55: כנס Unplugged – מטריקות שמניעות את המוצר

Startup For Startup

 

ליאור:         היי כולם, הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שיש לנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות. הוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. אחרי 50 פרקים ו-100 אלף האזנות, לקחנו את הפודקאסט מחוץ לאולפן לכנס ראשון בסדרה של אירועי Startup for Startup Unplugged. בכנס התמקדנו בנושא של הובלה באמצעות KPIs, מדדי ביצוע מרכזיים, לאורך ארבעה סשנים שונים. אנחנו מגישים לכם היום את הסשן השלישי מהכנס, מטריקות שמניעות את ה-Product. בהשתתפות שירלי באומר ומיכל לופו, מנהלות מוצר במאנדיי.קום. שירלי מובילת מוצר בצוות שבונה אזורים חדש בתוך הפלטפורמה, מה שנקרא מ-0 ל-1. ולופו מובילת מוצר בצוות Growth שמשפר את תהליך האקטיבציה של לקוחות חדשים. שלב קריטי בחיים של יוזר בפלטפורמה. נשמע מהן כיצד לוקחים את המטריקה המרכזית של החברה ומתרגמים אותה למטריקה שתואמת למשימה של כל צוות מבלי לאבד את המטרה הראשית. השקפים שהשתמשנו בהם בשיחה מחכים לכם בתיאור הפרק. תיהנו. [מוזיקה]. בואו ישר נצלול לעניינים. כי יש לנו מלא קונטקסט שערן ורועי נתנו, ולא סתם בנינו את הסשנים בסדר הזה. אני כן אגיד שאנחנו הולכות לדבר בשבילכם בשתי רמות. שירלי מתמקדת ב-Zero to One בחברה, ולופו ב-Growth. אז אנחנו בכל דבר בעצם ניתן נגיעה של דברים שאנחנו כרגע מפצחים בפעם הראשונה. ואופטימיזציות לדברים קיים. מה אנחנו רואים פה? שירלי.

שירלי:         טוב, אז ה-WAP הוא של כולנו אבל הוא לא של אף אחד. if that makes sense. זה אומר שכולנו מכוונים ל-WAP אבל אף אחד לא מזיז אותו ישירות. גם כי זה קשה. ממש רחוק. וגם כי איך? כאילו, יש את המספר הזה ואנחנו לא יודעים איך להזיז אותו. אז יש כמה מנופים, או ידיות, כדי להזיז את ה-WAP. וכל אחד מהצוותים, כל אחד מהפרודקטים עסוק בזווית אחרת שלו. חלק מביאים יותר אנשים לפול, חלק עוזרים לאנשים האלה להבין את הערך, וחלק שהם אני, עוזרים להם לגדול בתוך הארגונים הקיימים. אז סתם רצינו להראות את זה בתור משהו שאנחנו לוקחים את ה-WAP, דבר ראשון שאנחנו עושים הוא להראות איך המטריקה שלנו, שאנחנו מודדים, היא קשורה אליו והיא בעצם תשפיע עליו באיזשהו שלב. ואז אנחנו שוכחים מה-WAP. אנחנו נשארים רק עם המטריקה שלנו.

ליאור:         וזה בעצם מה שנעשה היום. נכון? ניקח שתי מטריקות ונראה איך בעצם כל התהליך הזה קורה. איך בחרתן אותן ואיך זה מתחבר בסוף. אז בואי נעבור עוד שקף. זה, כדי שאפשר יהיה להבין את המשך השיחה, עדיף שתסבירי לנו שנייה מה זה בורד. כי את הולכת לדבר עליו קצת.

שירלי:         אוקיי, כמה מכם מכירים את מאנדיי בכלל?

ליאור:         את הפלטפורמה, את המוצר? לא רע. אבל זה חצי בערך.

מיכל:          אוקיי, בעיקרון מאנדיי זו מערכת לניהול צוותי עבודה. כמובן שיש הרבה יוז-קייסים אחרים. אבל זה היוז-קייס הראשי שאנשים מנהלים איתו. ואז בעצם היוזר הראשון נרשם למערכת, וזה מה שהוא רוצה. זה בורד מאוד מאוד פשוט, זה הבורד הכי פשוט שלנו, יש גם הרבה טמפלטים אחרים שהוא יכול לבחור מתוכם. וככה זה נראה לפני שבעצם… המערכת היא אקטיבית, עם צוות שעובד על המערכת. וככה זה בעצם נראה אחרי שכבר יש account שהוא אקטיבי, שיש בו תוכן, שיש בו יוזרים שמשתמשים בו. וזה בעצם account שמקבל ערך מהמערכת.

שירלי:         זה הבורד שלך, נכון?

מיכל:          וזה ממש הצוות שלי. יש כאן נציגים מהצוות? אז בעצם, כמו ששירלי אמרה, מאוד מאוד קשה להזיז את ה-WAP. זה מדד מאוד מאוד רחוק. זה מדד שאי אפשר לעשות שום פעולה ישירה שתראה שינוי [00:04:00] מיידי ב-WAP. וזה גם מדד שהוא ממש לא inspiring, כאילו, בואו תזיזו WAP. מה עושים? אתם לא יודעים מה לעשות. אז בעצם כל צוות בוחר איזשהו אזור, opportunity שהוא רואה, שמבחינתו ה-opportunity הזאת זה מה שיזיז את ה-WAP. ואז ה-opportunity הזאתי הוא מגדיר KPI, שזה בעצם הופך להיות ה-KPI של הצוות. אז הצוות שלנו זה צוות של activation, שבעצם מה שהוא עושה זה מקשר בין יוזרים שמגיעים למערכת וזה מה שהם רואים, לבין יוזרים שהם, זאת אומרת הוא הגשר בין יוזרים שרק מגיעים והם עדיין לא מבינים בכלל את המערכת ואיזה value הם יכולים לקבל מהמערכת, לבין ה-value שבאמת יוזרים שמשתמשים מקבלים ומרגישים ביומיום. אז כשאנחנו אומרים activation, אז בוא נחשוב רגע, יש לנו את ה-first user שנרשם. ובוא נחשוב רגע מה המטרה של ה-first user ומה הבעיה שלו. אז ה-first user בדרך-כלל זה מנהל או team lead או project manager. מישהו שהבעיה שלו, כנראה, זה שהדברים נופלים בין הכיסאות, הוא לא יודע איפה הדברים עומדים, הצוות לא יודע על מה לעבוד. אוקיי? עכשיו, ברגע שהוא ייכנס למערכת ויכניס את כל התוכן זה עדיין לא מספיק. חייבים שהצוות יהיה בפנים ויעדכן את התוכן, כדי שנפתור לו את הבעיה. זאת אומרת, לעשות activation על ה-first user זה לעשות עבודה חלקית. בגלל שאם אנחנו רוצים באמת למדוד את עצמנו, כמו שאת דיברת על הפודקאסט שלך, על מה ה-value, על זה שאנחנו באמת פותרים, כאילו, ה-happy moments של היוזר, שבאמת הוא מרגיש שהבעיה שלו נפתרה, אז הבעיה-

ליאור:         הוא חייב שיהיה עוד מישהו מהצוות שלו בתוך הדבר הזה.

מיכל:          הוא חייב שיהיה עוד מישהו, בגלל שאם הוא יהיה לבד אז הוא יכול לעבוד איתה עד מחר, הוא לא ידע איפה הדברים עומדים. הדברים עדיין ימשיכו ליפול בין הכיסאות והצוות לא ידע מה הוא צריך לעבוד. אז בעצם תהליך האקטיבציה מבחינתנו זה תהליך שהוא לא רק ליוזר הראשון, אלא בעצם לכל הצוות. עד שכל הצוות לא אקטיבי ומשתמש במערכת, מבחינתנו אנחנו עדיין לא סיימנו את תהליך האקטיבציה. וגם חשוב להגיד שאנחנו לא בודקים את האקטיבציה הראשונית. זאת אומרת, אם מישהו עשה פעולה פעם אחת, זה עדיין לא אומר שהוא יצר הרגל סביב השימוש במערכת, אני קצת הזכרתי את זה בפודקאסט שלי. זינמן נתן את הדוגמה שהוא שילם לאפליקציה של, איך זה נקרא?

ליאור:         Headspace.

מיכל:          Headspace, של המדיטציה, והוא שילם כבר, ומבחינתם אם הם היו מודדים conversion to payment אז מבחינתם היה כאן הצלחה גדולה. אבל לדעתי אמרת שלא עשית את זה פעם אחת, נכון?

ערן:            עדיין לא.

מיכל:          עדיין לא.

ליאור:         אגב, אני אחרי הפרק מחקתי אותה.

מיכל:          אתה עדיין משלם?

ערן:            ברור.

ליאור:         באמת?

מיכל:          ובטח הרבה מאיתנו מכירים את זה עם חדר כושר למיניהם ו… בקיצור, זה מאוד מאוד קשה ליצור הרגל. ואם אנחנו מבחינתנו ההגדרה שלנו של להצליח זה שהוא עשה את זה פעם אחת או שהוא שילם, אנחנו בעצם מפספסים את כל היוזרים שבעצם לא מצליחים ליצור את ההרגל סביב השימוש במוצר.

ליאור:         לופו, רק לוודא שאני מבינה על מה את מדברת.

מיכל:          כן.

ליאור:         את נותנת לנו כרגע קונטקסט למטריקה שהעוד מעט נגיע אליה, נכון?

מיכל:          כן, נכון.

ליאור:         זה האזור שאנחנו מדברים עליו.

מיכל:          כן. מה שאני רוצה זה כאילו להוריד לקרקע בעצם את כל נושע ה-KPI, לאיך בעצם הצוות שלנו הליט על מה לרוץ. כאילו, שנייה לתת לכם דוגמה ממשית של איך החלטנו-

ליאור:         כאילו, “KPI”. תכלס רוצים שהבן אדם הזה-

מיכל:          בסוף צריך להחליט מה ה-KPI, וכאילו זה תהליך המחשבה שאנחנו עברנו בשביל להגדיר את ה-KPI של הצוות שלנו.

ליאור:         סבבה.

מיכל:          אז כאילו בהתחלה הבנו שבאמת אנחנו רוצים לעבוד על activation, כי ראינו את זה כהזדמנות, נראה לי שאני לא אכנס ללמה, כי כבר נכנסנו לזה בפודקאסט. אחרי זה אמרנו אוקיי, אז activation של מי? הבנו שאנחנו רוצים לעשות activation של team, בגלל שזה מה שיאשר לנו שבאמת היוזרים קיבלו את ה-value שהם רצו לקבל. ורצינו לקבל אינדיקציה לזה שיוזרים הגיעו ל-habit moment, ולא רק קיבלו ערך פעם אחת. אוקיי? זה היה הקווים המנחים.

ליאור:         Habit moment, לרגע שזה כבר הרגל.

מיכל:          סליחה, זה ההרגל, כן.

ליאור:         כן, שזה לא פעם אחת שהם עשו משהו אלא שהם ממש… איך את מודדת הרגל רק? כאילו, מה את מגדירה כהרגל?

מיכל:          אז פשוט זה לא בשבוע הראשון, זה בשבוע הרביעי. זה אומר שהם חוזרים ומשתמשים במוצר לאורך זמן. אז הבנו שזה team והבנו [00:08:00] שזה ל-habit moment. עכשיו אנחנו רוצים לענות על שלוש שאלות. שאלה ראשונה היא מה הבעיה שהיוזרים רוצים לפתור. השאלה השנייה זה איזה core actions בתוך המוצר יכולים לתת לנו אינדיקציה לזה שהיוזרים פותרים את הבעיה הזאתי. והשאלה השלישית היא מה ה-frequency שאנחנו מצפים שהם יעשו את זה. כאילו, מה התדירות. זאת אומרת, אם נסתכל על מוצר כמו וואטסאפ, אנחנו נצפה שהם ישתמשו בזה כל יום, נכון. כי כל יום אתה שולח הודעות כנראה, זה chat messaging. אבל אם אנחנו מסתכלים על מוצר כמו Air B&B אז אנחנו לא מצפים שהשימוש יהיה יומי, נכון? אנחנו מצפים שהוא יהיה פעם בכמה חודשים או פעם בשנה-

ליאור:         עונתיות מסוימת, כן.

מיכל:          בדיוק. אז צריך גם להבין מה אנחנו מצפים שיהיה השימוש של היוזרים במוצר. ואז אם נחזור רגע שנייה לדוגמה שלנו, ל-activation של הטים, אז מה הבעיות שהיוזרים רוצים לפתור? אז היוזרים ב-account רוצים לדעת איפה הדברים עומדים. המנהל רוצה לדעת איפה הדברים עומדים כדי לראות שהדברים לא נופלים בין הכיסאות. ה-team member רוצה לדעת איפה הדברים עומדים כדי לדעת שהוא יכול להתחיל לעבוד על הדברים שלו. ה-team member גם רוצה לדעת על מה הוא צריך לעבוד, כי יכול להיות שה-priority ישתנה, אז בעצם הוא היום לא יודע על מה הוא צריך לעבוד. הוא רוצה לדעת על מה אחרים צריכים לעבוד. ואז אנחנו אומרים לעצמנו אוקיי, אז זה בעיות שהם באים לפתור. איזה אינדיקציות בתוך המערכת יכולות להעיד לנו שהם פותרים את הבעיות האלה? אז דבר ראשון חייבים שיהיה תוכן במערכת. חייבים שיכניסו את העבודה שצריך לעשות-

ליאור:         מידע.

מיכל:          מידע, בדיוק. אז בוא נחזור רגע לנושא שלנו. אז הבנו מה הבעיה, ואז אנחנו מנסים באמת להבין איזה פעולות בתוך המערכת הן אינדיקציה טובה לזה שאנחנו פותרים את הבעיה הזאתי. אז דבר ראשון זה שחייב שיהיה תוכן במערכת.

ליאור:         נכון.

מיכל:          ודבר שני זה חייב שהתוכן הזה יהיה מעודכן, שמישהו יעדכן אותו. כי אחרת אנשים לא ידעו על מה הם צריכים לעבוד-

ליאור:         כי זה כלי עבודה וזה לא המקום to store, לאחסן בו data.

מיכל:          זה ה-use case העיקרי, אגב, יש כאלה שכן משתמשים במאנדיי כדי לאחסן data. אנחנו פשוט בתור צוות Growth עובדים על use case עיקרי שהוא תופס נתח שוק משמעותי מהיוזרים שלנו.

ליאור:         והוא כזה שבו אנשים אמורים לעדכן כל הזמן דברים?

מיכל:          שזה work flow של teams. זאת אומרת זה work flow שיש עבודה, שצריך לעשות דברים, אם זה דילים של Sales, אם זה קנדידטים, מועמדים של-

ליאור:         הכול טוב, דברי אנגלית. את לומדת מהר לופו [צוחקות]

מיכל:          משימות, פרויקטים, כל דבר שצריך לנהל בעצם, אז יש סביבו איזשהו process. ואם לא מעדכנים ולא משמרים את ה-data מעודכן, אז בעצם אנשים כבר לא ייכנסו לשם, הם לא ידעו איפה הדברים עומדים, ובעצם ה-value, הם לא יקבלו את ה-value שהבטחנו להם.

ליאור:         אז מה ה-KPI?

מיכל:          רגע. אז אנחנו הבנו מה ה-corrections. עכשיו, חשוב לי להגיד שזה באמת כאילו ה-use case הכי core שלנו. כאילו, כן יש יוזרים שבאים ורוצים פיצ’רים מסוימים ורוצים דברים יותר מתוחכמים, אבל זה באמת כל אחד רוצה משהו אחר. אם הדברים האלה לא יקרו אי אפשר לעבוד במערכת. כאילו, זה שני הדברים שחייבים שהם יהיו, אוקיי? אז זה מבחינתנו אינדיקציה לזה שיוזרים מקבלים ערך. וה-frequency זה כמה פעמים בשבוע. כי זה pattern של עבודה שהוא יומיומי. ולכן המטריקה שלנו-

ליאור:         אבל הוא לא יהיה daily לצורך העניין, כי לא בהכרח מעדכנים בסוף שבוע.

מיכל:          נכון, וגם, מה שאנחנו בודקים ב-retention metric שלנו זה שהם עדכנו. יכול להיות שהם לא מעדכנים כל יום, יכול להיות שיש ימים שנכנסים רק כדי לצפות. אבל עדיין חייבים שיהיה איזשהו pattern של עדכון-

ליאור:         פעולה אקטיבית בתוך זה ולא רק צפייה.

מיכל:          בדיוק. ולכן זה לא חייב להיות יומיומי, אבל זה כן חייב לקרות לפחות פעם בשבוע, פעמיים בשבוע.

ליאור:         עדכון.

מיכל:          ואז מחפה הגענו למטריקת retention, שאומרת שבשבוע 4 – כי אנחנו באמת רוצים להגיע ל-habit moment – לפחות ארבעה ימים שונים נכנסו למערכת בשביל לעדכן ועשו את אחת הפעולות המשמעותיות שציינתי ב-core actions. זה המטריקה.

ליאור:         ויש לה אבולוציה. את רוצה לדבר על זה?

מיכל:          כן. כאילו, חשוב להגיד שזה לא תמיד היה המטריקה. לפני זה עבדנו על conversion to paying. אבל יש הרבה בעיות ב-conversion to paying. דבר ראשון, יכול להיות שיוזרים משלמים, אבל בתכלס הם [00:12:00] לא באמת מקבלים value, שזה בדיוק מה שנתן את הדוגמה של המדיטציה עם זינמן. ואז בעצם אנחנו מאפטמים למשהו כאילו, תחשבו נגיד היפותטי שאנחנו יכולים עכשיו לבוא ולהגיד, יש לנו trial של 14 יום, אנחנו יכולים לבוא ולהגיד בוא נעשה את ה-trial רק שבעה ימים במקום 14 יום. אנשים לא יספיקו לבדוק את המוצר, אבל הם עדיין רוצים לנסות. הם ישלמו ואחרי זה הם יעשו churn. אם אנחנו מודדים conversion to paying, זה אומר שאנחנו כאילו חושבים שעשינו משהו טוב, למרות שבתכלס עשינו משהו לא טוב. כי הם עשו אחרי זה churn. אז זה מדד בעייתי. דבר שני, זה מדד שלא מעיד על ערך. יכול להיות שהם שילמו כי הם לא הספיקו עדיין לבדוק, יכול להיות שהם שילמו כי היוזר הראשון השתכנע אבל הצוות עדיין לא אימץ ואז היוזר הראשון עדיין לא רואה את ה-value שבעצם הוא ציפה לראות והבטחנו לו. זה בגדול.

ליאור:         במעבר חד, של שקף גם.

מיכל:          רמז, רמז [צוחקת].

ליאור:         בהפסקה דיברו איתי גם על זה שמאנדיי מאוד מתקדמת ובאמת הרבה דברים הם כבר בשלבים של Growth. אבל הנה דוגמה למוצר בתוך המוצר, שהוא מוצר שלם-

מיכל:          מלא מוצר.

ליאור:         [צוחקת] כן, מלא מוצר. והוא הכי zero to one שאפשר בערך לדמיין, נכון?

מיכל:          נכון. אז אנחנו ניקח את ה-

ליאור:         עד כדי כך שאני ניסיתי לעשות אחד בעצמי לפני שבועיים עם שירלי. היא עשתה עליי – איך אתם קוראים לזה?

שירלי:         usability test.

ליאור:         usability test. ונכשלתי.

שירלי:         זו הייתה חוויה מאוד קשה.

ליאור:         זה עד כדי כך ראשוני במערכת.

שירלי:         ממש. זה עדיין, הסרטון שלך עדיין חקוק בצוות. כי אמרת באיזשהו שלב “חם לי” [צוחקת]. אז כל פעם שאנחנו מדברים על זה שאנחנו צריכים לשפר-

מיכל:          [ל.ב]

שירלי:         כן, שאנו צריכים לשפר את ה-flow, אנחנו אומרים “חם לי” [צוחקת]. שמרנו על ה”חם לי”.

ליאור:         כן. נהיה לי חם, עמדת לידי, רצית שאני אצליח, ולא הצלחתי.

שירלי:         כשחם ליוזרים שלכם מלנסות לעשות משהו בסיסי זה לא טוב. לא צריך KPI בשביל זה.

ליאור:         אז רגע, על מה אנחנו מסתכלות? תסבירי רגע את העולם החדש הזה שנקרא דשבורד.

שירלי:         אוקיי. אז אנחנו בצד השני של הסקאלה. באמת מעבר חד. גם ברמה של ה-user journey. זאת אומרת לופו מתעסקת בהתחלה, להבין את ה-value, שהצוות הראשון יבין את ה-value, ואנחנו ממש בצד השני. איך צוותים גדלים.

ליאור:         איך מה?

שירלי:         איך צוותים גדלים. איך צוותים הופכים להיות צוותים במקום של 1-2-5, צוותים של 100-200-1000.

ליאור:         למה זה בצד השני?

שירלי:         כי בהתחלה, יש בן אדם ראשון שמנסה את המערכת. ואז הצוות שלו מצטרף, הוא מבין. אבל אחת ההזדמנויות הכי גדולות שזיהינו, ואני גם עוד שנייה אדבר על זה, זה הגדלה של צוותים קיימים. בעצם איך אנחנו לוקחים את הצוותים שכבר יש לנו, שכבר רואים value מהמערכת, וגורמים לכל החברה בעצם להשתמש בה. אז כשהתחלנו להיכנס לעולם הזה הבנו שכמו שלופו אמרה קודם, אחד מה-values הכי בסיסיים במאנדיי זה היכולת של מנהלים להבין מה קורה. כאילו, אנחנו on track, מה תקוע, איפה התקציב שלי, מה העניינים. וככל שהצוותים נהיים יותר ויותר גדולים הבנו שהדבר המאוד בסיסי הזה מתחיל להישבר. ואנשים לא מצליחים להגיע ל-value הזה. ו-fast forward קדימה, עשינו להם דשבורד. אז דשבורד זה מקום שאפשר על מקום אחד לראות כל מה שקורה מכל הבורדים, מכל הצוותים ומכל הפרויקטים.

ליאור:         בכל-מיני דרכים.

שירלי:         בכל-מיני דרכים.

ליאור:         בכל-מיני דרכים, נכון.

שירלי:         אוקיי.

ליאור:         ואז נמשיך, ואז בעצם השאלה שאנחנו שואלות פה, והסיבה שאנחנו מביאות עוד use case, זה שהאפיון כאן, בחירה כאן של KPI היא מאוד שונה מבחירה של KPI כשיש מלא data. נכון?

שירלי:         נכון. ללופו יש מלא פריווילגיות. אחת מהן היא שיש הרבה data ב-Growth. אוקיי? יש המון המון יוזרים שמתחילים להשתמש במערכת ביום. וב-zero to one כשאין כלום אז אין יוזרים עדיין. והבעיה שנתקלנו בה זה איך אנחנו מודדים הצלחה, איך אנחנו מודדים את הצוות כשאין אנשים שמשתמשים במוצר.

ליאור:         כשמוצר הוא הדשבורד.

שירלי:         כשהמוצר הוא הדשבורד.

ליאור:         במקרה שלנו, כן.

שירלי:         [00:16:00] אז שוב מה שאנחנו עושים, זה דווקא כן דומה למה שתיארת, אנחנו מתחילים לא ישר בלתת איזה מספר. שמרגיש טוב לכולם. אלא אנחנו מתחילים בלמה, אוקיי? כאילו, למה הצוות הזה קיים, מה לא עובד היום, מה אנחנו מצפים שיקרה ברגע שנפתור לאנשים את הבעיה. זה התרגיל המחשבתי שעשינו, ואני אתן גם את הדוגמה שלנו. אנחנו אמרנו, ברמה היותר -high level, למה הצוות הזה קיים? הצוות הזה קיים כדי לאפשר לצוותים בכל העולם לקבל החלטות שהן data driven. או data informed יותר מדויק. אוקיי? עכשיו, האמירה הזאת האי עדיין אמירה שהיא מאוד כללית-

ליאור:         לא הבנתי. איזה צוות קיים בשביל לקבל החלטות שהן data driven?

שירלי:         שלנו.

ליאור:         שלכם?

שירלי:         כן. ה-mission שלנו, מה שאנחנו רוצים לתת לעולם-

ליאור:         אה, אוקיי. סבבה.

שירלי:         זה שעוד צוותים, כמו שאנחנו עכשיו משתפים אתכם איך במאנדיי אנחנו מקבלים החלטות שהן data informed, אז ה-vision או ה-mission של המוצר שאנחנו מייצרים בתוך מאנדיי הוא שעוד אנשים יעשו את זה בעזרת המוצר שלנו. זה נהיה קצת מטה על מטה, אבל זה ברור. מגניב. מעולה. אז זה ה-vision המאוד רחוק. אבל כמו ה-WAP, איך גוזרם מתוכו החלטות יומיומיות? איך מחליטים מה לעשות? אז מה שאנחנו אמרנו, אמרנו טוב, בוא נוריד את זה לקרקע, והפוקוס לתקופת זמן הקרובה שלנו הוא לא לעזור לכל הצוותים, לכל העולם, בלה בלה בלה, אלא לעזור למנהלים בצוותים גדולים – כי שם זיהינו את ההזדמנות – לקבל החלטות ולשתף את זה עם המנהלים שלהם, עם הלקוחות. כי כשאתה עושה עבודת data ולא משתף אותה זה חבל. כי אתה משוויץ.

ליאור:         מה את מחשיבה לצוות גדול?

שירלי:         אנחנו היום מודדים צוותים גדולים בצוותים שהם מעל 50. אני די בטוחה שזה ישתנה עם הזמן, ככל שנביא צוותים יותר ויותר גדולים.

ליאור:         אוקיי.

שירלי:         אוקיי? אז סבבה, אז אנחנו יודעים למה, ואנחנו יודעים מה אנחנו מנסים לעשות. ומתוך הדבר הזה ניסינו לחשוב איך אנחנו מייצרים KPI, איך אנחנו מודדים את עצמנו. אז אמרנו טוב, אז בעצם אנחנו עכשיו מתעסקים – לופו מתעסקת ב-no touch, גם רועי דיבר על זה, אנשים שנכנסים למערכת ומתחילים-

ליאור:         לבד נכנסים, כן.

שירלי:         אנחנו מתעסקים ב-touch. ומה שזה אומר זה שאנחנו צריכים לחשוב כמו איש מכירות. בתור Product, לחשוב כמו איש מכירות. אנחנו צריכים להגיע למצב-

ליאור:         רק חסר לי להבין למה אתם מתעסקים ב-touch?

שירלי:         touch מתעסק בצוותים גדולים. ברגע שצוות נהיה מגודל מסוים, בוא נגיד 50 יוזרים, אז-

ליאור:         אז מעורב איש מכירות?

שירלי:         אז מעורב איש מכירות. ואז חשבנו אוקיי, אז איך אנחנו מסתכלים בעיניים של אנשי מכירות? ומה שאנשי מכירות מסתכלים עליו זה כסף. ואז אמרנו אוקיי, אנחנו רוצים לוודא שצאננו מצליחים להזיז את הכסף, אנחנו מצליחים להביא יותר כסף למאנדיי, שקודם לא קרה בעולם. הסתכלנו וראינו שכרגע נופלות לנו עסקאות ואנחנו לא מצליחים להגיע למספיק עסקאות כי אין את ה-value הזה שהוא נורא נורא בסיסי. ואז אמרנו אוקיי, אז בוא נספור את הכסף שמגיע מתוך ה-touch, מתוך ה-funnel של ה-touch. והדבר הזה הוא היה התקדמות. אני משתף אתכם בכל התהליך.

ליאור:         אבל איך ידעת לשייך… חסר לי מלא details שירלי. כאילו מה-

שירלי:         בשביל זה אנחנו בפינג-פונג.

ליאור:         מה, עסקאות נסגרות, איך את יודעת שהן קשורות לדשבורד?

שירלי:         אוקיי, אז זאת נקודה ממש טובה, וזאת נקודה ששברנו עליה את הראש ממש כמה חודשים. כאילו, בכל-מיני אספקטים במוצר. אז אמרנו איך אנחנו יודעים שאנחנו הזזנו, שאנחנו הבאנו את הכסף הזה, ולא אנשים שדיברו על אינטגרציה ולא אנשים שעשו דברים אחרים? ואז מה שהכנסנו זה איזשהו מנגנון ל-Sales Force, שזה המערכת CRM שאנחנו עובדים איתה. שכל איש מכירות, ברגע שהוא פותח עסקה חדשה, הוא אומר לנו איזה דברים במוצר עזרו לו לסגור את העסקה ואיזה דברים במוצר דפקו אותו מלסגור את העסקה. אוקיי? ובצורה הזאת ידענו לצבוע עלינו את החתיכה שאומרת “זה אנחנו עשינו”. והדבר הזה הוא היה פיצוח, הוא היה מאוד מאוד חשוב. כי סוף סוף יכולנו לראות שדברים באמת זזים ומתקדמים בכיוון הנכון. ה-KPI שהגענו אליו בסוף הוא כמה ARR, estimated ARR, אני לא יודעת אם נגיע לניואנס הזה, שהוא משויך אלינו, שהוא ממש משויך לעולם של reporting ודשבורדים.

ליאור:         [00:20:00] מתוך התיוגים האלה שבעצם אנשי המכירות עושים.

שירלי:         מתוך התיוגים שעשינו, בדיוק. וזה עזר לנו בשתי דרכים. דבר ראשון זה הצליח לכמת עולם שיש בו ממש מעט מספרים. כאילו, ממש.

ליאור:         כי כמה עסקאות נגיד את יכולה לשייך לדבר הזה היום? רגע לא בכמה כסף.

שירלי:         כרגע יש מאות. אבל בכל דרך אחרת לא היינו יכולים להביא את זה למספר, אי אפשר לעשות A/B test על מאות אנשים. ואי אפשר להגיע למטריקה שהיא רצינית על מאות אנשים. אז זה איזושהי דרך שעקפנו, והיום אנחנו כן יכולים לעשות מוניטור לדבר הזה. אבל גם זה לא כל התמונה. המטריקה הזאת היא לא מושלמת. אוקיי? דבר ראשון זה גם עבודה בתהליך. ואחד מהדברים שלי אישית – למרות שהצוות שלי נמדד עליה, אחד הדברים שלי הכי קשים איתה זה שיש פה כסף. נכון? ודיברו על זה הרבה קודם, עד עכשיו. כאילו, דיברנו למה כסף זו מטריקה לא טובה, נורא קל כאילו to manipulate it ונורא קל לעשות דברים זולים כדי להעלות אותה. וזה ממש כאילו עד היום קצת כואב לי, שאנחנו מודדים את עצמנו בכסף. והסיבה שעשינו את זה זה כדי לעשות alignment בין הצרכים של המוצר, של ה-Dev, של ה-Design, לבין הצרכים של המכירות. אוקיי? זה ממש היה עניין חצי ארגוני. הרגשנו שאנשי Sales ואנשי מכירות לא כל-כך רגילים לעבוד אחד עם השני. ולפעמים היו כל-מיני תסכולים ו-

ליאור:         יש לנו ממש פרק על זה.

שירלי:         כן, ממש.

ליאור:         עם בן שהוא איש Product וניר שהוא מה-Sales.

שירלי:         כן, כאילו, בוא אני אגיד בהקצנה את הסטריאוטיפ, אוקיי? אז Product חושבים שאנשי מכירות רק איכפת להם מהעסקה של עצמם והם לא רואים שום דבר ממטר והם יעשו הכול כדי לסגור אותה, ואנשי Sales מרגישים שה-Product לא סופר אותם. ואז אמרנו, הדבר הכי חשוב שאנחנו צריכים לעשות עכשיו, למרות שזה כסף ולמרות שזה לא מושלם, זה להגיד “יש לכם מטרה אחת – ההצלחה שלי בתור Product זה ההצלחה שלך בתור איש מכירות ואנחנו חייבים לעבוד ביחד.” הדבר הזה היה מדהים ונורא נורא עזר לנו. כאילו, זה ממש היה כלי לפתרון בעיות.

ליאור:         אגב, שמעתי במקרה, ביום חמישי, שיש לכם גם דשבורדים חדשים.

שירלי:         מלא דשבורדים.

ליאור:         נכון?

שירלי:         נכון.

ליאור:         שאתם עובדים איתם כדי לראות את הבלוקרים האלה שתיארת, ולראות איך תרמתם באמת ל-ARR.

שירלי:         נכון. אז אנחנו גם רואים את המספר. זה ממכר, אנשים נהנים. אנשים נהיים באובססיה על זה.

מיכל:          יש לנו את זה פה, לא?

ליאור:         לא.

שירלי:         נראה לי שלא. וגם מה שמגניב זה שאנחנו רואים את הטרנד. כאילו, אנחנו רואים שלאט-לאט יותר ויותר עסקאות נסגרות עלינו ופחות ופחות עסקאות נופלות. שזה משהו שנורא כיף לראות.

ליאור:         בגללכם.

שירלי:         כן.

ליאור:         ואולי קונטקסט לכל זה שרק עכשיו אני מבינה אותו, שדשבורדים זה משהו שביקשו מאיתנו. כאילו, זה לא בא משום מקום, לא ישבנו בחדר ועשינו ideation למה צריך. היו עסקאות שנפלו על הדבר הזה.

שירלי:         מלא.

ליאור:         כשהתחלנו לעבוד על הפיצ’ר. על המוצר.

שירלי:         ממש. וזה גם משהו שאנחנו רוצים לתת לעולם, זה גם משהו שהחברה מאמינה בו, נכון?

א:              כן.

שירלי:         כאילו, למה אנחנו עושים את הדבר הזה? כי אנחנו מאמינים שלמידה זה חשוב.

ליאור:         למשל.

שירלי:         ראית איך סגרתי?

ליאור:         למשל. שירלי, מה זה?

שירלי:         כשהתחלנו עם הדשבורדים מדדנו אותו ע”י זה שהפיצ’ר יהיה טוב. מה זה אומר שהפיצ’ר יהיה טוב? שמספיק אנשים ישתמשו בו, adoption, ושאנשים שמשתמשים בו יראו בו ערך, יחזרו באופן קבוע. וזה לא עבד לנו [צוחקת]. זה לא עבד לנו כי לא הבנו את ההזדמנות. כמו שגיל דיבר בהתחלה. לא הבנו למה אנחנו עושים את הדברים, וממש כזה היינו לא בפוקוס. ואז יצרנו כל-מיני התקדמויות מאוד מוזרות במוצר. ואז נזכרתי בדבר הזה שגיל שלח לי פעם, אמרתי “טוב, אנחנו צריכים להבין מה אנחנו מנסים לפותר. אנחנו מבולבלים, אנחנו לא מבינים, אין לנו כיוון. אנחנו צריכים להבין למי אנחנו מנסים לפתור ומה.” שלחנו את הסקר הזה, ובאמת שאלנו כמה, איך תרגיש אם ייקחו את זה ממך. ומה שראינו זה שיש פער מאוד גדול בין מנהלים ללא-מנהלים בשאלה כמה תהיה מאוכזב אם ייקחו את זה ממך. זאת אומרת, פי שתיים מנהלים אמרו שהם יהיו מאוכזבים מאשר אנשים שהם לא מנהלים. הדבר הזה סופר-הכווין אותנו. כי אמרנו אוקיי, ה-market fit שלנו זה מנהלים. עזבו את כל השאר. ולפני יצרנו דברים מאוד מוזרים בדשבורד. נגיד יצרנו איזהו widget של ספוטיפיי. שהיום לא היינו [00:24:00] עושים. אוקיי? אז הדבר הזה הוא איזשהו framework שהוא מדהים בעיניי. לכמה מאוכזב תהיה, מי אתה, כדי שתוכלו לאט-לאט לדגמנט ולהבין מי הקהל שלכם ולהתאבסס רק עליו. ואז עוד שתי שאלות, למה אתה אוהב את זה, מה ה-core value שלך ואיך נוכל לשפר את זה בשבילך. ובכל אחד מהדברים האלו ראינו פערים נורא נורא גדולים וזה עזר לנו נורא לכוון את המוצר למקום שהוא היום.

ליאור:         לופו, איך את מודדת?

מיכל:          אוקיי, אז דיברו על מה המדד של הצוות. זה בעצם הופך להיות ה-north star של הצוות, אנחנו כבר לא מסתכלים על WAP, אנחנו מסתכלים על retention, של ארבעה ימים שבוע, בשבוע 4-

ליאור:         אגב, כאן קל להבין למה זה קשור ל-WAP.

מיכל:          נכון.

ליאור:         אבל לפעמים יכול להיות שלא תהיה לך כזאת קורלציה ברורה.

מיכל:          נכון. אז אני יכולה לתת דוגמה של איך אנחנו יורדים פה ואז אנחנו יורדים חזרה. אותו דבר אפשר לעשות גם עם המדד השני.

ליאור:         אוקיי. לכי על זה.

מיכל:          אז בעצם אנחנו מודדים, כאילו, ה-north start של הצוות שלנו זה בעצם ה-retention-

ליאור:         זה עוזר לך שזה יהיה לך פה?

מיכל:          כן, תודה. ה-north start של הצוות זה בעצם ה-retention fourth day, fourth week. כשה-retention אומר שהם עשו את אחת הפעולות שהגדנו כ-core action. ואז אמרנו אומרים אוקיי, איך מזיזים את זה? דבר אשון זה גם, זה כאילו הופך להיות ה-WAP שלנו. למה? כי זה גם ממש ממש רחוק. זה בשבוע הבא-

ליאור:         ארבעה שבועות.

מיכל:          כן, אנחנו לא יכולים לחכות ארבעה שבועות לכל טסט. ודבר שני, אוקיי, רוצים להזיז retention. אז מה עושים? אז גם בשביל הדבר הזה אנחנו צריכים בעצם להבין, זה בעצם הופך להיות סוג של output matrix מבחינתנו. ואנחנו רוצים להבין מה המטריקות בעצם שאם נזיז אותן אז גם המדד הזה יזוז. אז בעצם בשביל לעשות את זה אנחנו מתחילים לרדת ביחד ומנסות להבין איזה flow היוזר עובר, איזה דברים הוא צריך לעשות, כדי שהוא יזיז את ה-retention fourth day, fourth week, בסוף. אז נגיד בוא ניכנס שנייה עוד פעם לראש של היוזר הראשון. הוא נכשל במערכת. הוא עוד פעם רואה את הטמפלט או את ה-blank board. הוא צריך להבין דבר ראשון שהדבר הזה יכול להתאים לו. זה השלב הראשון. ברגע שהוא משכנע שהדבר הזה יכו להתאים לו אז הוא צריך להזמין יוזרים אחרים. היוזרים האחרים האלה צריכים לסיים את ההרשמה. הם צריכים להיות אקטיביים. זאת אומרת, הם צריכים לעדכן משהו כדי שנסגור את הלופ הזה, שבאמת הם יראו את ה-value שאמרנו, שהם יראו איפה הדברים עומדים, בפעם הראשונה. ואחרי שבפעם הראשונה זה קורה זה צריך להמשיך ולקרות. זאת אומרת, עוד content צריך להיכנס, אנשים צריכים להמשיך לעדכן. ובעצם ברגע שאנחנו שוברים את זה אז הופכים להיות לנו מטריקות שאנחנו מבינים איך אנחנו יכולים להזיז. אנחנו כבר יכולים לרוץ אליהן, אנחנו כבר יכולים להעלות היפותזות למה יזיז את הדבר הזה. למדוד את זה הרבה יותר בקלות. אז אם נגיד ניקח את הדוגמה הזאתי שהיא באמת דוגמה נורא נורא פשוטה, אז חלק מהדברים שחייבים שיקרו בשביל שבסוף נגיע ל-retention זה שהיוזר הראשון יזמין יוזר, שהיוזר השני, השלישי, יירשמו ושהם יכפו להיות אקטיביים.

ליאור:         וזה כבר מאוד actionable.

מיכל:          או זה כבר מאוד actionable, בדיוק.

ליאור:         איך את מעלה, מקצרת את הזמן שבו מזמינים יוזר שני לצורך העניין לתוך המערכת.

מיכל:          ואז יכול להתחיל להעלות היפותזות, לעשות research ולהעלות היפותזות ללמה יוזר ראשון לא מזמין יוזר שני. כי היוזר הראשון מפחד להספים את היוזר השני, כי הוא לא יודע מה הוא יקבל, כי הוא מפחד על ה-data שלו שאנשים יראו אותו. אתה יכול להתחיל להעלות היפותזות ללמה ולבחון אותם ע”י טסטים ולקבל תוצאות מה-data. ואז גם זה actionable, גם זה מדיד בצורה מהירה. ובעצם המטריקות האלה הופכות להיות כאילו האמת שלך, אתה רץ עליהן ואתה מעלה היפותזות על איך להזיז אותן, לא את ה-retention. ואז בעצם הטסט מצליח אם הטסט הזיז את המטריקות האלה. אתם בשלב הזה עדיין לא מסתכלים בכלל על ה-retention, כי ההיפותזה שאתם רציתם לבחון זה למה יוזר לא מזמין יוזר, לא למה יוזר לא חוזר למערכת. ואז בעצם אתם לומדים גם תוך-כדי על המערכת, על מה מזיז מדדים במערכת. אבל מה שכן חשוב זה לזכור שכל הדברים האלה זה היפותזות. נכון שלפני שאנחנו יוצאים לדרך אנחנו [00:28:00] בודקים קורולציות ואנחנו מוודאים שבאמת יש קורלציה וזה לא רק היפותזות מפצות מאיתנו. אבל תמיד צריך לוודא שבאמת יש פה איזשהו קשר נסיבתי ולא קורולטיבי. ואז הדרך לעשות את זה זה באמת לרוץ תקופה מסוימת על המדד של ה-input, שאנחנו מאמינים שיזיז לנו בסוף.

ליאור:         מדד ה-input. אוקיי, כן.

מיכל:          שאנחנו מאמינים שבסוף זה מה שיזיז לנו את המדד הגבוה יותר. אנחנו רצים עליו תקופה. פר טסט לא תמיד נראה את ההשפעה על המדד הגבוה יותר. אבל בסוף אנחנו כן נצטרך להריץ איזשהו טסט אגרגטיבי. יכול להיות שגם נראה את זה פר טסט, אנחנו גם רואים את זה פר טסט ולפעמים לומדים גם מטסט בודד. אבל לפעמים לא. אז אנחנו צריכים להריץ איזשהו טסט אגרגטיבי, כדי לראות שאם אנחנו באמת מצליחים להזיז את זה בהרבה, האם יש לזה השפעה על המדד הגבוה יותר. ברגע שאנחנו מוכיחים שבאמת יש השפעה אז אפשר להתחיל לרוץ על המדדים האלה כאילו זה האמת. ואז אפשר להתחיל לזוז. כאילו, לפני זה באמת אתה זז על זה אבל אתה זז עדיין ב-confidence-

ליאור:         נמוך יחסית.

מיכל:          נמוך יחסית. ברגע שאתה מאשר את זה ואתה מבין שבאמת יש לזה השפעה אתה יכול לרוץ על זה כאילו-

ליאור:         שכל פעולה שאת עושה את יודעת שזה משפיע, לא לחכות עד ה-

מיכל:          ואז השאלה שלך, שאת אומרת שלא תמיד יודעים שהמדד הוא משפיע על ה-WAP, אז את אותה טכניקה את יכולה לעשות גם על המדד של הצוות. אם את לא בטוחה שהוא בסוף ישפיע על ה-WAP.

ליאור:         רון, יש שאלות?

רון:             כן. יש לנו שאלה מאקסל רוז, שזה שם מקורי כמובן. איך אפשר לגרום ליוזרים שלנו לדבר איתנו, להגיד לנו מה הם לא מרוצים, להגיד לנו מה חסר להם וכו’ וכו’, מעבר למה שאמרתן עד עכשיו?

מיכל:          אתה יכול להתחיל לענות על זה, לא? [צוחקת]

ליאור:         זה נכון. יאללה, תענו על זה.

שירלי:         אוקיי, זו תהיה תשובה ארוכה.

מיכל:          לא, אני חייבת להודות שזה לא כל-כך בעיה שהייתה לנו.

ליאור:         לא, אבל יש לנו מתודות שאנחנו עובדים איתן סביב זה ב-Customer Success, כן.

מיכל:          אני יכולה להגיד כאילו טכנית איך אנחנו עושים את זה. אז דבר ראשון החבר’ה מה-Sales יקשרו אותנו לאקאונטים שאנחנו רואים שהם רלוונטיים. יש לנו קהילה של יוזרים, גם בפייסבוק, גם באתר, שאנחנו יכולים תמיד לשאול שאלות. ואם כל הדבר הזה לא עובד ואנחנו צריכים אנשים מאוד מאוד ספציפיים, אנחנו גם יכולים ללכת לסתם אנשים שאנחנו מכירים, כאילו friends and family כזה. אבל הבעיה שלא הייתה לנו זה שאנשים נורא אוהבים לדבר, אנשים נורא אוהבים לתת פידבק. כאילו, אף פעם לא הייתה לנו בעיה של-

ליאור:         את מתכוונת לזה ב-zero to one. אני חושבת שיש עוד אזור מעניין. רון, אולי אתה תענה על השאלה הזאתי. של התיוג. של ה-NPS.

רון:             אז בגדול יש תחום שלם בעצם שמאוד מאוד סובב סביב איך אנחנו בעצם מביאים action items או insights ל-Product. כלומר, כל הטיקטים שאנחנו מקבלים, שזה אזור ה-9000 או 10,000 בשבוע, אנחנו בעצם מקבלים החלטה האם אנחנו עושים איתם משהו או האם אנחנו פשוט ממשיכים הלאה בחיינו. אז אנחנו לא כל ticket בעצם מתויג פעמיים ב-high level ו-low level, כדי להבין בדיוק מה היוזרים שלנו רוצים. ומה הפידבק שלהם, האם חסר להם משהו וכו’ וכו’. ובעצם זה סובב סביב כל תחום שיש לנו במוצר, ואז יש לנו בעצם מן ambassadors כאלה, Customer Success שנמצאים בכל אחד מהדומיינים ועובדים יחד עם Product או כל-מיני מקומות כדי לתת בדיוק פידבק שהוא מוכוון למקומות שנדרשת יותר עבודה, שיפורים, מקומות שהם טובים. וכו’.

ליאור:         את רוצה להוסיף על זה מילה? עם זה נסיים.

שירלי:         כן. יש לנו דרך למדוד את זה, כאילו, יש לנו שתי דרכים. דרך אחת זה לקבל פידבקים יזומים מהלקוחות עצמם. אם זה ע”י NPS, שנשלח אליהם תמיד בצורה קבועה. אם זה ע”י טיקטים. פעם בחושד אם אני לא טועה יש לנו סשן שה-CS מעבירים לכל אנשי ה-Product וכל מי שמעניין אותו, כדי קצת לראות מגמות של טיקטים, איפה היוזרים מתלוננים יותר, איפה הם מתלוננים פחות, מה אם אוהבים, [00:32:00] מה הם פחות אוהבים. קצת לפתוח לנו את הראש לבעיות שאנחנו אולי לא חשבנו עליהן. ומהצד השני יש לנו באמת את הצד היזום שלנו, שאם אנחנו עובדים על משהו ספציפי אז יש לנו CS בתוך הצוות שיכול לבוא ולהביא לנו את הפידבק למשהו הספציפי הזה. אנחנו יכולים ליצור קשר עם לקוחות שרלוונטיים אלינו למה שאנחנו כרגע חוקרים. אז בעצם יש לנו גם את המסלול של פידבק ישירות על מה שאנחנו כרגע עובדים עליו. ותמיד אנחנו גם שומרים את המסלול של לקבל פידבקים שיפתחו לנו את הראש, בעיות שאנחנו לא חושבים עליהם ואנחנו לא פותרים אותן כרגע.

ליאור:         מעולה. תודה שירלי, תודה לופו. [מוזיקה]

 

 

[wp_applaud]