על חילופי מפתחים בין חברות ומה יצא לנו מזה

ליאור: היי דניאל.

דניאל: היי ליאור.

ליאור: היי כולם. הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שלנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. חברות כמו מאנדיי.קום, שצומחות במאות אחוזים בשנה, נדרשות ללמידה מהירה ותמידית כדי להמשיך ולצמוח בקצב הזה. ואגב יכול להיות שזה גם עובד הפוך, יכול להיות שהסיבה שאנחנו צומחים בקצב כזה היא כי אנחנו מצליחים להמשיך ללמוד כל הזמן ולחדש. ואחת המתודות שבחנו בשנה שעברה הייתה חילופי עובדים. מצב שבו עובד שלנו מבלה שבועיים בחברה אחרת, לומד תרבות ארגונית אחרת ושיטות עבודה חדשות, ובעצם חוזר כדי להטמיע את הדברים בשטח. ובמקביל עובד מאותה חברה מתארח אצלנו במשרדים. אז בפרק היום נשתף אתכם בהזדמנות שזיהינו בפרויקט הזה, בתובנות שלנו בנוגע לאפקטיביות שלו ולתוצרים שהוא מאפשר וכמובן איך אפשר לייעל ולהפוך אותו לעוד יותר טוב. וכפי ששמתם לב היום כאן איתי דניאל אריה. שהוא ה-Head of RND שלנו כאן במאנדיי.קום.

דניאל: היי ליאור.

ליאור: איזה כיף שאתה בכיסא המארח.

דניאל: כיף להיות פה.

ליאור: דניאל ואני שמחים לארח כאן היום את רודיק חנוכייב. שהוא מפתח full stack שבאפריל 2018 הצטרף אלינו למשך שבועיים. נכון? מטעם חברת צ'ג. 

רודיק: כן.

ליאור: היי רודיק.

רודיק: היי, היי ליאור, מה העניינים? היי דניאל.

דניאל: היי.

ליאור: עברה כמעט שנה מאז. נכון?

רודיק: כן, כן.

ליאור: אז זה יהיה פרק כזה רפלקטיבי. 

רודיק: בהחלט. אני מקווה שאנחנו זוכרים הכול בדיוק כמו שזה היה, ו…

ליאור: כנראה שזוכרים אחרת, אבל יש גם יתרון לתובנות ש-

רודיק: המון נוסטלגיה. אני היום חזרתי למשרד, הגעתי לפה, ווואלה, קצת התחברתי. חוץ מכל השיפוץ המטורף הזה שהולך לכם פה בקומה.

ליאור: וחוץ מזה שאנחנו שלוש קומות, ואז היינו קומה אחת לדעתי, נכון?

רודיק: בוא הנה, וזה בדיוק רלוונטי, כי גם אז דיברנו שאנחנו גדלים. כולנו, גם אנחנו בצ'ג וגם במאנדיי, אני רואה שאתם בקיטור מלא ממשיכים לגדול גם היום.

ליאור: ממש. תבוא בעוד שנה, אולי לא נהיה בבניין הזה.

דניאל: קודם נשתלט על הבניין ואז…

ליאור: ואז על ניו יורק. טוב, אז ככה קצת בשביל הקונטקסט רודיק, אולי תספר לנו על עצמך וגם על חברת צ'ג. 

רודיק: כן. אז כמו שאמרת, אני רודיק, אני מפתח full stack כבר 10 שנים. בצ'ג אני עובד 4.5 שנים. הייתי ממש, כשהגעתי לצ'ג היינו חברה ממש קטנה, היינו 15 אנשים. היום החברה כבר יותר קרובה ל-50 אנשים. ואני כבר לא עובד בחברה גם, חודשיים בערך. צ'ג היא בעצם חברה אמריקאית, היא חברה שעוזרת לסטודנטים לחסוך כסף, לחסוך זמן ובעצם להצליח בלימודים יותר טוב. פעם היא עשתה את זה בעזרת השכרת ספרי לימוד ומכירת ספרים, והיום היא התקדמה יותר לכיוון הלעזור ללמוד. גם עברה יותר לכיוון הדיגיטל, שהספרים שהם משכירים כבר לא פיזיים אלא דיגיטליים, וגם העזרה שאנחנו נותנים לסטודנטים היא יותר עזרה בשיעורי בית, לקבל מורים פרטיים, פתרונות לספרי לימוד ודברים כאלה.

ליאור: אז למידה היא ממש בליבה של החברה והארגון.

רודיק: כן, כן. יותר מזה, מה שאנחנו גילינו על, לפחות ה-site שלנו בצ'ג ישראל, זה שרוב העובדים הם באמת חבר'ה למדנים כאלה, הם מאוד אוהבים ללמוד. מאוד אוהבים להשתפר. אני אישית נגיד יודע על עצמי-

ליאור: זה כמו שאנחנו במאנדיי כאלה פרודוקטיביים כאלה, אתה יודע, זה, יש איזה קטע כזה ש… [צוחקים].

רודיק: יש פה רפרנס, כן. 

ליאור: כן [צוחקת].

רודיק: אז אני נגיד יודע על עצמי שאני היסטורית בקריירה שלי לומד הכי הרבה כשאני נמצא בסביבת אנשים שונים ומגוונים. אם זה לשבת ליד איזשהו מתכנת ואתה רואה קיצורי מקלדת שהוא ככה מגלה לך שלא ידעת. או תוכנות שאנשים משתמשים שלא היית יודע. לא היית מכיר אחרת. אז בהחלט זה משהו שאתה, ש… הצמיחה הכי גדולה שלך כשמפתח זה כשאתה לומד. מאנשים אחרים. אז זה אגב אחת הסיבות שמאוד שמחתי להשתתף בפרויקט הזה. פרויקט brain swap של מיטל סנדו, ה-HR של צ'ג, מקדמת את הפרויקט הזה. וזהו, זה-

[4:00]

ליאור: חכה רגע, אבל בוא שנייה נבין, כי קפצת כבר לפרויקט עצמו. אבל בוא נלך לפי הסדר. אז דניאל אולי דווקא נתחיל רגע מהזווית שלך. מה בכלל, מה האתגר שאנחנו מזהים היום שמוביל אותנו בסופו של דבר לשלוח מפתח שלנו לשבועיים לחברה אחרת? זה נשמע די הזוי, כאילו, מפתחים הזמן שלהם מאוד יקר ובהכרח כשמפתח נמצא בחברה אחרת הוא לא עובד על הדברים שלו.

דניאל: על הדברים שלו, נכון. אז קודם-כל ככה אני אספר את הסיפור איך זה בכלל התחיל בזמנו. אז חן הינדי, שהיא עובדת אצלנו ב-HR אז היא באה אליי ואמרה לי בעצם שפנו אליה ואמרו לה שיש איזשהו פרויקט כזה של חילופי עובדים ומה אני חושב על זה, ואת יודעת, עם היומיום המטורף וזה, אז אמרנו טוב, נדבר על זה, וככה זה נדחה קצת עם הדברים. ואני חושב שבאיזשהו שלב, כשניגשנו לחשוב על זה שוב, אז אמרנו שזה באמת יכולה להיות הזדמנות מטורפת בשבילנו לקבל קצת פרספקטיבה על איך דברים עובדים במקום אחר. ומצד שני גם שמי שיהיה פה, אז אני ראיתי פה הזדמנות מדהימה לקבל פידבק. על איך באמת הדברים. אנחנו נמצאים באיזשהו סוג של מומנטום ואינרציה ואנחנו כל הזמן בעצם בתוך עצמנו. אני חושב שמגיע בן אדם מבחוץ, אז כמו שאומרים, אורח לרגע רואה כל פגע, אז אני חושב שזה הזדמנות מטורפת באמת להבין את המצב האמיתית של הדברים ולקבל פרספקטיבה שהיא מאוד מאוד נקייה. ובעצם בשבילי זה היה יותר הזדמנות של א' קצת ולידציה לגבי איך שאנחנו עובדים ולהבין שזה באמת כמו שאנחנו חושבים בעצמנו. דבר שני זה ללמוד שיטות ודברים אחרים מארגונים אחרים. וזה סך הכול באמת עניין, אני חושב הדבר המרכזי פה זה לקבל פרספקטיבה נקייה. על איך הדברים קורים.

ליאור: והיית מוכן לשלם מחיר של לשלוח מפתח מהצוות שלך – באותה תקופה כמה אנשים היו בצוות?

דניאל: כן, אז אם אני ככה, אני מפחד שאני לא אדייק במספרים, אבל היינו יחסית צוות קטן, אני חושב שסך הכול היה בערך משהו כמו 20 אנשים ב-RND. וכן, זה מאוד מאוד משמעותי. זה הדבר הראשון שעולה ישר בראש, כי כל בן אדם יש לו לו"ז מאוד צפוף ודברים שהוא צריך להספיק והמון המון נשען על כל בן אדם. אבל באותה הזדמנות זה גם היה משהו שחשבנו איך אנחנו מתאימים אותו לבן אדם מסוים שגם יפיק מהדבר הזה ויתקדם, והחוויה הזאת תיקח אותו קדימה גם בעבודה שלו הלאה, אז לא הרגשנו שזה איזשהו בזבוז, ההיפך, הסתכלנו על זה ואמרנו אוקיי, זה פרק זמן של שבועיים, אמנם זה לא מאוד קצר אבל זה גם לא מאוד מאוד ארוך. לכן אני חושב שזה פרק זמן נכון.

ליאור: תיכף נדבר על פרק הזמן.

דניאל: כן. ובחרנו בכוונה בן אדם שאנחנו מרגישים שיפיק את המרב מהסיטואציה הזאת ויידע גם להפוך אותנו לטובים יותר כשהוא יחזור.

ליאור: רודיק, דניאל ככה קפץ כבר להזדמנות. תיכף נחזור בכל זאת למה האתגר. כי אם יש הזדמנות סימן שיש משהו שצריך לפתור ולשפר. אבל מה ההזדמנות שאתה זיהית ברמה האישית?

רודיק: אז כמו שאמרתי באמת, הזדמנות של למידה, כן? כמו שאמרתי, לומדים הכי הרבה כשנמצאים בסביבת אנשים חדשים. יותר מזה, לא רק אני כמתכנת לומד מזה, גם החברה שלי לומדת מזה הרבה. לדוגמה חברה שגדלה וצוות פיתוח שגדל, היינו בצוות פיתוח איזה שני צוותים והיום אנחנו בצ'ג מתחילים לגדול לחמישה-שישה צוותים, אז איך בעצם… איך מנהלים חברה כזאת. איך דואגים שהתקשורת בין הצוותים קורית. האם המתכנת מדבר עם ה-QI, אם ה-Product מעביר לראש צוות או מדבר ישר עם העובדים. או אפילו כשאתה מרכיב את הצוות, האם זה מפתחי IOS ומפתחי אנדרואיד בצוות אחד או האם אתה מפריד את זה בפלטפורמות. כל הדברים האלה החברה משקיעה הרבה מאוד משאבים כדי לדעת איך פותרים את השאלות האלה. ואם אתה מגיע רגע למקום אחר שאתה רואה שזה עובד בו, אתה יכול לקבל קצת רמזים. 

[8:00]

במקום להשקיע את המאמץ של כמה חודשים עכשיו לעשות שיטת פיתוח חדשה, לערבב את הצוותים ואז להבין שזה לא עובד ולחזור לאיך שזה היה פעם – אז הנה, יש לך כזה חלון להסתכל בחברה אחרת לראות אם זה עובד אצלם. איך ה-Product מדבר עם המפתח. 

ליאור: כלומר אז אתה מתאר גם איזושהי נקודה בזמן שהיה מכנה משותף מאוד בסיסי בין צ'ג למאנדיי-

רודיק: נכון.

ליאור: מבחינת קצב הצמיחה והשינוי במבנה של הצווים.

רודיק: לגמרי, לגמרי. זה היה אחד היעדים שקבענו לעצמנו. אנחנו עמדנו בפני צמיחה וידענו שאנחנו הולכים לגדול בערך פי שלוש. ואנחנו יודעים שמאנדיי בדיוק עברה, המשיכה כמובן, אבל בדיוק גם צמיחה כזאתי בשנה שקדמה לפרויקט. אז זה אחד הדברים שניסיתי להבין וללמוד.

דניאל: כן, אני חושב שככה באמת האתגר הכי משמעותי זה שברגע ש, במיוחד בסביבה שבה עושים scale מאוד משמעותי כל הזמן, אז אתה כל הזמן צריך להמציא את עצמך מחדש, ואתה כל הזמן צריך לעדכן את השיטות שלך ולעדכן את הצורות שבהן אתה עובד ואת התפקידים של כל הבן אדם ואיך המבנה של ה-RND בנוי וכו'. ואני חושב שבאמת היום קשה מאוד להבין איך זה עובד בחברה אחרת. כי משיחה של שעה או מהתייעצות, שזה גם משהו שאנחנו מאוד אוהבים לעשות, ולדבר עם אנשים אחרים ולהבין איך הם עושים את הדברים, מאוד קשה להבין איך בפרקטיקה זה קורה. ואני חושב שאחד האתגרים זה להבין את ה-details. כלומר להבין בסוף, אוקיי, אז כשזה גדל איך זה ייראה, כשזה יגדל עוד איך זה ייראה, מה הכאבים שיש בכל שלב, מה ה-pitfalls שכדאי להימנע מהם כשעוברים את המשוכה הזאתי. אני חושב שממש עושים scale לצוות ולארגון אז בעצם יש איזשהם שלבים, שאמנם גם אם הפרויקטים שונים, בסוף זה אנשים ובסוף צורת העבודה ש… בוא נגיד ככה, בסוף יש pitfalls שכולם עוברים דרכם. ואני חושב שמה שרצינו להשיג מהדבר הזה זה בעצם להבין את זה אחד מהשני. זאת אומרת מה ה-pitfalls האלה אבל לא רק ב-high level ובכדאי לעשות א' וכדאי לעשות ב' – כי מה שקורה בדברים כאלה זה שאתה נשאר עם איזושהי תמונה שלא ברור לך איך מגיעים אליה. אני חושב שפה יש הזדמנות ממש לרדת ל-details, ולהבין איך זה נראה ב-details וכשבן אדם בא אז הוא חוזר באמת עם המון תשובות גם לדברים שלכאורה נראים מאוד מאוד משניים, אבל הם עושים את כל ההבדל ביומיום. 

רודיק: זה מצחיק גם, כי אמרת מקודם שה-value לפחות שאתה הרגשת זה כזה reflection, זה נקודת המבט שאני נתתי למאנדיי כשהגעתי. וזה בכלל, אני לא חושב שחשבנו שזה הולך להיות אימפקט כזה גדל כשתכננו את הפרויקט הזה מלכתחילה, יותר חשבנו שהאימפקט יגיע מהמפתח שבא ולומד ואחרי שבועיים חוזר לחברה שלו ומספר לחברה שלו איזה דברים אפשר לשפר אצלנו, איך עושים את זה אצלם יותר טוב. אבל אתה שמת לב, כאילו, משהו שאני גם קידמתי, שה-insight שאני נתתי לחברה שהתארחתי בה, במהלך הזמן שהייתי בה, זה איזשהו value חדש שלא חשבנו עליו. כלומר, יכולתי להיות כזה כמו זבוב על הקיר, הזמנתם אותי גם לישיבות, השתתפתי בכל-מיני אירועים שהיו פה. וזה נתן לי בעצם לראות באמת את המקום התרבותי יותר, טיפה יותר מקרוב. והצלחתי לתת לכם value בנושא הזה, את הוולידציה שדיברת עליה. זה משהו שהתפתח.

ליאור: כן, זה מעניין שה-value שיכולת לתת הוא גם לצ'ג וגם למאנדיי.

רודיק: בדיוק, בדיוק.

ליאור: ולא רק שלחברה שממנה הגעת. אני חושבת שעוד משהו ששווה ככה לשים עליו את האצבע ששניכם מדברים עליו זה ההבדל בין למידה אולי אינטלקטואלית ללמידה חווייתית. כי בסוף, גם אם יושבים באמת דניאל כמוש אתה מתאר שני מפתחים ומנסים להעביר ידע אחד לשני, יש דברים שאפילו הם בעצמם לא מודעים אליהם שהם עושים אותם. לפעמים הלמידות כמו שאמרת קודם רודיק הן דווקא בלהציץ מעבר לכתף של מישהו לראות שהוא משתמש באיזשהו, במשהו אחר מהדרך שאתה משתמש בה או שומע איזשהו שיר ברקע שנותן לו השראה תוך-כדי עבודה.

רודיק: לגמרי.

ליאור: ואת זה, זו באמת למידה חווייתית, שקשה לתמלל אותה. ותיכף אני גם ארצה להבין מכם איך מתמללים אותה הלאה. כי בסופו של דבר כן בשני הצדדים נדרשנו כן להעביר את הידע לאנשים אחרים. זאת אומרת אתה רודיק חזרה לארגון שלך ואצלנו ברוור ששלחנו, נכון?

[12:00]

דניאל: כן.

ליאור: ליאור ברוור, היי ברוור [צוחקים]. שהיה אמור לחזור ולספר על התובנות. אז איך הופכים חוויה באמת למשהו שכן אפשר לדבר אותו אחר כך בצורה שאחרים גם יכולים ללמוד ממנו, את זה נבין עוד מעט. אתה רוצה להוסיף משהו?

דניאל: כן, אני חושב שככה כדוגמה, סתם כדי להפוך את זה למשהו יותר מוחשי, אז אני זוכר שרודיק בא אליי איזה יום, ואז, במקרה ישבנו, ככה נפגשנו במהלך השבוע, ואומר אומר לי "איפה המסמך design של הפיצ'ר א-ב-ג"? ואז בעצם מסמך design זה מסמך שכותבים בצורה מאוד מפורטת מה הולכים לעשות, בסדר? מסבירים את כל האספקטים הטכניים ואת כל האספקטים הפרודקטיים וכו'. ואז אמרתי לרודיק למה שאתה עושה עכשיו אין מסמך design, חלק מהעניין זה שאתה תגדיר את זה ביחד עם מי שאתה עובד איתו על הדבר הזה. והתפתח לנו דיון מאוד מעניין, של, אני חושב שגם אני לקחתי ממנו וגם רודיק לקח ממנו, שמה נגיד החשיבות של הדבר הזה, כמה אנחנו עושים את זה, עד לאיזו מידה, על מה אנחנו כן עושים את זה, על מה אנחנו לא עושים את זה. את אותו מסמך. ואני חושב שנגיד שם מצאנו הבדל מאוד משמעותי בין צ'ג למאנדיי. ואני חושב שזה היה מאוד מעניין. זאת אומרת, גם קיבלנו פרספקטיבה, גם אני חושב שזה נתן איזשהו באמת רעיון חדש. וזה הדוגמה לזה שהרבה פעמים זה נמצא ב-details, ורק שאתה ביומיום אז אתה פתאום נפגש בסיטואציה הזאת בכלל. כי מי היה חושב לדבר על זה ככה אם היינו נפגשים לשעה באיזה חדש.

ליאור: כן, מי היה יודע שלך אין מסמך design כזה ושרודיק מחפש אחד. 

דניאל: כן. בדיוק.

רודיק: כן, זה החשיבות של לעשות את התקופה – אנחנו אמרנו שנדבר על זה אחרי זה – בדיוק שבועיים. כי זה, בעצם אצלכם אתם קוראים לזה איטרציה, אנחנו קוראים לזה ספרינט. זה cycle של זמן מינימלי שמפתח יכול לקבל משימה, לאסוף את כל המשאבים שצריך בשביל המשימה, לבצע אותה, לעשות עליה גם איזושהי רטרוספקטיבה בסוף ובעצם לעבור מעגל שלם של פיתוח עם צוות. אז בגלל זה אנחנו עושים את זה שבועיים. 

ליאור: אוקיי, אז באמת נגעת כבר בנקודה, אז בוא נמצה אותה שנייה. ובעיניך זה מספיק זמן שבועיים? זה יותר מדי זמן? זה…

רודיק: אני חושב שזה מצוין, זה בול. אם זה היה נגיד פחות מזה אז לא הייתי… לא חושב שהייתי מפיק כל כך הרבה לקחים. כי זה הרטרוספקטיבה שגם עשיתי בצוות במאנדיי, שהייתי בו, זה היה מאוד חשוב. 

ליאור: בוא נפרק את השבועיים האלה אם אתה יכול, ככה לנסות להיזכר-

רודיק: בוודאי, קול.

ליאור: איך זה מרגיש כאילו…

רודיק: או-ווה, שנה, לך תזכור. אוקיי. אז ככה, אז באמת בתחילת ספרינט או בתחילת איטרציה עושים תכנון, מסתכלים על כל המשימות שיש לנו בשבועיים הקרובים. כל אחד מתחייב למשימה כזאת או אחרת, אומר אני אעשה את זה, אני אעשה את זה. ואז באמת מתחילים פיתוח, עובדים. פה הדברים מתחילים להיות שונים קצת בין צ'ג לבין מאנדיי. אצלנו בצ'ג מתחילים לעבוד על מסמך אפיון באמת, על technical design. מייצרים בעצם את המסמך שלפיו אנחנו נעבוד, כל השאלות נפתרות בשלב הזה. יודעים בדיוק מההתחלה עד הסוף מה יקרה במשימה. ואז המתכנת הולך, מתחיל לעבוד. ואחרי שהוא מסיים לעבוד הוא מעביר את העבודה שלו ל-QA, QA בודק את התוכנה, ובסוף מסכמים עם דמו ורטרוספקט בסוף השבועיים. במאנדיי זה קצת אחרת כי קודם-כל אין לי QA. אז כל מפתח כאילו סוג של אחראי על העבודה של עצמו. וזה מגניב, כן? זה יוצר הרבה יותר אחריות אצל המתכנת לוודא שהקוד שהוא מוציא הוא איכותי, כי גם צורת העבודה גם שונה, לא רק זה, שגם הריליסים שונים. אצלנו מוציאים, בגלל שאנחנו בצ'ג אנחנו טיפה יותר סביב אפליקציות מובייל, אז ה-release cycle הוא קצת יותר קשוח. נגיד פעם בחודש מוציאים עדכון. בעוד שאצלכם יש לכם מוצרי web אז אתם יכולים להוציא ממש על בסיס יומי פיצ'רים חדשים. אז מי יחכה עכשיו ל-QA שיבדוק לך את כל הדברים, ייתן את האישור, ה-Product צריך לאשר. אז יש קצת שינוי, זה טיפה הרבה יותר חלק אצלכם.

[16:00] אז במסגרת, בספרינט אצלכם אז בעצם פיצ'רים יכולים לצאת באמצע הספרינט או בתחילת הספרינט. זה לא כמו אצלנו שאנחנו מסיימים הכול, עוטפים יפה ואז מוציאים. וגם בגלל שאתם עובדים עם A/B טסטים, עם הרבה… אתם לא יודעים מה יקרה בשבוע השני בלי לדעת מה יהיו התוצאות שלו בשבוע הראשון, כן? שזה משהו מגניב. בצ'ג אנחנו יכולים לתכנן איזה חצי שנה קדימה ויודעים בדיוק איזה פיצ'ר ייצא באיזה תאריך, לא משנה מה יקרה באמצע, כן? אצלכם אם אתם רואים שאיזה משהו לא עובד, משהו לא בדיוק עומד ביעדים שהציבו לו, אז אוקיי, אז מורידים את זה, מבטלים את זה, ואז מה קורה עם כל הפיצ'רים שנשענים על הפיצ'ר הזה בעתיד? אז אתם הרבה יותר על הרגליים. הרבה יותר אג'ילים בנושא הזה. 

דניאל: אני חושב שאם נחזור ככה לתקופה של הפרק הזמן, אז-

ליאור: אגב רודיק, זה נשמע כאילו זה קרה אתמול [צוחקת]. התנצלת שייקח לך זמן להיזכר, אבל חיית את זה עכשיו כאילו…

רודיק: כן כן ,זה הכול חוזר אליי.

ליאור: זה חוזר אליך כשאתה נכנס פה לחדש ולדשבורדים וכו'. אני חושב שכשניגשנו לחשוב על הפרק זמן, אז כדי לתכנן פרק זמן נכון לדעתי מה שלנו היה חשוב זה שיהיה cycle שלם של כל המופעים. כלומר, שזה יהיה באמת איזושהי יחידת זמן שהיא נותנת אפשרות לראות את כל הדברים שקורים בכל ביט כזה. אין אם זה איטרציה או ספרינט וכו'. אז אצלנו באמת זה נושא של שבועיים, שבמו שרודיק אמר, זה כולל את כל השלבים. של התכנון, של הביצוע, של רטרוספקטיב אחרי. וגם זמן שהוא מסיק meaningful כדי לספוג קצת את התרבות. זאת אומרת גם אם יש אנשים נגיד שעושים את זה ב, לא יודע מה, כל שלושה ימים את התהליך הזה, אני חושב שזה לא מספיק זמן, כי עוד אספקט חוץ מהאספקט הפרקטי זה גם שיהיה אפשר כבר להיות חלק מהמקום שאליו אתה מצטרף. זאת אומרת, רודיק הצטרף אלינו גם לערב בירה של החברה, והצטרף אלינו לכל-מיני דברים, שאני חושב שחייב להיות אורך יריעה מספיק כדי לקחת חלק בכל הדברים האלה.

רודיק: כן. אחח, התרבות. אמנם אצלנו בצ'ג – בואו נדבר על תרבות קצת, כן? תרבות זה גם תרבות אכילה. אצלנו בצ'ג יש מגירת חטיפים מטורפת, כן? כאילו, מלאה בכל טוב. זה ה-pride שלנו, אנחנו גאים בה מאוד. הייתי באירוע של צ'ג לפני כמה שבועות ומיטל הכינה מצגת כזאת של כמה אנשים עשו ככה, כמה תינוקות נולדו בצ'ג, כמה פה כמה שם, כמה טים-טם נאכלו בשנה האחרונה. הרבה [צוחק]. והגעתי לפה ואתם כזה הרבה יותר בריאים. אוקיי? זה נחמד, כן? זה נחמד מקל גזר ומקל פלפל. אבל איפה השוקולד, חבר'ה?

ליאור: אבל נחמד אתה אומר.

רודיק: תרבות. סתם. אבל מעבר לזה-

ליאור: תראה, מאז פתחנו משרד בניו יורק, וכמות השוקולד שזורמת בין המשרדים היא יותר גדולה. אז…

רודיק: או, יפה.

ליאור: התנאים השתפרו. רגע, אבל שנייה-

רודיק: מה שכן-

ליאור: כן?

רודיק: מה שכן, אז שוקולד אמנם אין לכם, אבל יש לכם משהו אחר שלנו אין. לדוגמה יש לכם את החדרי אה, חדר רגיעה שם, וחדר מלאכה. עם מסורים ודברים מגניבים וכל-מיני microchips שאפשר לתכנת. זה משהו מגניב. הרבה חבר'ה אצלנו הם כאלה אוהבים, הם טינקררים, אוהבים להתעסק בדברים כאלה. ואין לנו. וזה משהו שכן אנחנו הפקנו לקח, דווקא מהביקור במאנדיי, ובמשרד החדש שצ'ג עוברת אליו בחודשים הקרובים אז פינינו מקום לחדר מלאכה, עם מדפסת ועם כלי עבודה, וזה-

ליאור: אשכרה.

רודיק: כן, ואני עוד אדאג שיהיה שם ככה-

ליאור: Inspired by Monday.com.

רודיק: בדיוק, ככה משהו כזה שאומר מאיפה זה הגיע, בדיוק. 

ליאור: אז נראה לי דניאל תקדם מגירת שוקולדים, אם אנחנו עוסקים בהשראה הדדית.

רודיק: תדביקו עליה מדבקת צ'ג.

ליאור: רגע, אני מחזירה אותנו, התפזרנו, וכיף פה נורא. אבל בוא נבין רגע את המתודולוגיה שעומדת מאחורי בעצם הבחירה של האנשים ששולחים למשימה הזאת. רודיק, אתה סיפרת שהיית כבר, היית למעלה מ-4 שנים, היית בסביבות 4 שנים באותה תקופה, נכון?

רודיק: נכון.

ליאור: בצ'ג. זאת אומרת עובד ותיק. אנחנו שלחנו – תספר קצת דניאל אולי על ברוור.

דניאל: כן. אז אנחנו שלחנו את ליאור ברוור, שהוא באמת אחד מהאנשים הראשונים פה ב-RND ובחברה. שהוא באמת באותה תקופה היה כבר 4 שנים בחברה. ואני חושב ש-

[20:00]

ליאור: מה הרציונל מאחורי הבחירה הזאת?

דניאל: הרציונל המרכזי זה להבין שזה מישהו מחזיק מאוד חזק את ה-culture. כלומר, זה דבר ראשון שהוא בעצמו מבין את ה-culture מאוד מאוד טוב, שהיא שלו, והוא יכול ככה להיות הנציג שלה במקומות אחרים. והדבר השני אני חושב זה שזה צריך להיות בן אדם שמסוגל מאוד מאוד טוב לספוג ולתקשר את הדברים שהוא ספג אחרי זה. כלומר זה צריך להיות בן אדם שההתנסות שלו לא רק תהיה לו כיף ומגניב, שזה אחלה, אבל גם שזה מצד אחד ייתן לו ויקדם אותו. ומאוד חשבנו על ברוור, הוא השם הראשון שעלה, כי זה באמת מישהו שהיה פה הרבה שנים ולא נחשף למקומות אחרים, ואני חושב שזה היה עוד הזדמנות מגניבה לתת לו פרספקטיבה על עוד מקומות אחרים. ומצד שני בן אדם שמתקשר מאוד מאוד טוב, שיודע לקחת את החוויות שהוא סופג ביומיום, ואני חושב שגם רודיק הוא כזה-

ליאור: לתמלל אותן ל-

דניאל: ולתמלל אותן למשהו קונקרטי שאנשים מבחוץ יכולים להבין את החוויה, ולהפיק ממנה גם. 

רודיק: כן, אז לגמרי. אני דווקא פחות חושב שזה העניין של הוותק, הוותק עוזר לבנות בן אדם שמבין את התרבות. גם התרבות ה-engineering גם התרבות הכללית של החברה. אבל באמת זה חשוב בן אדם שיודע לספוג. זה בא מלמדנות באמת, בן אדם שיודע ללמוד הרבה. וגם מישהו שיכול להיות שגריר טוב של התרבות שיש לך בחברה. אז זה שני הדברים האלה. [מוזיקה].

ליאור: איך מודדים תקופה כזאת? אנחנו, כמו ששניכם יודעים וכמו שכולם כבר יודעים בשלב הזה בפודקאסט, מודדים כאן הכול במאנדיי, ואנחנו לא יוצאים לדרך עם שום משימה שהיא בלתי מדידה. איך הופכים שבועיים כאלה למשהו שהוא כמית ומדיד?

רודיק: אז אני אגיד לך, זה משהו שהוא לי קצת מוזר. כי אני לא באתי מנקודת מבט כזאתי של למדוד הכול. זה בעצם משהו שראיתי פה במאנדיי, זה משהו שלמדתי במאנדיי. אז אני חושב שאולי דניאל יוכל להסביר את זה יותר טוב ממני, כי כשאני באתי לפה זה לא היה כזה "טוב, מה היעדים שלי ומה, איך מודדים ואיך זה", זה היה פחות-או-יותר "טוב, זה למידה, איך אתה מודד למידה?" 

ליאור: אז איך אתה מודד למידה?

רודיק: איך אני מודד למידה?

ליאור: כן, אתה בא מחברה שאמרת שלמדנות זה דגל שהיא נושאת.

רודיק: התקלת. אני לא מדדתי את זה בצורה של כאילו כמה policies חדשים הנהגתי בצ'ג. לא, זה יותר-

ליאור: אבל איזה שאלות החזקת בראש?

רודיק: אז בוודאי, כמו שאמרתי, אז איך אנחנו גדלים כחברה, איך אנחנו שומרים על התרבות שלנו. מה, איך אנחנו יכולים לייעל את תהליכי העבודה שלנו. היה לנו הרבה משימות שהולכות קצת לאיבוד בכל התקשורת בין הצוותים, בין Product ל-engineering, בין engineering ל-engineering אפילו, בין שתי הפלטפורמות השונות. אז זה הדברים שניסיתי לבוא וללמוד, איך בעצם מתקשרים.

ליאור: ובמשך השבועיים האלה ממש הסתובבת ואקטיבית חיפשת סימנים שיענו לך על השאלות האלה?

רודיק: כן. אז חלק מהזמן באמת ישבתי ועבדתי על המשימה שלי וחלק מהזמן פשוט החלטתי לקום, להסתובב בין האנשים, אפילו נכנסתי לישיבות, כזה דפקתי, שאלתי אפשר להיכנס, אפשר לשתף? החבר'ה היו מאוד נחמדים, חלק מהישיבות אפילו משכו אותי. וכן, פשוט כזה הייתי לפעמים זבוב על הקיר, לפעמים קצת כמו כזה עיתונאות חוקרת. השתתפתי באיזו ישיבה, ובסוף אחרי שהישיבה נגמרה אז דיברתי עם החבר'ה, אמרתי חבר'ה, שמתי לב שאתם עושים ככה וככה, באמצע הישיבה, אצלנו בצ'ג בדרך-כלל נהוג לעשות אחרת. אז זה היה כזה עיתונאות חוקרת כזאתי שגם משפיעה על הסביבה שהיא נמצאת בה, כי נותן כזה חומר למחשבה. 

ליאור: ובעצם אתה מתאר פה עוד תכונה שחשובה אולי כשבוחרים בן אדם כדי לעשות את החילוף הזה, שזה איזושהי פרואקטיביות מאוד גבוהה שביטאת. כי זה לא מספיק לשבת פה מול הלפטופ שלך ולקודד כל היום ולהעביר הנה, העברתי שבועיים במאנדיי. 

רודיק: כן, זה גם היה איזושהי הברקה אני חושב שלי, כי זה גם לא היה בתוכנית המקורית. התוכנית המקורית זה באמת לבוא, ללמוד כמה שיותר ולחזור אחרי שבועיים ולעשות ישיבות או איכשהו לפזר את המידע. 

[24:00] אבל החבר'ה בבית, החבר'ה בצ'ג רצו לקבל עדכונים טיפה יותר שוטפים. אז החלטתי לכתוב מייל יומי כזה, שמעדכן אותם איך הולך, מה אני לומד. והיה לזה אפקטים מפתיעים, כן? נגיד החבר'ה בצ'ג גילו שהם יכולים להשתתף בפרויקט הזה בזמן אמת, בעצם יכלו לשאול אותי שאלות היום, ואם לא הייתי יודע את התשובות אליהן, מחר כשאני חוזר למאנדיי אני יכול לתחקר את השאלות האלה. וה-value השני שלא ידעתי שאנחנו הולכים לקבל זה במאנדיי. בגלל שזו חברה כזאתי מאוד פתוחה, transparent, כן? אוהבים להיכנס לעניינים של כל מה שקורה בחברה, אז החלטנו באמת לשתף את זה, דניאל הציע לי לשתף את המייל היומי שלי גם במאנדיי בתוך הפלטפורמת מאנדיי שאתם משתמשים בה. וגם זה יצר איזשהו אפקט מדהים כזה של אנשים במסדרונות התחילו לדבר על הבלוג של אתמול כזה, על העדכון של אתמול. אנשים באו ופנו אליי, אמרו לי וואי, קראתי את העדכון שלך, היה ממש מגניב, אתה באמת חושב שככה וככה, וזה? זה היה אפקט מגניב גם, שלא ציפינו שהוא יקרה. 

דניאל: קודם-כל על הנושא של התהליך האינטראקטיבי, אז אני חושב שזו נקודה מאוד מאוד חשובה, כי זה מאפשר, זה כמו שאנחנו אוהבים לעבוד ביומיום. זאת אומרת, לא לעשות את הפרויקט שבועיים ואז לראות מה קורה בסוף, אלא באמת כל הזמן לעצור ולשאול. והדבר הזה באמת התבטא בזה שקודם-כל עשינו גם פגישות מקדימות, וגם במהלך השבוע או השבועיים בעצם רודיק פרסם דברים. בסוף השבועיים עשינו דמו גם שרודיק הציג מה שהוא עשה וגם ברוור הציג מה שהוא עשה וזה היה בפורום של שני הצוותים. שזה היה מאוד מעניין גם. ואני חושב שלשמור את החברה בעצם שנשארה בבית מה שנקרא, חלק מהתהליך זה מאוד מאוד משמעותי וזה מאפשר באמת ללמוד מזה הרבה הרבה יותר. בנוגע ל-KPI, זו ככה איזו אנקדוטה קטנה, אני זוכר עם רודיק שעברנו חוויה מעניינת, שהוא בא לפה באמת ככה ושאל בתחילת השבועיים "טוב, מה אני צריך לעשות? מה אני עושה?" ואז אמרנו לו את הכיוון והכול, והוא אמר "אוקיי, מעולה." ואז אמרנו "טוב, אבל איך אתה הולך למדוד שמה שאתה עושה באמת השיג את המטרה שלו?" ואני חושב שזה היה נקודה מאוד מעניינת ככה שאולי רודיק יספר. על זה שבאמת אנחנו מאוד מאוד ניסינו גם לשבוע הזה להבין קודם-כל מה אנחנו רוצים, שהדבר הזה יהיה מאוד מאוד meaningful. כלומר, כשבחרנו את המשימות בחרנו דברים שבעינינו באמת הם משמעותיים ויש להם אימפקט אמיתי, כי אחרת זה לא היה משרת את המטרה, כי אנחנו מאמינים שככה אנחנו עושים את המשימות ביומיום וככה אנחנו בוחרים אותן. ודבר שני, אני חושב שגם רצינו לתת לרודיק את ה… למרות שהוא בא באמת רק לשבועיים, את ה-experience כאילו הוא עובד לגמרי רגיל פה במאנדיי. 

ליאור: שאב, זה ממש לא מובן מאליו בעיניי. כי הדרך הקלה לעשות זה להגיד טוב, מגיע מישהו לשבועיים, בוא נעביר אותו זמן, נעשה לו good time, הוא קצת יסתכל, קצת ייגע בקוד, יהיה לו נעים, יהיה לו נחמד. וזה שאתה אומר שרצית שבסוף תהיה לו חוויה משמעותית גם פנימה מבחינת התוצרים שהוא ישאיר מאחוריו וגם, כלומר אימפקט כמו שאנחנו קוראים לאימפקט, זה extra mark.

דניאל: כן, אני חושב שזו הדרך היחידה שבה הוא באמת יכול להבין את התרבות. זאת אומרת, אני חושב שגם לרודיק היו כאלה נקודות שהוא שאל את עצמו רגע, אני קצת בלחץ, מה אני צריך לעשות ככה וככה ושואלים אותי, אני רק יום פה ושואלים אותי מה אני צריך לעשות. ואני חושב אבל שזה בדיוק חלק מהנקודה, שגם ה-ownership הזה המלא וגם להבין בדיוק מה הוא צריך לעשות. רצינו שהוא באמת יבין איך הדברים עובדים. ולכן אני חושב שברגע שעושים פרויקט כזה מאוד מאוד חשוב באמת שגם המשימה שבוחרים וגם הדרך שבה עובדים היא תהיה דרך מאוד מאוד ואותנטית ואמיתי, אילו זה בן אדם מהחברה שבאמת נמצא שבועיים-

ליאור: מצד שני באמת מאוד מוגדר.

דניאל: ומאוד מוגדר, כן. צריך להיות לזה scope מאוד מאוד ברור, צריך להיות לזה אפשרות באמת להגיע לניצחון בסוף, אני חושב שזה מאוד חשוב. אבל זה חייב להיות מאוד מאוד אמיתית ואותנטי.

[28:00] ואני חושב שזה אחד הדברים שאנחנו בהכנה אמרנו, שאנחנו בכלל מאמינים בלהיות מאוד transparent לגבי הכול. אנחנו רצינו להיות ממש אנחנו, ושרודיק ירגיש את זה… גם את הדברים הקשים וגם את הדברים הטובים. אני חושב שאולי רודיק אתה תספר קצת על החוויה הזאתי.

רודיק: בהחלט. אני חייב להגיד שזה היה קצת wake up call בשבילי כל הסיפור הזה של אני מקבל משימה ואז אומרים לי "טוב, אבל תגדיר את ה-KPI של המשימה. תגדיר את התוצאות שאתה רוצה להגיע אליהן." אני כזה "מה זאת אומרת?"

ליאור: רגע, בואו ננסה לדבר על זה אפילו טיפה יותר קונקרטי. אתה זוכר מה הייתה המשימה?

רודיק: כן. וזה גם חלק חשוב, כי המשימה עצמה, בגלל שהיא נבחרה אני חושב קצת בחוכמה, עזרה לי להבין יותר טוב בעצם את מה שאני עובד עליו. המשימה שלי הייתה לבנות דשבורד לצוותי taskforce, שזה צוותי משימה שנוצרים בשביל לפתור בעיה ספציפית לתקופה מסוימת, ולהציג בדשבורד הזה את ההתקדמות שלהם כלפי KPIs שהם הגדירו. בעצם הם מגדירים איזשהו KPI, שזה יכול להיות כל מספר כזה או אחר. זה מתחבר למערכת back office שיש לכם פה במאנדיי-

ליאור: ל-big brain.

רודיק: כן. [צוחק]. לא יודע על מה מדברים. [צוחק] וזהו, ואז זה נותן לצוותי taskforce כזה השקפה של איך הם מתקדמים כלפי ה-KPI שלהם. אם הם מצליחים לשפר או לא מצליחים לשפר. שזה מגניב, כי כשהגעתי לחברה לא הבנתי מה זה KPI בעצם. שמעתי שאנשי Business ו-Product מדברים על זה, אבל מה זה קשור למתכנת בעצם, כן? ובכלל, אני מקבל משימה ואומרים לי תגדיר לעצמך את ה-KPIs, ואני כזה "מה זאת אומרת?" אני מהנדס, אני כותב קוד. בואו, יש אנשי Product בשביל דברים כאלה, יש אנשי Design, של דברים אחרים, יש כאילו… איך אני מתמודד עם זה עכשיו בכלל, כן? אז זה משהו שקצת הלחיץ אותי בהתחלה. אז עצם העובדה שאני התעסקתי עם הפרויקט של KPIs, ש-

ליאור: אתה צריך להגדיר KPI ל-KPI בגדול. 

רודיק: בדיוק. והדשבורד שעבדתי עליו, אז אני צריך להציג KPI. אז מה שזה… מה שאני עשיתי בעצם בשביל לנסות להבין את זה, אז התחלתי לשאול אנשים. חבר'ה, מה זה KPI? התחלתי להסתובב במסדרון ואמרתי "מה ה-KPI שלך? ומה ה-KPI שלך? כאילו מה, לכל אחד פה יש KPI?" קודם-כל כן, מסתבר שכן. 

ליאור: [צוחקת]

רודיק: זה מגניב.

ליאור: [צוחקת]. בטח אנשים אחרים, הסתובבת עם חולצה של מאנדיי, אנשים שאלו את עצמם מי זה הבחור הזה שהתקבל לעבוד פה ולא יודע מה זה KPI? [צוחקת].

רודיק: אז התחקורים האלה, שתחקרתי אנשים, וגם המשימה שקיבלתי וראיתי בדיוק איך זה בא לידי ביטוי, וחיברו אותי  קצת ל-big brain ככה כדי לקבל משם את המידע, אז זה ממש עזר לי להבין בעצם. אה, אוקיי, באמת יש פה יעדים מספריים. וכל משימה שאצנו עושים פה בחברה היא כאילו, נוצרת כלפי לשפר איזשהו KPI, כן? ואם המשימה לא באמת עושה את מה שחשבנו שהיא תעשה, אז זה לא שווה כלום בעצם, צריך לחשוב על זה מחדש. 

ליאור: אז מה בסוף היה ה-KPI שהגדרת לעצמך?

רודיק: מה היה ה-KPI? [צוחק] אני לא זוכר. 

דניאל: אז אני חושב שמה שאנחנו, באמת בגלל שפה אין לקוחות וכו', מה שאנחנו רצינו זה כן להגיע למצב שבו טסקפורסים ירצו להשתמש בדבר הזה. 

רודיק: אה, נכון. בעצם ה-KPI שהגדרנו זה היה כמה טסקפורים יוכלו להשתמש בדשבורד הזה. 

ליאור: אז הלקוחות שלך כאילו היו בעצם ה-taskforces, לצורך העניין.

רודיק: כן, בהחלט. ובאמת דיברתי עם חבר'ה גם מ-taskforce שהיה אז, אני לא זוכר, זה היה משהו, היה בדיוק באותה תקופה taskforce שהתעסק בלשפר communication או משהו כזה, אני לא זוכר. 

דניאל: נכון.

ליאור: גם אז היה אחד כזה, כן [צוחקת].

דניאל: יש כזה בכל רגע נתון. כן. 

רודיק: וזהו, וניסיתי להבין מהם "טוב, מה המספרים שלכם בעצם, איך אתם עובדים, איך אתם רוצים לראות את השיפור הזה, איך זה בא לידי ביטוי?" וזה עזר לי לבנות בעצם את המשימה בצורה יותר חכמה. 

ליאור: תיכף נתייחס שנייה למה שאמרת על ה-big brain. אבל שנייה לפני זה אני חייבת לסגור את הסוגריים של ה-KPIs. דניאל, מה אנחנו עשינו עם ברוור כדי להגדיר את התקופה הזאת בצורה יותר אפקטיבית?

[32:00]

דניאל: אז קודם-כל אני חושב שניסינו לחשוב, לחלק את זה קצת לתחומים. אמרנו שאנחנו רוצים לעשות למידה בכל-מיני וקטורים. וקטור ראשון זה נגיד הנושא של ה-engineering. אז אמרנו אוקיי, הם חזקים מאוד במובייל בצ'ג, והם מפתחים הרבה מובייל, אז בוא נבין מהם באיזה סביבות הם עובדים, באיזה כלים הם משתמשים, באיזה טכנולוגיות. מה הקשיים שהם חווים וכו'. נגיד היה מאוד מעניין אותנו, היינו בדיוק לפני החלטה אם לנסות … [00:32:33] או לא, ורצינו להתייעץ ולהבין ולראות איך זה עובד אצלם. ואם הם משתמשים בזה כן או לא. אז וקטור אחד היה וקטור טכנולוגיה. הווקטור השני זה היה הנושא של הפרוססים. כלומר איך בעצם הולך cycle שלם מ-roadmap לתכנון של איטרציות, ל-delivery של איטרציה אחרי איטרציה ורטרוספקטיב על הדברים האלה. כל מה שעובר בצוותים. והאלמנט השלישי זה שבעצם באנו וכתבנו כל-מיני שאלות תרבויות שעניינו אותנו לדעת. בין אם זה דברים כמו נגיד איך נראה שם יומיום של מפתח, איך המערכת יחסים בין המפתחים, איזה מופעים יש למפתח בלו"ז שלו מבחינת one on ones, מבחינת תהליכי חניכה שהוא עובר, שזה גם משהו שאני חושב שבזמנו עניין אותנו מאוד ללמוד מצ'ג ולהבין, יש להם איזשהו תהליך של ניתוח פרסונות לכל עובד שנמצא שם. שמאפיין את התכונות שלו בעצם, ואז לפי מזה מתאימים לו את תהליך החניכה, וגם את הדברים שעליהם הוא יעבוד וכו'. כדי שזה יתבסס על החוזקות שלו. וזה היה נשמע לנו מאוד מעניין, אז לפני שברוור בעצם הלך אז מה שניסינו זה להגדיר בכל אחד מהווקטורים האלה שאלות קונקרטיות שהוא ינסה לענות עליהן במהלך הזמן הזה. 

ליאור: מי לקח חלק בתהליך ההגדרה הזה?

דניאל: אז בזמנו, אם אני זוכר נכון זה היה כמובן אני וברוור, ביחד עם רודיק ועוד חבר'ה מצ'ג. זה היה בזמנו אביאל אם אני זוכר נכון וגם מיטל הייתה שם וחן הינדי מה-HR אצלנו. אבל רוב העבודה הזאתי של ההכנה ספציפית עשינו אני וברוור לפני. ואני חושב שזה משהו שמבחינתי הגדיר מאוד… זה גם סוג של KPI, כן? כי יש בסופו של דבר כל-מיני שאלות שאנחנו רוצים להבין וכל-מיני דברים שאנחנו רוצים להבין on top of ה-insights שיהיו גם ככה מעצם החוויה וכו'. ואני חושב שעצם העובדה שממסגרים את מה שמנסים להשיג מהדבר הזה, זה גרם לנו פתאום להבין שאנחנו חייבים cycle שלם. כמו שאמרנו קודם על פרק הזמן. ולהבין בדיוק איזה משימה נגיד אנחנו רוצים מהצג השני שתהיה לרודיק כדי שהוא יבין את הדברים שאנחנו חושבים שיכולים לתת ערך וכו' וזה ממש נתן boost לכל הנושא הזה של הלמידה מהתהליך הזה. 

ליאור: זה שוב אולי גם שם דגש על כמה חשוב לבחור חברה שהיא נכונה, שיש לה אולי חוזקות – אפרופו אמרת חוזקות – שיש לה יתרונות יחסיים… יחסיים ביחס אלינו ולנו יש יתרונות יחסיים ביחס לחברה הזו. כי נגיד מובייל זה באמת משהו שאנחנו תמיד מחפשים ללמוד עליו, נכון? כלומר, לא כל חברה הייתה נותנת את המענה הזה. 

דניאל: כן, אני חושב שמאוד חשוב לבחור חברה שמצד אחד כן יש איזשהו קו מנחה בתרבות שהוא זהה, כי אם זה תרבות שונה לגמרי ומאמינים באני מאמין שונה לגמרי אז יהיה קשה מאוד לקחת מזה דברים קונקרטיים. אבל מצד שני שהיישום של אותה תרבות הוא מאוד מגוון ושונה, ואז באמת אפשר ללמוד הרבה מאוד דברים. וכמובן צריך לזכור את הצד של ה-engineering, שפה אני חושב שיש המון המון מה ללמוד, כן? על תהליכים של engineering, על כמו שדיברנו קודם, על מסמכי development specs אלה וכו'. וזה עולם שלם שרק בו אפשר להתעמק המון.

רודיק: בהחלט. אני חושב שכשבוחרים… כאילו, שתי חברות משתתפות בפרויקט כזה ביחד, שהוא חושף הרבה, כן? זה פרויקט מאוד אינטימי, כן? אתה מכניס עובד לשבועיים לתוך החברה, מחתים אותו על NDA או אפילו אם לא, משהו מאוד אינטימי, נוצרת איזושהי מערכת יחסים מגניבה כזאתי בין שתי החברות, כן? שתי החברות הופכות להיות קצת חברות כאלה, כן? 

[36:00] משהו שאני חושב 3שאפשר לנצל טיפה יותר. אני חושב שהפרויקט הזה, אחד ה-values שהוא יביא, אני לא יודע אם… כאילו, אני כן יודע שזה קורה עכשיו, משהו שכן עובד בין צ'ג למאנדיי. חברות שנהיו מאוד מאוד קרובות. ה-HR עובד עם ה-HR של שתי החברות. אני יודע שהן מרצות בכנסים ביחד ומשתתפות באירועים ביחד. ועכשיו נוצרת איזושהי מערכת יחסים בינינו, בין ה-engineering. אני יודע שבגלגול קודם של הפרויקט, עם חברה אחרת, אז המהנדס שהגיע אלינו ועזר לנו בכמה דברים, אנחנו יצרנו איתו מערכת יחסים מאוד טובה של עזרה ואנחנו מדי פעם יוצרים איתו קשר ונעזרים בו. זו איזושהי מערכת יחסים ש-

ליאור: אפשר להמשיך אותה מעבר לשבועיים האלה אתה אומר.

רודיק: בדיוק, זה… אני לא מכיר כאילו דבר כזה ששתי חברות מרגישות בנוח אחת עם השנייה כדי לשתף משאבים מעבר למה שקורה ביומיום.

ליאור: אז באמת בוא נדבר קצת על זה היום, וזאת גם הנקודה שהתייחסתי אליה קודם ביחס ל-big brain. כי כשהבנתי שהייתה לך גישה ל-big brain הבנתי פתאום כמה באמת הפרויקט הזה הוא רגיש, זה ממש ממש לא ברור מאליו להכניס מישהו שהוא לא עובד חברה ולתת לו גישה… אמנם אנחנו לא בונים כאן חלליות למאדים, אבל בסוף זה האסטים שלנו בחברה. איך יוצרים תשתית שמאפשרת כזאת פתיחות וכזאת רמת אמון בסופו של דבר?

דניאל: כן, אז קודם-כל חשוב לי להגיד שאם אתה בתור חברה שרוצה להשתתף בדבר הזה לא מרגיש שאתה יכול לחשוף את הקרביים שלך, או שאתה לא רוצה לחשוף את הקרביים שלך, אז אני חושב שהפרויקט הזה לא מתאים בשבילך. כי זה חייב להיות משהו באמת מאוד מאוד אינטימי ומאוד מאוד אמיתי. אני יכול להגיד שאנחנו באופן כללי באמת משתפים הכול, ואנחנו אוהבים לשתף הכול, וכמעט כל המידע שלנו הוא public אפילו החוצה. ואני חושב שכן, יש פה חשש, בסדר? זה בסופו של דבר באמת בן אדם, שאתה צריך להגיע לרמה של trust מאוד מאוד גבוה בזמן מאוד מאוד קצר. אז כמובן שיש את הצדדים הלוגיסטיים, שבאמת חותמים על NDA ודואגים לזה שהוא יקבל מחשב מהחברה, כדי שזה בסופו של דבר, בסיום השבוע הזה, לא יישארו אצלו שום דבר שיכול לאפשר גישה בעתיד ודברים בסגנון הזה, ועושים את התהליך מאוד מאוד מסודר. פה באמת החבר'ה אצלנו מה-operations עזרו בטירוף כדי לגרום לדבר הזה לקרות וזה גם ייראה קל, שזה לא יהיה קשה. אז גם-

ליאור: אז מה עוד עשינו מבחינה לוגיסטית? חוץ מלתת לרודיק חולצה שכתוב עליה מאנדיי.

דניאל: כן. אז אני חושב שהדבר הכי משמעותי אני חושב שזה בסופו של דבר ה-NDA והיכולת שלו להיות עם מחשב של החברה. ולא עם מחשב שהוא בא איתו מבחוץ. כן נתנו לו גישה להרבה מערכות כדי להתחבר. מבחינת הקוד אז ניסינו כן להשאיר את זה contained למה שצריך כדי לאפשר את הלמידה ולא באמת להכול. ובגדול אני חושב שאנחנו רצינו להרגיש בנוח, שלא יהיה משהו שהוא יראה ונגיד "לא לא לא לא לא, אסור שהוא יראה." יחד עם זה שכן להיות זהירים ולהיות עם אצבע על הדופק שהדבר הזה הוא באמת נשמר ושאנחנו יכולים, יש לנו בקרה מסוימת על זה שברגע שזה נגמר הכול חוזר לקדמותו ואין שום בעיות. 

רודיק: זה לגמרי קצת הפתיע אותי כאילו, הפתיחות. אפילו לא הפתיחות איתי, הפתיחות עם שאר העובדים בחברה, כן? יש transparency מטורף במאנדיי. החבר'ה כל בוקר מקבלים SMS עם הרווחים של החברה מהיום הקודם. זה מדהים, זה משהו שבחברות אחרות אתה לא, יש הרבה מידור, כן? המנהל יודע והראש צוות יודע אבל המתכנת לא יודע ו… זה משהו שמאוד אהבתי כשהגעתי למאנדיי. הם מאוד פתוחים, גם עם העובדים וגם עם אורחים, גם איתי. והדשבורדים הם כמובן מייצגים את זה כזה, כן? אתה נכנס למשרד והכול חשוף, כן? הכול על הקירות.

ליאור: גם ברוור קיבל מחשב של צ'ג ו…?

[40:00]

רודיק: ברוור קיבל גישה, כן, גם לכל השרתים שלנו, לכל הדברים, לכל מה שהוא היה צריך. וכמובן ליוו אותו גם ולימדו אותו. זה בהחלט היה פתוח, כן? למרות שאני פחות הייתי מעורב… זה קטע, כן? אתה מגיע לפה לשבועיים, אין לי מושג מה קרה בצ'ג בשבועיים האלה, כן?

ליאור: אתה לא יודע איך נראה ברוור בכלל אתה אומר [צוחק].

רודיק: פגשתי אותו, נכון, באנו לפגישה אחת שנינו, אבל כאילו יש ביני לבין ברוור איזשהו משהו מיוחד כזה, איזשהו קשר מיוחד שעשינו, השתתפנו בפרויקט ביחד, החלפנו אחד את השני. משהו קוסמי כזה. אבל אני לא מכיר אותו, כמעט ולא מכיר אותו. 

ליאור: נכון, איתו לא יצא לך לעבוד.

רודיק: ומה שמצחיק זה שבשבועיים שאני פה אז ברוור זה השם ששמעתי הכי הרבה, כן? כי כולם כזה "אה, הוא במקום ברוור." או מהחבר'ה בצ'ג "טוב, אל תחזור, כאילו, החלפנו אותך כזה פחות-או-יותר, הכול טוב." סתם, בצחוק אבל.

ליאור: זה היה קונספירציה להחליף אותך כל הזמן הזה. 

רודיק: זה היה מאוד מצחיק, שכאילו, הרבה רפרנסים לברוור ואני לא…

ליאור: לא יודע מי זה.

רודיק: פחות-או-יותר.

ליאור: דניאל, ה-NDA היה איזשהו תנאי הכרחי לביצוע של הפרויקט הזה. 

דניאל: אז תראי, בסופו של דבר זה, מבחינת איך שאנחנו מחליטים אני הרגשתי שזה נחוץ. אני חושב שזה חשוב לייצר מצב שבו מרגישים באמת בנוח. זאת אומרת, ואני חושב שזה אחד מהדברים שמאפשרים את זה. אנחנו גם… בכלל, גם נגיד יש דברים מסוימים שרודיק רצינו להכניס אותו למערכת למאנדיי, אז הזמנו אותו לתוך מאנדיי כדי שהוא יוכל גם לראות. אבל היו דברים שנגיד שלא התאפשרו לו לראות, כי הוא נכנס בתור guest למערכת לצורך העניין, שזה מישהו שלא רואה בהכרח הכול. אז כן ישבנו איתו והיה לי זמן עם רודיק שאני יושב ומראה לו את הבורדים שלנו ואיך אנחנו עובדים, ובפיתוח וכו'. אז אני חושב שיש כל-מיני דרכים לעשות את זה. לא צריך להיות קיצוניים ל… לא צריך גם לגרום לזה שהפחד מהדבר הזה יגרום לא לעשות את זה. כן אבל לקחת את האמצעים שיגרמו לכם להרגיש בנוח עם הצעד הזה.

רודיק: צריך רק, צריך להיות עדין עם זה. כי בסופו של דבר זה כן, הפרויקט הזה הוא נועד למטרת למידה, כן? ואם אתה מוגבל קצת עם לחתום על מסמכים, מסמכי סודיות או דברים כאלה, מן הסתם כאילו, מאנדיי מבינה שאני הולך לחזור לצ'ג ולדבר על תרבות ועל תרבות ארגונית ודברים כאלה. אז זה לא הסודות שהיא רצתה להסתיר. אבל כן צריך להבין שכשאתה משתתף בפרויקט כזה אתה בעצם בא בכוונה תחילה בשביל לשתף הרבה, כן? אז צריך לראות שאם עושים מגנוני הגנה כאלה שהם לא מפריעים לרעיון של הפרויקט.

דניאל: נכון. [מוזיקה]

ליאור: מגעת בלמידה. ובאמת אולי ככה נחזור וגם עם זה ככה נסגור את הפרק. איך מאפשרים… אז תיארת באמת רודיק שאתה ככה יצרת איזשהו מין יומן יומי כזה, נכון? ושיתפת בחזרה בחברה. איך אנחנו במאנדיי הבאנו את הלמידות של ברוור פנימה לתוך הצוות?

דניאל: כן, אז גם ברוור עשה את אותו דבר במאנדיי. הוא בעצם עשה גם אפדייטים כאלה מתגלגלים, כדי שנבין וככה נדע מה קורה on the go. וברגע שסיימנו עם זה בעצם אז עשינו פה פגישה במאנדיי ביחד עם שתי החבורות בעצם. קודם-כל זו הייתה פגישה יחסית ארוכה, השקענו הרבה זמן, דיברנו קצת על הפרספקטיבה של רודיק וברוור, אבל גם מהצד השני שלי ושל אביאל ושל-

ליאור: אביאל היה באותה תקופה-

רודיק: אביאל עדיין. כן, הוא ה-engineering manager בצ'ג, פחות-או-יותר בתפקיד המקביל של דניאל.

דניאל: כן, אז באמת עשינו שיחה ככה מאוד מעניינת וארוכה, שדיברנו שם על Insights. היו דברים שאמרנו שגם נעשה עליהם follow-up וניקח אותם קדימה כי לא על הכול אפשר לדבר. נגיד הנושא הזה של החוזקות והזה, הניתוח חוזקות שהם עושים בצ'ג, זה משהו שעניין אותי וככה רציתי לקחת אותו קדימה ולהעמיק בו. ואני חושב שאחרי זה גם לקחנו את זה בחזרה לצוותים פה. זאת אומרת, בסופו של דבר ברוור הציג אחרי זה לכל ה-RND גם את הביקור ואת החוויה ואת הדברים שהוא למד. וניסינו לחשוב ביחד איך לוקחים כל אחת מהשאלות האלה שדיברנו עליהן קודם ואיך אנחנו את הדברים שאנחנו רוצים להכניס אנחנו מכניסים אותם יחד. זאת אומרת, היה לנו מאוד חשוב גם לשתף בזה את כל ה-RND ואת כולם.

[44:00]

ליאור: יש דברים שלקחנו פנימה? שאתה יכול לזהות במרחק של שנה מאותה תקופה ולהגיד זה ירושה של אותה תקופה?

דניאל: אז אני חושב ש, זה קשה למנות את זה, כי זה דברים קטנים כאלה וב-details של היומיום, אבל לגמרי אני חושב שיש דברים שלקחנו. אני חושב שגם הרבה דברים לקחנו מעצם הפידבק של רודיק עצמו, וזה משהו שאמרנו קודם, שלי היה מאוד כיחף, כי ישבנו ודיברנו וראיתי פתאום את הפרספקטיבה שלו. זה גרם לנו לחשוב על כל-מיני דברים, על תהליכים שקורים, על המבנה שלנו, על ה-workload, על המון המון דברים שהם ככה אני חושב מאוד מעניינים. אז אני מרגיש שהפקנו מזה המון. ואני מרגיש שהפקנו מזה המון גם בדברים שלקחנו פנימה וגם בדברים שככה, כמו שאמרנו קודם, שאמרו אוקיי, זה באמת נראה ככה, זה באמת עובד ככה ו-

ליאור: גם בלחזק ולאמת דברים שהייתה לנו תחושה לגביהם אתה אומר.

דניאל: כן. שאני חושב שזזה משהו מאוד חשוב, כי כמו שאמרתי קודם, ברגע שעושים scale כזה משמעותי כל הזמן אז אתה כל הזמן על קצות האצבעות, אתה כל הזמן רוצה לראות שאתה מיד מגיב לשינויים, אנחנו משנים פה את המבנה במאנדיי כל כמה חודשים בצורה דרמטית מאוד ב-RND, וזה משהו שככה אני חושב שהוא חלק מזה, של להתמודד כל הזמן בצורה המיטבית עם הסקייל, אז אני חושב שזה לגמרי עזר ונתן לנו באספקטים האלה המון.

רודיק: אתם תעשו את זה שוב?

דניאל: אז אני חושב שכן, אני מאוד אשמח לעשות את זה שוב. אני חושב שגם עכשיו אני בא עם הרבה יותר תובנות לגבי סוג החברה שאני רוצה, מי הבן אדם, מה המשימות. שוב, כל הדברים שדיברנו עליהם קודם אז אני חושב שהם מאוד התחדדו. אבל לגמרי, אני רואה בזה חוויה מאוד מאוד טובה. אני חושב שזה גם פרקטיקה מאוד טובה כדי להכיר ולבנות מקצועות שונים שאין לך היום בחברה. לצורך העניין סתם אני אגיד, אצלנו יש את הצוותי Growth שבעצם הם, יש להם מתודולוגיה משלהם ובעצם בנינו פה ממש שיטת עבודה מאוד מאוד, שאני חושב שהיא עובדת בצורה מאוד מעניינת וטובה. אני חושב שמצד שני יש לנו צוותים אחרים שאנחנו רוצים להקים ועדיין לא הקמנו. שאנחנו רוצים ללמוד איך לעשות את זה. ולגמרי נגיד זה מטרה שהייתי רוצה לחילופים מהסוג הזה בפעם הבאה. אבל התשובה היא מאוד כן, זאת אומרת אני, הייתה לנו חוויה מצוינת. 

ליאור: אני חושבת ש, אם לזקק עוד משהו שעולה ממה שאתה אומר ככה דניאל, זה שזאת גם הזדמנות לדייק לעצמך מה השאלות הפתוחות באותה תקופה. זאת אומרת, יש המון ערך בדברים שאתם מספרים גם על שלב ההכנה וגם על השלב של ממש האינפוטים שמחזירים הביתה, כדי רק מתוכו לעשות סדר קצת ובדק-בית. 

דניאל: כן, זה נקודה מדהימה, זה בדיוק, זה, האמת שזו נקודה שהיא מאוד מאוד חשובה ואני מאוד מתחבר אליה. כי כמו ש-

ליאור: זהו, אתה כבר לא חולה. התרגשת כל כך, הבראת רק מ… [צוחקת].

דניאל: אני חושב, אני מאוד מתחבר לזה. אני חושב שזה כמו שאתה… זה הרבה, זה קורה לנו הרבה ובהרבה מופעים בחברה, שאנחנו מנצלים הזדמנויות מסוימות כדי להפיק מהן את המקסימום-

ליאור: פנימה.

דניאל: פנימה. בין אם זה נגיד מצגת בורד שאנחנו לוקחים ואנחנו רוצים כתוצאה מההכנה של המצגת אנחנו לומדים המון ומבינים מה אנחנו צריכים לשפר בתהליכים שלנו ומה אנחנו עושים טוב וכו'. אני חושב שגם פה זה לגמרי נקודה משמעותית, שלמדנו המון רק מההכנה, ולמדנו המון רק מלהסתכל ולשאול את השאלות ולעצור רגע את היומיום המטורף ולהבין מה הדברים כרגע שהם על הפרק והכי משמעותיים עבורנו. 

ליאור: רודיק, היה איזשהו פידבק ש… תיארת שבעצם החוויה שלך פה הייתה מאוד טובה ובאמת התרשמת מהדברים. אבל בכל זאת בא לי קצת להקשות. ולשאול אם היה איזשהו פידבק שהעברת לדניאל, גם אם היססת אולי שנייה לפני שהעברת אותו וחששת קצת, וגם כשהבנת שאתה הולך לשקף לו מציאות שהיא קצת פחות נעימה או עומדת להפתיע אותו. היה איזשהו משהו כזה?

רודיק: היו דברים שחשבתי שאני אפתיע אותו, חשבתי שיהיה לא נעים, אבל דניאל ענה בכזה "ברור, אנחנו גאים במה שאנחנו עושים, איך שאנחנו עובדים."

[48:00]

ליאור: מה למשל?

רודיק: לדוגמה, היה לי מאוד מוזר שאין QA נגיד בצוותים. כמעט בכל חברה שאני מכיר שעבדתי בה יש צוות QA, אפילו אם זה בן אדם אחד. ורציתי להבין בעצם, אוקיי, זה מעמיס הרבה על המפתחים בעצם, גם… מן הסתם, כל מפתח בודק את הקוד שלו אחרי שהוא כותב, אבל QA עושה עבודה הרבה יותר נרחבת.

ליאור: יסודית, כן.

רודיק: כן, הרבה יותר נרחבת מסתם לבדוק את הפיצ'ר. הוא עושה בדיקות מקיפות ולפני release ודברים כאלה. אז כאילו באתי לדניאל ואמרתי לו איך בעצם מתמודדים בלי QA? 

ליאור: נשמע שאתה שואל אותו שוב [צוחקת].

רודיק: מה ענית?

דניאל: אז…

ליאור: כן, אבל שאלת את זה ממקום מופתע או ממקום גם של קצת ביקורת של…

רודיק: מקום של, ניסיתי גם, ניסיתי-

ליאור: להבין את הרציונל?

רודיק: וגם דיברתי עם המתכנתים, ניסיתי להבין מהם אם חסר להם, כן? אם בעצם גם החבר'ה למטה מרגישים כמו שלמעלה מגדירים. אמנם זו חברה יחסית שטוחה פה, אבל עדיין יש את המנהל של הצוות שהוא מחליט כאילו מה הפרוצדורות, והמתכנתים פחות או יותר עובדים לפי הפרוצדורות. אז ניסיתי להבין אם חסר להם QA, אם הם מרגישים שהם מאבדים הרבה זמן על זה שהם צריכים לבדוק כל פינה אחרי כל פיצ'ר. לא חושב שהיו הרבה תשובות שליליות. היו פה ושם כמה אנשים שאמרו "כן, זה קצת מציק, קצת לוקח יותר זמן." אני יודע שהחבר'ה במובייל, שאצלם התנועה קצת אחרת, כן? בווב אפשר להוציא פיצ'רים ככה על ימין ועל שמאל, וב-IOS לדוגמה צריך לעבור בדיקה אצל אפל, ועד שאפשר לעשות release עובר כמה ימים. ואז חשוב מאוד לעשות בדיקות מקיפות לפני שאתה מוציא כל גרסה, כי להוציא עוד גרסה זה קצת כאב ראש. אז אצלם היה קצת יותר הכאב הזה, כן. 

דניאל: כן. אז אני חושב שהיו דברים שרודיק בא ואמר. בין אם זה נגיד הוא אמר לי שמע, אנשים עובדים קשה. או שהוא אמר לי שזה מוזר לו שאנשים מגדירים לעצמם את היעדים. או למה אין פה QA ולמה אצלנו עושים מסמך מאוד מדוקדק על א-ב-ג ופה זה הכול בעל-פה וכו'. ואני חושב שעל כל אחד מהדברים האלה בעצם ניסיתי לחלוב אותו יותר ולהבין יותר למה הוא מתכוון ואיך זה עובד אצלם וכו'. ואז דיברנו על זה. ואני חושב שבחלק מהדברים אני לקחתי, בחלק מהדברים אני מקווה שנתתי לרודיק פרספקטיבה אחרת של הסתכלות. 

ליאור: מה לקחת למשל?

דניאל: אז אחת הנקודות ככה שאני חושב שהיו הכי משמעותיות זה שרודיק אמר לי תקשיב, אבל עובדים פה קשה. זאת אומרת, אנשים מאוד מאוד dedicated ומסורים, והם באמת עובדים קשה. ואני חושב שזה התחבר ל-

ליאור: קשה מבחינת שעות רודיק? קשה מבחינת אינטנסיביות? מה זה קשה?

רודיק: קשה אינטנסיבית, קשה שעות. אנשים נשארים פה באמת עד שעות מאוחרות, וגם האחריות שנופלת על כל מפתח, לא רק מפתח, גם Product וגם Design, ו-Marketing אפילו גם, הרבה מאוד אחריות, כן? כל אחד נושא על הכתפיים שלו הרבה יותר מרק לגרום לקוד שלו לעבוד או למשימה שלו לעבוד. אז איך מתמודדים עם זה? זה הרבה לחץ, זה עבודה קשה. ותוסיף לזה גם את השעות שנשארים פה עד מאוחר ועובדים באמת קשה מאוד. איך מתמודדים עם זה?

דניאל: אז אני חושב שזו נקודה באמת ש, אם אני אשתף ככה, אז זו נקודה שאנחנו כל הזמן חושבים עליה. ואני חושב שכל הזמן זה עזר לי לשמוע את זה גם מרודיק. זה גם משהו שככל שאנחנו גדלים אני חושב שהוא הולך ומתמתן. מצד שני אנחנו כן את הנושא של האחריות נגיד זה נושא שאני דווקא אמרתי לרודיק, שזה בדיוק המהות. זה הנקודה, ואנחנו, אני חושב שהאנשים שנמצאים פה זה אנשים שבלי זה הם לא יכולים לחיות, כן? זאת אומרת הם רוצים שזה יהיה באמת תלוי בהם ולא תלוי באף אחד אחר ושהם לא יהיו רק עוד חלק בשרשרת. אז זאת נקודה לדוגמה שאנחנו באמת חושבים עליה וה-input של רודיק היה מאוד מעניין ומאוד תרם לנו לאיך שעשינו לזה אדפטציות מאז. 

ליאור: ועל הערנות סביב זה?

[53:00]

דניאל: כן, כן. וזה משהו שכל הזמן יש סביבו דיון. אני חושב ש, נגיד הנושא של ה, שאנשים עובדים הרבה וכו', זה ממש אין רצון כזה שזה יהיה המצב שאנשים יעבדו שעות ארוכות וכו', אלא פשוט זה נובע מחיבור מאוד מאוד אמיתי. אני חושב שזה כמו ב, עכשיו רודיק הוא בסטארט-אפ של ארבעה אנשים, אז אני מניח שה-day to day שלו קצת השתנה, ואני חושב שזה ממהות החיבור שיש לך כלפי מה שאתה עושה.

רודיק: לגמרי, לגמרי. כי באמת באותה תקופה אז לעבוד בחברה שפחות-או-יותר דומה למאנדיי, כשעבדתי בצ'ג, אז אצלנו היה באמת קצת יותר laid back. אבל היום כשאני עובד בסטארט-אפ – וכנראה שצריך לחשוב על מאנדיי טיפה יותר כמו על סטארט-אפ, כן?

ליאור: שזה מעניין, כשב-200 איש אנחנו עדיין חושבים כמו סטארט-אפ.

רודיק: וזה אחת התובנות שהיו לי, כן? איך זה שיש לכל אחד כל כך הרבה אחריות כמו בסטארט-אפ, לכולם כל כך איכפת מהעבודה שלהם כמו בסטארט-אפ, כולם נשארים שעות לתת מעצמם כמו בסטארט-אפ. והיום שאני עובד בסטארט-אפ אז אני פתאום… אני חי את זה ואז אני לא שואל את עצמי למה. כי אני מבין שפה זה האחריות שלי, כן? אז אולי היום, עם הנקודת מבט שיש לי היום, אני מבין את השאלה ששאלתי כבר לפני שנה. 

ליאור: רודיק, לסיום ככה, אם יש מישהו שמאזין עכשיו לפרק ושואל את עצמו אחת מהשאלות הבאות. בין אם זה עובד שאומר האם כדאי לי ללכת ולעשות חילופים כאלה בעצמי, מה יוצא לי מזה? ובין אם זאת חברה שמתלבטת אם להיכנס לתהליך כזה עם חברה אחרת. יש לך ככה טיפים לתת להם?

רודיק: בהחלט. שמעי, זה מפחיד, כן? קשה מאוד למצוא שותף ל-

ליאור: רגע, מה מפחיד?

רודיק: לחשוף את החברה שלך ככה, להביא בן אדם זר מבחוץ כביכול, או לשלוח, לאבד כביכול מפתח לשבועיים. זה הצורה שבה נגיד engineering manager יראה את זה, כן? מה אני צריך עכשיו לאבד מפתח מ, כאילו, מה-resources שלי לשבועיים ולקבל סתם מישהו שאני לא יודע בכלל אם הוא יכול לעשות עבודה שהיא קריטית לי לעכשיו. אז הייתי רוצה שיראו דווקא את ה-value של זה, כן? ויש לזה המון value. במיוחד לחברות שרוצות ללמוד ולצמוח. וזה לא חייב אפילו בשביל להביא שינוי. זה יכול להיות גם בשביל להביא ולידציה. באמת כמו שנגענו בה הרבה פעמים. פחות לפחד מהעניין הזה של לאבד מפתח לשבועיים, כי המפתח הזה לא הולך לאיבוד. הוא גדל בצורה משמעותית, כן? בזמן שהוא נמצא במקום אחר, לומד. הוא נהיה שגריר של החברה שהוא בא ממנה. הוא לומד בעצם להבין למה הוא כל כך מאמין במקום שהוא נמצא בו ולמה הוא, איך הוא יכול לבוא ולייצג את החברה שלו. אני הרבה, בשבועיים האלה אני הרבה למדתי על צ'ג בעצם, איפה אנחנו… למה כל כך טוב לי בצ'ג ונגיד איך אני יכול לשפר את זה. בדברים שלא טוב שם. אז לא לפחד מהאפקט הזה של לאבד מפתח, כי אתה לא מאבד. וגם, כמפתח אתה לומד מלא. ומקבל מלא value. אז אם שמים בצד את העניין הזה של חושפים מידע סודי או מאבדים מפתח, אז רואים שיש המון value בפרויקט הזה, ואני ממליץ באמת לכל חברה להשתתף בפרויקט הזה. כן כמובן צריך חברה שיותר פתוחה, יכולה לקבל ביקורת נגיד. אם פתאום היא תגלה שיש לה חוסרים, יש דברים שהמפתח חזר ואמר שמעו, שם אנשים הרבה יותר מאושרים ופה אנשים לא יודע מה, לא שמחים בכלל. אז חברה שצריכה להיות מוכנה לקבל ביקורת. ואולי זה לא ביקורת, אולי זה כמו מאנדיי, שהגיע מפתח ואמר תראו איזה מדהים פה, זה נראה כמו איזה לונה-פארק, שכולם פה נהנים. עובדים אמנם מאוד מאוד קשה, אבל אף אחד לא מתלונן על זה, כן? רואים את המטרה מול העיניים וכולם מאוד מאוד מפוקסים על זה. אז הטיפ שלי היה לא לפחד.

דניאל: כן, אני חושב, ניקח את זה ל-level אחד למעלה, אז אני חוזר לרגע הזה שסיפרו לי על הדבר הזה פעם ראשונה. ואני חושב שאני מתחבר מאוד למה שרודיק אמר, ואני חושב שמאוד מאוד חשוב להיות פתוח, הזדמנויות למידה מאוד מאוד מגוונות. ולבוא בראש פתוח. ואני חושב שהדברים יכולים להיות מאוד קלים ומאוד פשוטים ולא צריך לחשוש מהדבר הזה. ואני חושב שבאמת אין צורך… משהו שלא דיברנו עליו פה זה שהרבה פעמים שאלו אותי, כשסיפרתי לחברים שלי שהם בתפקידים דומים, אמרו לי "אתה לא דואג שהוא ילך לשם ו… מה אם הוא לא יחזור, והוא ירצה ללכת למקום אחר וכו'?" ואני חושב שברגע שמסתכלים על זה כעל הזדמנות, וברגע שמסתכלים על זה כדבר שיכול לבנות ובאים לזה באמת עם ביטחון, אז הדבר הזה יכול לתת המון. ואני חושב שיש עוד הרבה יוזמות אחרות גם שאפשר לעשות, ובפרט היוזמה הזאתי, וחשוב מאוד מאוד להיות פתוחים. ואני חושב שאם יותר חברות יהיו פתוחות וישתפו זה בסך הכול בסוף ירים אותנו כתעשייה. במיוחד פה בארץ שזה תמיד כיף לשתף עם חברות בארץ וככה ללמוד אחד מהשני. 

ליאור: אני מרגישה משוחדת, כי אתם יודעים, הפלטפורמה הזאת של Startup for Startup, כל המטרה שלה היא לשתף ידע. אז כאילו אנחנו מדברים על זה בפודקאסט, אבל זה באמת המהות של כל מה שאנחנו עושים כאן. בכל פרק.

דניאל: כן, לי זה היה נורא טבעי. זאת אומרת, אני זוכר שהציגו לי את זה, אז הציגו לי את זה ככה בחשש מאוד גדול שמיד אני אהדוף את זה ואגיד לא, ואמרתי להם נשמע לי רעיון מדהים, בוא, איך עושים את זה?

ליאור: ואיך עושים יותר מזה.

דניאל: כן. ואני חושב שזה אולי הטיפ הכי גדול שלי בהקשר הזה, של להיות כמה שיותר פתוחים, לנצל את ההזדמנויות האלה, ולהבין שהדברים הם לא קשים, הם קלים, אפשר לעשות את זה בקלות. וזה רק תלוי בבן אדם בסוף ובהחלטה, ולנו זה נתן המון ערך. ואני חושב שככל שאתה יותר פתוח אתה מקבל יותר. וזהו, וזה ככה המנטרה.

ליאור: אני רק אוסיף על זה ששניכם מתייחסים פה לפחד, ואני חושבת שפחד הוא סימן, שוב, לבדק בית. כי אם מישהו כל כך חושש שיעזבו אותו, מישהו כל כך חושש שידברו עליו או על החברה שלו, אז זה מזמין שאלות מסוג אחר. אני חושבת שזה ככה משהו שמאוד ברור לי מהשיחה הזאתי.

רודיק: לגמרי.

דניאל: זה סיגנל מאוד טוב. אני יכול להגיד שבשבילנו, אנחנו רק התרגשנו שיבוא מישהו ולחלוק איתו את כל הדברים. ואני חושב שזה, זה גם אומר הרבה. וזה גם מאפשר לנו ללמוד ולהתפתח. 

ליאור: רודיק, היה לנו ממש כיף שהצטרפת אלינו היום.

רודיק: היה כיף להיות פה. ממש זיכרונות-

ליאור: כיף שחזרת אלינו.

רודיק: הזיכרונות עולים. 

ליאור: תודה דניאל.

דניאל: תודה ליאור.

ליאור: תודה שהאזנתם [מוזיקה]