51: על גיוס שדרה ניהולית בחברת סטארטאפ

Startup For Startup

 

ליאור:         היי ערן.

ערן:            היי ליאור.

ליאור:         איזה מרגש לפגוש אותך פה [צוחקת].

ערן:            מלא זמן לא הקלטתי.

ליאור:         בקטע אחר מלא זמן.

ערן:            כן.

ליאור:         כן. האמת שיש פרק שלם שעשינו בלעדיך ובלי רועי. ואז רועי כשסיפרתי לו את זה אז הוא אמר לי שהוא אפילו לא שם לב שלא היית שם [צוחקת].

ערן:            אני לא יודע מה לקחת מזה.

ליאור:         אבל אולי אתה לא צריך, אולי אתה יכול להמשיך לעשות חופש.

ערן:            יאללה. בוא נראה איך זה הולך ואז נחליט איך אנחנו מתקדמים, כן.

ליאור:         סבבה, סגור. אז היי כולם, הגעתם ל-Startup for Startup – כן, אני מקליטה את זה כל פעם מחדש – הפודקאסט שבו אנחנו משתפים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. לפני שנצלול לנושא של היום רק נזכיר לכם שיש לנו קבוצת פייסבוק שנקראת Startup for Startup, שם תוכלו למצוא אותנו ואת האורחים שלנו ומאוד נשמח לראות אתכם. אז היום נדבר על גיוס בכירים בחברת סטארט-אפ. על השלב הזה שבו מבינים שצריך לייצר שכבה ניהולית ושאת חלקה אמנם אפשר להצמיח מבפנים, אבל שיש לא מעט תפקידים שצריך לגייס מבחוץ. נדבר על האתגר, על ההזדמנות, על דרכי הפעולה, על ההצלחות, וגם כישלונות שחווינו ושאנחנו עדיין חווים בתהליך. לטובת העניין הצטרפה אלינו היום איילת גביש, שהיא ה-Head of HR במאנדיי.

איילת:         היי.

ערן:            מה קורה איילת?

ליאור:         וזו הצלחה אישית גדולה שלי שאת סוף-סוף פה [צוחקת].

ערן:            היה קשה לשכנע אותה לבוא?

ליאור:         כן. היא צריכה למצוא את הזווית הנכונה, ואז… את הנושא הזה האמת אנחנו כבר מגלגלות למעלה מרבעון, ואיילת חיכתה לכל-מיני הצלחות בשטח לפני שהיא התיישבה פה היום.

איילת:         לפחות הצלחה אחת.

ליאור:         טוב, אל תקדימי את המאוחר. כן, אל תעשי להם ספויילרים. אבל כמו כל פרק האמת, זה יצא לטובה, נכון? התיישבנו היום ואמרנו איזה מזל שחיכינו. כמה למדת ברבעון הזה מאז שדיברנו על זה פעם ראשונה ודחינו את זה שש פעמים אולי?

איילת:         אז לגמרי. אני חושבת שגם ברמת המוכנות שלי, בגלל שהתהליך הזה התהווה, השתנה, כנראה שישתנה עוד כמה פעמים, רציתי להרגיש שיש לי מה לספר בשביל לבוא לכאן. אז זה לקח קצת זמן. אבל אני חושבת שהזמן הזה הוא זמן שהשתלבנו פה טוב בסך הכול.

ליאור:         כן, למדנו הרבה דברים בתקופה הזאת.

איילת:         לגמרי.

ליאור:         אז כמו בכל פרק, רגע בוא נתחיל שנייה מההזדמנות, וערן תן קונטקסט, בתור founder של חברה, מה ההזדמנות שאתה רואה בלהביא מנהלים מבחוץ?

ערן:            לא יודע אם הזדמנות זו המילה הנכונה, אבל… זה די obvious, חברה עושה scale… האמת שזה לא obvious. חברה עושה scale, כמות העובדים גדלה. ו-

ליאור:         איך הרמת לי להנחתה ולקחת לי.

ערן:            כן [צוחק].

ליאור:         רציתי להגיד “אבל זה לא obvious.”

ערן:            הכנסת לי מילים לפה, כן. וחלק מה-scale זה לייצר פה גם שדרת הנהלה. וצריך לפעול דרך אנשים, דרך מנהלים. צריך שמסרים שיש לי ולרועי להעביר יעברו גם לא רק ישירות דרכנו אלא דרך כל-מיני מנהלים שישבו בתוך הארגון. ומאוד קשה לעשות את זה. זה קשה כי השאיפה הבסיסית שלנו זה להצמיח אנשים מתוך הארגון. אני חושב שזה הדבר הכי טוב שאנחנו יכולים לעשות. ואנחנו-

ליאור:         זה מעניין, ישר קפצת לאתגר. בא לי שתישאר עוד שנייה בהזדמנות.

ערן:            אוקיי.

ליאור:         באמת רגע, דווקא תחפש איך זה כן הזדמנות הדבר הזה של להכניס מנהלים לתוך הארגון. מה ההזדמנות שלנו כחברה ללמוד מזה.

ערן:            לא, תראי, להכניס מנהל לתוך הארגון יש לזה המון המון יתרונות, בסדר? הוא בא עם ידע, הוא בא עם פרספקטיבה בדרך-כלל. כאילו, עם ניסיון שיש לו מחברות אחרות. הוא ראה דבר אחד או שניים. בדרך-כלל זה אנשים שגם אנחנו לוקחים אותם לתפקיד ספציפי, אז צברו ניסיון וידע בתפקיד הזה, שהוא לא קיים בחברה. הם מביאים איתם המון המון המון ערך לחברה. וזה בעצם הציפייה ממנהלים אנחנו מביאים מבחוץ. וכמובן, לעשות scale, להגדיל את [00:04:00] הדברים שהם מנהלים, ולקחת אותם למקום אחר מאיפה שזה נמצא עכשיו.

ליאור:         כן, אני אתן שנייה קונטקסט ל-scale. איילת ככה ציידה אותי בנתונים מראש. אז דוגמה, פשוט באמת כדי להמחיש את גודל ההזדמנות וגודל הדחיפות של הדבר הזה. לצורך העניין רק ב-R&D,  היום לפני שנה היו לנו 27 מפתחים, בסוף השנה הקרובה נהיה 65, אולי אפילו 70. ובסוף שנה הבאה נהיה כבר 150. זאת צורת ה-scale שאנחנו מדברים עליה פה. זאת אומרת-

ערן:            רק בפיתוח.

ליאור:         רק בפיתוח.

ערן:            כן. מחלקות אחרות עוד יותר.

ליאור:         כן. לא דיברנו על Sales, עוד לא דיברנו על HR. איילת, מהפרספקטיבה שלך, מה בעצם ההזדמנות בלהביא מנהלים בכירים מבחוץ?

איילת:         אני חושבת שאחד הדברים שאני למדתי שהכי יפים אצלנו במאנדיי, זה שהחברה התגבשה והתהוותה ונבנתה על תרבות שהיא מאוד מיוחדת. ואני חושבת שגם הרבה מאוד מהאנשים שעובדים אצלנו בחברה הם אנשי תוכן ואנשי מקצוע מדהימים. והחברה תקופה מאוד מאוד ארוכה הייתה מאוד מאוד שטוחה. והתחלנו להרגיש, ככל שהחברה גדלה ונוספו עוד אנשים, התחלנו להרגיש שצריך ידיים שיכווינו ויעזרו לנו  בניהול, וייקחו את העובדים משלב מסוים לשלב הבא שהם בעצמם רוצים להיות. ואני חושבת שבתוך ה, בחלק הזה, התמהיל, כמו שערן אמר, התמהיל של לפתח מנהלים מתוך החברה יחד עם מנהלים חדשים שיבואו מבחוץ הוא תמהיל שהוא מאוד נכון לנו כחברה. כי באמת כמו שערן אמר, זה להשתמש בידע, בניסיון, במקצועיות, בתחומי תוכן מסוימים, ולקחת את מאנדיי, את השפה של מאנדיי, את היומיום של מאנדיי, ולחבר את שני הדברים האלה בניהול שצמח מבפנים לניהול שבא מבחוץ זה דבר מדהים שיכול לקרות לחברה. אני חושבת שעוד דבר שהוא הופך להיות אתגר אצלנו זה שבאמת יחד עם ה-scale, כשפיתחנו מנהלים בתוך הארגון, נדרשנו לעוד צורך שלא הכרנו אותו קודם, של מנהלים שמנהלים מנהלים. שזה מקצוע בפני עצמו. יש הבדל מאוד גדול בין לנהל עובד לבין לנהל מנהל שצריך לעזור ולפתח את העובד, את הצוות. ולכן אני חושבת שהדבר הזה הוא הזדמנות מדהימה בשבילנו. החברה גדלה כמו שאמרת, אנחנו השנה כבר 350 עובדים, שנה הבאה אנחנו נכפיל את החברה – זה כמו לגייס את כל החברה מההתחלה, אנחנו נגייס עוד 350 עובדים בארץ ובעולם בכלל. ואני חושבת שהדבר הזה, בשביל שהדבר הזה יקרה בצורה טובה אתה צריך הרבה עזרה של אנשים שבאמת למדו, יכולים להכניס לנו עוד דברים שלא חשבנו עליהם, לאתגר לנו את המחשבה. אני חושבת שאנחנו ארגון שבתרבות שלו מאוד אוהב את זה. ובאמת, אני חושבת שזו הזדמנות מטורפת שחבויים בה הרבה מאוד אתגרים שאני מניחה שנדבר עליהם, אבל זו הזדמנות מדהימה בשבילנו. [מוזיקה]

ליאור:         אז עכשיו נדבר על האתגרים. זינמן, אתה מחייך יותר באתגרים מאשר בהזדמנות.

ערן:            וואו, יש פה המון אתגרים, בסדר? אני אגע בכמה מישורים ואיילת תוסיף עוד מישורים, אבל-

ליאור:         בא לי שתתחיל רגע דווקא מהאתגרים שלך ושל רועי כ-co-founders. כי זה בעיניי הדבר הכי-

ערן:            על זה רציתי לדבר, כי זה הדבר שהכי משמעותי מבחינתי. את הזכרת את זה מקודם, אבל בעצם יש כל-מיני scenarios ללמה להביא מנהל לארגון. אז יש מקומות שאין ניהול. יש לנו, היום במחלקה של ה-Marketing חסר מנהל אנחנו מחפשים להביא מנהל, פשוט לא התגבש שם אף מנהל לאורך התקופה, ויש ואקום. ושם לדוגמה יש אתגר מסוג מסוים, של צוות שפועל והוא צוות מקצועי אבל בוא נגיד זה לא דורך לאף אחד על האצבעות אם נביא מחר מנהל לשם. אנשים דווקא מצפים לזה. יש סט אחר של אתגרים, שהוא בעיניי היותר [00:08:00] קשה, שכמו שאמרתי, אנחנו תמיד שואפים להצמיח אנשים מתוך הארגון, אני מאוד מאמין בזה. אנשים שצומחים מהארגון יש להם יתרון משמעותי על אנשים שמגיעים מבחוץ. יש להם את ה-milage, יש להם את הרקע, יש להם את הניסיון, הם מבינים מה מניע את החברה – משהו שלמנהל אחר ייקח שנים ללמוד. אבל לפעמים זה מגיע לסיטואציה שבה יש מנהל שצמח עם החברה, ואנחנו מגיעים למצב שבשביל לקחת את המחלקה צעד אחד קדימה, זה מהווה אתגר עבור אותו מנהל. מאלף ואחת סיבות, כן? זה לא חייב להיות סיבה אחת. אבל זה יכול להיות אולי שחסרה פרספקטיבה ניהולית, זה יכול להיות שעד עכשיו עבדנו בשיטה מסוימת שבה לדוגמה אני ורועי דחפנו דברים והמנהל הזה עזר לבצע את הדברים אבל עכשיו הציפייה שלנו מאותו מנהל, אולי מחוסר ברירה שלנו של attention, זה שהוא ייקח את הדברים קדימה. ופתאום זה שם אותו בסיטואציה אחרת, של “מה אני אמור לעשות, איך אני אמור לחשוב על הדברים הבאים?” וברמה הרגשית זה מאוד מאוד קשה. כי אתה בעצם צריך לבוא למישהו, שמנהל פה צוות בחברה שאתה מאוד סומך עליו ואתה מאוד אוהב, ולהגיע איתו למצב של שיחה שבה מדברים על העובדה שאנחנו רוצים להביא מנהל. ומה זה אומר עליו, מה זה אומר על הצוות שלו. מה זה אומר על מערכת היחסים בינינו. המון המון דברים שפתאום הופכים להיות לא ברורים. אבל אני תמיד מסתכל על מה נפסיד אם לא נעשה את זה. עם כל הקשיים שיש בדבר. מה הוא יפסיד, מה אנחנו נפסיד, מה החברה תפסיד. אז זה לא סיטואציה פשוטה.

ליאור:         ערן, דיברת על זה שלך יש איזושהי רגישות סביב השאלה של איך מביאים מנהל מעל מנהל. איך מתווכים את זה, איך מתקשרים את זה, איך מבינים את זה בכלל. מה אתם עושים עם זה בפועל? כדי לפתור את זה?

ערן:            כן. אז תראי, דבר ראשון צריך להבין שזה מגיע מאיזשהו צורך. זה לא דבר שהוא out of the blue. אנחנו תמיד מעדיפים לגדל מנהלים פה, ויש המון מנהלים שצמחו ביחד עם הארגון. אבל לפעמים אנחנו, גם עם המנהל, מזהים שיש לנו איזושהי תקיעות. איזשהו מקום בחברה שלא נמצא איפה שהוא אמור להיות. אנחנו תמיד מנסים לפתור את זה בשיחות, בפידבקים, בעבודה משותפת. אבל לפעמים זה פשוט לא מספיק.

ליאור:         איך אנחנו יודעים שאנחנו תקועים?

ערן:            גם, זה לא פשוט. כי יש עבודה. אנשים גם עובדים וקורעים את התחת בצוות, וכולם עושים את העבודה, ויש כן תחושה של התקדמות. אבל האתגר הוא – וזה האתגר הגדול בעצם שיש בחברה שלנו – שהחברה מתקדמת מאוד מהר. והמנהלים גם מתקדמים, כולם, אני רואה את ההתקדמות שלהם, אבל לפעמים זה לא מספיק מהר.

ליאור:         כאילו כמעט לפעמים מישהו לומד היום את מה שהוא היה צריך לדעת כבר שלשום.

ערן:            בדיוק.

ליאור:         ואז עד שהוא הבין את הלמידה הזאת הוא כבר צריך להיות בלמידה של מחר.

ערן:            כן. וזה לא שהוא לא מסוגל, וזה לא שהוא לא יכול. זה פשוט קצב, זה ציפייה מסוימת. וגם חוסר היכולת שלי ושל רועי לעזור במקומות מסוימים או לתת את הפרספקטיבה שלנו, מתוך חוסר מסוגלות. או אפילו חוסר ידע בתחומים מסוימים, שאין לנו-

ליאור:         שלכם.

ערן:            כן. ואז מגיעים למצב שכאילו צריך לנהל את השיחה הזאת עם המנהל ולראות איך אנחנו מתקדמים הלאה, וזה תמיד לא שיחה פשוטה. אבל אחד הדברים שאני למדתי גם מהניסיון שלי וגם ממקומות שראיתי שזה קורה, שאם באים לזה בגישה הנכונה זה win-win לכולם. כי מנהל שצמח בארגון ומבין אותו, שמקבל מהמנהל מעליו, שהוא מעריך, יכול ללמוד ממנו ויכול להסתכל עליו ולהגיד “וואו, אני כאילו פתאום, התפוצץ לי המוח כאילו באיך שהוא מסתכל על הדברים ואיך שהוא מוביל את הדברים”, אני יכול להגיד ברמה האישית שלי, שהיו מקרים בעבר שהיו לי את החוויות האלה, שהגיע מעליי מישהו או שניהל אותי מישהו והרגשתי כאילו כל התפיסה שלי השתנתה והפכתי להיות… זאת הייתה ההתקדמות הכי מטאורית שיש. לפעמים יש כזאת הרגשה “אם אני לא אהיה בפוזיציה הזאתי אני לא אצליח להתקדם לאן שאני רוצה להתקדם”, אבל דווקא מתוך המקום הזה בעיניי יש פה הזדמנות אדירה.

ליאור:         אגב, גם דיברת על זה ממש קונקרטי בפרק שעשינו עם ערן הפט על התקופה שעברת לקומו-

ערן:            [00:12:00] כן.

ליאור:         על זה שפתאום היה לך מנהל וזאת אחת הסיבות שרצית לעבור, כדי ללמוד ממישהו אחר-

ערן:            נכון.

ליאור:         זאת אומרת אתה אומר יש פה הזדמנות למידה.

ערן:            כן, אבל תמיד יש את ה-fear of missing out הזה, אתה בפוזיציה, כבר אתה נמצא, אתה בהנהלה, אתה מוביל. והנה, גם הצוות שלך מתקדם ומשתפר. אבל מצד שני יש את הדברים שלא עובדים, וזה סיטואציה מאוד מאוד מאתגרת. גם לנו לתקשר את זה, גם למנהל בתוך הסיטואציה, איך הוא מתקשר את זה לצוות שלו, מה קורה מחר בבוקר כשהמנהל הזה מגיע. יש פה המון אתגרים סביב הדבר הזה.

ליאור:         אני חושבת שזה גם קשור לזה שאנחנו, אנחנו תמיד אומרים scale ו-scale נשמע כאילו לוקחים את מה שיש ועושים פי שתיים או פי שלוש. אבל בין ה-x ל-2x גם הדבר הזה משנה צורה. זה לא שכאילו כולם זזים ונהיים טיפה יותר גדולים, אתה צריך ממש – אני נזכרת בשיעורים שלי בייעוץ ארגוני – אבל צריך ממש להנדס מחדש את כל הצורה של הארגון.

ערן:            לפרק ולבנות מחדש.

ליאור:         בדיוק. ודווקא לדמיין את זה כפירוק וחיבור מחדש זה אולי יותר קל מלהגיד “הזזתי בן אדם לפוזיציה אחרת”, אתה מבין?

ערן:            כן.

ליאור:         או שינמכתי מישהו או שדרגתי מישהו. כי זה לא באמת באמת זה. תגיד רגע, וברמת ה… ברמה שלך ושל רועי? אולי תדבר בשמך מן הסתם, אבל רועי איתנו בחדר גם ברוחו.

ערן:            ברוחו. אחרים יגידו שהוא השתתף בפודקאסט [צוחק].

ליאור:         כן, שיכתוב בקבוצה מה הוא מרגיש לגבי זה. אתה יודע, עד היום כמו שאתה אומר, באמת גידלנו במשך הרבה זמן אנשים מלמטה. פתאום בא מישהו מבחוץ, עם הרבה דעות, עם הרבה ניסיון, שהוא שונה לפעמים מהגישות שלך ושל רועי, שהוא לפעמים מבוגר מכם. איך זה מרגיש?

ערן:            תראי, חלק גדול מהתהליך שעברנו, גם אני וגם רועי, ואנחנו עדיין עוברים, זה להבין שמערכת היחסים הזאת היא הדדית. אין לנו ציפייה שיבוא איזשהו מנהל וייכנס בדיוק לתוך הנישה שהכנסנו לו והוא יתנהג בדיוק כמו שהחברה מתנהגת היום. היום אפילו יש לי ציפייה הפוכה, שהוא כן יוביל שינוי. כמובן שיש דברים שחשובים לנו, בסדר? הקווים האדומים, מה שאנחנו מאמינים בו ב-core שלנו. אבל אני מבין היום יותר מתמיד שהתפקיד שלנו זה גם לספוג מהבן אדם הזה, ללמוד ממנו, ולהשתנות גם בשבילו וגם ביחד איתו כחלק מהתהליך הזה. זה משהו שאולי לא היה לי ברור בהתחלה, אבל היום אני מאוד מאוד מבין את זה.

ליאור:         איילת, מהכיוון שלך, איזה אתגרים עולים?

איילת:         קודם-כל שאני חושבת שלדבר על הנהלה בכירה זה כבר אתגר. כי-

ערן:            [צוחק] זה גם נכון.

איילת:         בסוף, תחשבי שהנהלה מורכבת מכמה גורמים, אותם אנשים בכירים כמו שאת הזכרת. אבל בסוף צריך לבנות איזושהי קבוצה, שיחד עם רועי וערן עם המנהלים שלה ועם העובדים בחברה, כי באמת אנחנו חברה שמאוד מדברת על שותפות, תצטרך ביחד להתגבש לאותו כיוון וגם לדעת ביחד לשנות כיוון אם צריך וגם לחזור לנקודת המוצא שממנה התחלנו, וזה לא דבר שהוא פשוט. אז אני חושבת שיש פה כמה אתגרים. אז אם אני חוזרת באמת לרמת גיוס המנהל, או אחרי זה נדבר טיפונת על תהליכים שעברנו כאן, אבל ברמת גיוס המנהל אני חושבת שאחד האתגרים – אני חושבת שזה גם באמת דוגמה מעצמי כשהצטרפתי לחברה – שאחד האתגרים הכי גדולים שלי היו זה ללמוד לעבוד בשותפות עם רועי וערן כשבעצם זה לא משהו שקרה פה לפניי. וזה ממש כמו ללמוד ללכת מחדש. לא רק אני, אבל האנשים שמגיעים לפה עם ניסיון ועם שנים, הם לא צמחו בתוך החברה אבל הם צמחו בדרכים מאוד שונות בארגונים שונים, בכל-מיני מקומות, למדו, התרסקו, אמנים לא על מאנדיי, אבל בהמון חלקים בחיים שלהם הצליחו ולא הצליחו בפרופסיה הזאת שאנחנו קוראים לה ניהול. ואני חושבת שאחד האתגרים הכי גדולים זה דווקא להיכנס פה וללמוד ללכת מההתחלה. עם רועי וערן, שמנהלים ביחד את החברה בצורה של שותפות ושקיפות, ולדעת באיזה מקומות [00:16:00] אתה נדרש, באיזה מקומות אתה לא נדרש. עד כמה אתה משפיע, עד כמה אתה צריך גם לא להשפיע בחלק מהמקומות. ואני חושבת שהדואט הזה הוא דואט שצריך לדעת ללכת איתו. וזה אתגר מאוד גדול לכל מי שבא מבחוץ, כי זאת חברה שזה דבר חדש בה הניהול ה… ההנהלה או הניהול הבכיר, לא משנה, איך שלא נקרא לזה.

ליאור:         אז את אומרת שבעצם פעם אחת האדם שנכנס הוא מנהל או מנהלת חדשה, ופעם שנייה גם הנהלה היא דבר חדש, וזה אתגר כפול בגלל הדבר הזה בעצם. נכון?

איילת:         אני חושבת שעוד אחד מהאתגרים שמתכתבים עם שני הדברים האלה זה איך אתה נכנס למאנדיי. איך אתה לוקח את כל מה שלמדת בעבר, את כל ההתנהגויות, הדברים שנדרשת אליהם בצורה מאוד מסוימת, ויודע לעשות את האדפטציה לארגון המדהים הזה שיש בו הרבה מאוד דברים שלא הכרת – גם אני-

ליאור:         טוב, נגעת כבר בניסיון האישי שלך, אני רגע אתן קונטקסט, שאיילת הצטרפה אלינו ממאוחדת. נכון? קופת חולים מאוחדת. שזה בעצם, את יודעת, אנחנו במאנדיי, את היית במאוחדת, זה תרבות אחרת. אני לא מכירה את התרבות של מאוחדת, אני לא יכולה לדמיין שהיא זהה או דומה באיזושהי צורה למאנדיי.

איילת:         אני יכולה להגיד באמת, כאילו, אם אנחנו מדברים ממש בשנייה עליי, אז אני הגעתי למאוחדת מחברה גלובאלית, אמריקאית, עם headquarter אירופאי, ולפני זה הובלתי תחום בחברת ייעוץ חמש שנים, ולפני זה באתי בכלל מהצבא. עברתי בין תרבויות שאף אחת מהן לא הייתה דומה לאף אחת אחרת, ובכל כניסה היו לי את האתגרים שלי של איך להיכנס ומה לעשות נכון ואיך להיות בדופק של הארגון בצורה נכונה. ועדיין אני יכולה להגיד, גם במרום שנותיי, אני בת 28 אמנם, ממרום שנותיי אני יכולה להגיד שהאתגר להיכנס למאנדיי היה אחד האתגרים המורכבים שהיו לי. אני חשבתי שראיתי הכול.

ליאור:         תני לי דוגמה למשהו אחד ספציפי שככה חווית כאתגר כשנכנסת. מבחינת התרבות והפער.

איילת:         אני חושבת שאחד האתגרים הכי גדולים שאני חוויתי בכניסה זה ש, אין מה לעשות, היה לי ניסיון של למעלה מ-20 שנה גם בלראיין, גם בלראיין עובדים וגם בלראיין מנהלים, סתם, אני לוקחת רק את הדוגמה הזו של ה-recruiting. ואני זוכרת שנכנסתי לפה והכרתי כאילו את הצוות המאוד קטן שהיה לי אז, ופתאום הבנתי שאולי יש לי ניסיון מאוד מאוד רחב בעולם של לגייס ולבנות פרופילים, אבל לא היה לי את הניסיון שלהם בתוך מאנדיי. וזה משהו שלא דמה לשום דבר אחר שהכרתי, היה כאילו ממש… נכנסתי לארגון, ידעתי בדיוק מה אני צריכה לעשות בכל ההקשרים של הגיוס. כשנכנסתי למאנדיי, הבנתי שאני לא יודעת את הדרך הזאת. וחודשיים ראשונים לא נכנסתי לראיין פה אף אחד, בשום רמה, שום מועמד. פשוט ישבתי ועשיתי אובזרווציה. עשיתי shadowing על דניאל ועל שקד שהובילו אז את הגיוס בחברה. וזה לא פשוט. זה לא פשוט למישהו שמתורגל בהובלת רעיונות, בלהוביל תהליכים כאלה, של לשבת בצד ורק להתבונן. זה גם מאוד מתקשר אגב לחלק מהאתגרים, של להבין שתקשורת במאנדיי זה לא כמה אתה ממליל, זה כמה אתה יודע להקשיב. והדבר הזה הוא באמת שינוי מאוד מאוד גדול ממה שבארגונים אחרים אתה נדרש אליהם. כהנהלה אתה נדרש להגיד, ויש לך say, ואתה צריך להוביל,  וכשיש בעיה מחזירים את הבעיה אליך, ושואלים אותך – אתה תמיד איזשהו focal point כזה שאף אחד לא זז בלעדיך. ובמאנדיי כמו במאנדיי, אם אתם מכירים את פרקים הקודמים אז אתם מכירים את התרבות שלנו טוב, במאנדיי כמו במאנדיי דברים מאוד קרובים ב-collaboration, ומאוד, אין שום משמעות בחשיפה כזאת גדולה של data, וזה שאני לא יודעת שום דבר מעבר למה שכל אחד מעובדים שלנו יודע, זה מצריך [00:20:00] אותך כל הזמן להיות במקום של שנייה רגע, קח אוויר, אתה יודע, אבל אתה לא יודע את זה במאנדיי. זה לא תהליך פשוט למישהו שיש לו כל-כך הרבה שנות ניסיון במקומות. ואני חושבת שזה אתגר מאוד גדול, והוא מתאים לחלק מהאנשים שבאמת רוצים, יחד עם זה שאתה נדרש כל הזמן לעשות מהר, להוביל קדימה, לזה, ולא להשאיר אף אחד מאחור – לעשות את זה ביחד, בקצבים שלנו, זה דבר שהוא מאוד מאוד מאתגר, מאוד מאתגר. [מוזיקה]

ליאור:         אז נראה לי שהבנו את האתגר והבנו את ההזדמנות. כמו בכל פרק, אולי נדבר שנייה על איך אנחנו ניגשים לזה? כי לדבר על זה זה נחמד, אבל אנחנו אשכרה עושים פעולות ומצליחים גם. נכון איילת? הם לא רואים את החיוך שלך כל-כך, את יכולה לחייך במילים. את אפילו מבסוטית פה. אז איך ניגשים לזה?

איילת:         אני חושבת שאחת מנקודות המפתח הכי משמעותיות בלגשת לגיוס בכלל, אני חושבת שיש הרבה עומק בגיוסים שהם יותר מורכבים, יותר ארוכים באופן טבעי של מנהלים בכירים. אז ההגדרה אני חושבת הראשונית היא ההגדרה של מה אנחנו מחפשים. וזאת הגדרה שרועי וערן כאלה שמנהלים את החברה צריכים מאוד להתחבר אליה, ומאוד להאמין בה. ואני חושבת שהניתוח עיסוק או הניתוח של הפרופיל, כל הדברים האלה, הם חלק מאוד משמעותי מההצלחה של התהליך והיכולת שלנו לדלוור ולהביא את הבן אדם שהכי מתאים למה שאנחנו מחפשים. הדבר הזה יכול לעבור שינויים. ועברנו שינויים along the way בהרבה מאוד מהפרופילים שחיפשנו פה ועדיין אנחנו עוברים את זה, אבל אני יכולה להגיד בוודאות, גם מהניסיון שלי במאנדיי וגם מניסיון עבר, אם נכנסים לתהליך נכון, במיוחד בבכירים – כי כל פסיק בתוך הניתוח של מה שאנחנו מחפשים הוא משפיע לגמרי על הפרופיל של האנשים שנקבל לתוך ה-pipe שלנו, או אנשים שנבחר לגשת אליהם הוא קריטי, והדרך שאנחנו עושים את זה זה ממש ביחד. אני יושבת עם רועי וערן, ממש מראיינת אותם. אני מראיינת אותם כמו ראיון בשפה של אייץ’-ארים של איתור צרכים אמיתי. של מה הצורך לחברה, מה הצורך לצוות, מה אנחנו מזהים שהאנשים בתוך הצוות צריכים יותר. האם זה צוות עם מנהלים או לא עם מנהלים. אם זה צוות עם מנהלים, איזה סוג מנהלים יש ומה צריך בשביל לפתח אותם, מה התמהיל של מנהל, כמו שערן דיבר, מנהל מבפנים, מנהל מבחוץ, שצריך להיות תחת מי שאנחנו מחפשים. מה בתוך ה-scale רועי וערן רואים בתוך האסטרטגיה שלהם של החברה, איפה החברה נמצאת היום, איפה היא צריכה להיות ואיזה סוג אופי, כישורים, תכונות צריך הבן אדם הזה שנביא לכאן. ובאופן טבעי, ההתאמה של כל מכלול הדברים האלה לתוך ה-culture שלנו ומה נדרש בשביל להצליח כאן, אני חושבת שזאת התחלת התהליך והתנעה מדויקת שלה עוזרת לנו מאוד בהצלחה של התהליכים בשלב המאוחר יותר שלהם.

ערן:            וזה לא פשוט. כי אפילו אם ניקח נוסחה אחת ספציפית, אנחנו מחפשים CFO, אחד הדברים שאנחנו רוצים לגייס שנה הבאה. אז יש המון שאלות שאין לי תשובות ברורות עליהן. אנחנו רוצים שהוא ישב בישראל או אנחנו רוצים שהוא ישב בניו יורק? אנחנו רוצים שהוא יהיה מישהו שהנפיק בעבר חברה או שאנחנו רוצים שהוא היה מישהו שהיה בנקאי וסיקר חברות? האם אנחנו רוצים מישהו שיש לו ידע בחברות SaaS או שאנחנו רוצים מישהו שיש לו ידע פיננסי? זה כאילו המון המון המון שאלות, שהן לא ברורות. כאילו, ויש יתרונות וחסרונות לכל אחד מהדברים. אנחנו צריכים לעשות ממש עבודת עומק, להבין מה אנחנו רוצים. ולפעמים גם אנחנו משנים את דעתנו תוך-כדי התהליך, אנחנו פוגשים אנשים בפרופיל מסוים ומבינים שפספסנו פה במה שחיפשנו.

ליאור:         זה נשמע כמו תרגיל בחשיבה לאט. כאילו, איך אתה בעצם מצליח לדמיין דבר כזה? כי זה לאפיין צרכים שאתה עוד לא פגשת. זאת אומרת, זה לא שאי פעם היית בסיטואציה של הנפקה ואתה יודע [00:24:00] לדמיין מה צריך באותו הרגע. או מה יהיה נכון לך באותו הרגע. כי אני מניחה שגם מה צריך הזה יש דעות בחוץ.

ערן:            כן, אבל נגיד, ניקח שוב את הדוגמה של ה-CFO, אז אני יודע מה חזק יותר בחברה ומה חלש. אז אני יודע נגיד שכפיר, שהוא Head of Finance, ה-CFO לא אמור לבוא לסדר פה את המספרים ואת הפיננסים, אופיר עושה את זה בצורה מדהימה. מצד שני אני ורועי לא אנשי מכירות הכי טובים בעולם. אז אנחנו רוצים להביא מישהו שיבוא וייצג את החברה וידבר עם משקיעים-

ליאור:         שיהיה מאוד ורבלי למשל.

ערן:            בדיוק. דווקא outward facing כאילו. וזה עוזר כן מאוד … [00:24:32]. ויכול להיות שחברה אחרת שמגייסת בשביל הטייטל CFO תחפש דווקא מישהו שיסדר את המספרים, שיסדר את הספרים, אם יש לה בעיה של רישום, של דברים אחרים. אז כאילו דווקא, תחת אותו טייטל לשתי חברות שונות זה יכול להיות דברים שונים עם צרכים שונים, עם דברים אחרים לגמרי שהן מחפשות. אז זה מאוד מאוד חשוב להתחבר לאיפה הפערים שלך היום, מה אתה טוב בו, מה אתה לא טוב בו, בשביל להבין מה החלל שאותו בן אדם אמור למלא.

ליאור:         אחד הדברים שסיפרת בהכנה שככה, לא יודעת, שהיו לי חדשים, זה שבעצם בתהליכים האלה גם מעורב הצוות עצמו. זאת אומרת הזכרת עכשיו את רועי וערן, אבל שממש תיארת לי שבראיונות – אני חושבת שסיפרת לי את זה על עצמך, שכשאת נכנסת לכאן אז בעצם שקד ודניאל היו צריכות לראיין אותך. זה לא מובן מאליו. בוא נדבר על זה שנייה.

איילת:         אני אפילו זוכרת שרועי וערן באו ואמרו לי, כזה מן “את שומעת, יש שתי מגייסות בצוות שאנחנו רוצים שיראיינו אותך, זה בסדר מבחינתך?” ואני זוכרת שחשבתי לעצמי באותה שנייה, להם אמרתי “ברור”, אבל אני זוכרת שכאילו אמרתי “וואו, מה זה החברה המדהימה הזאת?” כאילו, איפה אתה כאדם, שעם כל-כך הרבה ניסיון, עבר כל-כך הרבה דברים, הצוות שלך מראיין אותך ולא בא המנכ”ל והוא מחליט בשביל הצוות. אמרתי, אני זוכרת שזאת הנקודה הראשונה שבה אמרתי “וואו, זו חברה שכאילו מאוד מעניינת אותי.” מעניין אותי להבין איך הם מקבלים את ההחלטות ככה ו… ובאמת אני חושבת שבתוך זה מה שקרה פה זה שהרצון שלי להגיע לחברה – באותו שלב, אני מדברת רק על השלב הזה, עוד לפני שהכרתי את מאנדיי – היה משני מפגשים מאוד מרכזיים. אחד עם הצוות שלי, והשני זה עם מי שאני אמורה לעבוד איתו כ-business partner, בשותפות, שזה באמת רועי וערן. זו זכות מאוד גדולה, היא לא קיימת בדרך-כלל במקומות אחרים. ואם אני-

ליאור:         מה קורה בדרך-כלל במקומות אחרים? תיכנסי, תתקבלי, ורק אז תכירי את הצוות?

איילת:         ורק אז יודיעו לצוות שזה הבן אדם שבא. ואני אגיד לך יותר מזה, אני מכירה מעט מאוד ארגונים שבתוך התהליך הזה רועי וערן או HR אחרי שאני הצטרפתי יגידו שנייה רגע, בואו נסתכל רגע מה הצוות אמר לנו ב-feedback talk שלו וב-status talk שלו שחסר, שיש שם קושי, ודרך זה לנסות לאפיין גם את החוסר הזה של מי הבן אדם שאנחנו רוצים שיוביל את הצוות הזה.

ליאור:         אז את אומרת שגם באפיון של הצרכים מדברים עם הצוות.

איילת:         זה לא רק שמדברים עם הצוות, זה לוקחים לפחות שלושה-ארבעה חודשים, לוקחים באזור רבעון של data, שאנחנו שומעים מהעובדים שלנו הכול על מה שחסר להם בתוך ה-business unit, מה יש להם, מה אין להם, מה הם צריכים, איפה הקשיים שלהם, איפה זה פוגש אותם. ודרך הקושי אנחנו מחפשים להביא את הבן אדם שיכול לעזור לנו ולהם ללכת קדימה. ואז זה שילוב שהוא מושלם. הוא שילוב של צורך, הוא שילוב של הצרכים של… הוא צורך של העובדים, הוא צורך של החברה, הוא צורך של הקו-פאונדרים, אנחנו מדברים רגע על תפקיד בכיר. מה הם צריכים, מה הם חיפשו כשהם הביאו אותי. מה הם לא חיפשו כשהם הביאו אותי. אני חושבת שבתוך הדבר הזה גם הצוות, לצורך העניין דניאל ושקד, יכלו היו  לשקף להן בצורה הרבה יותר טובה ממני את מה אני יכולה להביא לתוך הדבר הזה. אין לזה תחליף, בטח בחברה שעובדת ב-collaboration כל-כך צמוד, אז אני חושבת שהדבר הזה מאוד עוזר ומנבא הצלחה של גם את מי אנחנו מחפשים וגם בהצלחה שלו כשהוא ייכנס לחברה. שזה ממש הסתכלות כאילו של שלושה-ארבעה צעדים קדימה ממקום שאתה מתחיל.

ערן:            [00:28:00] זהו, אז אני רוצה להתעכב שנייה על הנקודה הזאתי. זו נקודה מאוד מאוד חשובה. ואנחנו ממש כאסטרטגיה, הצורה שבה אנחנו מנהלים בכירים היא מאוד שונה. דבר ראשון, באופן כללי יש גישה אינטואיטיבית בחברות של אנחנו רוצים נגיד עכשיו להרים צוות מכירות, צוות Marketing, צוות HR, בוא נביא VP HR, VP Marketing, VP Sales, והוא ירים את הצוות.

ליאור:         ניתן לו לבנות צוות מאפס.

ערן:            בדיוק. בעיניי זו טעות קטסטרופלית. כי זה יכול בפוקס להצליח. רוב הסיכויים שיבוא בן אדם שאתה לא מכיר והוא יגיד לך “שמע, תן לי לבנות את זה.” כאילו, אין לכם שום עבודה משותפת, שום milage. הוא יבנה משהו שיכול להיות שהתוצאה זה לא מה שכיוונת. ואז לשנות את זה זה בלתי אפשרי. כי הוא, זה סוג האנשים שהוא הביא, זה סוג ה-culture שהוא יצר, זה תהליכי העבודה שבעצם קיימים בתוך הארגון.

ליאור:         נוצרה תרבות בתוך תרבות אולי.

ערן:            בדיוק. והדרך שאנחנו תמיד כשאנחנו רוצים להתרחב ולהיכנס למחלקות חדשות, להרים דברים, זה תמיד דבר ראשון לבנות את הצוות, לבנות את האנשים שעושים את ה-actual work מה שנקרא. ואז לתת לאותם אנשים לגייס את המנהל. וכשאני אומר לתת להם לגייס את המנהל זה ככה. הם מגייסים. אני ורועי מאשרים. הם מגייסים. ניקח תהליך עכשיו של Product, VP Product שגייסנו עכשיו, יגאל שהצטרף לחברה, שאנחנו מאוד שמחים.

ליאור:         היי יגאל.

ערן:            היי יגאל.

איילת:         היי יגאל.

ערן:            אבל בעצם זו הייתה שיחה, כאילו ביני ושירלי ולופו שמנהלות Product פה בחברה, ועשינו ביחד את האפיון של הצרכים, מה אנחנו מחפשים. הבנו איפה הפער שלנו היום בצוות, לא היה מנהל לצוות, ואיפה הדברים שחסרים להן שהן לא מקבלות ממני ומרועי.

ליאור:         מה למשל? תן דוגמה קונקרטית.

ערן:            שמעי, אני ורועי פגשנו אותן אולי פעם בשבוע במקרה הטוב, פעם בשבועיים. לא הייתה הנחיה, כמעט לא היה one on ones. לא הייתה התפתחות מקצועית מספקת. היו פרויקטים בשלבים שונים בידע שלהם וב-onboarding, ולא היה מישהו שהיה קשוב לדברים האלה. היו קשיים באינטראקציה מול ה-R&D, היה המון המון דברים. וישבנו והבנו איפה החוסרים שלנו. והן ישבו ואפיינו את התפקיד, ואז הן ראיינו את המועמדים. הן היו הראיונות הראשונים והשניים. יש אנשים שלא פגשתי. כי הן לא העבירו אותם. ואני לא יודע מה עבר ליגאל בראש, שכאילו הריאיון הראשון והשני שהיו לו זה בפני Product Manager, אבל את יודעת מה? מבחינתי זה עוד מבחן. כאילו, אם הבן אדם הזה, כמה האגו מוביל אותו, כמה הוא מוביל שכאילו הצוות זה הדבר הכי חשוב. אולי אני ורועי גם חשובים בתהליך, אבל כאילו, זה האנשים שהוא הולך לעבוד איתם, הוא צריך להתחבר. לאנשים, ל-culture, ל-vibe שלהם. ויותר מזה אני אגיד לך, וזה בעיניי משהו מאוד מעצים, המסר שאנחנו אומרים לצוות זה you’re gonna hire, you’re gonna fire. כאילו, האחריות שלהם, אתם הולכים להביא את הבן אדם, ואם הוא לא מתאים אתם יכולים גם להחליט שהדבר הזה לא מתאים וכאילו בוא נעשה שינוי. אז כאילו, זה משהו בעיניי שהוא מאוד משחרר, ומאוד מקל דווקא על הקונספט הזה של להביא מישהו מבחוץ.

ליאור:         ומשחרר גם אותך, כ-co-founder, בהקשר הזה. אחריות עצומה.

ערן:            כן. כי אני יודע שאנחנו שותפים לדרך. אני אגיד לך, זה כל-כך מקל אחר-כך, כאילו, בתהליך של לגרום לו להצליח, כי זה כבר לא אני הפלתי מישהו ועכשיו לשכנע את כל הצוות לגרום לו להצליח, כי הם הביאו אותו, הם האמינו בו, הם הרגישו שהוא הולך לדחוף אותם קדימה לשלב הבא. והם רוצים שהוא יצליח. כאילו, מהמקום שלהם.

ליאור:         פשוט מדהים איך יש הלימה מלאה ערן בין איך שאתה חושב על תהליכי גיוס ועל אנשים לביל הפלטפורמה. כאילו, אנחנו כל הזמן מדברים על איך בפלטפורמה אנחנו לא רוצים לאנוס תהליכים על אנשים ולהכריח אותם לעבוד בצורה מסוימת. אם היית מנחית מנהל על מישהו זה אותו דבר, אתה בעצם בא ואומר “הנה המציאות בשטח, תתמודד.” לא רוצים להנחית מציאות בשטח על אנשים.

ערן:            זה גם מייצר מאזן, זה מייצר מערכת יחסים מסוג שונה, כי זה לא פתאום מגיע מנהל שמגובה ע”י ההנהלה ועכשיו הוא יעשה מה שהוא רוצה. לא לא לא, הם גייסו אותו. הוא צריך לתת גם להם דין ומשבון, לא רק למנהלים שלו. זה דו-כיווני הדבר הזה. אולי זה מה שאיילת גם חוותה בתהליך שלה, אבל-

איילת:         שזה אגב היה מדהים, זה מתאים לאנשים שמחפשים לעבוד ביחד, ששותפות זה דבר שלהם נורא נורא חשוב. המקום הזה הוא מכרה [00:32:00] זהב. אני יכולה להוסיף גם עוד נקודה שכאילו עוד לא דיברנו עליה והיא גם חלק מהתהליך, זה שכשבוחרים לפה מנהל בכיר אז יש שלושה שותפים לתהליך. יש את הקו-פאונדרים, יש את הצוות ויש את הקולגות. כל מנהל בכיר שהכנסנו – ערן נתן את הדוגמה של יגאל, אני יכולה לתת את זה גם, ראיין אותו מי שמוביל פה את ה-R&D, דניאל. ראיין אותו מי שמוביל את ה-Sales, יוני. אנחנו יושבים בחלק מהראיונות ביחד. רותם וייסמן, שמובילה את ה-Design ראיינה אותו. ובעצם יש פה, תנסי לחשוב על זה שכאילו זה כמו משולש. שהבסיס שלו זה בסוף העובדים בתוך הצוות, שצריכים לבחור את מי יעמוד בקודקוד הזה. ואנשים שנמצאים משני הקצוות, שזה הקולגות בעצם שלו ומי שצריך לנהל אותו בסוף שזה רועי וערן. ואני חושבת שכאילו באמת, המקום של ה-commitment של כל האנשים שנמצאים בתוך התהליך וגייסו אותו, להצלחה שלו אחרי זה, היא ברמת מחוברות מאוד מאוד גבוהה כשזה פועל ככה בתוך התהליך. [מוזיקה]

ליאור:         אז בואו נלכלך קצת ידיים ונדבר על הראיונות עצם ועל התהליך. רק במילה, כי הזכרת את זה קודם, אמרת שהקצב של תהליך כזה הוא שונה מקצב של גיוס של אנשים אחרים. קצת קנה מידה? לכל מי שמגייס שם בחוץ.

איילת:         כן. קודם-כל, זה ידוע שבמאנדיי אנחנו בקצב גיוס של עובד או מנהל שהוא לא מנהל בכיר, הוא קצב מטורף. אנחנו בממוצע של 22 יום מהרגע שבן אדם הגיש מועמדות לרגע שהוא חתם על הסכם. הדבר הזה הוא אג’נדה, הוא פילוסופיה פה בחברה, עוד לפני שאני הגעתי לכאן. שאומרת שבסוף אנשים מתמודדים לכל-מיני תפקידים, וכאלה שמחפשים מחפשים בעוד מקומות ועוברים כל-מיני שלבים, ומאנדיי רוצה לשחרר אותם, להגיד “אוקיי, אני יכול ללכת למקום הבא שלי”, או להגיד “תודה, אבל אני הולך למאנדיי.” והזמן הזה הוא זמן שהוא מאוד אינטימי ומאוד חשוב למועמד. בבכירים זה פועל אחרת. זה פועל אחרת מכמה סיבות. יכול לקחת לנו גם חצי שנה להביא לפה מנהל בכיר. כי צריך לקחת בחשבון שיש כל-מיני דברים. קודם-כל האנשים שאנחנו פונים אליהם זה בדרך-כלל בשיטה של head hunting. אנשים שטוב להם במקום העבודה שלהם, עושים עבודה טובה, אנחנו בסוף עושים מחקר עומק מאוד רחב למי בכלל אנחנו רוצים לפנות. אז את בטח מבינה שהפנייה בסוף היא פנייה לאנשים שנמצאים בטופ שלהם, במקומות הכי טובים, בזמן הכי טוב. כמובן שאנחנו מסתכלים על עוד כל-מיני פרמטרים שיכולים להגיד “טוב, מישהו שהתחיל לפני שנה במקום אנחנו כנראה לא נפנה אליו, אבל מישהו שאנחנו מסתכלים שיש לו הצלחות כבר והוא חווה 4-5 שנים, אנחנו אומרים יכול להיות שזה באמת יהיה ההזדמנות שלו לעשות את השינוי הזה ולבוא לחברה כמו שלנו. רוב האנשים הבכירים יש להם בין חודש לשלושה חודשים, יש כאלה גם חצי שנה, של pre-notice, שעד שהם יגיעו אלייך את עובדת איתם בעיקר ב-relationship של pre-onboarding, של פגישות משותפות, של להכניס אותם לעניינים. אבל זה תהליכים שלוקחים יותר זמן באופן טבעי.

ליאור:         מעולה. אז יאללה, אז על הראיונות עצמם.

ערן:            כן. יש ציטוט שאני ממש אוהב-

ליאור:         ערן מחייך כרגע.

ערן:            כן. אני לא זוכר את הציטוט בדיוק אני הולך להרוס את זה, אבל… אחד הספרים האהובים עליי על ניהול זה Hard Things About Hard Things, של בן הורוביץ. והוא כותב שם על ניהול בכירים.

ליאור:         כן.

ערן:            יש שם, כאילו, הוא נותן ממש אנלוגיה מגניבה. הוא אומר, כשאתה מראיין אנשים לתפקידים שאתה רגיל לראיין אותם, אז זה כאילו אתם נכנסים לזירת איגרוף וכאילו אתה אחרי 100 סבבים של ראיונות, הם באים, מתרגשים, ואין להם סיכוי מולך. אתה מראיין מישהו בכיר, זה כאילו אתה נכנס לזירה עם professional boxer. הוא יודע מה להגיד, הוא יגיד את כל הדברים הנכונים. אתה תצא מבולבל בסוף הריאיון, אתה לא תבין מה הוא עשה ומה אחרים בארגון עשו. זה מאוד קשה. כי אתה מראיין מישהו שבעצמו כנראה מראיין מאות אנשים בשנה. והוא יודע בדיוק מה להגיד ואיך אתה מקבל סיגנל ממישהו שהוא professional boxer או professional interviewer בתוך התהליך הזה? כי, אני יכול להגיד לך, כאילו, [00:36:00] פגשתי, כשהתחלנו לראיין מנהלים ובכירים לחברה אז יצאתי ואמרתי “וואו, הוא נשמע אחלה.” כאילו… [צוחק]

ליאור:         מושלם. [צוחקת]

ערן:            כן [צוחק].

ליאור:         הוא אפיין את הצרכים שלך תוך-כדי הריאיון וענה לכולם.

ערן:            הוא בעצם ראיין אותי.

ליאור:         כן, ענה לכולם.

ערן:            הוא בעצם מראיין אותי כאילו בתוך הריאיון.

ליאור:         “התקבלתי.” אתה ויצא ואומר “התקבלתי.”

ערן:            כן. זה פחות מובנה. אתה לא מראיין מאות כאלה, אתה לא צובר כל-כך הרבה ניסיון בתהליך. קשה לבנצ’מרק, כי כל אחד באמת, זה אנשים ספורים, שכאילו מתאימים. זה הרבה יותר קשה, הרבה יותר מאתגר. בגלל זה אחד הדברים שאנחנו סיגלנו לנו כטכניקה זה לנסות כמה שיותר לעבוד עם הבן אדם. זאת אומרת הריאיון הוא חלק מהתהליך, ואחד הדברים שבעצם אנחנו סיכמנו עם איילת, שכל בן אדם בכיר שמגיע לפה זה לא יסתכם בכמה ראיונות, אנחנו ננסה לייצר כמה שיותר מפגשים, בינו לביני ורועי, בינו לבין שאר האנשים פה בהנהלה, בשביל לצבור כמה שיותר milage אחד עם השני. אגב, לשני הכיוונים. כי אני חושב שגם הוא צריך להבין שזה מתאים לו, ולהכיר את האנשים, ולהכיר איך שאנחנו חושבים ואיך שאנחנו מתנהלים. כי בסוף זה לא יעזור אם אתה תביא לפה מישהו שאתה חושב שהוא מעולה אם הוא לא ירגיש בנוח ובמקום הנכון.

ליאור:         אבל איזה סוג מפגשים?

ערן:            אז מפגשי עבודה. אנחנו ממש עושים מפגשים של דיונים. או שיחה מקצועית על משהו. לפעמים אנחנו מבקשים ממנו, אנחנו אומרים לו “תקשיב, ישלנו איזשהו אתגר עכשיו בחסרה, x-y-z, בוא ננהל על זה שיחה.” שיחה. והוא לא חייב להיות מוכן, הוא לא חייב כאילו להיות מומחה בזה. וברור שאנחנו מגיעים עם ניסיון יותר בפלטפורמה, אבל כאילו לראות איך הוא חושב. כי בגדול, יום אחרי שהוא יגיע זה מה שנעשה איתו. כאילו-

ליאור:         ועדיין תדעו ויתר על הפלטפורמה, ועדיין… נכון.

ערן:            נכון. אז אנחנו מנסים כמה שיותר לסמלץ את ה-milage הזה.

ליאור:         את החיים עצמם.

ערן:            כן. יש עוד איזו אנקדוטה שאני מכיר, שוב, מספר שקראתי על מארק צוקרברג ושריל סנדברג. שהם נפגשו במשך חצי שנה כל שבוע, לפני שהוא החליט שהיא תהיה ה-CO של פייסבוק. הם עשו כל יום שישי בערב ארוחה, משהו כזה – בטח אני הורס את העובדות, אבל כאילו, אני מבין את זה. כי זה החלטה רצינית, צריך לייצר trust, צריך לייצר milage. אז אנחנו לא עושים דברים של חצי שנה, אבל אנחנו משתדלים כמה שיותר לייצר מפגשים עם המועמד.

איילת:         אני יכולה לתת דוגמה מעצמי, ש-

ליאור:         רציתי להגיד, “גם עם איילת.”

ערן:            [צוחק]

איילת:         אני בכלל לא תכננתי להצטרף למאנדיי כ-Head of או לא משנה, כמי שתוביל את ה-HR, פשוט התחלנו להיפגש. ואני פגשתי את רועי וערן לפני שהצטרפתי לחברה אני חושבת איזה שש-שבע פעמים. לא היה שם בשום אופן ראיון. כאילו, מה שאפיין את המפגשים האלה זה לחשוב ביחד. על דילמות שבאמת היו כאן בתוך הארגון, והם שאלו אותי איך אני מסתכלת על הדברים, איך אני רואה את זה, מה אני חושבת שאפשר לעשות כאילו אם הייתי כאן. ואני חושבת שהדבר הזה, אני אתן את זה משני צדדים. של מי שעבר את הריאיון, של מרואיין, של מועמד בעצם שמבין רגע גם את האתגרים באמת שיש כאן. ואני חושבת שהצד השני יכול לראות את הצורה שאני חושבת. וגם את כל אלמנט המתח, הוא משתחרר לחלוטין. כשאתה לא נשאל שאלות סיסטמטיות שברור לך שישאלו אותך, וכמו שערן אמר, כולנו באיזשהו שלב יודעים לענות עליהן מצוין. ואני חושבת שהחלק השני זה גם הצורה של קולגות שבראיונות מנסים לעבוד עם המועמד או מדמים איזושהי סיטואציה. אני יודעת שלמשל דניאל וטל הרמתי מ-R&D עשו את אותו דבר עם יגאל גם. ובאמת תוך-כדי התהליך אנחנו למדנו שיש מקומות שהיו מאוד מקצועיים, הוא עבר ראיון Product כמו כל PM שלנו בחברה. הוא עבר שני ראיונות, ב-Product Execution ו-Product Sense, וחוץ מזה הוא עבר את כל הראיונות שהם ניהוליים, של לעבוד ביחד, של איך הוא חושב. ואני חושבת שבתוך הדבר הזה הביטחון שהיה לשני הצדדים בבחירה היא [00:40:00] בחירה הדדית. כשאתה בכיר, כמו שהארגון בוחר בך שתבוא לעבוד איתו, אתה בוחר בארגון. בדרך-כלל בשלב הזה יש הרבה מאוד אלטרנטיבות, כמעט לכל אחד. ואני חושבת שזה מאוד עוזר לבחירה שלך בלהחליט זה המקום שאתה רוצה להיות בו, שזה האנשים שאתה רוצה לעבוד איתם. אז אני חושבת שבאמת זה חלק מאוד חשוב שקורה לנו פה בתוך התהליך.

ליאור:         אז נגענו בהיירים והבנו שזה תהליך ארוך, ושגם נחכה לאנשים הנכונים. ובעצם יש עוד שלב שלם של, מהרגע שמחתימים בן אדם ועד שהוא נכנס לחברה, שהבנתי בהכנה בינינו איילת שהוא לא פחות חשוב. קראנו לו pre-onboarding. בואו נדבר על זה.

איילת:         ה-pre-onboarding, המטרה שלו, יש לנו pre-onboarding שאנחנו עובדים עליו בצורה מסוימת בחברה לבכירים, המטרה היא לחשוף אותם כמה שיותר, לערב אותם בשלבים מוקדמים כמה שיותר על דברים שישפיעו על היום שבו הם ייכנסו בעצם לנהל ולהוביל את הצוות.

ליאור:         תני לי דוגמה.

ערן:            אני אתן קונטקסט, מדובר על התקופה בין הזמן שהם חותמים, שהם הביעו רצון להצטרף לחברה, הזמן שהם מגיעים, בשביל מנהלים בדרך-כלל זה לוקח יותר זמן. יכול לקחת גם חודשיים, שלושה.

איילת:         כן, ה-pre-notice יכול לנוע בין חודש לשישה חודשים. ולכן בזמן הזה מתקבלות הרבה מאוד החלטות – דיברנו על הזמן המטורף במאנדיי שקורים בו דברים, אז הניסיון הוא באמת לחשוף אותם. זה לא שהם כל יום באים לפה. אבל כן לחשוף אותם בכל-מיני תצורות בעצם לדברים שאנחנו מקבלים עליהם באותה נקודת זמן החלטות שישפיעו מאוד על תקופת הזמן שבא המנהל ייכנס-

ליאור:         תני לי דוגמה קונקרטית.

איילת:         אני אתן לך דוגמה. יגאל התחיל לעבוד אצלנו כ-VP Product לפני שבוע. בתחילת ספטמבר היה לנו offsite שדיבר בעצם על ה-roadmap של איך אנחנו מסיימים בעצם את 2019 ואיך אנחנו נכנסים ל-2020. זה היה יומיים מאוד אינטנסיביים. וביקשנו ליגאל להצטרף. והוא היה איתנו בכל היומיים האלה ונחשף לזה. עוד דוגמה גם עם יגאל זה שהייתה עבודה של ששלושה-ארבעה שבועות שהובילו רותם מה-Design ודניאל מה-R&D, יחד עם אנשי ה-Product שלנו, של איך עובדים ביחד. הם קצת דיברו על הגדרות התפקיד, על איך ייראו הצוותים, על כל-מיני שינויים מבניים שרוצים לעשות. יגאל היה, השתתף ונכח בכל אחת מהפגישות האלה. פגישות של חצאי ימים שישבו ודיברו. ואז כל רמת המוכנות שלו ליום שהוא הגיע, זה לא Out of nowhere. אז הוא צריך לצמצם פערים אמנם בהמון המון דברים, אבל לפחות הוא מבין את הטרמינולוגיות. אנחנו חושפים אותן להמון, כאילו, לכל ההרצאות נניח של פרודקטים ושל דניאל ושל רועי וערן על מה הולך להיות בשנה הבאה, כל ההרצאות אסטרטגיות, של איך ייראה המוצר, לאן הוא הולך, ניתוח המתחרים. אנחנו מסריטים את הכול בחברה ובעצם מראים להם את זה לפני שהם מגיעים בשביל שיבינו גם לאיזה קונטקסט בעיתוי הם נכנסים לניהול בחברה מבחינת ההתקדמות שלנו. שזה דבר שמאוד מאוד עוזר אפילו לשים priority כשאתה נכנס. שזה דבר נורא נורא קשה ומאתגר.

ליאור:         האמת שלמנהל היום שנכנס למאנדיי, או לכל עובד, יש 50 שעות פודקאסט, שאני כל פעם מקבלת מעובדים חדשים פידבק על זה שזה הופך את ה-onboarding להרבה יותר פשוט, כי כמו שאת אומרת, המונחים, השפה, התרבות, אפילו הדמויות, לא פוגשים אותן מהים הראשון. שהיום הראשון גם ככה יש בו קשיים כי התחלת לעבוד. לפחות נכנס עם קונטקסט מאוד משמעותי. היכרות חד-צדדית מאוד עמוקה.

איילת:         כן, זה היה גם חלק ממה ש, מהמוצר המדהים הזה שקוראים לו Startup for Startup הפודקאסטים שנכנסים שם. אחד הדברים שאנחנו משתמשים בו המון כ-HR וגם עם הבכירים, כשאנחנו רוצים שהם יעשו את הבחירה הנכונה אנחנו ממש מפנים אותם לפרקים רלוונטיים לעולם תוכן שלהם, למה עברנו, איך חווינו, איך השתנינו. הדבר הזה הוא מדהים. הם מבינים כאילו את האבולוציה של המקום שאליו הם מגיעים ספציפית, ואני חושבת שזה מאוד מאוד עוזר בהבנה של איך אתה נכנס לזה. [מוזיקה] [00:44:00]

ליאור:         אוקיי, ונסיים ככה עם החלק שבו בעצם בכיר מתחיל לעבוד בחברה.

ערן:            כן. אז זה אחד השלבים הכי קריטיים בתוך התהליך. לפעמים חושבים “הנה, גייסתי מישהו, הוא הגיע, זהו.”

ליאור:         תם הטקס.

ערן:            כן. אפשר לנוח. אבל בתכלס שמה מתחילה העבודה. כי הבאת מישהו, והוא מגיע מ-culture שונה, מתרבות שונה, מידע וניסיון שונים לגמרי. ועכשיו מתחיל התהליך של הסימביוזה. מה שזה גוזר זה שאני ורועי לדוגמה צריכים לבלות המון המון זמן עם הבן אדם הזה. שיבין איך אנחנו חושבים, להבין מה הדילמות שיש לו. מה, איך הוא מסתכל על דברים, כדי שגם אנחנו נוכל לספוג ולהבין איך הוא מסתכל על העולם. ואנחנו ממש, איילת מכינה לו לוז, לאותו מנהל או מנהלת שמגיעים. גם עם אנשים צריכים להכיר בתוך הארגון, גם לוודא שאנחנו יושבים אני ורועי עם אותו מנהל גם ב-one on one, גם שלושתנו ביחד, גם אולי עם עוד מנהלים, כמה שיותר זמן. כי ככל שאנחנו נבין אחד יותר את השני ונהיה יותר מסונכרנים ככה הכניסה של אותו מנהל או מנהלת תהיה יותר חלקה לתוך התפקיד. וסיכויי ההצלחה יגדלו. ואחד הדברים שאני מבין מאוד מאוד, שההצלחה של מנהל בכיר שמגיע לפה היא תלויה בנו לא פחות ממה שהיא תלויה בו. ואם הוא נכשל זה גם כישלון שלנו מאוד מאוד גדול. כי בסוף יש חשיבות אדירה לתהליך של ה-onboarding בכניסה לתפקיד. זה לא לזלזל בזה, זה לא שאנשים מתאימים כמו כפפה ליד. זה אף פעם לא המקרה. אז אני מבין שהאחריות מאוד מאוד גדולה גם עלינו בתוך התהליך הזה.

ליאור:         כמה זמן התהליך הזה נמשך?

איילת:         הוא נמשך לפחות שלושה חודשים. בעיניי-

ערן:            עם אילת אנחנו עוד בתהליך. [צוחק]

איילת:         זהו, רציתי להגיד, בעיניי הוא בכלל לא נגמר. אני חושבת שהאדפטציות האלה וההתאמות האלה כל הזמן קיימות, ורמת המתח הזאת תמיד נשמרת. וזה טוב שכך. כי אנחנו למדים, אני למדה, אני לא רוצה להגיד אנחנו למדים, אני למדה מזה, שוב, מהניסיון האישי שלי, שהצורך להתאמות למאנדיי, וזה לא רק לרועי וערן, זה הצורך להתאמות למאנדיי כחברה ש, כמו שאמרת, מתפרקת ומרכיבה את עצמה כל חצי שנה. זה אינסופי. זה לא נגמר. עכשיו, אתה צריך אופי מאוד מסוים, של להצליח שניונת רגע לא להתאהב ברעיונות שלך, לכתוב אותם, לשנות אותם, ללכת איתם קדימה – זה דבר שלא נגמר. ובטח בבטח כשמדובר ב-relationship. שכל הזמן צריך לשמור על איזושהי רמת מתח שהיא מאוד טובה, שמאוד בריאה בעיניי, בינך לבין הקולגות שלך, בינך לבין רועי וערן, בינך לבין הצוות שלך ובינך לבין הארגון. אני חושבת שזה מה שמעצב את מאנדיי בצורה מאוד ברורה.

ערן:            ואם נחזור למה שדיברנו מקודם, הפידבקים לא רק מגיעים מאיתנו, אלא גם מהצוות. אותו צוות שגייס. ויש הרב מנהלים שהגיעו ופתאום הצוות בא ואומר להם בפנים מה טוב, מה לא טוב. כי מערכת היחסים היא כזאת שהם מרגישים בנוח לעשות את זה. ואומרים גם לנו, מה עובד טוב, מה לא עובד טוב. וזה פידבקים שהם באמת 360, כאילו, מכל הסביבה.

ליאור:         אנחנו נסיים את הפרק אפילו שנראה לי שזו טיפה בים, בטעימה. איילת, מה מצפה לך בגיוס בכירים, מה האתגרים קדימה?

איילת:         כן. אז בעיקרון אנחנו עכשיו בשלב שגייסנו בעצם VP Product בחברה, וחתם לפני כמה ימים גם VP Partners לחברה. אנחנו בשלב שאנחנו בעצם מחפשים CFO כמו שערן אמר. אנחנו מחפשים VP ל-CS ו-VP ל-Design, ואנחנו מחפשים GM לכל אמריקה, התחלנו רק מניו יורק, הבנו עכשיו עם פתיחת הסייקלים, כאילו, הסייטים, סליחה, בשנה הבאה, שאנחנו צריכים מישהו שינהל בעצם את כל האופרציה הזאת. אז זה האתגר הראשון. האתגר השני שמאוד מתקשר לכל מה שדיברנו בזמן הזה, זה בעצם לראות איך בונים את זה ביחד. איך בונים יחד עם רועי וערן, יחד איתנו, אלה שנמצאים פה כבר, יוני ואני ודניאל, באמת כל החבר’ה שכבר נמצאים ועובדים [00:48:00] פה והתרגלו לאיזשהו אופן מסוים, איך זה מתגבש לצוות הנהלה שאמור להיות ה-leadership של החברה מצד אחד, מצד שני לא לשכוח שזאת חברה שעובדת ביחד. ב-collaboration, היא מאוד bottom up. והמקום הזה, הטנגו הזה בין to lead it, אבלך to lead it together, הוא משהו שיהיה אתגר גם שלנו להתגבש בסוף כקבוצה של אנשים לצוות, אחד, שעובד ביחד, ולעשות את זה דרך באמת כל העובדים שלנו ולהצליח בזה. אני חושבת שזה אתגר מטורף.

ערן:            אז באמת אנחנו מגייסים מנהלים כבר תקופה, אבל אני חושב שהקצב עולה. כמות המנהלים שאנחנו מגייסים עולה ביחד עם העלייה בקצב של החברה. אם נסתכל עוד שנה כשנהיה 700 איש, לפחות ככה אנחנו מעריכים, צריך עוד הנהלה לחברה. וזה מלחיץ לראות שאנחנו מביאים את האנשים וה-culture לא משתנה. או נגיד אחרת, הוא משתנה אבל בצורה טובה. ואיך אנחנו בוים את הדבר הזה שנקרא הנהלה באמת. לא יודע, איך לא מייצרים silos של קלצ’רים שונים, של מנהלים שונים. ואני חושב שכן שמנו את התשתיות הנכונות בשביל לגרום לזה לעבוד טוב. וגם אני כל הזמן חושב על אנשים אולי שניהלו ועכשיו number two, או מנהלים חלקים, איך אני דואג להם ואיך הם מצליחים כאילו להתפתח ולגדול, וכל מה שאני מאמין בו באמת קורה. זה גם חלק מאוד מאוד משמעותי בתהליך הזה. אז הרבה אתגרים עוד לפנינו.

ליאור:         איילת, אם מישהי מגייסת עכשיו לראשונה בכיר או בכירה בסטארט-אפ. טיפ אחד, שניים גג, לאיך לגשת לזה, לחשיבה על זה, משהו שככה, טעות שאת רוצה לחסוך לה בדרך.

איילת:         להבין שגם אם היא חושבת שהיא מבינה מה הפרופיל הכי טוב לבן אדם שהיא צריכה להבין לחברה, היא אף פעם לא יכולה לעשות את זה לבד. היא חייבת לעשות את זה עם השותפים. עם הצוות, עם מי שהולך לנהל אותם, עם המנהלים שנמצאים ועם הקולגות שלהם. בסוף, אני חוזרת לנקודת המוצא, זה הזמן להגדיר נכון, להבין מה אנחנו מחפשים ולנסות למצוא, לעשות forecasting על הדבר שהכי יתאים באותה נקודת זמן, כי יש פה באמת אחריות מאוד גדולה גם עלינו וגם על מי שבא לפה בסוף התהליך.

ערן:            טיפ שלי, מה שנקרא למדתי אותו על בשרי, זה זה כאילו אף פעם לא נוח, אין לך זמן לגייס מנהלים, לאפיין, לנהל איתם עשרים סשנים של עבודה משותפת, תמיד יש משהו יותר טוב לעשות. אבל אחד הדברים שלמדתי זה ששווה להשקיע בזה. כי כל זמן שאתה לא משקיע בזה, אתה תאכל אותה הרבה יותר בעתיד.

ליאור:         אתה מייצר פער יותר גדול.

ערן:            פער יותר גדול, בין אם אתה לא מגייס את המנהל, או אתה מגייס את המנהל הלא נכון או לא מתאים לארגון. אז פשוט שווה להשקיע בזה. אני חושב שחלק מהבגרות של הארגון, ואני מבין היום כמה הדבר הזה הוא אסטרטגי בשביל הצמיחה של החברה. ועוד טיפ, שזה כן משהו שמשתנה בתור חברה, אני חושב שבתור founder אז באתי אני רועי עם הדעות שלנו, עם ה-culture שלנו, עם הדברים שאנחנו מאמינים בהם, ובנינו את החברה, והיא השתנתה לאורך זמן, אבל חלק מלגייס מנהלים לחברה זה גם לפנות להם מקום. לדעות שלהם, לתרבות שלהם. אני לא אומר לדרוס את הדברים שאתה מאמין בהם, אבל להסתגל ולתת להם מקום כדי להבין שלא הכול מושלם ויש מקום להשתפר גם אצלנו בחברה. אז זה מעין תהליך כזה של התבגרות. גם בהקשר הזה.

ליאור:         איילת, איזה כיף שהיית איתנו היום.

איילת:         איזה כיף היה להיות איתכם פה היום.

ליאור:         נכון? עשינו את זה.

ערן:            לגמרי.

ליאור:         תודה ערן.

ערן:            תודה ליאור.

ליאור:         תודה שהאזנתם. [מוזיקה]

 

 

 

[wp_applaud]