניר: כן, אז עוד פעם אנחנו מגיעים לאותו רגע שבו אנחנו מקבלים את הלינק מה- HR שאומר אוקיי, אפשר להתחיל להסתכל על התוצאות, עם אותה חרדה וציפייה, ואני חושב שבפעם הזאתי אנחנו מסתכלים על הסקר ואנחנו רואים, קודם כל אנחנו רואים שיפור, שזה כבר משהו ששימח אותנו, אוקיי, אנחנו השתפרנו. אני חושב שיש עוד הרבה דברים שאנחנו יכולים לשפר, אנחנו בעצם הבאנו את עצמנו פחות או יותר לממוצע של החברה בהרבה מאד תחומים, אבל אנחנו לגמרי שואפים להיות הרבה מעבר לזה ויש לנו עוד דרך ללכת, לראות גם איזורים שאנחנו עדיין מרגישים שיש שם בעיה יותר חמורה. זה בגדול, אנחנו סך הכל מרוצים גם מהתהליך וגם מהתוצאות הראשוניות, אבל אנחנו רק באמצע הדרך, ואני חושב שאם אנחנו מסתכלים על כל התהליך, על מה שעשינו, בעצם החלק של הצוות פה, גם של הצוות הנהלה בתוך הקבוצה שלי וגם של הצוות של העובדים הוא מאד מאד משמעותי. אני יכלתי אולי לתת את ה- Push הראשוני, אבל משם ההירתמות של העובדים – גם לשתף, גם לתת הזדמנות, גם להאמין, וגם של ההירתמות של המנהלים, לקחת את זה אל, תוך הצוותים שלהם ולעבוד איתם ביחד על מטרה משותפת – זה משהו שלא יכלנו להצליח בלי זה, ושוב, אנחנו באמצע הדרך, אנחנו רק התחלנו את התהליך.

אדווה: איך באמת משמרים את הדבר הזה? כי יש גם, נורא קל אני מניחה אחרי חצי שנה, לראות שיש שיפור, להגיד אוקיי, אני מעבירה עכשיו את הפוקוס שלי למשהו אחר. אז זה בסדר, אז הבאתי את כולם לנקודה שיכול להיות לי שקט מההנהלה, יכול להיות לי שקט מהצוות ואני אעבור הלאה. אז איך באמת אפשר לתחזק את הדבר הזה לאורך זמן ככה שהוא לא הפוקוס המרכזי אבל אני עדיין על זה, זאת אומרת אני עדיין רואה שהצוות שלי במקום שאני רוצה שהוא יהיה?

הדס: אני חושבת שאי אפשר להניח שאנחנו חיים באיזה שהוא עולם סטגנטי שבו דברים לא משתנים ותוצאות לעד יהיו תוצאות. העולם שלנו מאד מאד דינמי, דברים זזים, גם ברמה העסקית, גם ברמת מבנה ארגוני, דיווח, איך התפקיד שלי נראה, איזה יעדים יש לי, איזה אנשי צוות נמצאים כאן לצידי והצטרפו לאחרונה? כלומר, הדינמיקה והסביבה כל הזמן משתנים לכן חייבים להיות עם היד על הדופק. עכשיו, להיות עם היד על הדופק לא אומר שכל היום אנחנו נריץ סקרים, כי זה לא הכלי היחידי, כמו שכבר הזכרנו, אלא באמת להיות בקשר ובחיבור מאד מאד הדוק לאנשים, זה דורש להפעיל גם הרבה אינטלגנציה רגשית אני חושבת – של מנהלים, של HR – בין אם בשיחות של אחד על אחד, של רגע לא להתעסק רק במה קורה מבחינת משימות ומה אתה צריך ממני ברמה בפרקטית, אלא רגע מה קורה איתך, ואיך אתה מרגיש, ומה עושה לך טוב כשאתה פותח את השבוע, ומה פחות טוב לך, וממה אתה נהנה ופחות נהנה, ואיך אתה מרגיש בצוות, ובאמת אין ספור שאלות שאפשר לשאול, שלפעמים אם אנחנו לא נבחר לשאול אותן בצורה יזומה, עובדים לא יביאו את זה מעצמם. ואני אגיד רגע טיפ ממש קטנטן, לפעמים לשאול בשיחה עם עובד, ככה אפילו לקראת סיום של שיחה, "מה עוד? מה עוד קורה?" כאילו שאלה מאד מאד פתוחה וכללית, פתאום יכול לצאת לך עולם ומלואו שם שלא חשבת בכלל שקיים, או פתאום תגלי שעובר עליו משהו, פתאום תגלי שנורא מעסיק אותו משהו בעבודה. אז ה- On Going הזה והקשר והבדיקה מה קורה בצורה שהיא מאד מאד פרו אקטיבית, גם על ידי המנהלים, גם על ידי HR, גם בשולחנות עגולים ברמה יותר קבוצתית, הם קריטים, כי ככה נוכל לתפוס דברים בזמן ולהגיב עליהם מהר, ולא לגלות אותם מאוחר כשיצא הסקר השנתי.

ניר: אני חושב שאולי מהנקודת מבט של המנהל, אני חושב שאולי זו נקודה לדבר על הקשר בין המנהל ל- HRBP, ואני חושב שבאמת כשאנחנו-

אדווה: רגע, נגיד רק מה זה HRBP.

ניר: HR Business Partner. זה בעצם בתוך מחלקת ה- HR, יש לנו HRBP שהיא בעצם שותפה שלנו, Business Partner, שותפה שלנו, של המנהלים, ואנחנו פועלים ביחד. אז אני חושב שהחלק הזה הוא, שאלת איך אנחנו בעצם משמרים את המומנטום ולא נותנים לזה לרדת. א', אני מקווה שבאמת נצליח, אבל אני חושב שבאמת עם כל המורכבות של החיים בתוך חברה, עם ה- Goals שלנו והאתגרים שיש לנו, החלק של ה- HRBP הוא מאד מאד חשוב, הם בעצם שומרים אותנו כל הזמן Alligned למה שקורה בצוות. הם עושים ועושות את השיחות עם אנשי הצוות, השיחות עם המנהלים, כל הזמן שומרות את הדבר הזה אקטיבי, ואת ה- Feedback Loop, ומעבירות אלינו חלק מהוייבים שקורים בצוות, ואני חושב שהקשר הזה הוא סופר חשוב, ואם אנחנו מאבדים אותו אז אנחנו פתאום מתפקסים יותר מדי רק על ה- Business Goals ואנחנו מאבדים את האנשים קצת. והקשר הזה, אם הוא עובד טוב, אז זה עובד מצוין.

אדווה: מה מאתגר? מה מאתגר בנקודה שאתה נמצא בה היום? מה היה מאתגר לאורך התהליך? אולי דברים שאתה לא בהכרח מרגיש שנפתרו?

ניר: כן. אני חושב שבאופן כללי הדבר הזה הוא מאתגר. יש קבוצה של, היום אנחנו יותר מ- 60 אנשים, ובתור מנהל יש הרבה מאד איזורים שאנחנו לא באמת רואים. אנשים עובדים, אנחנו לא יודעים בדיוק כל מה שקורה, לא יודעים בדיוק כל מה שהם חושבים, ואני חושב שבאופן כללי כל התהליך הזה הוא מאתגר. אני חשוב שמבחינתנו האתגר עכשיו, הגענו לשלב בשלות כזה בצוות שלי שאנחנו מגיעים לאיזור שבו אנשים כבר נצאים הרבה זמן בצוות ואיך אנחנו בונים להם Career Path, שזה נושא שהוא מאד מאד חשוב כרגע אצלנו בצוות, שהוא אולי האתגר הבא שאנחנו מנסים להתמקד בו, ומה שיפה בדבר הזה שכל פעם יש את האתגר הבא. אז אנחנו מתמקדים בו, אנחנו מנסים לא לשכוח את האתגרים הקודמים שכבר השתפרנו בהם, וכל פעם קדימה לאתגר הבא.

אדווה: אוקיי, אז אנחנו ככה, אנחנו מתקרבים לסיום ואני כן רוצה שנסיים כהרגלנו, עם טיפים. טיפים שלכם למנהלים, למנהלות, לנשות ולאנשי HR, שכרגע מבינים, בין אם זה דרך סקר, בין אם זה דרך פידבק ישיר כמילולי שהם קיבלו ממישהו, או דרך איזה שהיא תחושה כללית שהצוות לא במצב, במקום שבו הם היו רוצים שהוא יהיה. מה הייתם ממליצים להם לעשות? גם כדי להישאר עם היד על הדופק ובכלל להצליח לשים לב לדברים האלה, אבל גם כדי, אתה יודע, תיארת פה תכנית יחסית ארוכה של בערך חצי שנה שיצאת אליה, האם דברים יותר מיידיים שאפשר לעשות, כאילו, כל דבר שעולה לכם.

ניר: אני חושב שאחד הטיפים שאנחנו הרבה פעמים מדברים בתוך הקבוצת הנהלה אצלנו בארגון, זה שהרבה פעמים אנחנו חושבים שאנחנו יודעים מה קורה, ואנחנו צריכים להיות מאד צנועים ולדעת שיש הרבה מאד איזורים שאנחאנו לא ממש יודעים, ואנשים לא תמיד משתפים. גם אם אנחנו חושבים שהם משתפים, או אנחנו רוצים שהם ישתפו, זה לא תמיד טבעי לאנשים לשתף, בטח את הדברים היותר קשים. ואני חושב שאחד הדברים המעניינים זה שאנשים כן ירמזו לנו. כן יגידו לנו יש פה איזה שהיא בעיה, אנחנו טיפה מרגישים ככה וככה, ואני חושב שבאיזורים האלה, אנחנו צריכים לדעת לזהות את הרמזים האלה ולנסות להיכנס יותר לעומק. וזה משהו שלפעמים אנחנו, לפעמים הרמז הזה נראה לא משמעותי. אוקיי, בסדר, אז יש בעיה במקום מסוים, אבל זה לא נראה כזה גדול. לפעמים זה רק החלק העליון של הקרחון. וזהו, זה משהו כזה, עירנות של מנהל שאני חושב שהיא חשובה.

הדס: כן, אני כאילו קצת אתחבר אליך ניר ואני אגיד שבעיניי זה אומץ, אני מתכוונת גם לאנשי HR וגם עבור מנהלים, בעצם אומץ, רגע להסתכל למה שקורה בעיניים, או לזהות סימנים ולא להתעלם מהם, אלא דווקא לצלול לתוכם, ובאמת להבין מה קורה, וגם אומץ לקבל החלטות. לקבל את ההחלטות שאתם מרגישים בלב שלכם והן כמובן מבוססות, שהן ההחלטות הנכונות, וגם לא לחשוש לטעות, כמו שניר תיאר קודם. אבל אומץ, אני חושבת שהוא כן מרכיב מאד חשוב.

ניר: אולי עוד נקודה, שהיא ככה מה שהדס הזכירה לי, הרבה חברות סטארטאפ יותר קטנות נמנעות מלעשות את הסקרים האלה. נמנעות, מרגישות שהן לא מוכנות, זה עוד לא הזמן, אנחנו לא בשלים, ודברים כאלה, ואולי קצת חוששות מלדעת מה קורה, ואני חושב שזה נקודה מאד מעניינת. אם אנחנו רוצים לגדול ולגדל חברה שיש בה תרבות מאד מאד בריאה לאורך זמן, ואנחנו חושבים על המשחק הארוך טווח, אז אני חושב שהדברים האלה מאד חשובים, ולא לעשות את זה זה ממש ככה לטאטא את הבעיות מתחת לשטיח, ואני מאד ממליץ לחברות ללכת לעשות את זה, לקבל את הפידבק האנונימי, ללמוד ממנו, גם אם זה יהיה קצת קשה בהתחלה ופתאום יהיו הפתעות, הרבה פעמים הסקר הראשון זה אולי הסקר הכי בעייתי, כי באמת זה פעם ראשונה שאנשים משתפים ויכולות להיות שם הפתעות, ואחר כך עושים אותו כל כמה חודשים, כל חצי שנה, ואחרי זה אפשר לשנות את ה- Cadence, ואני חושב שזה מאד מאד חשוב לבניה של תרבות ארוכת טווח בארגון.

אדווה: מעולה. אז עם זה אנחנו נסיים, ואני אזכיר רגע לפני שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק אחדש אז אפשר לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות, ואם יש לכם שאלות להדס או לניר אז אפשר לשאול אותן בקהילה שלנו בפייסבוק או באתר והן ייענו, וזהו. תודה הדס, תודה ניר, ותודה לכם שהאזנתם.

[מוזיקת סיום]

WETEXTשירותי תמלול