Business operations – איך בונים אופרציית מכירות יעילה

Startup For Startup

                                                             

ליאור:            היי כולם. הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שלנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. לפני שצלול לנושא של היום נזכיר לכם שיש לנו קבוצת פייסבוק שנקראת Startup for Startup, באופן מפתיע. שם תוכלו למצוא אותנו ואת האורחים שלנו ונשמח לפגוש אתכם. אז היום נדבר על ביז-אופס, Business Operations. שזה מערך יחסית חדש במאנדיי. שקם במטרה לתמוך ב-Customer Facing גילדה שלנו. שהיא בעצם מורכבת מה-Sales, מה-Customer Success, מה-partners. והגוף הזה בא להנגיש ידע, תהליכים, להטמיע כלים ולבסס עבודה עם יעדים ואסטרטגיה ובעצם לגרום לכל הדבר הזה להיות הרבה יותר אפקטיבי. אז נספר לכם בעצם על האתגרים שהובילו להקמה של הצוות החדש הזה, על הפעולות הראשונות שנעשו, על הצלחות מיידיות ועל אזורים שהם מורכבים יותר, כמו כל דבר. ולטובת העניין הצטרפו אליי היום יוני אושרוב, שהוא Head of Sales במאנדיי.

יוני:               היי.

ליאור:            וזכור לנו מפרק מאוד מוקדם על ה-Sales. תיכף נסגור לכם ככה את הפער. עברה שנה מאז הפרק ההוא. ואורן עקרון, שהוא Head  הביז-אופס.

אורן:              אהלן, מה נשמע?

ליאור:            מה קורה?

אורן:              נהדר.

ליאור:            נספר לכולם שזה אולי הפרק שניסינו להקליט הכי הרבה פעמים בהיסטוריה של הפודקאסט.

אורן:              אני אמרתי לך, גם אם תעירי אותי בשלוש בלילה אני יכול להקליט את הפרק. אז אני מבקש.

ליאור:            זה נכון, הגענו למצב שכל פעם שאני שואלת את אורן אם הוא יכול הוא אומר אני יכול תמיד. את ויוני תיסגרו [צוחקת].

אורן:              ופעם את תכננת עלינו טילים. או שזזה היה בכוונה.

ליאור:            וואי וואי. נכון. רק פעם אחת היה פה force major, שאר הפעמים זה היה ביני לבין יוני fifty-fifty [צוחקת]. אז הנה אנחנו כאן סוף-סוף. והאמת שכל עכבה היא תמיד לטובה בפודקאסט. אני בטוחה שתספר היום דברים שלפני חודשיים לא ידעת להגיד אותם. יוני רגע, באמת עשינו פרק לפני שנה, ובאותה תקופה רק התחלנו את ה-Sales. ואני פשוט אשלח את כולם להקשיב לפרק הזה, אבל, איפה אנחנו היום? בוא נעשה שנייה איזשהו recap על מה ה-Sales במאנדיי היום.

יוני:               Fast forward משנה שעברה, אנחנו סוגרים את דצמבר בגדילה של פי 6 ממה שסגרנו את דצמבר שנה שעברה. שזה די מדהים. בנינו פה קבוצה שנהייתה מאוד מאוד משמעותית בחברה. ואני יכול להתחבר ל… לקחת את זה מאיפה שהיינו לפני שנה ולחבר את זה ל-Business Operations. אז בעצם לפני שנה החלטנו לעשות shift מאוד משמעותי בצורה שאנחנו עושים Sales, למכירה שהיא הרבה יותר אסטרטגית, במטרה לסגור עסקאות יותר גדולות ומשמעותיות. התובנה הייתה שיש לנו install base מאוד מאוד משמעותי וגדל. ואנחנו בעצם מנצלים אחוז מאוד קטן ממנו. כי אנחנו גם לא מגדילים אותו כל-כך, אנחנו עסוקים בלסגור עוד ועוד הרבה מאוד קטנים.

ליאור:            מה הכוונה ב-install base?

יוני:               install base, כמות הלקוחות הנוכחיים שקיימים אצלנו. והחלטנו לעשות שינוי שהיה מאוד משמעותי. חלקו היה גם להתחיל לסגור עסקאות שלא נסגרות מעצמן אפשר להגיד. והדבר הזה כלל הרבה מאוד שינויים בבגרות של הצוות, בתפקידים נוספים שהיינו צריכים לייצר, בהסתכלות שלנו על data וה-KPI ששמנו מולנו. והמון המון תהליכים חדשים שהיינו צריכים לייצר. כי ככל שיש יותר תפקידים התהליכים מתחילים להיות מורכבים יותר.

ליאור:            תן דוגמה ככה לאיזשהו תפקיד יחסית טריוויאלי-בסיסי שהבנת-

יוני:               סבבה. אז התחלנו מזה שכל איש מכירות הוא all around player כזה. הוא מקבל את כל הלידים, הם קיבלו מלא לידים ביום. הוא עושה לזה את הפילטור של הלידים. הוא סוגר את החשבונות. אחרי זה הוא גם שומר אותם. הוא עושה חלק מה-Customer Success שלהם. הוא גם מגדיל אחרי זה את החשבון. ובעצם עושה הכול. שזה נפלא, רק באיזשהו שלב אנשים היו צריכים להתחיל להתמקצע, וגם החלטנו להתחיל להפריד את זה ליותר תפקידים, ובנינו צוות של SDR, והבאנו אנשי BDR. אז אם SDR מקבלים את ה-incoming leads ועוזרים לנו לברור מהם את הלידים הכי נכונים, ה-BDR הוא יותר outreach או outbound, הוא לוקח לקוחות קיימים ומנסה למצוא שם אנשים רלוונטיים לדבר איתם ומביא אותם כלידים חזרה לתוך הארגון-

[00:05:00]

ליאור:            כהזדמנויות חדשות.

יוני:               כהזדמנויות חדשות.

ליאור:            מחודשות.

יוני:               והבנו שגם זה התמקצעות. וקיבלנו החלטה להפריד בין אנשים שסוגרים את העסקה הראשונית לבין כאלה שמנהלים לקוח ומלווים אותו ומגדילים, והאחריות שלהם בעצם היא דולרית, היא growth. והוספנו את תפקיד ה-CSM, ה-Customer Success Manager. שהתפקיד שלו בעצם הוא לתת value ללקוח ו-retention. הוא לא דואג לגבי כסף, הוא ממש דואג רק לאיך הוא עוזר ללקוחות לקבל value מהמוצר. וככל שהוספנו את התפקידים העסק הלך ונהיה יותר מורכב. ואז הגיע אורן. לעזור לנו לעשות סדר בדברים.

ליאור:            And then Oran came. אז מה… אוקיי, אז יוני סיפר את סיפור הרקע. מה, איפה אתה נכנס בתוכו?

אורן:              אוקיי. אז אני נכנס אפשר להגיד בתקופה, איך שאני רואה את זה, ברגע שהגעתי למאנדיי, אפשר להגיד-

ליאור:            מתי זה היה?

אורן:              תחילת… יולי-אוגוסט שעבר. כאילו, 2018. שבדיוק התחילה המחשבה של לעשות את המעבר האסטרטגי הזה שיוני דיבר עליו. נכון? הטמענו, עשינו את זה בסוף אוגוסט לבסוף. ואפשר להגיד שיש איזשהו סוג של קצת כאוס. לא אמיתי, אבל כאוס מבחינת אופרציה-

ליאור:            יחסית [צוחקת].

אורן:              לא, בתור איש operation, אני אומר כאוס מבחינת operation. כשאתה רואה שבן אדם אחד עושה באמת חמישה תפקידים, אתה רואה שאתה בתור איש operation כל הזמן שואל איפה ה-funnel, ואתה אומר אין פה funnel, יש קבוצות שעובדות בנפרד ולא מחוברות אחת  לשנייה.

ליאור:            מה הכוונה ב-funnel?

אורן:              שבסוף Sales זה לא Sales בפני עצמו, Sales מחובר למי שמוביל את הלידים, שזה ה-Marketing, והוא מחובר לאנשים שנותנים support שזה ה-Customer Success, ולאנשים שנותנים שירותי success, שזה גם הקבוצה של ה-Sales. והם כולם לא מדברים אחד עם השני.

ליאור:            בשלב שאתה מצטרף לחברה.

אורן:              זה מה שאני רואה, בתור אורן שנכנס למאנדיי וזה מה שהוא מבין. אנחנו חברה שהיא data-driven, ואנחנו כללי כגישה לחיים ובתור איש operation, אתה רוצה לבסס את ההחלטות שלך על בסיס נתונים. ואתה מבין שאין לך כלום. אין לא נתונים, זה קצת אני קורא לזה מערב פרוע היה. ולא היה-

ליאור:            תן לי דוגמה.

אורן:              בדבר הכי פשוט והכי טריוויאלי למחלקות Sales. אתה נכנס ואתה שואל “כמה הזדמנויות פתחנו החודש?” לא ידענו. “מה ה-forecast שלנו לסגור החודש הזה?” אין מושג. עכשיו, זה הדבר הכי בסיסי של מחלקות Sales, ואי אפשר להתנהל בלי זה. וזה קצת מצחיק לחשוב שלא היה לנו את הדבר הזה בתקופה ההיא. ושהיינו, ותכננו לעשות scale מאוד גבוה, ואני אומר לעצמי כל הזמן “אילך אנחנו יכולים לעשות את זה, איך אנחנו יכולים לעשות את הדבר הזה מבלי ויזיביליוּת למה עובד ומה לא עובד, ואיפה אפשר להשתפר. ולאתגר הזה. ולהזדמנות הזאתי. אני נכנסתי, ומה שכן היה חיובי זה שראית שיש את התשוקה, את הרצון, את ההבנה ואת ה… אפשר להגיד גם את האנשים, לעשות את המהלכים כדי להביא את המצב, להביא את החברה, את האזור לאיפה שהוא היום [מוזיקה].

ליאור:            איפה מתחילים?

אורן:              זהו, אני…

ליאור:            לא, באמת, אתה נכנס בקיץ-

אורן:              אז אני חושב שמתחילים דבר ראשון ב-vision. ושם אני-

ליאור:            ב-vision?

אורן:              ב-vision עם עצמי. כאילו, vision בכללי, אבל vision, כן. לאן אתה רוצה לשאוף. אתה לא יכול לבנות את כל הדבר הזה מבלי שאתה יודע מה התוצאה הסופית שאתה רוצה להגיע אליה. ויש איזשהו north star שאותי תמיד הנחה בכל הפעולות שעשינו. הדבר הראשון היה, איזה סוג של funnel שראיתי מול עיניי, שהוא יותר מייצג funnel של high touch, מה שאנחנו ניסינו למנוע פה. שהוא מאוד סטנדרטי. זה לא, אני לא אחדש, מי ששומע אותי עכשיו ועובד בחברת SaaS2 B to B, אני לא אחדש לו כשאני אדבר על ליד …

[00:08:46]    opportunity. אבל כשאתה חושב על זה ואתה יודע שלשם אתה מכוון כל הזמן, אז כל צעד שאתה עושה ישרת את הדבר הזה. וכל כלי שתטמיע ישרת את ה-output הזה. אז זה הדבר הראשון.

ליאור:            אנחנו רוצים לתת פה אולי איזו מילת קונטקסט על למה לא היה לנו funnel כזה מלכתחילה?

יוני:               כן. היה funnel שהוא חלקי. לא היה לנו funnel מדויק מכל-מיני סיבות. לקחנו לידים בצורה מאוד מאוד מסוימת. היה פה, בעצם שיטת ה-marketing שלנו היא performance marketing. נכון לאותה תקופה 100 אחוז performance marketing. עם המוני המוני לידים שמגיעים מ… בעצם מ-social, מפייסבוק, מגוגל, יוטיוב וכל-מיני סורסים כאלה ואחרים. הפוקוס לא היה על להביא דווקא איכות ברמת ה-touch אני אקרא לזה. של enterprise. אלא להביא חשבונות שיתקנוורטו ויתקנוורטו מהר.

ליאור:            אפילו לבד.

יוני:               ויתקנוורטו לבד. זה היה הפוקוס, על זה ה-Marketing נמדד. ובעצם אנשי ה-Sales נכנסו לתוך העולם הזה ולקחו המוני לידים באותה תקופה [00:10:00] ופשוט ניסו לסגור כמה שיותר מהר ווליום כמה שיותר גדול. ואורן הגיע בתקופה שבדיוק בה קיבלנו החלטה אסטרטגית לשנות לגמרי את הצורה שבה אנחנו עושים Sales. ובעצם קיבלנו את ההחלטה ולמחרת כבר עבדנו בצורה שונה לגמרי, שבה אנחנו שמים פוקוס רק על חברות שהן בגודל מסוים ושיש להן אפשרות לצמוח בעתיד. והוא בעצם הגיע בדיוק בתקופה שהתחלנו להגדיר את ה-funnel הזה. אז לפני זה היה funnel שהתאים למה שעשינו עד אותו יום, זה funnel מאוד מאוד שונה, הרבה יותר transactional מהעולם שאנחנו נמצאים בו היום. ובעצם אורן הגיע לשיא של, אנחנו שוברים את כל מה שעשינו, בונים מחדש, ואורן בוא תעזור לנו לבנות את זה בצורה נכונה.

ליאור:            הכול נכון …

אורן:              הכול נכון מה שיוני אומר, לא, וגם זה באמת הכנה נכונה להתבוננות של אוקיי, אתה רואה את הבלגאן, אתה מבין שיש חזון ויש המון צעדים שאתה צריך לעשות. שאנחנו רוצים לעשות ביחד. ואיך, מה הדבר הראשון שעושים. אז יש פה שני דברים שאני רואה שקרו במקביל. ואני חושב שהדבר הראשון שעשינו שהוא גם מאוד מאפיין את מאנדיי, וזה גם סיפור מעניין, זה בכלל ההגדרה של KPI נכון שישרת את מה שהמחלקה הזאתי או המערך הזה צריך, כאילו מה הנחיצות שלו בחברה. וחלק מהשינוי האסטרטגי הזה היה מעבר ממדידה של collection למדידה של ARR, בידיעה שהחברה רוצה וצריכה להגדיל את ה-ARR. כן, עברנו מ-collection ל-ARR, והחברה כמובן נמדדת על, אחד המדדים העיקריים זה ההגדרה של ה-ARR, ורצינו שהמחלקה-

ליאור:            Annual Return Revenues, כן.

אורן:              כן. המחלקה מצד אחד גם תביא יותר ARR אבל מצד שני תתפקס על growth. מה הכוונה? בעבר, בתיאור של ה-funnel שיוני תיאר, אז בגלל הצורה שהיא הייתה מאוד טרנזקציונית אנשים היו סוגרים עסקאות וישר עוברים לעסקה הבאה. עשרה יוזרים, העסקה הבאה, עשרה יוזרים, עוד פעם ועוד פעם – ולא מתפקסים על צמיחה. ואחד הדברים שרצינו זה לייצר איזשהו KPI שמצד אחד גם מפקס את האנשים כל הזמן על ה-growth, ובעצם-

ליאור:            כשאתה אומר growth רק למה אתה מתכוון? בתוך account.

אורן:              כן. בתוך accounts.

יוני:               Expansions.

אורן:              Expansions, בדיוק.

ליאור:            אוקיי.

אורן:              אולי חשוב לחבר את זה לעובדה שפה אנחנו עושים bottom-up, אנחנו סוגרים עסקאות, מתחילים מלמטה. ואנחנו לאט-לאט צומחים בארגון. אוקיי? מי שמאמץ אותנו בדרך-כלל זה בשכבות התחתונות, במיוחד בתקופה ההיא שה-Marketing היה מאוד טרנזקציוני, ולאט-לאט אנחנו צומחים בתוך ארגון. והאסטרטגיה המרקטיאלית הזאת מאוד משפיעה על איך ה-Sales ימכרו. ול-Sales היה גם בתקופה ההיא מאוד קשה לבוא למישהו שיקבל החלטה ל-50 אנשים או ל-100 אנשים, תמיד זה מתחיל מהשכבות למטה, של חמישה אנשים, מנהל של חמישה אנשים, ולאט-לאט אתה צריך לעזור לו להצמיח את זה במקסימום, שזה בעצם המהות הייתה של מחלקת ה-Sales פה. ששם זה הוביל אותה גם לעסקאות enterprise וכו’.

ליאור:            ובעצם אתה אומר שכאילו יש איזושהי צומת דרכים. אני מפשטת את זה בכוונה, כדי לוודא הבנה.

אורן:              כן, אין בעיה.

ליאור:            שאני יכולה כשאת מכירות עכשיו להחליט אם אני מביאה המון המון המון חברות שסוגרת בהן חמישה יוזרים ומתקדמת לחברה הבאה, או שאחרי שהבאתי חמישה יוזרים בחברה אחת אני בעצם עושה עוד מאמצים על אותה חברה כדי להגיע ל-50 ול-100 ול-200.

אורן:              בדיוק. וה-KPI הקודם שלהם גרם להם-

ליאור:            של אנשי המכירות.

אורן:              כן, של אנשי המכירות. גרם להם ללכת לדוגמה הראשונה שאמרת. “כן, בוא נעבור הלאה. סגרתי חמש, בוא נזרוק, נעבור הלאה.” ולכן גם הם קיבלו המון המון לידים, שזה, בתור איש Ops שמגיע מהצד זה נראה מאוד לא אפקטיבי גם באמת. וגם עולה השאלה שיוני תיאר. הרי הם קיבלו את הלידים הכי טובים מבחינת intent, שאומר שיתקנוורטו, הם קיבלו את הלידים הכי טובים, ואז זה מעלה את השאלה שאם סגרו את הדיל הזה, איפה באמת הערך המוסף? האם באמת איש המכירות תרם פה או גם בלי איש המכירות זה היה נסגר? ואז זה, צורת העבודה הזאתי העלתה איזושהי שאלה סביב המחלקה כל הזמן של מה ה-contribution האמיתי. כי הם בלאו הכי מקבלים את הלידים עם ה-intent הכי גבוה.

ליאור:            אז אתה מתאר פה הרבה מורכבויות.

אורן:              המון מורכבויות, שאתה רוצה לפתור אותן ב-KPI אחד. ואני חושב ששם הייתה ההתחלה.

ליאור:            רגע, אני ממפה את זה שנייה שוב. סבבה? את המורכבויות. כדי שלא נאבד אף אחד בדרך. אז אתה מדבר פה גם על דברים ברמת האסטרטגיה של החברה ואיך בכלל להצדיק צוות שלם של מכירות. וגם אתה מדבר על המוטיבציה של אנשים בתוך הצוות ואיך אתה… כאילו, אני מבינה ממה שאתה אומר שגם אנחנו בלבלנו את האנשים. כי נתנו להם המון המון לידים, שזה משקף איזשהו רצון להתקדם כל הזמן לליד הבא. למה זה נהיה כל-כך ברור רוצים להגדיל אקאונטים קיימים ולא לפתוח הזדמנויות חדשות?

יוני:               אז תראי, אנחנו גם לוקחים הזדמנויות חדשות והרבה היום. אבל עם פוקוס מאוד גבוה על כאלה שיכולות לגדול איתנו בהמשך. וזה הגיע מכמה מקומות. אחד זה מזה שאנחנו  לא רוצים להתחרות ב-no touch. ה-no touch עובד טוב, וככל שהוא עבד יותר טוב כולנו נרוויח כחברה, זה לא בא להחליף.

[00:15:00]      אם המוצר יהיה מספיק טוב כדי שלקוחות יוכלו להתחיל להשתמש בו לבד ולא יצטרכו לדבר עם אף אחד. הלוואי.

ליאור:            כלומר יש מכונת Marketing משומנת שעובדת-

יוני:               ו-Product.

ליאור:            ו-Product.

יוני:               מכונת Marketing משומנת, Product מדהים. זה היה נכון אז, זה נכון גם היום. והרבה מהלקוחות פשוט מתקנוורטים, מרבית ה-revenue שלנו כחברה מגיע משם-

ליאור:            אז בוא לא נפריע לזה אתה אומר.

יוני:               ובוא לא נפריע לזה. ובוא לא נפספס את ההזדמנות שזיהינון, כי ראינו פתאום עסקאות של עשרות אלפי דולרים ו-100 אלף דולר פלוס, שנכנסות, והבנו שאנחנו יכולים לסגור הרבה מאות כאלה. וזה בעצם ההחלטה שקיבלנו, בוא נתפקס רק על העולם הזה. הוא חי ביחד, זה עדיין funnel שמתחיל באנשים שכן נכנסים, ברובו, אנשים עושים signup, עושים trial. הם מתחילים כנו טאץ’ ואנחנו לוקחים את הרלוונטיים ומתחילים לייצר שם עבודה ולתת להם value בעצם. כדי שהם יתקנוורטו בצורה טובה יותר. ושם באמת החלטנו בואו פשוט נשנה גישה. ושם הגדרנו KPI, שתיכף אורון בטח ידבר עליו, קראנו לו Green Bucket, זה בעצם איזשהו סף שמעליו ה… רק משם אנשי Sales בעצם יכולים לעשות claim ולהגיד “זה שלנו, סגרנו”. כאילו, אם הם סגרו עסקה ב-3000 דולר זה לא שלהם. בעשרת אלפים דולר זה כן. זה היה מהלך אחד מאוד מאוד משמעותי שעשינו. ובעצם כל הפוקוס מאותו רגע, החגיגות שעשינו להצלחה, סטו ללהתמודד עם העולם הזה ו-

ליאור:            של גדילה של אקאונטים.

יוני:               של גדילה של אקאונטים. וראינו שינוי מדהים בשנה הזאת [מוזיקה].

ליאור:            אז זה היה אחלה פרומו. תספר לנו מה זה Green Bucket.

אורן:              אז אני אספר, אני רק-

ליאור:            כי זאת שיטה.

אורן:              זו שיטה. כל המהות … הזה, אני רק רוצה לחבר את זה, זה למצוא את ה-KPI הנכון, שמכוון את האנשים למטרה שאתה רוצה להשיג, מבלי להיות כאילו on top על כל יום-יום שלהם. איך נולד הרעון של ה-Green Bucket? קודם-כל זה נולד מהצרכים, כמו שאמרתי מקודם, לפקס את האנשים על הגדלה, expansion, expansion, expansion, ולהגיד יש פה באמת תרומה אמיתית של האנשים. ואני, עשינו אז בזמנו, זה יותר ניתוח שיוני עשה, שהוא בא ואמר כאילו, אנחנו יודעים שתמיד עסקאות של מעל 50 יוזרים, ברוב המקרים, כמעט 70 או 80 אחוז מהמקרים, זה תמיד יעברו דרך אנשי מכירות, כי כבר באמת זה יותר קשה מצד הלקוח מבחינת ה-complexity של המוצר, הוא צריך עזרה, יש פה עניינים בירוקרטיים כמו legal ו-procurement, ותמיד הוא יצטרך איזושהי הליכה יד ביד עם איש מכירות, ולכן לרוב כשזה מגיע לגדלים האלה זה מעין תקרת זכוכית, שתמיד צריך עזרה אנושית של בן אדם. וזה נתון אחד שידענו. אבל עוד משהו שידענו זה ה-bottom-up. ידענו שאנחנו מתחילים תמיד מלמטה ורק לאט-לאט עולים. אנחנו לא מצליחים להביא ישר את העסקאות של ה-50 יוזרים. ואני ממש זוכר איזו שיחת מסדרון פה, לא רחוק, ביני לבין יוני, שאנחנו יושבים כזה והוא אומר לי… כאילו, ידענו שאנחנו רוצים את השינוי אסטרטגי וצריך לעשות KPI והוא אומר לי “אבל אנחנו יודעים ש-50 יוזרים זה תמיד איזו נגיעה של touch, אבל אנחנו לא מתחילים מה-50, אנחנו מתחילים מלמטה, ואז הם עולים ל-10, ואז הם עולים ל-25, ואז הם עולים ל-50-”

ליאור:            יש איזשהו תהליך שקורה.

אורן:              כן, והוא מדבר, ואני ממש זוכר את זה, תוך-כדי שהוא אומר את זה אז לא יודע למה, אל תשאלו אותי למה זה קרה, אבל תוך-כדי שהוא אומר את זה כל מה שעובר לי בראש זה שאני נזכר כשהייתי ילד והייתי רואה ששטוס, וכשהיה [צוחק], היה את המשחק הזה שילדים היו לוקחים מדלי וממלאים מים ורצים לדלי מרחוק ושופכים את המים… סליחה, מביאים את המים מהדלי הרחוק, שופכים לדלי הקודם, וככה, כל הזמן עושים את ההלוך וחזור הזה עד שהדלי המסוים מגיע לאיזשהו threshold, לאיזה רף, ואז הם ניצחו. וזה, משום מה זה הזכיר לי את זה. ואז מתוך הרעיון הזה נולד הקונספט של Green Bucket ו-Orange Bucket. ש-Orange Bucket מייצג עבורנו את העסקאות שנסגרות בחמישה יוזרים, עשרה יוזרים, ולאט-לאט מגדילים אותם עד לרף של ה-50. שהוא נצבר נצבר בתוך דלי, כל עסקה שאתה-

ליאור:            מה זה דלי? דלי פיזי?

אורן:              דלי לא אמיתי.

ליאור:            דלי על דשבורד.

אורן:              דלי על דשבורד, בדיוק. תחשבי על זה בצורה קונספטואלית. אז אנשים סוגרים עסקה של 10 יוזרים ואז מגדילים אותה ל-25, אז השכבות האלו נצברות בתוך דלי וברגע שמגיעים לשכבה של ה-50 כל מה שהם צברו ברמת ARR בתוך ה-Orange Bucket נשפך בבת אחת לדלי הירוק. ובעצם מה שמוכר לאנשים זה רק המספר בדלי הירוק.

ליאור:            אוקיי, אז רגע, בוא נבין מה זה מאפשר.

[00:20:00].

אורן:              אוקיי  מה זה מאפשר או מה זה עשה?

ליאור:            מה זה עשה, מה זה מאפשר, למה זה טוב.

אורן:              הדבר הזה, לדעתי, איך שאני רואה את זה, הוא עשה פלאים-

ליאור:            אנשים לא רואים את העיניים שלך נוצצות כשאתה מדבר על ה-Green Bucket. אז תסביר רגע למה אתה מתרגש.

אורן:              הוא עשה פלאים במחלקה משתי סיבות. אחת, זה פיקס נורא את האנשים להמשיך להגדיל את האקאונטים. כי בסוף אומרים להם “אה, סבבה, סגרתם עסקה של עשרה יוזרים? סבבה, זה נחמד.”

ליאור:            כי היא לא נספרת לכם, אבל אתה גם לא-

אורן:              לא נספרת. אז אם בעבר הוא היה הולך וישר סוגר עוד עשרה יוזרים, עכשיו הוא אומר לא לא, הוא משקיע יותר מאמץ להגדיל את העשרה ל-25 ואת ה-25 ל-50.

ליאור:            גם אם שנה אחרי זה… הבאתי היום account, 25 יוזרים, ושנה אחרי זה הגדלתי אותו ל-50, הוא עדיין ייצבר לי?

יוני:               בסוף, מה שקורה זה שיש רף שבו האנשים… מה שלא רלוונטי הם לא יבזבזו עליו זמן. זה פשוט ירד מהשולחן שלהם ומפקס אותם על הדברים שהם כן צריכים לעבוד עליהם. ומה שהוא חושב שיש לו סיכוי הוא ישמור אותו כל עוד זה ברמה שזה manageable, ואין לו יותר מדי כאלה. כאילו, בן אדם לא יכול לצבור אלפי חשבונות ושיהיה לו פוקס פה ושם פתאום שהם יגדלו. יש לו כמות מסוימת שהזמן שלו מאפשר לו להחזיק. אנחנו גם מסתכלים על הכמות הזאת הרבה פעמים. ואז הוא בעצם-

ליאור:            יש לך מספר?

יוני:               לא, לאנשים שסוגרים new business אפשר להגיד שהמספר, בסוף הם יחזיקו בין 50 ל-100 חשבונות. ולאנשים שהתפקיד שלהם הוא לעשות growth לאקאונטים קיימים, תלוי אם זה enterprise או mid-market, הם יחזיקו באזור ה, בואי נגיד למצוא מספר אחד באזור ה-50 לבן אדם. והם לא יכולים להחזיק יותר, מבחינת ה-capacity שלהם, הם פשוט לא יוכלו לעבוד יותר והם ייתקעו. אז זה ישר, כשאומרים להם אתם יכולים לסגור חשבון רק אם הוא מעשרת אלפים דולר ומעלה, הם לא ישקיעו זמן בחשבונות שלא יכולים להיות שם, הם ישר יתפקסו בדברים הנכונים. זאת הייתה המטרה של זה.

אורן:              זה משנה גם את השיחה ההתחלתית עם הלקוח, ההבנה כאילו האם שווה לי להחזיק אותו או לא. ומעבר לזה זה גם באמת נותן, זה צובע את ה-ARR ב-full contribution. אנחנו יכולים לבוא ולהסתכל על המספר הזה ב-Green Bucket ולהגיד “אה, פה הייתה 100 אחוז תרומה של ה-touch ל-ARR של החברה.” [מוזיקה]

ליאור:            מעולה. אז Green Bucket זה דוגמה אחת ל-KPI שבעצם קבעת כשנכנסת, עזרת לקבוע אותו. נכון? איזה עוד דברים עושים בביז-אופס?

אורן:              אוקיי. אז אני מוביל אותנו ב-journey שעברנו. אז היה, התחלנו עם ה-KPI. זה פחות ביז-אופס, זה יותר עבודה גם באמת עם יוני, זה את כל העניין של החלוקה של הצוות ל-mid-market ו-enterprise. שזה פשוט-

יוני:               זה תהליך מכירה שהוא שונה. והבנו שצריך להתנהל איתו אחרת, גם ברמת האנשים בתוך הצוות וגם התהליכים שלהם הם שונים. יש תהליכי מכירה אחרים שקורים עם IBM ו-Cisco שלא קורים עם חברות של 200 ו-300 איש.

אורן:              ועוד דבר קטן, שהגרין באקט הביא אותנו לחשוב, בהמשך למה שיוני דיבר עליו בהתחלה, זה שאנחנו… סבבה, פיצלנו את זה ל-mid-market ו-enterprise, אבל עכשיו צריך לפצל גם בתוך הוורטיקל עצמו ל-set skills אחרים. אז יש לנו את ה-Account Executive שתפקידם להביא, לסגור new business ולהביא את הלקוח ל-Green Bucket אפשר להגיד. ואחרי זה יש handover ל-Account Manager, שהוא גם איש Sales, אבל תפקידו להגדיל את ה-account עד המקסימום. להיות החבר של הלקוח. ועם שני דברים האלה, עם ה-KPI והחלוקה מחדש של הצוות, יצאנו לעבודה, יצאנו להתחיל לעבוד. והשאלה הבאה שהייתה, ברמת ה-Operation, אוקיי, יש לי KPI, יש לי ורטיקלים וצוותים, עכשיו איך אני מאכיל אותם? במירכאות. במה אני מאכיל אותם, איזה לידים אני מעביר להם. היינו יודעים שעד היום הם היו מקבלים כמויות עצומות של לידים, שכמו שדיברנו שהם עם intent גבוה ואז למעשה זה לאו דווקא אומר שיש איזו תרומה של גדילה ללקוח. אחד הצעדים הראשונים שעשינו זה להוריד את ה-intent מהשולחן. אמרנו intent הוא מדד מאוד no touchy. הוא באמת אומר לנו האם לקוח, האם account יהפוך להיות משלם או לא. ובעצם זה לא, אין לי שום הבדל בין מישהו שבא לקנות חמישה יוזרים basic לבין מישהו שפוטנציאלית יכול לקנות עוד שלושה חודשים-

ליאור:            כן, רק צריך להסביר שנייה מה זה intent. אז יש לנו בתוך מאנדיי פרדיקציה, שבעצם כל ליד שנכנס אנחנו אוספים, משקללים כל-מיני נתונים עליו ונותנים לו איזושהי… בעצם אומרים לעצמנו באיזו סבירות הוא יהפוך להיות לקוח משלם, נכון?

אורן:              כן.

ליאור:            ומה שאתה בעצם אומר זה שה-intent מתייחס… הוא דיכוטומי, הוא כן או לא, הוא כן או לא יתקנוורט, הוא לא אומר לי האם ה-account הזה יתקנוורט להרבה מאוד יוזרים או לחמישה יוזרים.

אורן:              הוא לא מראה, מה שאני אוהב להגיד שהוא מאוד רלוונטי ל-touch, הוא לא מראה לי פוטנציאל צמיחה.

[00:25:00].

ליאור:            מעולה. ששוב רגע, רק כדי, כי אנחנו באותו סיפור כל הזמן  זה עוד שלב של פרידה ממונחים שמאוד מאוד משרתים את ה-Marketing ופחות רלוונטיים ל-Sales.

אורן:              נכון.

ליאור:            נכון? אז אתה אומר במה אני מחליף את ה-intent של ה-Marketing שעובד נפלא שם וטוב שיש לנו אותו, מה אני מאמץ עבור ה-Sales.

אורן:              נכון, אבל אולי יש משהו ששכחתי להגיד, שמה האתגר בכלל שאנחנו מתמודדים מולו? האתגר הוא ש, היה לנו באותה תקופה 7000-8000 סיין-אפים ביום לתוך ה-

ליאור:            ש-signup הוא ליד מבחינתך ב-

אורן:              הוא ליד מבחינתי. והיה לנו 10-20 אנשים פה ב-Sales. אני לא יכול להעביר לכולם 8000, זה לא נכון. איך אני-

ליאור:            ואתה לא יודע את מה ל-

אורן:              איך אני מוצא מתוך ה-8000 בזכוכית מגדלת ובפינצטה אני מוצא את האלה שהם הכי רלוונטיים-

ליאור:            את ה-800 הרלוונטיים.

אורן:              את ההכי רלוונטיים, כן. לאנשי מכירות.

ליאור:            אוקיי.

אורן:              ופה האתגר. אז הדבר הראשון שידענו זה שאנחנו צריכים להיפרד מה-intent, כי הוא עבורי מייצג משהו מאוד … ואנחנו צריכים לייצר איזשהו מנגנון של ניקוד, lead scoring, שהוא מבוסס על צמיחה. הוא מראה פוטנציאל צמיחה. אני רוצה לזהות, כמו שה-intent יודע לזהות תוך 24 שעות מי ישלם, אנחנו רוצים מהר מאוד לזהות האם יש פה פוטנציאל צמיחה, כדי להעביר לאיש המכירות שבסוף בסוף יצליח להגדיל אותו ולסגור את הלקוח ב-Green Bucket. ואז התמודדנו מול עוד אתגר. לא היה לנו שום מידע. לא ידענו כלום. היה סיין-אפים, שאלו אותם כמה דברים בתהליך ה-signup. לא היה לנו שום מידע, לא ידענו מי הבן אדם, לא ידענו באיזו חברה הוא, לא ידענו מה גודל החברה. ידענו בקטנה, אבל לא בצורה מאוד מושלמת. וחוץ מפעולות אקטיביות שהוא עשה במוצר, מה שאנחנו קוראים לו פה engagement, לא היה לנו שום מידע אחר. והמידע הזה היה נחוץ לנו לא רק בשביל לקבוע את ה-lead scoring, גם בכלל לפלטר מתוך כל ה-7000 האלה שנרשמו כל יום את מי אני מעביר קדימה ל-Sales. כי כמו שיוני אמר מקודם, היו לנו החלטות מאוד שחור ולבן, מה רלוונטי עבור מחלקת מכירות ומה לא. אז לדוגמה, מה רלוונטי קבענו? זה מדינות מסוימות, יש לנו איזו רשימה של 28 מדינות שבהן אנחנו מחליטים שה-Sales יפעלו, ושאר המדינות זה במידה ויש לנו פרטנרים מפערי תרבות וכאלה, אז יש לנו פרטנר מקומי. ורצינו להתעסק רק עם חברות מגודל 100 פלוס, בשביל שתהיה איזושהי הצדקה לעובדה שצריך להעביר account ולהגדיל אותו ולהגדיל אותו. אז האתגר שלנו היה שלא היה לנו שום מידע. אז זה היה להביא חברה שעוזרת לנו בהשלמת מידע, ב-data enrichment, ובעצם משלימה לנו תמונה מלאה על כל signup, מרמת גודל החברה והתפקיד של הבן אדם ו-country וכו’ וכו’ וכו’.

ליאור:            ואיך זה קשור ל-lead scoring שהזכרת קודם?

אורן:              קודם-כל היה לנו תשתית של מידע שעוזרת לי לקבל החלטות. דבר ראשון זה עוזר לנו לדעת לפלטר מה לא טוב. אז מתוך ה-7000 האלה יכולנו לצמצם ל-700 רלוונטיים. כי אנחנו חותכים את כל אלו שהם לא מ – [לא ברור]  ועכשיו אנחנו צריכים לייצר מתוך ה-700 האלה, לחלק את ההכי טובים. וכדי לחלק אתה הכי טובים אתה מייצר lead scoring שהוא עוזר לפריוריטיזציה.

ליאור:            אוקיי. ומה זה ה-lead scoring הזה?

אורן:              הוא בעצם אמור, הוא מדד שאמור לזהות את הפוטנציאל צמיחה, ובנינו אותו בצורה ש-50 אחוז הוא מייצג מידע filmographic. הכוונה זה מידע שהוא לא משתנה. כמו מאיזו מדינה אתה, מה גודל החברה שלך ומה התפקיד. מידע שתמיד נשאר סטטי. ו-50 אחוז מידע על ה-engagement שלך עם המוצר, עם הפלטפורמה. בגלל שאנשים שנרשמים דרך trial הם לא ביקשו לדבר עם בן אדם, ל-engagement יש משקל מאוד חשוב.

ליאור:            יוני, עד השלב הזה אורן מתאר כבר סדרה של ארבעה שינויים מאוד גדולים שקרו בצוות. וכל זה קורה, כאילו בעודך מדבר אורן אני מבינה שכל זה קורה כשיש אנשי מכירות שמוכרים, הרבה מהם כבר היו פה לפני השינויים האלה. איך מסנכרנים אנשים ביומיום, האם יש פושבקים? אתה יודע, זה לא קורא בוואקום, אתה לא מוריד גרסה, מעלה גרסה וכולם פשוט מתיישרים. או שכן?

יוני:               אני חושב שיש כמה דברים שמאוד עובדים לטובתנו בשינוי הזה. וזה קשור מאוד לתרבות הארגונית. אחד, אנחנו משתפים את כולם בכל מה שאנחנו עושים. זה לא איזושהי החלטה שאנחנו מורידים מלמעלה-למטה וזהו, זה ההחלטה. אנחנו מתייעצים הרבה מאוד עם האנשים, הם מבינים לאן אנחנו הולכים. הם חלק מתהליך בעצם שקורה. אז זה הרבה מגיע משיתוף איתם. הדבר השני זה הצורה שבה אנחנו מעודדים את האנשים בעצם. אנחנו במודל ללא commission. זה אולי נושא לפרק נפרד, אבל אנשי המכירות פה לא מתוגמלים עם commission, הם מקבלים שכר כמו שמקבל מפתח וכמו שמקבל מישהו ב-Marketing. והדבר הזה-

ליאור:            והרלוונטיות של זה היא שבעצם-

[00:30:00]

יוני:               כן, הדבר הזה מאפשר גמישות בלעשות שינויים. הם יודעים שזה לא שינויים שנעשים בשביל לפגוע בהם, זה שינויים שהם נכונים אסטרטגית לחברה.

ליאור:            ויש להם אוויר לנשימה כי אין להם commission שהם צריכים להשיג בסוף החודש כדי לפרנס משפחה.

יוני:               נכון, וזה לא יפגע להם בשכר שלהם. הם עדיין עובדים קשה ומתוגמלים יפה בשביל זה ואנחנו כולנו לאותה מטרה, שזה לעזור לחברה להצליח.

ליאור:            כן, אבל מה שאתה אומר עכשיו זה ברזולוציה מאוד גבוהה. אני שוב מנסה ככה להיכנס לנעליים של אשת מכירות באותה תקופה בחברה ואני אומרת “רגע, כבר יש מתודות שאני רגילה לעבוד איתן. כבר יש לי שיטות שמצליחות לי, אני כבר יודעת באיזה אזורים אני טובה, פתאום אתה בא ומשנה לי, שם לי חץ חדש.” את מתמקדת עכשיו בלקוחות מסוג אחר, יש לך כלים חדשים.

יוני:               כן, אז היו… תראי, בסוף, זה לא תמיד קל, בסדר? זה לא תמיד קל. אבל אני חושב שרוב האנשים, או כמעט כולם אפילו, קיבלו את זה במלא הבנה. עוד פעם, כי הם מחוברים למה אנחנו מנסים להשיג כחברה. השינוי לא היה קל לכולם. היו כאלה שהחלטנו בהחלטה הדדית להיפרד, כי לא הצלחנו עם כולם לייצר את השינוי הזה. זה היה תהליך כואב בחלקו, אבל אני חושב שבסך הכול אני מסתכל על זה ככה במעל שנה שעברה, אני חושב שזה היה תהליך מדהים, שעשה שינוי מדהים ביכולת שלנו להשיג תוצאות הרבה הרבה יותר משמעותיות, ולעשות אימפקט הרבה יותר משמעותי גם בשביל החברה. ואצל רוב האנשים זה עבר חלק [מוזיקה].

ליאור:            עוד משהו שאני יודעת שהוא ממש משמעותי שעשית מאז שהצטרפת אורן, או די על ההתחלה, היה ההטעמה של Sales Force. נכון?

אורן:              נכון. עד לפני-

ליאור:            עד אותה תקופה.

אורן:              עד אותה תקופה, לפני תשעה-עשרה חודשים לדעתי, עבדנו ב-CRM שהוא לא out of the box, הוא בעצם פיתוח פנימי. זה היה מאתגר מאוד ברמת השינויים שרצינו לעשות. ידעתי שאנחנו ידענו שאנחנו רוצים לעשות הרבה שינויים בעקבות השינוי האסטרטגי הזה. ואנחנו רוצים לקלוט אלינו המון פונקציות חדשות, או לייצר אותן. ובשביל זה צריך כלי, משטח עבודה, שמאפשר את הדינמיות הזאתי. ולמעשה גם נותנת – זוכרת את החזון שדיברתי בהתחלה, של funnel וכל זה – אז הוא מאפשר את התוצאה הזאתי, הוא מאפשר את ה-output של ה-funnel שדיברתי עליו. ובנוסף לכל זה זה עושה קצת איפשהו סדר בכל עולמות ה-data. שהיה מאוד מאוד מבולגן ודרך המון המון זמן ושעות. ממני ומיוני ומהצוות BI שלנו, שזה הצוות של big brain, לענות על שאלות מאוד פשוטות. מה ה-forecast, כמה הזדמנויות, ודברים כאלה. ו-CRM שנותן לך עזרה בניהול תהליכים, עם ויזיביליות 360 על הלקוח – עוזר בזה.

ליאור:            הבנת שצריך כלי.

אורן:              אז הבנו שצריך כלי. שהמהות שלו היא לאפשר לנו, שיהיה לנו תמיד משטח עבודה לכל פונקציה שנרצה להקים מצד אחד. מצד שני זה שנוכל להיות דינמיים מאוד לשינויים. וכל עניין ה-data ומה שאמרתי …

ליאור:            כל מי שסיפרתי לו שהטמעת Sales Force בחודשיים נורא התרגש. אני צריכה רגע שתסביר לי למה. זה מה שאני מחפשת שתספר לי פה.

אורן:              אוקיי. אז-

ליאור:            למה זה כזה מרגש?

אורן:              כי להטמיע Sales Force בחודשיים אפשר להגיד שזה פסיכי, סבבה?

ליאור:            רוני, למה זה ריגש אותך שאורן הצליח להכניס Sales Force תוך חודשיים.

יוני:               אז אורן הסביר למה רצינו כלי, מכל הסיבות. ואז כששאלתי כמה זמן זה הטמעה של Sales Force, אמרו לי חצי שנה. אז הייתה לנו שיחה ואמרתי לו “מעולה, אז בוא נעשה את זה בחודש וחצי או משהו כזה.” והוא אמר “זה בלתי אפשרי.” רק אחרי זה הוא ממש לקח את המשימה הזאת והפך את זה למשימת חייו. ממש ככה. והראה לנו כארגון… גם לא היה לנו זמן, הבנו שאנחנו צריכים לייצר את השינויים מאוד מאוד מהר בשביל שנוכל לעמוד ביעדים ובגמישות ובמידע שאנחנו צריכים, לקבל החלטות. ובאמת הוא עשה את זה בחודשיים. לבד הייתי אומר, עם עזרה של אאוטסורסרית שהוא הביא. וכל הפיתוח, עם הרבה עזרה מ-big brain, שקפצו פה לעזור. בעצם הוא הצליח לחבר את כל הארגון לייצר את השינוי הזה. ועשינו אני חושב את הכול פנימית אורן בחברה?

[00:35:00]

אורן:              כן. אז זה משהו שחשוב לי להגיד. אני אגיד לך מה קשה ב, למה באמת זה מטורף. כי יש פה שלושה דברים גדולים שצריך לעבור. יש פה את שלב ה-design, אתה צריך ממש לתכנן ולעצב איך ייראה ה-CRM. עכשיו, CRM זה לא איזה גיליון ב-Google Sheet. זה וואחד תוכנה שצריך לחשוב על, כל דבר משפיע על השני ואיזה אובייקטים ואיזה data אתה אוסף, מה נראה UI ליוזר, יש אלף ואחת נקודות שצריך לחשוב עליהן, ובסוף זה גם database, צריך לחשוב איך אתה ממדד את ה-database שיעזור לך כל הזמן לשלוף נתונים החוצה. אז היה את שלב ה-design כל הזמן. האתגר השני זה שלב האמיגרציה, אתה רוצה להעביר את האנשים לעבוד על Sales Force, היה פה כבר 30-40. שצברו מידע של שנתיים על הלקוחות שלהם ב-CRM הפנימי שלנו. ואתה רוצה להעביר את הכול ל-Sales Force כאילו מאז ומתמיד הם היו שם.

ליאור:            בלי לפגוע להם בשום תהליך.

אורן:              בלי לפגוע להם בשום תהליך, ולהגיד שביום שהם עוברים הם כאילו ממשיכים מאותה נקודה שהם היו.

ליאור:            והם יודעים לעבוד עם הכלי החדש.

אורן:              רגע. והאתגר השלישי זה ה-onboarding, איך אתה מכשיר את כל האנשים לעבוד על כלי שהם אף פעם לא ראו או שהם ראו אותו אבל זה היה לפני שנתיים-שלוש. והוא שונה לגמרי ממה שהיום הם מכירים. ממה שהם הכירו אז. וכל הדבר הזה הוא מאוד-

ליאור:            כל זה קרה בחודשיים?

אורן:              כל זה קרה בחודשיים. אני ממש זוכר שב-17 לדצמבר עשינו ישיבת kickoff-

ליאור:            אפשר לסיים את הפרק, אני הבנתי למה זה מרגש [צוחק]. כאילו…

אורן:              כן. אני לא רוצה להרים לעצמי, אבל אני זוכר שממש באו לפה, אנחנו כבר בשלב ה-trial, פתחנו trial ב-Sales Force, ושבועיים אחרי זה כבר הייתה לנו אינטגרציה כתובה. אני חייב פה לציין לטובה את big brain, שזה כאילו, לא הייתי יכול לעשות את זה בלעדיהם. ו-Sales Force כשהם ראו את זה, או הפרטנר שבא לפה, אמרו לי “זה מטורף, לא ראינו דבר כזה אף פעם.” ואני גם, לא יודע, מבחינתי הייתי בתוך העשייה, הכול היה נראה לי נורא לגיטימי, זה היה… רצים, רצים. כאילו, זה היה מאוד ברור. אבל עוד משהו שמאוד חשוב, לי באופן אישי על הפרויקט, זה לשמר את הידע in house. המון חברות כשהן הולכות לצעד כזה הן מוציאות אותו החוצה, מביאות איזה consultant חיצוני או איזה שותף חיצוני שעוזר להן להטמיע. וזה היה כאילו משהו עם עצמי שלא רציתי שיקרה, כי ידעתי שברגע שנהיה תלויים בגורם חיצוני אז כל צעד ושינוי שנצטרך לעשות אנחנו נהיה תלויים בו. הוא יצטרך קודם-כל ללמוד את ה-business שלנו, להבין אותו, ורק אחרי זה לעזור לנו בהטמעה. או בהטמעה של השינוי שנרצה. וזה עוד חוליה, וזה מאט תהליכים, וחשוב להגיד כל הזמן שהאתגרים שלנו ב-operation באזור שנבנה יחסית די לא מזמן, זה גם לתמוך ב-scale. אנחנו צריכים כל הזמן לתמוך ב-scale של החברה. ואני היה לי עיקרון אישי מאוד מאוד חשוב, לשמר את הידע in house ולעשות את הכול בפנים, בבית. ואם זה דרש עוד כמה, תקופת למידה של המפתחים שבחיים שלהם לא ראו את הכלי הזה, מבחינתי זה היה שווה את זה ל-long term, כי אז כל שינוי שנצטרך לעשות הם כבר ישר יהיו on top of it ויוכלו לבצע אותו מהר מאוד בהשוואה לגורם חיצוני. כבר ראיתי את הדברים האלה קורים בהרבה חברות ואיך זה מאט אותם. ואני ממש זוכר שב-17 לדצמבר היה לנו את הישיבת kick off. מהר מאוד התחלנו ל, היה לנו שעות-

ליאור:            17 לדצמבר 2018.

אורן:              כן. היה לנו שעות של ישיבות, אני ושני הערניים מהצוות של big brain, של ציורים על לוחות, איך זה ייראה שזה החלק שהכי אהוב עליי. לשבת ואשכרה להיסגר בחדר ולצייר ולצייר ולחשוב ולדון. ואז מתחיל שלב הפיתוח. שהוא לקח לנו איזה חודש. ואז כבר בחודש פברואר התחלנו לעלות, אחרי הפיתוח, שהוא לקח איזה חודש, והרגשנו ממש בטוחים במה שיש לנו בידיים, עלינו עם כמה אנשי מכירות, שהם מבחינתנו היו הפיילוט. אני ויוני ציפינו שדברים יעבדו פחות טוב. ויישברו. ופתאום קלטנו שוואלה, זה עובד. ואנשים מתרגלים לזה מהר. ופשוט החלטנו לעשות rollout מאוד מהיר, תוך שלושה שבועות, לכל הצוות, כולל ישראל, כולל ניו יורק. והאתגר פה ב-onboarding זה להעלות אנשים, לדאוג שאלה שהעלית אתמול הם מבינים מה קורה, לתמוך בהם, ותוך-כדי להעלות כל הזמן את האנשים, לעשות אמיגרציה ל-data. יש פה המון אתגרים טכניים והדרכתיים. ותוך שלושה שבועות מהרגע שהחלטנו להעלות, שלושה-ארבעה, סגרו את הפינה הזאתי גם בישראל וגם בניו יורק והיינו עם מערכת עומדת באוויר, עם CRM, שפתח לנו עולם חדש של הזדמנויות [מוזיקה].

ליאור:            Sales Force זה דוגמה לכלי אחד שהטמעת. נכון?

אורן:              נכון.

ליאור:            היו עוד אני מבינה.

אורן:              כן, היו עוד הרבה. הטמענו בדרך עוד כלים כמו Sales loft, שעוזרים ל-SDR. ו-hub spot, שהוא בעיקר ל-Lead Management ו-marketing automation, שהוא מאוד חשוב לחיבור עם ה-CRM. כלים שעוזרים ל-Account Manager, כמו Sales Navigator ו-

ליאור:            אך מזהים שחסר כלי?

[00:40:00]

אורן:              אז זה מחבר אותי לחזון, בהתחלה, שאומר צריך funnel אחד. אז כשיש לך את הדבר הזה, כל שכבה היא עולה בפני עצמה. ללקוח יש life cycle journey. אוקיי? וה-funnel הזה מייצג בעצם את ה-life cycle. בתוך ה-funnel יש לכל שכבה, זה עולם בפני עצמו. מדיד. ואתה יכול לנהל דיון אינטליגנטי כי יש לך את הוויזיביליות לזה, אז אתה יכול לזהות את הבעות. וכשאתה מזהה את הבעיות אתה יכול להגיד “אה, פה חסר לי את הצוות הזה, שצריך את הכלי הזה.”

יוני:               בסוף כשמחברים את כל הארגון ביחד, אז… אני אתן דוגמה של לידים. ליד יכול להגיע מ-signup, וליד יכול להגיע ממישהו שנכנס לאתר והשאיר את הפרטים. והלידים האלה לפעמים יעברו דרך SDR ולפעמים נחליט שאין צורך והם יכולים להגיע ישר לאיש מכירות. אני חושב שחלק גדול בעצם מניהול המכירות זה להבין כל הזמן איזה גלגל שיניים חוקר ותקוע ולהסתכל על המספרים ולעשות כל הזמן אופטימיזציות שבעצם לא נגמרות. לעשות את זה בלי הכלים הנכונים ובלי המידע זה נחמד, אבל זה לא מוביל לתוצאה שאנחנו רוצים. ושם נכנסים הרבה מאוד כלים שמאפרים לחבר את כל ה-data בעצם ביחד ל-funnel אחד כמו שאורן אוהב לקרוא לזה, ולקבל עליו את ההחלטות הנכונות. וזה החשיבות של כל הכלים האלה.

אורן:              כל הדבר הזה, לא, זה לא בן אדם אחד. יש פה צוות, יש צוות גדול, של חמישה אנשים היום, ש-

ליאור:            הצוות שלך היום הוא חמישה אנשים?

אורן:              חמישה אנשים. שבזכותם גם כל האופרציה הזאתי מתפקדת חלק. ואני בדיוק עכשיו חוזר מניו יורק, ואמרתי להם, זה מטורף לראות שיש לנו שמה איזה 70-80 אנשים בלי איש ops אחד והכול מתפקד ואנחנו מרגישים ביטחון שאפשר להמשיך לגייס עוד ועוד. וזה המון בזכותם.

ליאור:            איזה פונקציות יש היום בצוות?

אורן:              אז יפה, זה בדיוק הנקודה. בגלל שכל העבודה הזאתי חיברה את הכול ל-funnel, אז המון מחלקות כאילו, וזה גם המהות של ה-Business Operation, המון מחלקות מעורבות באופרציה הזאתי. מהאזור המרקטיאלי יותר והאזור של ה-Sales, וה-Customer Success והפרטנרים. והכול משלים לתמונה אחת, והמון עבודה עם הפיתוח, והצוות growth וה-Product. ולכן בנינו את הצוות שהוא יהיה גילדה שבנוי בהתמחויות, באזורים של ה-funnel. אז יש לנו אנשים שמתמחים באזור של ה-Sales Ops, שזה מעיין וגל. והם גם מאוד מאוד חזקים בכל מה שקשור ל-CRM ולמערכות מידע. כי זה ממש נחוץ באזור של ה-Sales והפרטנרים. ויש לנו את סער, שהוא איש ה-Ops שלנו באזור ה-Customer Success, ב-down of the funnel. ויש לנו את גל, שהיא אנליסטית בצוות והיא תומכת בכל ה-client facing, ברמת ה-data. וה-insights והמחקר שצריך לעשות. ובעצם כל הדבר הזה נבנה כצוות אחד שמאוד חשוב שהוא יעבוד כצוות, שרואה את ה-funnel מלמטה למעלה, עם אזורי התמחויות. אבל כל אחד מבין מה השני עושה. מבחינתי בבניית צוות Business Ops יש לזה חשיבות עליונה. כי המון פעמים ראיתי איך אנשי Ops מפורקים בין מחלקות, וזה יצר חוסר תקשורת וחוסר התקשורת הזה מייצר איטיות בתהליכים, והאיטיות בתהליכים מייצרת תהליכים שבורים. ואני חוזר ומדגיש שאחד האתגרים מעבר לזה שצריך לעזור להצלחה של החברה, זה גם לתמוך ב-scale הגדול, זה האתגר הכי גדול אולי שלנו פה, והכי כיפי גם. והעובדה שאנחנו בונים צוות אחד שהוא גילדה, עם אזורי התמחויות, אבל הם יושבים והם מבינים שהמשימה שההוא עושה, בעצם הם מבינים מה קורה באזור ה-Sales ואיך זה משפיע על ה-CS ואיך זה משפיע ברמת הלידים – כל התמונה ברורה להם, יש לזה עוצמה מאוד חזקה לאופרציה עצמה. [מוזיקה]

ליאור:            אם מישהו מקשיב לפרק עכשיו ורוצה להקים ביז-אופס בעצמו, איפה אתה מייעץ לו להתחיל? עצה אחת ככה לתחילת הדרך.

יוני:               אז אני חושב שהדבר הראשון שהייתי ממליץ לעשות, וזה גם באמת מה שעשינו פה, זה קודם-כל לא ישר לרוץ לפעולות, אלא קודם-כל לנסות להבין עמוק, מאוד טוב, את ה-business. ולמה אנחנו עושים את הדברים כמו שהם נעשים. למפות, למפות הכוונה בראש, גם את ה – אם זה ברמת הנתונים, data – את הצורה שבה החברה עובדת מרמת ה-Marketing עד ל-Sales, Customer Success, פיתוח. למפות בראש את כל ההיגיון העסקי מאחורי זה. ולייצר חזון כלשהו שאליו אתה שואף. חזון עם איזשהו vision סופי שאצלי הוא היה vision אופרטיבי. איזה funnel ו-life cycle, customer journey – מה שאת רוצה נקרא לזה – צריך להיות בסוף. זה, לשם כל פעם אני מכוון את עצמנו.

[00:45:00]    כמה האופרציה מכוונת את עצמה. וברגע שזה ה-north star שלנו, כל הצעדים האופרטיביים שנעשה יתמכו בסוף בזה.

ליאור:            ובשביל לצייר את התמונה הזאת נדרשת להבין לעומק את הארגון, את ה-

אורן:              להבין לעומק את הארגון, את ה-

ליאור:            את הרציונל ה-

אורן:              את הרציונל העסקי מאחוריו, ואת ה-data. זה לא פחות חשוב.

ליאור:            יוני?

יוני:               אז אני חושב שזו אחת הפונקציות הכי משמעותיות בבנייה של ארגון Sales, וצריך להביא אותו בזמן הנכון.

ליאור:            שזה מה?

יוני:               והזמן הנכון הוא מוקדם. אחרי שיש איזשהו שלד ראשוני שלדעתי כבר חמישה-עשרה אנשים, כבר צריך Business Operation שמסתכל הוליסטית על כל הדבר הזה ומחבר את זה לתוך כל החברה. אז זה ברמה של התזמון של זה.

ליאור:            אני חושבת, תקן אותי אם אני טועה, אבל אני זוכרת שיחות שלך ושלי שהיה רגע שאמרת “אני מפספס פה את הרכבת. יש לי כל-כך הרבה אנשי מכירות, שאני צריך לתמוך בהם עם תהליכים, ואני חייב את הבן אדם הזה כבר.” נכון? כאילו…

יוני:               כן, היו לנו, לקח זמן למצוא את הבן אדם הנכון. היו לנו ניסיונות לפני זה.

ליאור:            והיו ימים שזה כל מה שרצית שיקרה פה.

יוני:               וזה מאוד משמעותי. אצלנו גם היה צורך לחבר את החברה לזה, זה לא היה תהליך קל, להכניס בכל-מיני דפוסים שהיו פה בחברה, ולקח זמן לשכנע את כולם בתפקיד הזה. אני חושב שהיום התפקיד הזה מסמל דוגמה גם לקבוצות אחרות בחברה, ומבינים את המשמעות ואת האימפקט שלו בכל החברה.

ליאור:            אורן, סוף סוף הקלטנו את הפרק, איזה כיף.

אורן:              כן, תודה לך שסוף סוף הקלטת.

ליאור:            תודה לך שסוף סוף הקלטת [צוחקת]. תודה יוני.

יוני:               אחלה, תודה. היה כיף.

ליאור:            אני בטוחה שאם יש לכם שאלות אז אורן יותר מישמח לענות בקבוצת הפייסבוק שלנו. ויש לו עוד הרבה פעילויות שקשורות ל …

אורן:              נכון, היה לנו לא מזמן meetup ראשון. ראשון בארץ של Business Operation. והתוכנית היא להמשיך עם הפורום הזה בהמשך גם בעתיד. וכן, אם יש למישהו שאלות, בכיף. אני אשמח לעזור תמיד.

ליאור:            תודה רבה שהאזנתם. [מוזיקה]

 

 

 

הניוזלטר שלנו

הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!

רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?

אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע.