איך מגדירים ומודדים הצלחה עם גיל הירש

ליאור: היי ערן.

ערן: היי ליאור.

ליאור: מה העניינים?

ערן: מעולה.

ליאור: זה קצת מוזר השולחן החדש הזה אני חייבת להודות.

ערן: כן, הוא יש לו צורה מוזרה ו-

ליאור: ואתה גם בזווית שלא עובדת לי.

ערן: בכלל יצאתי מאוריינטציה פה, כי היינו עד עכשיו בשולחנות עגולים ופתאום הפכנו שולחן אה,

ליאור: אובלי.

ערן: כן. אבל אנחנו נסתדר.

ליאור: כן, אנחנו אלקטיביים. עד סוף הפרק נבין את הקטע או שייתפס לי הצוואר, אחד מהשניים. היי כולם. הגעתם ל- Startup for Startup, הפודקאסט שבו אני חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן Money.com וגם מחברות אחרות  והוא מיועד לכל מי שסטארט אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו.

(מנגינת פתיחה)

ליאור: הנושא שנתמקד בו היום הוא הגדרות הצלחה מה שנקרא כ- KPI. בביקור במשרדים שלנו כאן במנדיי, אחד הדברים הראשונים שמושכים את תשומת הלב כמות המסכים שמפוזרים במרחב. המסכים האלה מקרינים מגוון רחב של נתונים, מספרים וגרפים המשקפים את מה שנקרא באמת ה- KPI מדדי הביצוע המרכזיים של החברה. אבל זה בטח לא מפתיע אתכם שהמדדים האלה לא בוחרים את עצמם, הם לא הופיעו שם יום אחד על המסכים האלה והם גם לא מונחים על מגש של כסף בפני יזמים או עובדים בחברות. הם תוצר של עבודה וחשיבה מעמיקים והם לא פחות מקריטיים להצלחה של חברה. אז למה כל כך חשוב להניח KPI ? מה האתגר בסיפור הזה? ואיך בכלל ניגשים לזה? על כל זאת ועוד נדבר היום. וזה פרק עבור כל מי שניגש לפרויקט או למשימה, זה לא בהכרח צריך להיות עכשיו הקמה של חברה וחשוב לו להצליח על אמת. אני מקווה שנשכנע אתכם עד סוף השעה הקרובה. אז לטובת העניין הצטרף אלינו היום גיל הירש. היי גיל, זה הרגע שבו,

ערן: מה קורה גיל?

גיל: אהלן, עכשיו מותר לדבר?

ליאור: זהו.

(צוחקים)

ליאור: עכשיו אתה חושף את זה שאתה כאן בחדר אתנו. גיל ככה בוא תציג את עצמך.

גיל: אהלן. אז אני גיל ואני בשנתיים האחרונות יחד עם השותף שלי יובל סמט אנחנו יוצרים סדנא למנהלי, מנהלי מוצר. זה בעצם סדרה, זה סדרה של סדנאות כאלה שעשינו בשנתיים האחרונות עם כל החברות המובילות. המטרה שלנו היא להגדיל את כמות מנהלי המוצר שהם מה שנקרא “world-class”  בארץ. “world-class”  זה אנשים שעוברים ראיון בסיליקון וואלי כרגע זה הנייר לקמוס, אני מקווה שיהיה יותר טוב מזה. והתחלנו עם זה כי חשבנו ש- Product Management זה משהו שראינו אותו עובד בscale, ב- יובל ראה את זה בקלרנה, בשוודיה ואני ראיתי את זה בפייסבוק שעבדתי שמה בקליפורניה. וחשבנו להביא את החשיבה הזאת של איך עושים את זה ואיך עושים את זה בscale כדי לשפר את הביצועים של חברות ישראליות שאני מאוד אוהב. והתחלנו לעבוד בהתחלה עם חברים פשוט מהתעשייה. האמת שגם-

ליאור: קליקת החברים.

גיל: רועי, ישבתי איתו בהתחלה ואז ערן ישר נכנס וככה התחלנו את המערכת יחסים שלנו פה והיום רק לתת קונטקסט מעבר ל- מעבר לסדנא שעשינו ביחד עם מנדיי היום אני כבר שנה מייעץ למנדיי בנושאי פרודקט. ובעיקר עובד עם המנהלי מוצר.

ליאור: אז תכף נבין באמת מה הקשר בין פרודקט ל-KPIS

גיל: הממ.

ליאור: ערן אתה רוצה להוסיף את הקונטקסט שלך לסיפור?

ערן: אה,

ליאור: להציג את גיל מנקודת מבטך כזה.

ערן: כן, אני קודם כל אציג את הדשבורדים כי הזכרת אותם אז אנחנו מודדים כי KPI זה ממש מהיום הראשון של החברה. KPI זה ראשי תיבות של Key Performance Indicators. וזה בעצם מדדים שאנחנו מודדים ואני חושב שהזכרנו את זה באחד הפרקים אבל אנחנו ממש מהיום הראשון של החברה אחד הדברים הראשונים שעשינו זה היה לעשות dashboard בדירת חדר וחצי שהייתה לנו בתל אביב ועליו היה מספר אחד שהיה כמות החברות המשלמות שהיו לנו בחברה. מספר הראשון שעלה שם זה היה 5 וממש כל בוקר נאספנו מול המסך ואמרנו שאנחנו צריכים להגדיל את זה מ-5 ל-25. ואני זוכר את הפעם הראשונה שזה קפץ מ-5 ל-6 ואני חושב שזה  היה התולדה של הדשבורדים בחברה. מאז השתכללנו המון, יש לנו פה המון המון טלוויזיות בכל המשרד ויש לנו טלוויזיות שמציגות, דשבורדים שבעצם מציגים KPI מהמון תחומים, החל מהביצועים הפיננסיים של החברה דרך מרקטינג, sales, costumer success כמעט כל, אין דבר בחברה שאין לו דשבורד כזה. זהו ובעצם הזווית שלי על גיל, אז בעצם לפני שנה בעצם כמו שגיל אמר פגשנו את גיל והאמת שזה היה מצחיק כי אנחנו מדברים פה על מדדי הצלחה, אבל גיל דיבר אתנו בזמנו על פרודקט וזה נראה לא קשור אבל זה, שני הדברים האלה קשורים מאוד מאוד אחד לשני ואנחנו נדבר על זה גם במהלך הפרק. אבל אנחנו באותה נקודת זמן באותה חברה היינו בסיטואציה כזאתי שהחברה כבר הייתה יחסית בוגרת לא כמו עכשיו אבל יחסית בוגרת. היו לנו שני מנהלי מוצר בחברה, אבל בגדול לא היה לנו פאקינג מושג מה זה אומר פרודקט.

ליאור: … אמר שתי מנהלות מוצר בחברה. 

ערן: שתי מנהלות, כן, מנהלים בתור רבים. אבל מה זה אומר שאני אומר שלא ידענו מה זה פרודקט? עשינו פרודקט כן? כאילו זה כל מה שאנחנו עושים בחברה. זה, זה החיים שלנו, זה מה שאני ורועי הכי passionate עליו, זה כל, כל המתכנתים פה בחברה, כל המעצבים – כולם פה מדברים פרודקט. אנחנו כל מה שאכפת לנו בעולם זה פרודקט. אבל כחלק מ- scale של חברה וחלק מה-PAIN זה א' אנחנו עושים לזה scale, מה התפקיד של פרודקט בתוך החברה? המון המון דברים כאלה שלא היו ברורים לנו, ומתוך המקום הזה פחדנו לעשות scale ופחדנו להבין בדיוק איך אנחנו בעצם לוקחים את זה לשלב הבא.

ליאור: אגב אני חושבת שדווקא בגלל המעורבות שלך ושל רועי בפרודקט, אולי השאלה הזאת עלתה, של רגע אז מה אמור לעשות איש פרודקט אם כולם גם ככה עושים פרודקט, ואם זה מה שאנחנו עושים כל היום? אולי זה באמת ככה כדי לדייק את השאלה. איך יש מישהו שעושה רק פרודקט, אם כולנו ממילא עושים את זה? למה צריך פונקציה כזאתי?

ערן: ממש זוכר שיחות שבאו אליי מתכנתים אמרו לי "תשמע זה אדיר שהבאנו פרודקטים לחברה, אבל כאילו בשביל מה צריך אותם בתכלס?". 

ליאור: רגע, זינמן, אבל איך זה קשור ל-KPI כל הדבר הזה?

ערן: כן. אז אולי גיל יספר כי,

גיל: כן, כי בשביל זה הבאתם אותי. 

(צוחקים)

גיל: האמת ש-KPI הוא תוצאה של תהליך חשיבה אסטרטגי ש- שהוא אחד התוצאות הכי טובות שאני יכול להצביע עליו כשעושים את התרגיל הזה טוב. זה תרגיל מחשבתי שאפשר לעשות על כל שאלה אסטרטגית או אפילו כל שאלה של לפני שהולכים ועושים איזשהו מאמץ מסוים. בונים מוצר, זה יכול להיות ממש לפני טסט או לפני לרכוש חברה או, או לקבל החלטה משמעותית לגבי מוצר. בגדול זה, זה תרגיל של איך בונים framework נכון לקבלת החלטות, בתוך החברה או בתוך הצוות שלי או בתוך העבודה שלי היום. כש-KPI הוא התוצר האחרון של התהליך הזה, לפני תוכנית העבודה ממש. אני אתן קצת הסבר על מה אני מתכוון. השאלה הראשונה באמת היא למה עושים את מה שעושים? זה כמעט תמיד השאלה הכי אה, אגב שכל אחד יכול להיכנס לחדר ולשאול אותה ולא להישמע דביל. אז אם אתה לא יודע על מה מדברים – אבל למה אנחנו  מדברים בעצם על ה- וזה תמיד אגב  נכון לפעמים לעצור אפילו אוטומטית לשאול את השאלה הזאת כדי לוודא ש- שיש סיבתיות ויש intentionality למה שעושים. בסדר? זה בסוף רוב העבודה שלנו נמדדת בכמה אנחנו התכוונו לעשות את מה שאנחנו עושים כרגע. והתהליך מתחיל בלשאול למה, כשהתשובה לזה זה בעצם מהו opportunity? הרבה פעמים זה מה הבעיה, אבל אני לא אוהב להגדיר הכל כבעיות, כן? נניח הביזנס של נטפליקס הוא לא התחיל כ-מה הבעיה? אנשים לא עושים בינץ' מספיק, אני לא חושב שזה יהיה העניין. אבל יש opportunity היה לצרוך יותר entertainment והם בעיקר יהיו play  על distribution   אז אפשר להסתכל עליהם כישיש פה opportunity distribution ככה רוצים לעשות. במקרה של מנדיי רצינו לעזור לעובדים לשדרג את היכולת שלהם לעבוד בצוות, עם דגשים סביב נושא של ניהול עבודה. ואז השאלה היא אוקי כמה זה גדול? למה זה חשוב? זה בעצם השאלה האמיתית. וזה מתחיל בכמה גדול השוק, לכמה אנשים זה רלוונטי, מה יהיה, מה יהיה הצורה שבה, בעצם איך אני אגדיר הצלחה על השוק כולו, בסדר? ביחס לשוק כולו. 

ליאור: מה הכוונה?

גיל: זה אומר אם אני מסתכל עכשיו על כל העובדים בעולם שיכולים להשתמש במנדיי למשל, זה יהיה כל מי שהוא בעצם עובד בצוות של חמישה, שישה, שבעה אנשים, אולי יותר ורוצה לארגן את העבודה שלו. ויש להם הרבה מאוד כלים שעוזרים לעשות את זה אבל אף אחד לא עושה את זה טוב. בראש של אנשים יש הרבה אקסלים ויש הרבה דברים שנאמרים אבל לא נכתבים. וזה, יש המון הזדמנות בלתפוס את כל ה- את כל המידע הזה, את הידע הזה ולחלוק אותו בצורה הרבה יותר יעילה בתוך הצוות. מהמקום הזה אפשר לחשוב כל עובד שעובד בצוות הוא לקוח פוטנציאלי. זה מיפוי של 100% מהשוק – למה זה חשוב? כי המידע הזה היום הוא בראש של אנשים ואפשר, ואפשר וצריך להוריד אותו למערכות דיגיטליות כדי לחלוק אותו וכדי להפיק ממנו תוצרים הרבה יותר מוצלחים. וזה צורה אחת להסתכל על השוק, יש עוד הרבה צורות רחבות להסתכל על השוק אבל ה- גם השוק מתפתח. ומכאן אתה בא ואומר אוקי, סבבה, זה השוק, זה למה שזה חשוב, השלב הבא שבדרך כלל נכון לעשות זה לשאול מאיפה יש לי את הביטחון שאני יכול להזיז את המחט על השוק הזה? מאיפה אני מקבל את ה-confidence? בסדר? מהם, מהם אותם core values שאני יכולה להביא או co principal שאני יכול לשים בתוך מוצר או סרוויס שיכולים להזיז את המחט הזאת? ואיזה אינדיקציה יש לי מהשוק שאני באמת יכול להזיז את זה? בדרך כלל זה אומר טסט, זאת אומרת עשיתי MVP, עשיתי, דיברתי עם לקוחות, ציטוטים, דאתא, כל מידע אפשרי שאני יכול להשיג מסביב, מתוכי ומסביב כדי להוכיח את הנקודה, או לנסות להוכיח את הנקודה שכן, לא רק שיש פה הזדמנות, אלא אני חושב שאפשר גם ללחוץ פה על כמה כפתורים ולהתחיל להזיז דברים בכיוון שלי. ואז נשאלת השאלה אוקי, סבבה, אחרי שעשינו את כל זה איך אני, איך אני הולך למדוד הצלחה? עכשיו הנגזרת הראשונה של איך הולכים למדוד הצלחה זה בעצם וזה התרגיל הפרודקטי הראשון – זה מהי יחידת הערך? אחת הנטיות הראשונות של עסקים וזה היה גם נכון פה במנדיי, מדדתם מה ה-MRR בהתחלה? 

ערן: הקטע הוא שלא באמת הגדרנו בחברה מה ה-KPI של החברה. אבל היה לנו מספר אחד מאוד מאוד גדול על הלוח ואני חושב שזה כיוון אולי בצורה בלתי אמצעית שזה היה מספר החברות המשלמות וגם היה לנו trophies כאלה, זאת אומרת עשינו גביעים שהגענו ל-1024 חברות משלמות, 2048 וכו' וכו'. ואני חושב שלאורך הרבה מאוד זמן אם היית שואל אנשים בחברה רנדומלית מה ה-KPI, או מה המספר שאנחנו עוקבים אחריו בחברה? זה היה מספר החברות המשלמות שיש לנו במנדיי. 

גיל: אז קודם כל זה לא רע בתור התחלה, אבל היא גם לא unoptimized. כשאני מדבר על ערך מבחינת מוצר, זה, או proxy לערך הזה זה יהיה, במקרה שלכם זה עובדים שמשתמשים יהיה במוצר וזה לא יהיה חברות שמשתמשות. במיוחד כשחברות אם פעם הן היו יותר הומוגניות ופחות או יותר הסתובבו מסביב לאותו גודל וצוות, היום כשנכנסים ל-enterprise זה כבר מתחיל להיות מאוד משונה להמשיך ולספור חברות כי, או accounts כי זה לא מייצג את כמות האנשים שנוגעים בהם עם המוצר ונותנים להם בעצם את הערך.

ליאור: את הערך. כן.

גיל: ויש, יש עוד איזה נקודה שעלתה ממה שערן אמר כרגע, זה שהיו הרבה KPI. אני רואה את זה המון. אגב אני לא באתי, אני באתי מ- School of Engineering במקור ולא אהבתי כל כך את הנושא הזה של ביזנס מטריקס ולא הבנתי אף פעם למה. וזה, זה רק הניסיון בתוך פייסבוק, במיוחד העבודה על המסנג'ר שם שממש שיכנע אותי שיש תרגיל פילוסופי שהוא חשוב לשאול: 1. מהי יחידת הערך שהכי נכון למדוד? ולמדוד את כל השוק דרך היחידת ערך הזאת ואז להגיד אוקי, אם אני מודד ככה את כל השוק, אני יכול עכשיו לעשות דברים שהם רציונליים יחסית כמו להגיד אני רוצה להגיע ל-30% מהשוק, עכשיו יש לי מטריקה שהיא לא רק מטריקה שהיא פנימית שלי, אלא מטריקה שמייצגת את כל ההזדמנות בשוק והיא מטריקה אחת. היא מטריקה אחת. וכל שאר המטריקות, 500 נוספות הן בהיררכיה של חשיבויות מתחת. למה זה חשוב ההיררכיה? בנפרד ממה המטריקה עצמה. ההיררכיה חשובה כדי שכשצוותים, במיוחד שעושים scale אפ לחברה ועובדים על כמה דברים במקביל ולפעמים זה נראה כאילו דברים סותרים, זאת אומרת אני יכול במרקט פלייס למשל לעבוד על, אני סתם לוקח דוגמא מרקט פלייס, אבל במרקט פלייס אני יכול לעבוד על מספר טנזקציות או ערך טרנזקציה – לכאורה שני הדברים האלה הם סותרים אחד את השני או יכולים לסתור אחד את השני, במיוחד אם יש לי שני מנהלי מוצר שרוצים לשנות את תוצאות החיפוש כדי כל אחד לדחוף את המטריקה שלו. ולכן חשוב לשים איזושהי מטריקה מעל המטריקות האלה כדי שהם יוכלו לקחת צעד אחורה ולהגיד רגע, רגע, מה בעצם דוחף את המטריקה שנמצאת מעלינו? בסדר? ואגב זה יכול להיות שזה GMV שזה סוג אחד של צורה למדוד את ה- את גודל השוק, אבל רוב רוב רוב מי שמתעסק בשווקים א-סימטריים לוקח איזשהו demand-side מטריק, דהיינו הצד של מי שמשלם את הכסף והם מתייחסים שם על repeat buyers או דברים מהסוג הזה. עוד פעם סתם דוגמא שלא קשורה למנדיי, במקרה של מנדיי המעבר מאקאונטים לעובדים שם קודם כל את הדגש על הערך של העובד, של מי שממש נוגע במערכת ואמור לתקשר עם חברי הצוות האחרים שלו. וכל שאר המטריקות, הן כל שאר המטריקות והן נמצאות מתחת.

ליאור: אז נתת שתי דוגמאות ספציפיות, אחת על marketplace ואחת על מנדיי – בוא ניקח את זה שנייה חזרה לכלל. שמישהו מאזין עכשיו לפרק הזה מנסה להבין איך הוא מגדיר לעצמו את יחידות הערך שלו. הוא או היא. מה, איך ניגשים לזה?

גיל: אז קודם כל צריך לשאול, את יודעת, בסוף יש בעיה מסוימת או opportunity מסוים בשוק. אני לא מסתכל על פתרונות אגב בתור יחידת הערך, אלא אני מסתכל על מה ההזדמנות. הרבה פעמים אוהבים לשלוף דברים כמו הנרי פורד אמר שאם הוא היה שואל אנשים מה ההזדמנות במכוניות זה בוא, בוא נגדל סוסים מהירים יותר. אבל מי שמקשיב ממש טוב לתשובה הזאת, אני חושב שזה פרשנות לא נכונה לבוא ולהגיד אל, זה בעצם מהאסכולה של: אל תקשיב תמיד למה שהלקוחות מבקשים, אני לא אוהב את זה. כי בעצם הלקוחות כן ביקשו משהו מסוים. הם ביקשו להגיע מנקודה א' לנקודה ב' יותר מהר. וזה מה שהוא בנה להם. שימו לב הפתרון הוא לא מה ששינה פה, מה ששינה פה זה שאנשים רצו, היה demand ללהגיע יותר מהר ממקום למקום,

ליאור: שלכאורה אפשר לפתור, לא לכאורה, על פניו אפשר לפתור אותו בכמה דרכים שונות. 

גיל: בדיוק. והפתרון הוא לא ממש עניין אותם.

ליאור: לכן אתה אומר הרכבים הם לא העניין, או הסוסים הם לא העניין אלא המהירות בהקשר הזה.

גיל: בדיוק. ולכן מראש אתה כבר יכול לבוא ולהגיד, אוקי כמה אנשים רוצים להגיע יותר מהר ממקום למקום? ואיך, ומכאן איך אני הולך למדוד הצלחה? זה יהיה אוקי אני נתתי ל-X  אנשים בסדר? את ההזדמנות להגיע יותר מהר מנקודה A  לנקודה B ואני ממש יכול למדוד, לבנות עקומה ולהגיד אני בעוד 5 שנים רוצה ש- לא יודע 20% מאנשים מ-  rural areas  יוכלו להגיע יותר מהר לעיר ואני יכול אפילו לשים מדד בכמה, כל צורה שבה אני בעצם מודד האם פגעתי או לא פגעתי בהזדמנות או תיקנתי את הבעיה בשוק – זה התחלה טובה. אבל יש עוד תנאי. התנאי השני זה שזה צריכה להיות מטריקה שזזה מהר, היא לא רק חשובה שזה התנאי הראשון, אלא היא גם צריכה להיות מטריקה שזזה מהר. אנחנו משתמשים בכלים כמו AB ואנחנו מודדים את ה-performance  שלנו,

ליאור: AB as in AB testing.

גיל: AB testing כן. או AA testing לפעמים כי אין לנו את היכולת לעשות AB. אבל הרעיון הוא עוד לפני כל הדברים האלה זה כשאני רוצה לגרום לצוותים לזוז מהר על תוצאות, אני צריך לבחור איזה משהו שהוא פרוקסי שזז מהר. אז לפעמים זה לא ממש ה- המטריקה לא תמדוד את הערך הסופי, אבל היא תהיה פרוקסי מצוין לערך הזה. למשל במקרה של מכוניות אני פשוט יכול לשאול כמה מייל we're driven למשל. במקרה של ווייז, גוגל, כל החבר'ה האלה אני מנחש שהם מודדים משהו כמו כמות הנסיעות פשוט שנעשתה עם האפליקציות. זאת אומרת זה פרוקסי לשיפור החוויה על הדרך שהם  הביאו והם יכולים למדוד את זה ברמה היומית, והם יכולים ממש לעשות לאונג' ולמדוד את זה אפילו ברמה של שעה. וגם יש הרבה ווליום של המטריקה הזאת שזה גם חשוב מאוד ליכולת לעשות את ה-  AB testוגם המקרה של מאנדיי מאקאונטים לעבור לעובדים פנטסטי זה מעלה את הווליום ואפשר, אפשר לעשות עוד יותר AB testing רק על ה- רק בגלל שעשית את המהלך היחסית טכני הזה.

ליאור: שבעצם כאן אתה מתחיל להתחבר לזה שזה בסופו של דבר כלי עבודה,

גיל: זה כלי עבודה.

ליאור: זה משהו שאמור לחזור באמת לפרודקט כמו שערן סיפר לנו, רמז לנו קודם.

גיל: לגמרי. זה כלי עבודה שהמטרה שלו היא בעצם לתמצת את האסטרטגיה של כל החברה או של כל הצוות או של הפעילות שאני עושה בקבוצה שלי בצורה פשוטה, שאפשר להזיז אותה. ואפשר לתת לה רציונל ללמה הדבר הזה הוא קשור להצלחה שלי בכל השוק, כל הדרך למעלה. זאת אומרת גם אם אני עובד בצוות שהוא 7, צוות שהוא 7 רמות פנימה בתוך חברה, אני תמיד אוכל לקשור את הפעולה שלי למטריקה שנמצאת מעליי ואולי מעל ואולי – ובסוף להגיע למטריקת החברה כולה.

(מנגינה)

ערן: אני רוצה שנייה כן לחבר את זה לעולם כי אני חושב שאם גיל היה בא ופוגש אותי ואת רועי לפני שנה והוא היה אומר לנו תקשיבו חבר'ה אנחנו צריכים לעשות איזשהו דיון פילוסופי על מה המטריקה של החברה, היינו בגדול בועטים אותו מה-מ החלון באותה שנייה כי כאילו,

גיל: איך התחלנו באמת את הדיון תזכיר לי. 

ערן: דיברנו על פרודקט. אתה יודע דיברנו על הכאב שאנחנו חווינו באותה תקופה.

ליאור: שמה היה הכאב? קח אותנו כזה אחורה בזמן לאיפה החברה הייתה לפני שנה.

ערן: אז אני חושב שכאילו באנו, באנו באותה תקופה כאילו ממקום כזה ש- גם אני וגם רועי ראינו דוגמאות לאיך עושים פרודקט, אבל לא היינו מבסוטים מזה וזה לא התאים לקאלט שלנו פה במנדיי. בעיקר כי ראינו דוגמאות לאיך בא איזשהו VP פרודקט בחברה ופעם ברבעון מציג מצגת "חבר'ה זה מה שהולכים לעשות היום" ממציא דברים ממומחך הקודח, יכול להיות שהוא גם מראיין יוזרים או כל מיני דברים כאלה ואז כל הפיתוח והעיצוב צריכים לקחת את לוחות הברית האלה ולעשות execution ו-

ליאור: דבר המנכ"ל.

ערן: כן. חוזר, חוזר ה-VP פרודקט. זה פשוט, זה מייצר דברים נוראיים כי אנשים עושים דברים שהם לא מבינים למה, הם עושים דברים כדי לעשות אותם, הם לא שם כדי לתקף את זה, ההצלחה מבחינתם זה זה שהם סימנו וי על זה שהם עשו את הפיצ'ר. ואני ורועי לא ידענו מה לעשות, איך לבנות את הפרודקט אבל ידענו מה לא לעשות. ידענו שאת זה אנחנו לא רוצים בחברה שלנו. ואני זוכר שישבנו עם גיל ו- ודיברנו על זה והתחברנו מאוד ל-state of mind שגם שהוא הראה בפייסבוק ובחברות אחרות שהוא מאוד משרת את הקהל שרצינו לייצר פה במנדיי. והקהל שרצינו לייצר הוא בעצם שאנשים בתוך צוותים יכולים לקבל החלטות לבד והם מונעים לא ממה שאנחנו או מישהו בחברה אמר להם לעשות, אלא מתוך מקום אמיתי של הצלחה. אבל ופה אני מתחבר לאבל, מה שהלחיץ אותי בכל הסיפור הזה והסיבה שבאנו לגיל ואמרנו כאילו בוא נדבר ונחשוב ביחד איך בונים את זה – זה שמאוד מאוד פחדתי מאובדן שליטה כי כשהיינו חברה קטנה אז אני ורועי היינו מאוד ב-details יכולנו לכוון את זה, אבל once עשינו scale אז פתאום זה נורא מלחיץ.

ליאור: בעודנו עושים, כן.

ערן: בעודנו עושים scale אז אני לא, אה, אנחנו לא ב-details אנחנו כבר לא יכולים להיות הפאונדרים שמעורבים בכל דבר שקורה. אנשים בחברה בצוותים שונים לא יודעים מה קורה בצוותים אחרים וידעתי שאני לא רוצה לעשות scale לדבר הזה בזה שאנשים יבואו אליי לאישור, בסדר? זה צריך לעלות למעלה לאיזושהי פונקציה של VP פרודקט כי אז הכל זז הרבה הרבה, כאילו הכל גרוע וזז לאט – אלא רצינו לייצר את היכולת שלהם להתקדם קדימה. ואז כחלק ממה שדיברנו עם גיל, וזה עכשיו מתחבר לנושא שאנחנו מדברים עליו זה שאמרנו, וזה היה ה-break through בתוך הסיפור הזה, זה הכלי הזה של KPI הוא בעצם כלי של הכוונה מבלי להיות שם ביום יום. אבל דווקא התחלנו מהצוותים עצמם, לא התחלנו מהחברה. הגענו לשם, ודרך אני אסביר איך הגענו לשם אבל התחלנו מהצוותים. והבנו שאם אנחנו מגדירים מהי הצלחה לצוותים, אנחנו לא צריכים להגיד להם מה לעשות, אני גם לא צריך כל יומיים לבוא ולדבר איתם בשביל לוודא שהם עושים את הדבר הנכון כי הסכמנו כבר איך נראית ההצלחה והם יודעים בעצמם אם הם הצליחו או לא, הם לא צריכים לבוא אליי כדי שאני אהיה השופט ואני אגיד הצלחתם לא הצלחתם או נראה לי או לא נראה לי, זה כבר לא שאלה. אני יכול לבוא ולהגיד זה לא נראה לי אבל הם יגידו תקשיב אבל זה מזיז את ה-needle. אבל אני חושב שזה טרנספורמציה  מאוד מהותית שעשינו כחלק מהסדנא שעשינו ביחד עם גיל.  

ליאור: שמה?

ערן: שדבר ראשון,

ליאור: מה בפועל קורה?

ערן: מה שבפועל קורה דיברנו על taskforce אז בעצם לוקחים קבוצה של אנשים שזה פרודקט, מפתח ומעצבים ובעצם דבר ראשון ביחד איתם מגדירים איך נראית הצלחה. 

ליאור: אוקי, כלומר הצוותים הם חלק מתהליך ההגדרה, זה לא שאתה גם יושב באיזשהו חדר אתה ורועי וגיל ומגדירים ומנחיתים.

ערן: כן. זאת אומרת אם אני אגדיר להם והם לא יסכימו עם זה, זה לא יעבוד טוב. אבל אנחנו מגדירים ביחד איך נראית הצלחה – מסכימים על זה. שזה שונה לגמרי אם להסכים על פרודקט  מסוים או על UI מסוים, או על – פשוט מגדירים איך נראית הצלחה.

ליאור: אתה יכול לתת דוגמא

?

גיל: דוגמא טובה שאני זוכר משירלי. הייתה דוגמא ל-

ליאור: שירלי היא אשת פרודקט בחברה.

גיל: אשת פרודקט בחברה כן. מאוד מוצלחת גם. והדבר הראשון שאני זוכר שעבדנו עליו ביחד היה מה שהיא קראה לו אז deadlines שזה קצת חוטא למטרה אולי כי זה מגדיר פתרון אבל, אבל הוא גם מגדיר יפה את תחום הבעיה. מנדיי למי שלא יודע מאפשר להסתכל על רשימת מטלות ולארגן את העבודה בצורה הזאת אבל אחת העמודות שמה, עמודות תאריך היא בעצם הייתה עמודה שלא עזרה לך לנהל את העבודה כי כשעבר התאריך או התקרבת לתאריך לא, לא קרה כלום ואז כשהיו לך הרבה מאוד משימות, כל הנושא של follow up על האם העבודה מתקדמת כמו שאני רוצה או לא, הפך להיות לעבוד בשביל הכלי במקום שהכלי יעבוד בשבילי. וההזדמנות שהיא זיהתה שם זה שאנשים שהם עובדים עם dates וכן משלמים את המחיר של לעשות את ה-follow up בעצמם, זאת אומרת מעבר בעין על איזה תאריכים חרגו או לא. הוא בעצם הזדמנות אדירה כי האנשים שעושים את זה הם יותר מצליחים כצוותים לתקשר גם אחד עם השני. שזה אגב בדיעבד לא איזה משהו שמאוד, מאוד מפתיע אבל מה שכן היה מפתיע זה להראות כמה, כמה הדבר הזה משמעותי. למשל איך נראה ב-retention של weekly active paying person במערכת אם הוא כן או לא משתמש ב-dates בצורה אפקטיבית. ומעבר לזה היה גם פידבק מלקוחות, הלקוחות הגדולים יותר היו הראו המון תסכול מהמוצר בגלל הנקודה הזאת, אז היא הביאה… ממה שהיא צילמה בווידאו והראתה את זה. היא הראתה המון סטטיסטיקות על מה קורה כשאנשים כן או לא משתמשים ואיך אפשר להשוות אותם אחד לשני. ובעצם היא נתנה, לא יודע זה היה איזה 20 סליידים של נתונים מתוך המערכת ומחוץ למערכת של למה הדבר הזה הוא כל כך הזדמנות. שימו לב שבנקודה הזאתי היא לא דיברה על פתרון, בסדר? היא ממש דיברה הנה ה-opportunity שלנו וזה פיצ'ר אגב זה לא ברמת כל החברה. אבל היא קשרה את זה לרמת כל החברה כי אני מגלה פה אגב שהטופ ליין שלכם זה weekly actives  והיא קשרה את זה לשם. זאת אומרת היא ממש הראתה את הקשר הלוגי בין, בין אנשים שמשתמשים ב-dates כדי לנהל את העבודה שלהם לבין נקרא להם יוזרים מרוצים בסדר? בכל, בצורה כל שהיא וברגע שאתה מראה את הקשר הזה, אתה יכול להתמקד בתת מטריקה שלך וזה להגיד אוקי, אני רוצה עכשיו לראות adoption אני, אחרי ששכנענו והשתכנענו שיש פה כנראה הזדמנות אני אגדיר את ההצלחה כפונקציה של כמה אנשים מתוך ה-BASE שלנו עושים adoption,

ליאור: מאמצים כלומר את הפיצ'ר החדש.

גיל: מאמצים את הפיצ'ר החדש או, בלי להגדיר מה זה פיצ'ר אפילו. 

ערן: אבל הנה דוגמא למשהו שעשינו שיכל להיות באותה מידה גרוע באיך שעשינו אותו כי באותה מידה יכולנו לבוא ו- ששירלי הייתה אומרת תשמעו עשיתי הזדמנות ב- deadlines ואז היא הייתה באה ועושה איזושהי עבודה, מציגה לי ולרועי ולשאר אנשים בחברה איזשהו user interface של ה- deadlines והיינו יושבים בחדר ואומרים לה זה גרוע, וזה גרוע, וזה לי יש רעיון אחר והשיחה הייתה מתקדמת לשום מקום.

ליאור: כלומר, השינוי המשמעותי הראשון שאתה מציין זה ה- ההשתהות הזאת סביב ההזדמנות והבעיה במקום לקפוץ ישר לפתרונות.

גיל: אני אגיד ככה, להתחיל מפתרון זה באמת לקפוץ ל- execution בלי לחשוב למה. וזה אגב מייצג חברות ישראליות באופן כללי, אנחנו מעולים ב-

ערן: בלי להכליל אבל גיל.

גיל: בלי להכליל. לזוז מהר, אני הייתי כזה בפייס בוודאי, לזוז מהר על תזות שהן לא מבושלות מספיק טוב ולא חשבת עליהם מספיק לעומק ואתה מגלה 6 חודשים אחרי שעשית משהו סתם או שהוא לא פוגע בשוק כי לא קיבלת שום, שום פידבק  מהשוק לפני זה שאכן יש demand.

ליאור: אבל זה עניין מאוד תרבותי, נכון? זאת אומרת יש פה איזושהי הנחה סמויה ולא מדוברת שזה דבר טוב, כי הנה זזנו,

גיל: כן.

ליאור: והנה אני on top of things והנה אני לוקח לידיים, לוקחת לידיים את המושכות וכל מיני ביטויים שמאוד שגורים בשפה העברית והם כאילו חשוב להבין שההנחת יסוד מאחורי הדבר הזה היא חיובית,

גיל: לגמרי זה,

ליאור: ואז פשוט כמו שאתה אומר מגיעים למקומות פחות חיוביים,

גיל: כן. התוצאה של זה היא בדרך כלל פחות אופטימלית ממה שהיא יכולה להיות. לפעמים אתה פוגע בול ב- execution הראשון שלך אבל לעתים קרובות לא,

ליאור: כל שעון מקולקל,

גיל: כל, כן, גם שעון מקולקל מראה את השעה הנכונה פעמיים ביום.

ליאור: כן.

גיל: וה- התיקון לזה או התרופה לזה היא כן להשקיע ובטח זה התפקיד של מנהל מוצר בעיניי, כן? זה, זה כי יש לו את הזמן או לה את הזמן ללכת ולעשות את זה, זה לדבר על ה- opportunities ולשכנע את שאר הצוות ואת היזמים, מי שנמצא בעצמם ב-360 מסביבך, את האנשים מ- אין לך בדרך כלל אנשים מתחתיך, אבל יש אנשים מהצדדים ומלמעלה שאתה יודע איך אפשר לשפר את ההצלחה של החברה.

ליאור: באמצעות נתונים.

גיל: באמצעות נתונים, ארגומנטים משכנעים. זה לא רק data שלך, זה לפעמים data מהשוק, יוזר פידבק הוא data לכל דבר, quotes אני מאוד אוהב quotes לראות או ממש במקרה הזה היו סרטי וידאו שאתה רואה את התסכול של אנשים. זה מחבר אותך לבעיה או להזדמנות בצורה שמהרגע שמסכימים שיש כאן באמת הזדמנות ושאפשר להזיז את המחט, כי שירלי עשתה עוד משהו והיא הראתה גם ניסויים שקראו לי שמנדיי הייתה מודעת להם, כמו שלקוחות עשו כל מיני חיבורים מוזרים כדי לייצר את ההתראות למשל על זה שהם הולכים לאחר בתוכניות עבודה. והיא גם זרקה מוקים בקבוצת פידבק שלכם והיא עשתה עוד אוסף של מהלכים כדי לראות האם יש demand לסוג כזה של, של פתרון והיא באמת, היא באמת קיבלה את זה והביאה את הכל לתוך נרטיב אחד שנפרש על פני כ-20 סליידים שלקח לה שבועיים לעשות,

ליאור: ששוב אתה אומר הפתרון שהיא הציגה היה מאוד מאוד אמורפי באותו שלב,

גיל: לא היה פתרון.

ערן: רק הזדמנות.

גיל: ממש לא היה פתרון. היא דיברה האם אתם רוצים להיות מסוגלים לעשות deadlines וחלק מהלקוחות זרקו לה פתרונות כבר,

ליאור: מעניין.

גיל: עכשיו שיחה טובה כזאת, אחד ה- אחד המדדים שלי לשיחה טובה כזאת היא שכל האנשים בחדר ואתה רוצה להזמין את כל הצוות שהולך לעבוד על זה, זה מתכנתים, זה מעצב, מעצבים, אנליסטים – כולם. התוצאה של זה אמורה להיות התרגשות מההר הזה שאפשר לכבוש אותו ואנשים בדרך כלל מתחילים לזרוק פתרונות בלי שאתה שואל אותם. וואי, בוא נעשה ככה, בוא נעשה ככה. דינמיקה,

ערן: … זוכר את  הסיטואציה שיצאנו מהחדר ונראה לי טל ניגש אלינו, "תשמע חייבים להתהפך על זה". 

ליאור: טל המפתח.

ערן: כן, טל אחד המפתחים אצלנו. "חייבים להתהפך על זה, זה מטורף ההזדמנות שיש פה". וזה בדיוק ההרגשה הזאתי אבל ה- ואז כאילו שנייה צריך לעצור וזה כאילו הקטע כי חלק מאוד מאוד חשוב מהדבר הזה גם להגדיר איך נראית הצלחה. ואם אני אקח לדוגמא את הדוגמא הספציפית הזאתי והתעכבנו הרבה על הנקודה הזאת. לכאורה זה נשמע פשוט איך מגדירים הצלחה, אלא שאנשים ישתמשו ב-

ליאור: הדבר הזה שיפתור להם את העניין הזה של ה-DEADLINES.

גיל: אבל השאלה כמה.

ערן: לא, אבל אפילו אני אגיד לך יותר מזה. וזה לא היה נראה לנו מספיק טוב כאילו באותו זמן.

ליאור: כי מה?

ערן: כי אמרנו בוא נחשוב, בוא נקשה על עצמנו איך נראית באמת הצלחה. אז, אז הגענו לעומקים יותר גבוהים. אמרנו אולי אנשים ישתמשו יותר בתאריכים בכלל  במערכת. זאת אומרת ויותר מזה אפילו הם יחזרו יותר למערכת כי הם יראו בה יותר ערך. איך אתה מייצר בעצם משהו ש- אני מאוד אוהב להגדיר הצלחה במשהו שאנשים צריכים פרו אקטיבית לעשות משהו להיכנס לאתר, לשלם, לעשות משהו שהוא דורש מהם מאמץ, כדי להדגים שצריך להזיז את ה needle. אני זוכר ממש דייקנו את זה למקום שה-KPI'S ששמנו היו 1. שאנשים ישתמשו יותר בתאריכים. זאת אומרת הם השתמשו כבר היום אבל אנחנו הנחנו שאם יהיה לנו  facilitiesיותר טוב לקבל reminders זה ייתן להם הרבה יותר מוטיבציה להשתמש בתאריכים. זה אומר שהם צריכים להזין יותר תאריכים, להוסיף אותם יותר לבורדים ושהם יחזרו יותר למערכת. זאת אומרת אם נגיד בן אדם היה חוזר בממוצע 3 וחצי פעמים בשבוע למערכת, אז שהם יחזרו 5 פעמים למערכת.

ליאור: את כל התהליך הזה עשינו לפני שהתחלנו לדמיין איך הפיצ'ר הזה הולך להראות.

ערן: כן.

ליאור: שוב, רק כדי ככה,

גיל: כן. שזה מדהים אגב. כי זה תחשבו על כמה זה לא אינטואיטיבי,

ליאור: בדיוק.

גיל: במיוחד בארץ אגב, בתרבות שלנו של לקפוץ ישר לעבוד ולפתרונות, זה היה השינוי המשמעותי ביותר שאני אגב עברתי בכניסה לפייסבוק ואם יש משהו אחד שאנחנו שמים עליו את הדגש, זה בדיוק זה. זה להשקיע את המאמץ בלדבר על ההזדמנות ולהגדיר שם את ההצלחה דרך KPI'S כדי שמאותו רגע יש כוכב צפון. יש, מה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים, למה אנחנו חושבים שזה יכול להצליח ואיך אנחנו הולכים למדוד את ההצלחה שלנו.

ליאור: וכדי לוודא רגע גם ששיחות כמו שתיארת קודם ערן לא מתנהלות, שיחות על סביב אני אוהב את הפתרון הזה או לא,

ערן: כן. אז עכשיו אני חייב לתת את הזווית שלי על הדבר הזה. כי אם לא היינו מגדירים את הדבר הזה, כי אם לא היינו מגדירים את הדבר הזה, אני יודע בדיוק עם איזה תחושה הייתי מסתובב בבטן. כאילו שאם שירלי הייתה אומרת "תשמע אני עובדת על איזה מוצר לטפל ב- deadlines" הייתי מסתובב כל השבוע בבטן עם תחושה של אני חייב לדבר עם שירלי לראות מה היא עושה, אני חייב לראות שזה כאילו לא הכיוון, 

ליאור: זה לא היה מניח לך.

ערן: זה לא היה מניח, זה היה משגע אותי, הייתי חייב כאילו להסתנכרן איתה, לראות כאילו מה היא עושה. ועכשיו, אחרי שהשכלנו מהי הצלחה, אני יכול לנהל איתה שיחה אחרי שבועיים והיא תגיד לי תשמע ניסיתי את זה לא עבד, זה לא עבד, זה לא עבד, זה הזיז את ה-NEEDLE אני כזה, בום.

ליאור: כי הלא עבד הוא ביחס למשהו שכולם הגדירו ביחד. שוב.

ערן: כי זה כבר לא עניין של,

ליאור: זה לא עבד ביחס ל-

ערן: משהו שאני אוהב או משהו שאני רוצה לראות שאנחנו כאילו לאותו כיוון, אלא זה נטו נהייתה שיחה על הצלחתי לא הצלחתי ואני יודע איך נראית הצלחה, הסכמתי איתה איך נראית הצלחה וזהו, זה פשוט שחרר אותי ואת רועי ואת כל המנהלים פה למקום שאנחנו יכולים עכשיו לקחת את הקבוצות האוטונומיות האלה ולתת להן לרוץ ואני היום ישן בשקט שאני יודע שכולן דופקות לכיוון, בסדר? זה כאילו הדבר הכי משמעותי. כולם חוצבים לכיוון שהגדרנו אותו כהצלחה ולא לכיוונים אחרים. ואני חושב שכל הלחץ שהיה לי לפני זה, היה מהעובדה שאני חושב ש- אני מפחד שאנשים הולכים לכיוונים לא נכונים ומבזבזים את הזמן.

ליאור: ולא תדע אף פעם.

ערן: כן.

ליאור: או כשתדע יהיה מאוחר מדי.

ערן: אבל הכי גרוע זה רק הרגשה שלי וכאילו מהפרספקטיבה שלי,

ליאור: או בינינו גם כן היית יודע כי פשוט לא היית משחרר והיית עסוק בזה כל היום.

ערן: נכון.

ליאור: כאילו לא היית מגיע למצב שאתה לא יודע, פשוט היית כל היום מתעסק בזה.

גיל: אני חושב שמה שערן אומר זה שאחד ה- עוד פעם, אני גם רוצה לשים לזה סייג. מטריקה טובה ככל שתהיה היא לא, היא לא משקפת 100% מהניואנסים שיש לבעיות שאנחנו מתעסקים בהן ביום יום. אבל היא מספיק טובה כדי להשתמש בה באמת ככלי ניהולי וכלי של ליישר קו בעקרון. ברגע שמיישרים קו על איך נראית הצלחה הרבה יותר קל לייצר הפרדה בין מה התפקיד של ערן למשל, או מנהל בחברה לבין מישהו שהוא לקח על עצמו להשיג את ה- להוביל את ה-EXECUTION  של להשיג את היעד. וזה מן חוזה, זה  מן חוזה, זה גם שפה שלמה. זה שפת impact שמהרגע שמסתנכרנים עליה והרבה יותר קל להסתנכרן עליה כי הוויכוחים הם וויכוחים של האם הדאתא מספיק טוב, האם אנחנו באמת מספיק משוכנעים, מה עוד אנחנו צריכים  לעשות. לפעמים התהליך נתקע שם, עדיף שהוא יתקע שם, עדיף שהוא יפסל שם כי זה כלום, זה לקח שבועיים לכל היותר לעשות את זה פעם ראשונה. זה, אגב זה תהליך שלוקח בין יומיים לשבועיים תלוי אם זה פעם ראשונה שאתה עושה את זה, אם זה נושא מורכב או לא נושא מורכב. אבל בוא נגיד שלא הייתי מבלה יותר משבועיים כדי להכין ביזנס קייס למה עושים את מה שעושים ואיך הולכים למדוד עליו הצלחה. אבל מהרגע שזה שם, זה ה- framework לקבלת החלטות כי עכשיו אני אקח אתכם כבר לשלב הבא שהוא היום יום האמיתי של, של כל צוות זה איך עושים prioritize עכשיו יש לי 50 דברים שאני יכול לעשות ואני יודע שאני לא יכול לעשות את כולם. זה הכל, זה יכול להיות bugs ללקוחות וזה יכול להיות  שעוד אני צריך לשלם וזה יכול להיות פיצ'רים חדשים שאני לא יודע באמת איך לתמחר אותם או לא ידעתי קודם איך לתמחר אותם – אני פתאום יכול להסתכל למעלה להגיד רגע, רגע, רגע, אנחנו הגדרנו את ההצלחה כ-למשל כמות האנשים, אחוז האנשים שמשתמשים ב – dates.com   והם מהבייס וזה יכול אפילו להיות מספר נומינלי שגדל עם ה- עם העקומה כולה. ואני, אני אגב בדרך כלל פיצ'ר חדש קודם retention זאת אומרת אני הייתי מתחיל מ- retention ואז grows אבל מהרגע שאני הגדרתי מה אני רוצה, מאוד קל לי לתעדף. אני פתאום יכול להסתכל על כל פיצ'ר שלי,

ליאור: או כל משימה שיש לך ביום נתון.

גיל: כל משימה, כולל משימה אגב שהיא לא פיתוחית, אלא כמו משימות SALES או MARKETING ולשאול 3 שאלות. 1. זה מה האימפקט שאני חושב שהדבר הזה צריך להביא. והשפה כבר הגדרתי אותה, זאת אומרת מה האימפקט על המטריקה שהגדרתי. 2. זה מה רמת ה-CONFIDANCE שיש לי שאותו פיצ'ר או פעילות הולכת באמת להזיז את המחט. אותו דבר זאת אומרת גם פה זה בבושקה כזה, זה כמו fractal כל אייטם יכול לעצור ולשאול את אותן שאלות. ו-3. מה ה-COST. שזה אנחנו יודעים לעשות. אז עד היום תמיד היינו שואלים מה ה-COST זה כמעט תמיד היה ה-leading decision maker וזה טעות. זה טעות כי הוא צריך לבוא, הוא בוודאי צריך לבוא בחשבון, אתה מחפש תמיד את ה- [ל.ב]  חייב להיות בסוף מאיזושהי מכפלה של אימפקט ו-CONFIDANCE אני בדרך כלל מתחיל שם. ה-COST הוא סוג של משהו שאפשר גם לנווט איתו כי ברגע שהגדרתי את המטריקה אז אני יכול גם לעשות 80 עשרימים שהם לא היו טריוויאליים אלא אם כן הייתי מגדיר יותר מדויק  מה, מה,

ליאור: כן וגם ה-COST  נהיה יחסי. ואז מסתכלים עליו אחרת.

גילף נכון.

ערן: עכשיו אני רוצה לחבר אותך שנייה למה שדיברנו עליו בהתחלה, על ה- high-level metric של החברה כי גיל הוא מתוחכם, אל תראי אותו ככה אז אנחנו,

ליאור: עד עכשיו חשבתי שהוא, 

ערן: כן, אני גם,

ליאור: אחד העם.

ערן: הייתי תמים. אז באמת כאילו התחלנו ברמת הצוותים, בסדר? כי אם באנו עם בעיה של-

ליאור: אפשר לעשות רגע שכונה ולהגיד שגיל הבן אדם הראשון שעשה שכונה והכניס כוס שאיננה בקבוק לחדר הפודקאסט שלנו?

ערן: כוס תה, אבל הוא מתנהג איתה יפה, הוא לא עושה רעשים.

ליאור: גם תקדימי כן.

גיל: אני מחריש אותה.

ליאור: מחריש אותה.

ערן: שובר מסגרות.

ליאור: כן.

ערן: אז התחלנו באמת לעבוד בצוותים, בסדר? עשינו את – TASK FORCING  כאלה ובאמת הרגשתי שחרור מאוד גדול בזה שאנחנו מגדירים מטריקה והתחלנו לרוץ מהר. ואז אתה נתקל בכל מיני בעיות אחרות כי אחד הדברים שאתה לומד מתוך הדבר הזה ש-לשים KPI הוא כלי ניהולי מדהים, הוא חוסך המון המון סנכרונים ממנהל, חוסך המון ישיבות, הוא בעצם מכווין אנשים סביב משהו שלא דורש תקשורת יום יומית ולא דורש סנכרון יום יומי כי בעצם הדבר הזה תמיד נמצא שם וזו איזו שהיא מוסכמה, איזה שהוא חוזה שיש לך. אבל אז אתה מסתכל עוד לבל אחד למעלה ברמת החברה, ואז אתה אומר רגע, אבל אין לי פה רק TASK FORCING יש לי פה אגב מתכנתים שעושים דברים אחרים, יש לי מעצבים, יש לי אנשי SALES, יש לי אנשי customer success. איך אני עכשיו רותם את כולם כאילו לדפוק לכיוון הזה שאני אומר אם אני, אם הם יעשו את הדבר הזה הם ישפרו את החברה כולה. בסדר? ובאותו זמן היה לנו dashboards עם מספר הלקוחות המשלמים ו-

ליאור: הנה וכבר יש כאן פער. אפילו מהמידע שנתנו עד עכשיו אפשר לזהות פער. כי איך שירלי שעובדת כרגע על adoption and retention ודברים שקשורים לתוך הפלטפורמה, כשהיא מסתכלת על ה- dashboards הזה כשהיא נכנסת כל בוקר, או כשהיא עוברת במטבח, איך היא קשורה ללקוחות המשלמים,

ערן: זה אפילו עוד יותר גרוע מזה,

ליאור: זה LOOSE.

ערן: העובדה שדוחות המשלמים היה המטריקה שלנו היא הייתה בתת מודע, לא דיברנו על זה אף פעם. זה אפילו לא ידעתי שאני לא בוחר את זה, בסדר? זה כאילו פשוט היה מספר גדול. וככה גם,

ליאור: לא הבנתי את מה שאמרת עכשיו. אתה צריך להסביר את זה, אה לא, 

גיל: לא היה,

ערן: זה לא שבחרתי את זה.

גיל: לא היה TOPLINE.

ערן: כן, זה לא היה במודע.

גיל: לא היה TOPLINE בחברה. היו כמה KPI והסתכלו על כולם.

ערן: כן, הסתכלו על,

ליאור: אבל איך החלטת לשים דווקא את המספר הזה על ה- dashboard המרכזי?

ערן: לא יודע, זה המספר הראשון ששמנו ושמתי אפילו התחלתי את זה אז בזמנו, שמתי פונט 100 וזהו זה נשאר ככה  מאז. והרבה פעמים ששאלו אותי מה קורה בחברה ומה שחגגנו היה את זה, אולי בתת מודע, כן? זה מצחיק יעל אשתי, אבא שלה דוב, הוא עד היום כל יום שישי שאני פוגש אותו שואל אותי כמה לקוחות משלמים יש לנו?

ליאור: תראה כמה זה חזק הדבר הזה.

ערן: זה מטורף. עכשיו אני אמרתי לו כבר לפני שנה, דוב אנחנו כבר לא מודדים את זה, זה כבר לא ה- אני כבר לא יודע. הוא אומר לי איך אתה לא יודע? זה הדבר הכי חשוב. לא, לא, הWAP –    זה הכי חשוב. עזוב כמה לקוחות משלמים יש לכם? אנחנו כל יום שישי מנהלים את השיחה הזאתי. ואני מבין כמה זה חשוב הדברים האלה, כאילו זה נצרב לאנשים במוח ומכוון אותם ביום יום. עכשיו שירלי, באותו מקרה שהיא עבדה על לשפר את הדייטים, היא לא הוסיפה לנו לקוח משלמים, לקוחות משלמים. אולי חלק מאלה שעשו, נכנסו עכשיו לכלי שילמו יותר ,אבל,

ליאור: כן, Indirectly  מה שנקרא. זה לא היה משהו שאפשר אה,

גיל: היא בעצם עבדה על מה ש- על כלי משמעותי, קודם כל היא שיפרה את הערך של המוצר, מה ש- אם מחפשים כבר איזושהי מטריקה אז זה retention בדרך כלל זה מעלה את ה- retention ורוב הפעילויות שאנחנו עושים כמנהלי מוצר הם feature מתוך המוצר או שמעלים retention. יש כאלה שגם מעלים acquisition אבל זה, הסט פיצ'רים הזה הוא לא סט ש- בוא נגיד לא הייתי משווק עכשיו "היי בוא למנדיי כי",

ערן: נעזור לך לנהל את התאריכים,

גיל: כן, כי אנחנו גם נתריע כשאתה תאחר או איזה משהו כזה כי זה, הציפייה הייתה שזה מראש יהיה שם, זאת אומרת זה כמעט השלמה לאחור אפילו. אז פה זה היה ממש להפוך את הלקוחות ממרוצים להרבה יותר מרוצים וזה נמדד בכמה צורות אבל זה כשלעצמו קל מאוד להראות איך הדבר הזה קשור ל-WAPאו weekly active זה,

ליאור: טוב אי אפשר להמשיך להגיד את ה-

ערן: כן, אז בואי אני אגיד. אז עשינו בעצם חשיבה גם עם גיל וגם עם כל מיני מנהלים פה בחברה מה, מה ה-KPI  שאנחנו רוצים לשים. בסדר?

ליאור: כדי שכל אותם צוותים שתיארת קודם ינועו לכיוון אחד.

ערן: שכל החברה, שכל החברה מ- כולם יבינו מה ה- topline metric שמה החברה צריכה להשתפר בו, מה יגדיר את החברה שלנו להיות יותר טובה. ופתאום התחלנו, ולא רק זה, פתאום התחלנו להסתכל על ה- accounts והבנו כמה המטריקה הזאתי לא טובה.

ליאור: למה? תסביר.

ערן: כי,

ליאור: אחד היא לא זזה מספיק מהר כמו שגיל אמר קודם.

ערן: לא, היא זזה סבבה, היא זזה סבבה ,היא גדלה בקצב טוב, אבל חשבון של 3 אנשים שכל החשבון 5000 אנשים, בוא נתחיל מזה, בסדר? אם עכשיו אני סוגר עסקה סתם עם IBM או WE WORK 5000 אנשים, עולה לי המספר ב-1, אוקי, קצת מבאס נכון? עכשיו יותר גרוע מזה, אם עכשיו יש לי לקוח מאוד מאוד גדול שהוא משלם, אז הוא משלם אבל אולי אף אחד לא משתמש בחשבון? זה גרוע, לכאורה אני מסתכל על הלוח הכל נראה טוב, אבל יכול להיות שהחשבון  הזה לא מקבל שום ערך, הוא הפסיק כבר להשתמש לפני חצי שנה, אני לא אראה את זה.

גיל: אני אעשה איזה interject קצר ואני אגיד שהרבה חברותSAS מודדות MMR כ-TOPLINE שזה קצת יותר טוב ממספר לקוחות אבל זה עדיין גרוע. זאת אומרת אני, אני גם פה באתי עם,

ליאור: MMR תגיד מה זה לטובת ה-

גיל: Metric.. של ה- revenue. של ה-

ליאור: קיבלתי פשוט פידבקים ממש בשבוע האחרון על זה שכדאי שנחזור על דברים אה,

גיל: אז יש לה אחות מרושעת שנקראת ARR ההבדל ביניהן זה,

ליאור: אות אחת.

גיל: זה,

ערן: MRR כפול 12.

גיל: או מודדים את זה חודשית, או מודדים את זה שנתית. ויש גם אדפטציות לזה אם זה RUN RATE או אם זה באמת … של כל שנה אני לא נכנס לפרטים האלה, אני רק אומר שיש הרבה דרכים למדוד כמה כסף נכנס לחברה. עכשיו אני רוצה להיות מאוד ברור. המטרה של הכסף, של הביזנס היא להרוויח כסף כן? זאת אומרת זה לא, זה להביא ערך ולקבל עליו כסף וכסף הוא דבר חשוב. זה גם נכנס למטריקה של החיים אבל MRR כשלעצמה היא לא מטריקה מספיק טובה כי זה שקול ללמדוד כמה אנשים משלמים אתה מנוי החודשי לחדר כושר. מה שאתה לא רואה,

ליאור: וכולנו  יודעים,

גיל: מה שאתה לא רואה זה את כל היחסית גדול,

ליאור: שהשרירים שלנו הם לא בהלימה על הכסף שאנחנו משלמים אה,

גיל: בדיוק. שהם לא מגיעים בכלל. ואנשים שלא מגיעים שאתה תבוא לחדש איתם, אתה תחטוף churn לפרצוף, להפך הם יבואו,

ליאור: זה יפתיע אותך.

גיל: הם יבואו וידרשו אפילו את הכסף שלהם בחזרה,

ערן: אני יכול לדמיין שיחה של מישהו מחברת כושר מתקשר אליך אחרי שנה שלא היית ואומר לך רוצה לחדש? אתה כזה רוצה להביא לו איזה כאפה לפנים באותו רגע.

גיל: עכשיו חדר כושר שהוא טוב, שהוא באמת חושב על הביזנס שלו בצורה נכונה היה צריך למדוד את כמות האנשים שמגיעים ובוא נגיד לפחות פעם בשבוע כן? כי אחרת הם לא שומרים על … ופחות מזה אני לא רואה איך הם מרוצים. ואם הם היו מודדים ככה את הבייס שלהם של הערך, הם היו יכולים לתת PROJECTION הרבה יותר חזק לגבי גם ה- business health וגם הכנסות עתידיות. זאת אומרת הרבה יותר קל לי לגזור הכנסות עתידיות מהדבר הזה כי יחידת הערך היא עדיין שווה לכסף באופן ישיר. כמות האנשים שמגיעים היא כמות האנשים שמשלמת אבל אני לא רוצה למשל לספור את כל אלה שלא מגיעים כי אני או צריך לנחש שאני צריך לעבוד עליהם כדי שיגיעו, או שהם יגרעו לי באיזשהו שלב מהמצבה והם אולי מכניסים לי אבל זה קצת בונוס.

ליאור: רק מתחבר כאן למוצר מתוך מה שאתה מתאר, גם חדר כושר יכול להחליט מה האסטרטגיה לשנה הבאה מבחינת השקעה ב-

גיל: למשל, יש הרבה,

ליאור: מכשירים חדשים זאת אומרת הרבה דברים נגזרים מהתמונה השונה הזאת שציירנו הרגע.

גיל: כן. כי אני פתאום ברגע שאני אומר אני אומר אני רוצה ואנחנו תכף נצא מהמטאפורה המטופשת הזאת של, של חדרי כושר אבל, ונעבור למנדיי אבל,

ליאור: למרות שהיא הכי בסיסית, אתה יודע,

גיל: היא בסיסית ואינטואיטיבית.

ליאור: אם מישהו רוצה להבין SAS אתה הולך לחדר כושר,

גיל: כן.

ליאור: אין מה לעשות.

גיל: חדרי כושר זה, זה דוגמא מצוינת כי באמת זה מסביר מה,

ליאור: SAS, KPI זה הכל שמה הדוגמא.

גיל: מה התנהגות האמתית של אנשים אגב מול כל שירות.

ליאור: כן.

גיל: בסדר? וה- ו-

ליאור: מה יחידת הערך ערן?

גיל: מה יחידת הערך? ויחידת הערך שאתה תבוא ל- ואתה תבוא ותתאמן, האימון זה יחידת הערך והייתי אפילו בא וכנראה בהמשך הייתי סופר את מספר האימונים שאני יכול לספור. זאת אומרת זה יהיה עוד, עוד איזה סוג של שכלול שהייתי מסתכל עליו. כמובן הייתי בודק את זה מול המציאות. מסתכל היסטורית האם זה באמת משקף הצלחה ואם כן אז הייתי אולי עובר לעשות את זה כי זה עוד יותר קל להזיז כי יש קרנולריות יותר גבוהה וזה יכול להיות INTRA WEEK זאת אומרת אני בתוך השבוע יכול לעשות אופטימיזציות,

ליאור: ואולי זה מה שהיה חסר לנו אגב במטריקה הזאת של רק לקוחות משלמים. נכון? 

גיל: כן, היא לא, אני גם חושב שהיא לא זזה מספיק מהר אבל בעיקר היא לא הייתה קשורה לערך מספיק טוב, זה הבעיה. וכשאתה לא מתחיל מהערך, אלא אתה מתחיל מהכסף או אתה מתחיל ממספר הלקוחות, אתה מתחיל ממשהו שהשליטה שלך לגביו, אתה מראש סירסת את עצמך. זה לא, אתה, אתה לא רואה את כל הידיות והמנופים שאתה יכול להפעיל כדי retention and prevent churn או לשפר  acquisition או זה, זה לא משנה מאיזה כיוון תופסים את זה,

ליאור: קיבלת אובדן שליטה מסוג אחר ערן.

ערן: כן. אז שנייה אני אגיד מה, מה המטריקה שאנחנו עובדים בחברה כי אנחנו הולכים,

ליאור: לא, תספר על התהליך אפילו.

ערן: לא, אבל אני קודם כל אגיד את זה כי נראה לי אנחנו כבר מושכים את זה יותר מדי זמן,

ליאור: כן, יאללה.

ערן: והזכרנו את זה כמה פעמים. אז המטריקה שאנחנו עובדים בחברה נקראת WAPP

ליאור: WAPP.

ערן: כן. שם הקליט WAPP שזה Weekly Active Paying People זאת אומרת כמה אנשים שמשלמים לנו אקטיביים כל שבוע. כיום המטריקה, זה עומד על 200 אלף, האמת חגגנו השבוע, אנחנו היום נחגוג את זה בישיבת חברה.

גיל: NICE.

ערן: 200 אלף WAPP'S.

ליאור: מתוך BASELINE של כמה?

ערן: אז יש לנו סדר גודל של 300 ומשהו אלף יוזרים ומתוכם 200 אלף אקטיביים ברמה השבועית. ובעצם ה-

ליאור: אבל זה לא תמיד היה ככה. כשהתחלנו את התהליך כמה, 

ערן: לא זוכר וואו.

ליאור: כמה WAPP היה לנו?

ערן: אני לא זוכר.

ליאור: מעניין.

גיל: אני כן זוכר שכשהתחלנו אגב את המערכת יחסים שלנו אחד הדברים הראשונים שאני אוהב לעשות, אנחנו לא ניכנס לכל הנושא של, לכל הנושאים שפרודקט יכולים לכסות, אבל יש נושא של product market fit שהוא קודם בדרך כלל לנושאים של growth. product market fit או לפעמים אני קורא לו שלב 0 ל-1 זה, זה, הוא בעיקר נמדד ב-RETENTIONומהרגע שהגעת ל-RETENTIONאתה רוצה להתחיל לעשות תהליכים של growth לשמחתי כשהגעתי למנדיי ואגב זה, זה אחד הכללים הבסיסיים שלנו עם איזה חברות אנחנו רוצים לעבוד, זה חברות שיש להם כבר פרודקט מרקט פיט או משהו. והיה להם בהחלט product market fit זאת אומרת היה RETENTIONבריא על אוסף גדול כבר של לקוחות ש- שהצביע ברגליים וכל פעם חזר למערכת ולכן יכולנו לעבוד על פרויקט growth בהתחלה. אוקי? לא עושים פרויקטי growth לפני שיש market fit. you can’t AB test yourself for a new value proposition in the market וסליחה שזה יצא לי באנגלית אבל מה ש- ומשם התחלנו וככה בנינו את האמון בתוך הצוות שאפשר לעשות. אני מאוד ממליץ אגב, להתחיל דווקא עם פרויקטי growth כי הם בדרך כלל יתחילו עם דברים שקל מאוד להזיז וקל מאוד לייצר ניצחונות.

ליאור: כשאפשר אתה מתכוון.

גיל: כשיש product market fit

ליאור: כשהחברה נמצאת ב- כן, אוקי.

גיל: אחרי שיש product market fit שמה הייתי מכניס הרבה, הייתי אגב לוקח כל מנהל מוצר בחברה ונותן לו לעשות פרויקט growth  אחד לפחות כי זה יוצר משמעת סביב,

ליאור: תסביר רק שוב לוודא שכולם אתנו על מה זה פרויקט growth כשאתה אומר פרויקט growth.

גיל: קודם כל כל מה שהחברה עושה היא עבור growth כן? אבל כשבשפת הלעז מתכוונים growth או teams growth  מתכוונים לשלב שבו אתה לוקח מוצר שכבר עובד ויש לו product market fit דהיינו יש retention יש … שלגביו יש  retention על המוצר. ואתה אומר אוקי, אני, אני רוצה עוד, אני רוצה עוד כאלה ועיקר הפוקוס הוא על איך אני מסיר חסמים לעוד אנשים, לעוד אוכלוסיות להגיע לאותו ערך. אני לא מחפש לייצר ערך חדש. בסדר? אני אתן דוגמא. לפתוח, לתרגם את כל המוצר לעוד שפות, זה צורה שלהוריד FRICTION למשל אנשים בגרמניה שהם פחות חזקים באנגלית לעשות ADOPTION למוצר שלי. ברגע שאני עושה את זה, זה מתחיל מהמרקטינג כל הדרך למטה עד למוצר עצמו. אני, יש פה הזדמנות growth. כמה  היא גדולה לא יודע, צריך לעשות איזשהו ניסוי לראות האם הדבר הזה זז וכו' וכו'. זה יהיה הרבה יותר גם data-driven. כדי לסבר את האוזן צוות growth טוב מגיע לעשרות טסטים בחודש במקסימום אבל זה דורש בניה של תשתיות טובות, זה לא תמיד מתאפשר בכל ביזנס, ב-…זה יותר קשה. אבל עד כמה שאפשר זה לפתח bandwidth להרבה מאוד ניסויים לא גדולים שהמטרה שלהם היא להסיר חסמים, בעיקר להסיר חסמים וזה יכול, לתקן באגים זה גם להסיר חסמים,. יש הרבה מאוד מנופים, ידיות ומנופים שאפשר להצביע עליהם כדי לעשות את הפעולות האלה ו- בזה התחלנו, התחלנו בעצם בפיינל של ה- acquisition שאגב שמה כמעט תמיד מתחילים כי הוא הכי משמעותי לחברה ו-

ליאור: רגע, רגע גיל. אבל אתה מה זה רץ קדימה כי ערן רק סיפר לנו על ה-WAPP שלנו ועוד לא הבנו למה ואיך הגענו לזה ו-

גיל: אז בוא נחזור לשם.

ליאור: אז בוא נחזור לנקודה הזאת. כן.

ערן: אז, אז,

ליאור: אני בדרך כלל מה זה טובה בלסגור סוגריים אבל הפעם אני מבינה שנסחפתי גם אני.

ערן: גיל טוב בלפתוח אותם.

ליאור: אני טובה בלסגור אותם אבל אה, אבל לא, לא הפעם.

גיל: לא שמתי לב שלא סגרנו את ה-WAPP.

ליאור: כן.

גיל: אפשר פשוט להגיד WAPP.

ליאור: סגרנו את ה-WAPP.

ערן: לא, סגרנו את זה. אני רק אולי אספר על התהליך החשיבה שלנו,

ליאור: על התהליך, כן.

ערן: אז אני לא, א' עשינו את זה,

ליאור: לא, אבל גם אגב למה, בוא שנייה ניכנס ל-DETAILS. למה דווקא לקוחות שמשתמשים באופן שבועי? למה לא חודשי? למה לא יומי?

ערן: אני אספר את כל השיקולים שלנו,

ליאור: ורק כדי לחבר את כל ה- עוד פעם את כל מי שמאזין והוא נגיד יזם, אז זה שאלות שגם משקיעים שואלים אותנו, כן? כשפגשנו משקיעים חדשים בסיבוב, זה לא כשאמרנו להם WAPP הם כולם מחאו לנו כפיים. ישר שאלו וחלקם היו מעולים וטובים ופוגשים הרבה חברות SAS, ועדיין שאלו אז רגע, אבל מה המדד היומי? ולמה זה לא מעניין אתכם? אז בוא ככה שנייה תכניס אותנו לרציונל של מה זה WAPP ולמה.

ערן: אז תראי זה היה כזה תהליך חשיבה שעשינו ועלו עוד מטריקות אחרות אני לא אעלה עכשיו מטריקות אחרות אבל אני אספר למה בחרנו דווקא את זאת. אז היו כמה שיקולים. דבר ראשון רצינו לבחור מטריקה כמו שגיל אמר, שהיא מספר אבסולוטי עולה. זאת אומרת לא אחוזים, זאת אומרת נגיד יכולנו למדוד באותה מידה אם רצינו למדוד כמה משתמשים בתוכנה התחלנו למדוד כמה אחוזים מתוך היוזרים שלנו אקטיביים כל שבוע והיה יוצא לנו נגיד 80%. אבל זה מטריקה מבאסת. היינו באים ללוח כל יום היינו רואים 80%. אולי מישהו פעם אחת היה מזיז את זה ל-82 זה גרוע, כאילו זה מטריקה לא טובה נגיד אחוזים. 

ליאור: כי למה אפשר לחגוג הצלחות קטנות ביום יום..

ערן: כי זה מתקדם לאט, זה תקוע הרבה מאוד זמן. 

גיל: כל זה ואגב יחסים RATIOS אחוזים זה סוג של, של משהו מעל משהו. הוא לא טוב בגלל שיכול מאוד להיות מצב שבו האחוזים האלה יורדים והעסק מצליח יותר, וזה טוב. 

ערן: כן. אם נגיד היינו עובדים עם אחוזים היינו יכולים להוריד את כל היוזרים שלנו ל-1 שהוא גם היה משתמש היינו על 100% והחברה הייתה קורסת.

ליאור: כן, זה עוד קופסא שחורה כזאתי קצת מה שתיארנו קודם.

גיל: נפריד אגב מפרויקט ספציפי ב-growth שיכול להיות בוא נשפר את הפאנל של ה- acquisition ושמה כן יש לי מטרה נקודתית לשפר אחוזים, אבל כי הוכחתי שהדבר הזה יעלה לי nominal metric זאת אומרת משהו שהוא ערך אמיתי שעולה. 

ערן: אז זה דבר ראשון. צריך לבדוק שזה מספר אבסולוטי ולא אחוזים, ולא משהו שהוא נשאר קבוע בזמן. דבר שני רצינו לראות שזה עולה מהר, זאת אומרת כבר ראינו את יודעת זה בני אדם עשינו שיחה על דאתא זה עולה מאוד מהר. זה ברמה היומית משתנה כל הזמן. עכשיו אמרנו הלקוחות שלנו לקוחות משלמים זאת אומרת מי שמקבל ערך מהמוצר הוא לקוח משלם, יש לנו trial, אין לנו סיבה להסתכל על מי שנמצא כרגע ב-trial זאת אומרת בניסיון של התוכנה במשך שבועיים. בוא נסתכל על מי שכרגע משלם לנו. ואז אמרנו צריכים לתמוך בשני אספקטים. גם בלהביא לקוחות חדשים וגם לתמוך בלקוחות הקיימים. וזה מה שהראיתי את שניהם למה? כי כשלקוח חדש מצטרף הוא מוסיף אנשים ל-WAPP, אנשים משלמים חדשים, אנשים הצטרפו אז כל מי, כל החבר'ה שעובדים ב-SALES במרקטינג, ב-customer success תורמים למטריקה הזאתי. המרקטינג מביא לקוחות חדשים, ה-SALES בעצם עושים מכירות לחשבונות גדולים. פתאום אם איש SALES סוגר חשבון של 3 אנשים, או סוגר חשבון של 3000 אנשים,

ליאור: מסתכל על הדשבורד והוא רואה מיד את הקפיצה.

ערן: כן, המספר עולה או ב- 3 או ב-3000 זה פאקינג שינוי. מהכיוון השני, כל היוזרים שכרגע משלמים לנו ומשתמשים במוצר, אז פה אני מקבל אינדיקציה מאוד חזקה. כי אם יש לקוח מאוד מאוד גדול ששילם לנו על 5000 licenses ואף אחד לא משתמש, guess what ה-WAPP לא עולה. ה-WAPP הוא אפס לאותו חשבון. אבל אם כל ה-5000 משתמשים, אז זה מאוד משמעותי. אז פתאום אם איש של customer success או מישהו בפרודקט הצליח לעשות נגיד את ה-due date ששירלי עשתה וזה העלה את אותו לקוח מ-2000 יוזרים שהשתמשו ל-5000 – זה הישג מטור, אוקי? אז כאילו אם המטריקה הזאת תומכת גם בלהביא לקוחות חדשים, גם בלשפר את השימוש לקוחות קיימים.

(מנגינה)

ערן: ועכשיו אני הולך לסגור את הפינה האחרונה ל- weekly. למה בחרנו דווקא interval שבועי, כי א' אנחנו מכירים את הלקוחות שלנו, אנחנו יודעים שלקוחות יכולים לקבל ערך מהמערכת גם אם הם לא בהכרח נכנסים כל יום. יש הרבה מאוד שנכסים כל יום, אבל יש הרבה תרחישים שלדוגמא אנשים עובדים עם מנדיי בשביל ל- נגיד התקנות של דלתות, בסדר? או כאילו משהו שהם צריכים לעשות פעם ברמה שבועית.

ליאור: או אפילו יותר פשוט מזה. אם נחזור שנייה לקונטקסט של ה- שבו משתמשים בפלטפורמה, הוא קונטקסט של עבודה, כן? האנשים בדרך כלל עובדים,

ערן: א' הם לא עובדים בסופי שבוע,

ליאור: 5-6 ימים בשבוע, זאת אומרת,

ערן: כן. הם לא עובדים בסופי שבוע ויכול להיות שמישהו נכנס פעמיים בשבוע למערכת, הוא יקבל אינסוף value. הראינו שנגיד אולי לפינה הזאת כמו פייסבוק או אינסטגרם שאנשים צורכים את זה כל הזמן, זה .. ברמה היומית. אצלנו ראינו שמי שמקבל ערך הוא יעשה את זה ברמה השבועית. אבל לא רצינו monthly כי זה הרגיש לנו שאם מישהו נכנס פעם אחת בחודש למערכת, הוא לא קיבל ערך. 

ליאור: כלומר זאת נקודת דגימה מאוחרת מדי. אם אתה מגלה שהוא נכנס פעם בחודש, כבר איבדת אותו.

ערן: כן.

ליאור: בפוטנציאל.

ערן: וזהו. הניסוי האחרון שבדקנו זה לבדוק אם יש קורלציה בין המטריקה הזאתי לבין ההכנסות של החברה כי זה חשוב. ורצנו על שני הגרפים וראינו שיש קורלציה מאוד מאוד גבוהה. זאת אומרת כי בגלל שה- pricing שלנו הוא גם מבוסס על per-user, אז ככל שמשתמשים יותר אנשים אז גם ככה הם ישלמו יותר ויותר likely to upgrade  כי יותר אנשים ישתמשו ירצו להגדיל את כמות היוזרים וראינו שיש קורלציה מאוד מאוד גבוהה בין זה לבין הכנסות.

ליאור: זאת נקודה קריטית בעיניי, כי ההלימה הזאתי חייבים לוודא שהיא קיימת בעצם, נכון? אחרת הסיפור לא מחזיק מים.

גיל: כדאי כאמור רוצים להצליח, כן? כעסק וחלק מהביטוי של זה זה getting paid אבל לא תמיד, זאת אומרת יש עסקים שהם non profit וזה לא המטרה שלהם. זה לא בהכרח קשור אבל ביזנס הזה זה בוודאי. והתרגיל שנעשה פה הוא בעצם לקשור בין יחידת הערך שהחברה נותנת למה שהיא לוקחת חזרה. כל חברה שעושה את זה ככה כמעט תמיד מדברת באותה שפה עם הלקוח שלה בעצם.

ליאור: וזה כבר חוזר לעמוד price על התקשורת שלנו מול הלקוח.

גיל: לגמרי. בעצם היום ערן יכול לקחת את הדקים שהוא מראה ל- כשהוא מגייס כסף להראות ללקוחות שלו ולהראות אפילו את הדקים של איך מודדים הצלחה בתוך החברה ללקוחות והלקוחות יבואו ויגידו הממ, הגיוני. זאת אומרת אנחנו we see eye to eye.

ערן: כן.

ליאור: שזה חוזר למילה שקיפות.

ערן: כן.

ליאור: כן. אנחנו אומרים פה הרבה פעמים שקיפות ואנשים מנסים להבין מה זה אומר. אם זה ה- אתה יודע חברי הישיבות שלנו שאין להם קירות אבל, אבל זה באמת, זאת הרמה.

ערן: אבל אני חושב שברמה עוד יותר אבסטרקטית וזה דווקא לקחתי משהו שגיל פעם אמר לי,

ליאור: הנה נהיית גם פילוסוף, איזה כיף.

ערן: הנה, אבל הנה אני מצוטט את גיל, זה יש סיבה.

ליאור: שעה בחדר והוא נהיה לנו פילוסוף.

גיל: צבא של פילוסופיה… 

ליאור: כן.

ערן: כן. אני חושב שיש לזה גם המון משמעות סמנטית למטריקה הזאתי. כי אני חושב שחברות ששמות,

ליאור: אתה מדבר על WAPP  שוב.

ערן: על מטריקות בכלל.

ליאור: אוקי.

ערן: אבל כשאתה שם ARR כמטריקה מעבר לזה שאפשר להתווכח אם משדר ערך או לא, מה זה, מה ..שהוא משדר לחברה? אתה אומר חבר'ה תמצצו יותר כסף מהלקוחות, תעלו את ה-ARR. איזה, איזה inspiration אתה מייצר להם? אתה כאילו אומר להם המוח שלהם למרות שאתה לא אומר להם את זה ישירות הולך ל- בואו נעשה קופונים, בוא נעשה הנחות, בוא נעשה מבצעים, בוא נעשה כאילו 1001 דברים שלא משדרים ערך. שאנחנו אומרים לחברה זה המטריקה שלנו WAPP לאן זה לוקח אותנו? למקומות של בוא נחזיר אותם יותר למערכת, בוא נגרום להם להיות יותר מרוצים כי הם יחזרו, בוא נגרום להם יותר להשתמש, אוקי? אני חושב שזה מצהיר… בין ה-

ליאור: כן. ואז אתה ב- integrity כי כשעובד חדש נכנס לחברה ואתה מספר לו שה-DNA של החברה זה הפרודקט וה- customer ו- customer comes first והערך ללקוח אבל אז מודדים רק ARR – יש פה באמת איזשהו,

ערן: דיסוננס, כן. 

גיל: לא רק זה, זה גם תשתית לכמו חוזה בתוך החברה של איך מייצרים INSENTIVES. בסוף אנשים מקבלים החלטות לפי, בתוך ארגון לפי איך שהארגון החליט למדוד את ההצלחה שלו – בין אם נרצה או לא נרצה. וברגע שיש ארגונים ויש כאלה לא מעט ששמים רק דגש על כסף, זה יכול מאוד מהר להוביל ל- short-term thinking שמקריב את העתיד של החברה ל- עוד פעם אני לא מדבר רק על אנשי מכירות, זה יכול להיות גם הישגים בתחום פרודקט. והאמירה הזאת שלשים את הערך על ערך אמיתי.. כוח, במקרה הזה כמות האנשים שמשתמשים בנו, אני חושב שזה, זה מייצר- alignment integrity כמו שאמרת ואינטרסים טבעיים כאלה שכל אחד יכול לנווט אותם לעצמו בלי להרגיש רע עם עצמו גם. 

ערן: אגב, אני לא יודע אם אנחנו רוצים להיכנס לזה אבל יש גם למטריקה הזאתי חסרונות. 

ליאור: בטח.

ערן: דברים שלא עובדים לנו. אז, אז חסרון אחד לדוגמא,

ליאור: אנחנו אוהבים חסרונות ערן.

ערן: כן. אז כאילו רק צריך להגיד אין מטריקה מושלמת. זה גם סבבה לבחור מטריקה ולעשות לזה אבולוציה.

גיל: כן.

ערן: אבל אחד הדברים נגיד שאנחנו debating זה מה זה אקטיב? זאת אומרת האם מישהו שנכנס פעם אחת בשבוע, פעמיים בשבוע – האם הוא צריך להיכנס פעם בשבוע ולעשות איזה משהו?

ליאור: האם עצם זה שהוא לו גין לפלטפורמה זה נחשב לאקטיב?

ערן: זה נגיד בחרנו שלא, זאת אומרת הוא צריך לעשות משהו כן משמעותי, אבל פעם אחת זה מספיק? אולי פעמיים? אולי הוא צריך לשהות זמן מסוים בשביל להיחשב כאקטיב? 

ליאור: איך אתה מגדיר משמעותי?

ערן: כן.

ליאור: מה שמשמעותי לך לא משמעותי לי.

ערן: אז חסר לנו עוד רזולוציה בתוך הדבר הזה. עוד חסרון שיש לנו שזה מטריקה שטיפה יותר קשה להזיז כי לשנות PATTERN של אנשים לחזור ברמה שבועית, זה לא שאני עכשיו ממלא משהו וטאק הנה הוא אומר יאללה אני עכשיו כל יום אחזור. בסדר? זה לוקח זמן כאילו לשנות התנהגות של אנשים, לתת להם PATTERN אחר. אז יש טסטים שרואים מאוד מהר ויש טסטים שלוקח יותר זמן בשביל לראות IMPACT. אנחנו, אני חושב שזה בדיוק אבולוציה טבעית כזאתי שעם הזמן אחרי שאתה חי עם מטריקה מספיק זמן, יכול לצלול עוד איזושהי רמה של DETAILS כאילו ש- שמייצרת אותה. ואני חושב שעם הזמן בחברה אנחנו נגיע למקומות האלה.

ליאור: ואני חושבת שעוד דבר שתומך בזה זה, אני מנחשת, תכף תגידו לי אם זה נכון אבל שלכן יש עוד מטריקות, זאת אומרת זאת הסיבה שאנחנו לא מודדים רק דבר אחד. יש מטריקות שתומכות בסיפור הזה כדי שהן יתנו לנו פידבק עוד יותר מידי אפילו,

גיל: לגמרי. יש, יש בעצם זה אחריות להמשיך ולרשום את כל הדברים האלה שעוזרים לך גם לזוז יותר מהר, דברים שהם יותר מדויקים בעבודה המאוד ספציפית שאתה עושה כרגע כדי להגיע ל-WAPP יותר גבוהה. למשל אם אני אעבוד על a mobile app היום ואני חושב זה גם יתרום לי ל acquisition and retention שזה שתי תזות מאוד שונות אגב. כי ב- retention אני כנראה אלך יותר לכיוון של איך אני משלים את המוצר. וב- acquisition זה ממש יהיה, אני אבדוק את ה-FINAL כולו ולבדוק האם יש לי MOBILE ONLY SOLUTION אפילו. או לפחות MOBILE ONLY ON BOARDING. ואני אבחר לעצמי תת מטריקה של WAPP מכל ה-WAPP אני אבחר MOBILE WAPP M-WAPP נניח ואז מתחת לדבר הזה אני אפילו אבוא ואגיד M-WAPP על אנדרואיד כי רק שם אני הולך ואני עושה את זה ואני אגדיר את כל ההצלחה כפונקציה של שוק האנדרואיד כולה. וזה גם זה יזוז לי לאט מדי כי זה עדיין weekly אז אני אגיד אוקי, כמה, לא יודע אנשים סיימו היום את ה- את תהליך הרישום? זאת אומרת יכול להיות שאני אסתכל על תהליך SIGN UP'S DAILY SIGN UP'S 

ערן: עושים את זה כל הזמן, כל … בוחר איזה תת מטריקה בשביל, 

ליאור: אבל ההיררכיה היא ברורה, כן.

גיל: רצף לוגי ללמה הדבר הזה הוא הגיוני. וגם עדות בשטח, זאת אומרת צריך להסתכל על הדאתא ולראות שהדאתא אכן, זאת אומרת ה- correlation  הפך להיות causation. זאת אומרת ש- AB testing אכן מראים שבאמת כשמשהו עובד טוב רואים את ה- causality וגם כשהוא לא עובד טוב. ושתיים שזה, שאין מטריקה יותר טובה כאילו לעשות את זה. לפעמים מסתכלים על 10 מטריקות בהתחלה ומחפשים את זאתי שפשוט מרגישים איתה הכי נוח. 

ליאור: התהליך הזה הוא תהליך חד פעמי?

גיל: תראי ברמת החברה אני לא ממליץ לשנות את זה יותר מפעם בשנה. בסדר? כמובן אם יש טעויות אז משנים אבל, אבל כדי לשדר יציבות ובהירות אסטרטגית אז, אז משחק אחד שאפשר לעשות כל הזמן זה מה זה הגדרה של אקטיב, אפשר לעשות אפילו פעם ברבעון לשדרג את ה-

ליאור: ניואנס הזה.

גיל: את הניואנס הזה אבל כמה, אני ממליץ למצוא דברים ש- שההרגשה היא שלא צריך לשנות. כמובן שכשיש שינויים אסטרטגיים בחברה, יש תובנה לגבי השוק, אתה פתאום רוצה להיכנס ל-ENTERPISE  לא יודע מה ואתה רוצה גם לתת theme השנה, בסדר? השנה אני רוצה theme מסוים אז זה אומר שאני אעשה HIGH LIGHT לתת מטריקה דווקא ואני אגיד זה יותר חשוב לא, WAPP סבבה יש לנו יעד,

ערן: סתם לדוגמא יש לנו עכשיו את בן שהוא אחד ה- product manager שלנו שהוא עובד על יותר על ה- Big Accounts זאת אומרת חשבונות יותר גדולים של 1000 איש ומעלה ויש לו מטריקה שנקראת BIG ACCOUNTS WAPP – B-WAPP והוא מודד אותה וזה החבר'ה שם בצוות כאילו מודדים אותה ויש להם מטריקות שמודדים ויש את ה- mobile WAP וכאילו שוב יש נגזרות של הדבר הזה וכל אחד עושה את ההתאמות לדבר הזה מתוך זה שזה נגזרת שמובילה את החברה למקום יותר טוב,

ליאור: וכשהנגזרת היא כלי עבודה שמאפשר להם לזוז ביום יום ו-

ערן: כן, גם. 

גיל: בדרך כלל בתהליכי ROAD MAP של שהם שנתיים ולפעמים כשדברים ממש לא טובים קורים, או דברים מאוד טובים קורים ויש הרגשה שהמטריקה לא מייצגת אותם – זאת אומרת שמשהו מאוד טוב קרה ופתאום ואני לא רואה את זה, אני לא רואה ביטוי לטוב או לרע מול מה שאני רואה בשוק. אני, זה נקודות שעוצרים רגע וחושבים ולפחות פעם בשנה צריך לעצור ולחשוב האם עדיין מודדים את השוק בצורה הזאת.

ליאור: אני יכול לתת דוגמא ממש מעכשיו. הוצאנו פיצ'ר חדש שנקרא free users זאת אומרת רצינו לגרום לך בתור יוזר להזמין אנשים שאתה לא משלם עליהם. לדוגמא את ההנהלה אתה לא תשלם עליהם והם לא יוכלו לשנות ערכים במנדיי אלא רק לצרוך את התוכן. מתוך ראייה שזה יגרום לאנשים, אולי אנחנו נאבד כמה לקוחות משלמים שהזמינו אותם בשביל לצרוך את המידע אבל אנחנו נרוויח מזה שיזמינו הרבה יותר אנשים מתוך החברה, הרבה אנשים יחשפו לזה וכו' ופתאום זה עורר פה שאלה בחברה של רגע אבל עכשיו למדוד את זה ב-WAPP או לא למדוד את זה ב-WAPP? הם לא משלמים, מצד שני הם מקבלים ערך מתוך הדבר הזה,

ליאור: ומצד שלישי או אולי מה שהכי חשוב פה שזה מדד שחשוב לנו לקבל עליו פידבק.

ערן: נכון.

ליאור: חשוב לנו לדעת עד כמה הם נכנסים האנשים האלה.

ערן: זה פיצ'ר מאוד חדש ועדיין הניסויים הם לא גדולים אבל לגמרי יש סיטואציה שאנחנו עוד שנה טפו, טפו, טפו אני לא אדפוק על השולחן כי ליאור לא מרשה לי, אבל שזה יהיה מאוד מאוד מוצלח, שיהיה לנו מאות אלפי אנשים שבעצם הם free users ואז פתאום אנחנו נשב בחדר ונגיד רגע לא רואים את זה ב-WAPP בוא נחשוב מחדש איך אנחנו לוקחים את הדבר המדהים הזה שקרה,

ליאור: ומחברים אותו לתמונה גם.

ערן: ומחברים אותו לחברה.

גיל: דוגמא מצוינת. אני אתן לכם עוד דוגמא של גם תהליך כזה של top lines וגם איך, איך חושבים עליו. אני   co-founder יש לנו DAY JOBS גם מעבר לעבודות ייעוץ האלה על פרודקט ושלי או אחת המרכזיות שבהן זה, אני co-founder חדש נקראת Stream Elements זו חברה שנותנת את כל סט הפקת המשדר והמוניטיזציה של משדרים של חבר'ה שעולים ל-Twitch מי שמכיר והיום גם YouTube Live בעתיד גם שאר פלטפורמות. מתוך הערך הזה של החברה אני רק רוצה לתת לכם תחושה על כמה  זה היה מסובך למצוא מטריקה בחברה הזאת כי החברה היא לא Twitch, אנחנו לא Twitch אנחנו רוכבים מעל הפלטפורמה, בעצם נותנים את השירותים שלנו מעל הפלטפורמה. לכאורה אני לא יכול להשתמש באותן  מטריקות ש-Twitch  תבדוק ו- וTwitchתלך על משהו שהוא בודק כמו עסק, כל עסק מדיה היא תבדוק את מספר ה-DAILY'S שלה שבאים לצפות ואו את מספר הדקות שנצרכות וזה יהיה מרכז הפוקוס שלה. זה גם המקום שבו אנחנו כחברה אסטרטגית נכנסים כי ה- opportunity מבחינתנו זה של הסטרימרים ה- content creations אף אחד לא נמצא בפינה שלהם בעצם. הפלטפורמה אכפת לה בגלל ה-TOPLINE אפילו. שימו לב זה מתחיל ממש שם. בגלל שה-TOPLINE של החברה הולך להיות המשתמשים שלה. זאת אומרת ה- viewers and users היא תגיד לעצמה קודם כל איך מעלים את ה- את ההשתתפות שלהם, את הצריכת תוכן שלהם ולא אכפת להם לשחק עם ה- content creation לכאן או לשם. אנחנו באנו ואמרנו בוא, בגלל שאנחנו רואים פה הזדמנות מאוד גדולה בשוק ושהגל הגדול הזה קורה, של live broadcasts.

ליאור: כלומר שם זיהית הזדמנות לאופטימיזציה שלא קורית היום.

גיל: כן, זה בעצם ה- זה כבר המהלך שאומר אוקי, מה אנחנו יכולים לתרום לתעשייה הזאת שלא היה קיים שם קודם? מה ההזדמנות עבורנו ספציפית מעבר להזדמנות גדולה יותר שTwitchהיא כבר תופסת חלק גדול ממנה ו-YOUTUBE LIVE תופס חלק גדול ממנה שזה אנשים שעולים לשדר. ואז אנחנו מביעים את זה במספרים, זאת אומרת כשאני מסתכל על השוק הזה שני הביטויים הכי טובים שאני מכיר זה שזמן השידור הממוצע הוא 5 וחצי שעות ביום, בסדר? וזה בדרך כלל 6 מתוך 7 ימים בשבוע, צריך לעלות כדי להצליח בתחום. ושתיים זה שזמן הצפייה הוא סדר גודל של שעה וחצי, או כמעט שעה וחצי למשתמש. זאת אומרת יש פה attention business מטורף שקרה מתחת לאף של כולם ואף אחד לא שם לב והוא הגיע כבר לממדים של עשרות אחוזים של נטפליקס. זאת אומרת אם לתת איזשהו השוואה. אז זה ההזדמנות. עכשיו מהי ההזדמנות שלנו.. בפנים? אה, שמים זין על ה- content creators וקשה להם מאוד לשדר 5 וחצי שעות בלי שרואים אותם. אנשים שעושים את זה מהבית, מנסים להרוויח ככה את לחמם ואין להם לא פלטפורמות monetization טובות ולא פלטפורמות אחרות וזה פשוט נהיה סיוט בשבילם לנהלם את זה כמיני ביזנס. אנחנו מתייחסים אליהם כמו מיני, עסק של בן אדם קטן, הרבה פעמים זה גם גדל להיות כמה אנשים שמנהלים את הביזנס הזה כי זה כבר הופך להיות עסק הפקת תוכן. וה- ואז שאלנו אוקי, אז איך אנחנו נמדוד את עצמנו? והתפיסה הייתה בוא נמדוד את עצמנו לפי כמות ה- כמות המדיה שאנחנו אחראים עליה לכאורה, על ההפקה שלה. כן? וזה מהר מאוד, למשל מספר הדקות שנצפות. אבל א' זה אותה מטריקה של  Twitchוזה בעיה. ושתיים זה לא הלקוח שלנו, הלקוח שלנו בסוף לא המשתמש קצה אלא, אלא הסטרימר – אז זה הנקודה הראשונה שהפריעה לנו. והנקודה השנייה שהפריעה לנו זה שברגע שנלך על demand-side metrics, אנחנו מפספסים לחלוטין את העובדה שהחבר'ה האלה לא נשארים למעלה זאת אומרת הסתכלנו על מה האבולוציה של יוצר תוכן, הוא או היא מצליחים שנה וחצי שנתיים לשרוד שם בטופ וזהו ואז יש churn וה-churnהוא גבוה מאוד. אם תחשבו על רשתות סוציאליות ואנשים, הקולות שאתם שומעים שם, תשאלו מי היה ה- loudest voice בטוויטר לפני 3 שנים בדרך כלל זה כבר לא זוכרים אותם. זה מאוד קשה לתחזק את הפרסונה הזאת, זה מתיש, יש הרבה סיבות אחרות גם הקהל רוצה גיוון. והמשמעות של זה שבעצם כל הזמן יש תחלופה למעלה. אז אם היינו הולכים על זה מה היה קורה? היינו מכוונים את עצמנו לאלה שמביאים הכי הרבה דקות צפייה מההתחלה. זאת אומרת הייתי הולך לטופ- 100 הטופ 100  כבר תופס לא יודע 70% כנראה מהשוק או 60% מהשוק אז למה לא להתמקד רק שם? והסיבה היא שניגשנו לעשות את מה שניגשנו כי אנחנו יודעים שהתחלופה מתחילה בעצם מאנשים שמתחילים לפני זה ואנחנו צריכים לתפוס את כל הגל הזה כשהם צעירים יותר וזה אומר מספרים הרבה יותר גדולים, זה כבר מאות אלפי סטרימרים בחודש. ואז החלטנו להגיד אוקי, אנחנו מודדים את כל ההצלחה של החברה דרך האחוז היחסי של הסטימרים בשוק שאנחנו מוצאים ואחוז אומר מספר אבסולוטי, כי השוק יש לו איזשהו מספר ואנחנו כיוונו למספר. בשנה הראשונה כבר שהקמנו את החברה היה לנו גם את המטריקה WEKLY ACTIVE STREAMERS דהיינו 20 ראשונים ומשדרים לפחות פעם אחת בשבוע. ושמנו גם יעד, והיעד היה אני לא זוכר משהו כמו 30 אלף 35 אלף סטירמרים שזה היה יעד מאוד שאפתני אבל, ועברנו אותו.

ליאור: שזה אגב נושא לפרק אחר, כן? איך שמים את היעד מול המטריקה.

גיל: נכון.

ערן: כן. מצד שני,

ליאור: זה עולם שלם.

גיל: בזמן האחרון זה, כמעט תמיד זה נגזר מהשוק. זאת אומרת זה אומר כמה מהשוק אני רוצה לעצמי ואני מתאר את כל השוק במטריקה שלי. זאת אומרת זה התרגיל השני הלוגי שאתה עושה ואז קל מאוד לעשות אפלס או אפלס באופן יחסי. ו-

ליאור: זה לא פותר אותך מעוד פרק על אה,

גיל: לא, אין בעיה, אנחנו נעשה עוד פרק על הדבר הזה. אבל השינוי למשל שעשינו בשנה האחרונה היה להתמקד כן להתמקד על ה- top 4K streamers. בסדר? למה זה היה חשוב לנו להתמקד על ה- top 4K streamers? כי הם היו אחראים על 80-85% מהצפיות. ובסופו של דבר,

ליאור: כן, בחזרה למה שערן תיאר עוד פעם, אם אנחנו שנייה באפלס טו אפלס אז ל-big account שלנו.

גיל: נכון.

ליאור: פתאום צריך להתייחס אליהם כי המסה שהם מביאים היא שונה.

גיל: בדיוק. ואנחנו ספרנו את כולם ביחד והם כולם נצברו אותו הדבר וזה שגיאה מהותית. גם זה מאוד חטא ל-DNA של החברה שהיה בצוות שלstreamers  success  שהוא אחד הלבבות הפועמים בזה אם לא ה- והצוות הזה הוא אחראי על לעשות את כל acquisitionוה-retention של סטירמרים והם עובדים הרבה יותר עם הגדולים כי שמה יותר שווה לבלות את הזמן. זה נכון היה לעשות את זה. ולכן ההתמקדות בחבר'ה האלה כוללת גם תפיסה אסטרטגית נוספת שאומרת אנחנו חייבים להסתכל גם על כל ה-FINAL שלא שייך היום ל- 4K האלה כדי להפוך אותם ל-4K גם אם יש lead time עד שהמטריקה תזוז. וזה עוזר לנו היום יותר להתמקד ובאמת החלפנו את המטריקה להסתכל על הדבר הזה ואנחנו יותר מרוצים ממנה היום. אז הנה דוגמא ל- איך אתה עושה rebalance בעצם ל- incentives של למה אתה עושה את מה שאתה עושה ומייצג יותר טוב את המציאות וזה קרה שנה אחרי שהתחלנו בערך.

ליאור: כן, ולכן שוב שאלתי אותך אם, אם עושים את התהליך הזה יותר מפעם אחת אז, אז אולי את התהליך הזה עושים פעם בשנה אבל את הבדיקת דופק הזאת עושים באופן תמידי. 

גיל: כן. כל הזמן בודקים integrity לראות, זה המון משחק של,

ליאור: כלומר, ערן לא יכול היה להניח את המפתחות וללכת הביתה.

ערן: לא. אבל תחשבי איזה כוח מטורף זה שעכשיו כולם פה יודעים את המטריקה הזאתי, פועלים לשפר אותה ואם מישהו מרגיש שהוא לא תורם לה, אז הוא מרים את היד ומבין איזה שינוי צריך לעשות.

ליאור: כן. זה חוזר לפרקי אימפקט שעשינו עם דניאל.

ערן: לגמרי.

גיל: שזה כוח ניהולי עצום, עצום.

ערן: מתעדפים, אחד הדברים ש-

ליאור: כוח מוטיבוציוני עצום גם כן.

ערן: כן. לגמרי. שיקרו אני מקווה גם זה שעכשיו שיש צוות … כבר שהוא יותר משניים, שלושה כש- שכשהתחלנו לעבוד, היום זה 10 אנשים, זה מדהים. וזה לתת להם להרכיב road map. זאת אומרת במקום שזה ירגיש כמו משהו שמתחיל top-down הטופ היחיד שבעיניי האחריות של היזמים לתת זה, זה את ה- זה את הקונטקסט השנתי בתוך האסטרטגיה הרב שנתית. זה לא להגיד אוקי, אנחנו 5 שנים כאן אנחנו רוצים להיות והשנה אנחנו הולכים IN THE THEMES לחשוב עליהם. זה לא, זה לא יעדים מאוד מאוד ספציפיים כמו שזה אולי אפילו יעד אחד כן שהוא ספציפי וכמה יעדים שהם בשבילך כ-PM לבחור אם אתה רוצה להתמקד בהם או לא, אבל זה בוודאי לא הנה לוחות הברית, הנה ההזדמנויות כולן וזה מה שאנחנו עושים. ובאמת בתהליך האחרון שהחבר'ה עשו פה לקראת 2019 ה-PM היו שותפים מלאים בתהליך הזה והם אלה שהביאו לשולחן.

גיל: הם עשו את זה.

ליאור: הם הובילו אותם.

גיל: מדהים.

ליאור: שוב, הן הובילו אותו. אבל האמת שעוד דבר אחד שעולה עכשיו ממשהו שציין עכשיו ערן זה שבאמת בזכות זה שיש לנו שיטה פתאום ויש לנו מטריקות ויש לנו KPI'S אנחנו מבינים איך אנחנו חושבים על הדבר הזה. הצלחנו לגדול מ-2 נשות פרודקט לצוות של 10, שזה משהו שהיינו תקועים עליו תקופה מאוד ארוכה, נכון?

ערן: תקשיבי, מה שקרה עכשיו בחברה זה שיש לנו כרגע במקביל היום 10 שרצים על 10 דברים משוגעים. עצם העובדה ש-10 אנשים עכשיו יכולים להוביל את הדברים האלה ביום יום בלי, ומהר גם זה הנקודה EXECUTION סופר מהיר בלי שהם צריכים לקבל אישור מאף אחד והם יודעים שהם מצליחים או לא מצליחים בתוך עצמם, היא תודות לתהליך הזה.

(מנגינה)

גיל: אז אנחנו יכולים לדבר עוד הרבה על תהליכים ו- זאת אומרת אנחנו באמת נוגעים, זאת אומרת המטרה היא לא מתוך KPI  להגיע לכלל הדברים שצריך לעשות, אבל זה, זה אחד הכלים שהוא הכי משמעותי שאני מכיר. מאוד מעודד חברות סטארט אפ שמקשיבות אני מקווה להתחיל עם התרגיל הזה מיד בהתחלה.

ליאור: כל מה שדיברנו עליו ותיארנו כאן הוא, הוא רלוונטי גם ליזמים שממש יצאו לדרך עכשיו, שעוד לא גייסו כסף, שעוד להם מוצר.

גיל: כן. אז א' STREAM ELEMANTES כדוגמא היא הייתה חברה שמהיום הראשון שהתחלנו לעבוד ברצינות לפחות על מוצר, התחלנו לחשוב בצורה הזאת. ואני ממליץ מאוד לכל יזם שחושב על רעיון להתחיל כבר לחשוב איך הוא רוצה, או היא רוצה לכמת את ההצלחה. והסיבה שזה מאוד מאוד עוזר גם ליזמים בתחילת דרכם זה כי אני משתמש באותן מטריקות בדיוק ב… ויש משהו שהוא מאוד מוביל את המחשבה של איך אתה חושב על שוק שאתה, אתה מציג תזה למשקיע שהיא כוללת רמת עומק אסטרטגי שבא לידי ביטוי גם בצורה כמותית של איך אתה מתאר כל שוק ואיך אתה מתאר את מה שאתה רוצה לעשות ואיך אתה נותן את השפה של האימפקט שאתה רוצה להביא. וזה כל כך נדיר במחוזותינו, שאני יכול להבטיח לכם שמי שמוביל את הדיון ב- אצל משקיע ופותח בלמה זה חשוב, מהו opportunity אבל הנה, הנה כמה מטריקות שיביאו לידי ביטוי את ההזדמנות וגם איך אני הולך למדוד הצלחה – זה מסוג הדברים שמאוד פותח את הדיון מול משקיע, כי בסוף כולם זה לא משנה אם עכשיו אתה משחק את התפקיד של המשקיע או את התפקיד של, כולנו רוצים בסוף לדבר על הצלחה. 

ערן: אני מסכים עם מה שגיל אמר, אני מסכים איתו אבל עם ניואנס כי יכול להשתמע מזה שהמון המון לחץ סביב לבחור את המטריקה הנכונה. אני חושב שבתור סטארט אפ שמתחיל אני חושב שה- זה 80% חשיבות לסמטריקה אוקי? ו-20% הטיוב שלה ולוודא שהיא בדיוק הדבר הנכון. אני חושב שעצם העובדה ששמים איזושהי מטריקה מול העיניים היא הדבר החשוב שמכווינה את כל החברה. ולא להיכנס למקומות כאלה שנורא מלחיצים של האם זה מתחבר אסטרטגית בדיוק? כי זה הולך להשתנות כל כך הרבה פעמים ואתם תבינו את המוצר יותר טוב לאורך הדרך. אז אני לא הייתי משקיע המון לחץ סביב לדייק את המטריקה, הייתי בוחר משהו שנראה אפילו אינטואיטיבי בתור התחלה, מתוך ראייה שאנחנו נשפר את זה לאורך זמן. אבל אני חושב שהחשיבות היא קודם כל לשים אותה.

ליאור: כן. אבל אני חושבת ש- אז אני אוסיף סאגה על מה שאתה אומר.

ערן: יאללה.

ליאור: הריזונינג,

ערן: לא, זה לא חוזר אליו אלא מה ש-

ליאור: הריזונינג הוא קריטי כאילו אם אין את כל הלמה מאחורי המטריקה הזאתי, וזה משהו שחסר היום הרבה פעמים כי, כי כבר אני כן רואה צוותים בתחילת הדרך שבאים יזמים שבאים ואומרים הנה מטריקה, הבעיה שם שהם העתיקו אותה מאיפשהו, הם קראו באיזשהו בלוג נחמד. ואם לא מבינים מבפנים איך זה באמת קשור ולא יודעים לנמק את זה מהמקום הזה וחלילה התשובה היא, אה עכשיו אני צריך להמציא סיפור, כי בעצם בפועל לקחתי את המטריקה הזאת מהבלוג של אנדריסן זה יוצר כבר בעיה אחרת.

ערן: זה אני מסכים.

ליאור: ולכן, אז זה כן המטריקה, אולי לא צריך להשקיע דוקטורט בלבחור אותה אבל כן הייתי משקיעה זמן בלוודא שאני מבינה למה זאת המטריקה שהולכת לשרת אותי בתקופה הקרובה.

גיל: בדיוק. זה מכריח אותך בעצם לכתוב את התזה. בסוף זה תזה. אתה,

ליאור: חזרנו לפילוסופיה ערן, לא תצליח לברוח מזה.

גיל: יש לך תזה,

ערן: אני שם.

גיל: לשוק שהתזה היא, היא תזה מדעית נקרא לה, כן? או פסודו מדעית והיא אומרת הנה ההזדמנות, הנה למה אני חושב שאני יכול להזיז את המחט וככה אני הולך למדוד הצלחה. וה- וכל STRUCTURE זה STRUCTURE  בעצם שמאפשר לך הרבה מאוד גמישות באיך אתה מנסח את זה. זה לא the problem אמו, דה זיבי שזה באמת להעתיק טמפלטים מאחרים. הטמפלטים האלה לא יותר מאשר CHECK LIST אני חושב שמה שחשוב זה לשמור על הרעיון של למה ההזדמנות הזאתי כל כך גדולה? למה אני חושב שאני יכול להזיז שם … ואיך אני הולך למדוד את ההצלחה? ברגע שאתה שם את הדברים האלה על השולחן, זה עושה משהו לכל הדיון. כל הדיון הופך להיות עם כוונה בפנים, עם, יש המון INTENTIONALITY אני לא יודע אם יש מילה כזאת בדיוק בעברית אבל,

ליאור: התכוונות.

גיל: התכוונות.

ליאור: כן, התכוונות.

גיל: רואים את ההשתדלות להגיע ל- למקום מאוד מוגדר של הצלחה וזה מאוד, זה גם מייצר דיון יותר טוב וגם אני אומר לכם שבתחרות שיש בארץ לפחות שיש על כסף ואת ליאור ראית הרבה יותר יזמים ממני, אני פשוט רואה את זה כל הזמן. מי שמגיע עם כזאת תזה בדרך כלל יש לו פור על האחרים. וכשמישהו רוצה לנסות לגייס בארצות הברית שלא ינסה בכלל לגייס בלי שהוא מביא את הדברים האלה, כי בארצות הברית הם כבר כולם עושים את זה וזה SECOND NATURE בשבילם. זה לא עניין, כאילו לא צריך ללמד אותם את זה.

ליאור: תראה גיל כבר נתן לנו את הטיפים לסיום בלי ששאלנו. זינמן מילות סיום משלך?

ערן: כן, אני חושב שזה בסדר שחברות לא נולדו ככה וזה בסדר לעשות שינוי. אנחנו עשינו שינוי לאורך הדרך. לנו מאוד עזר ושוב שכל אחד ייקח את זה איך שהוא רוצה, דווקא לא להתחיל מלמעלה למטה, זאת אומרת להתחיל באמת היה לנו קשה. להתחיל מלמטה, זאת אומרת אני הייתי ממליץ להתחיל עם איזשהו צוות, להתחיל להתרגל לעבוד עם KPI'S במקום עם משימות. ואחרי שאנחנו מייצרים איזשהו קצב שם וזה עובד, להכין את זה לעוד צוותים ואחר כך לבנות את המטריקה הגדולה של החברה. ופשוט אני חושב שאם מתחילים מלמעלה למטה וכזה נורא פלאף, קשה, קל מאוד לדבר הזה,

ליאור: להתמוסס.

ערן: כן. אז אני מאוד ממליץ לבנות את זה FROM THE GROUND UP ואצלנו זה עבד מאוד מאוד טוב והיום כל החברה מדברת על זה. זה פשוט יש לזה אחיזה במציאות הרבה יותר חזקה. 

ליאור: וואו גיל.

גיל: תודה שאירחתם אותי.

ליאור: עשינו את זה. תודה ערן.

ערן: תודה ליאור.

ליאור: תודה שהאזנתם.