״בתור חברה יש לנו עקרונות תפעול, והעיקרון הראשון שלנו הוא הלקוחות שאוהבים את המוצר - וזה כוכב הצפון שלנו.״

1. איך התחילה הדרך היזמית המשותפת שלכם?

עמית: לפני שהקמתי את גונג, הייתי מנכ״ל של חברה בשם סייסנס. לקראת סוף התקופה שלי שם התחלתי לחפש VP Product, ואילון היה אחד מהאנשים שפגשתי בתהליך. מאוד התרשמתי ממנו, וכשהתחלתי לחשוב אחר כך על הקמת חברה וחיפשתי שותף טכני, חבר משותף שלנו הציע שאפנה אליו ומשם התחלנו להתקדם יחד.

 2. איזו עצה הייתם נותנים לעצמכם בתחילת הדרך? 

אילון: העצה הכי טובה בעיניי היא לא להתפשר על האנשים שמביאים לחברה. אין איזו עצה ספציפית שהייתי ממליץ להתעלם ממנה, אבל באופן כללי יש לאנשים נטייה להקשיב יותר מדי לקרנות הון סיכון. צריך לזכור שיש הרבה מאוד דעות, ובסופו של דבר החברה היא של היזמים. יחד עם זאת, זה לא אומר שלא צריך להקשיב - יש משפט שאומר שאם אומרים לך שאת שיכורה שלוש פעמים, אז תלכי לישון, אז כמובן שאם שומעים את אותו הדבר שוב ושוב כדאי לבדוק אם יש לזה סיבה.

עמית: כשהלכנו לגייס כסף בסיבוב הראשון, רוב המשקיעים לא התלהבו. אמרו שאנשי מכירות לא יאהבו את גונג, שהטכנולוגיה קשה, שאמזון וגוגל ישלטו בשוק הזה ושהשם גונג הוא לא טוב - ועוד הרבה מאוד הסתייגויות. בסוף מי שאומר את הדברים האלו זה לא אנשים טיפשים, אז כל דבר כזה ששומעים מוציא מאוד את הרוח מהמפרשים, אבל לא התייאשנו, ובסוף למרבה המזל מצאנו משקיעים וגייסנו סיד של שישה מיליון דולר. מה שאני מנסה לומר פה זה שתמיד יש פידבק, ותמיד יהיו אנשים שלא יאהבו ויתנו את הדעה שלהם, אבל אם אתם מאמינים ברעיון שלכם אז תמשיכו הלאה. עם זאת, תמצאו אינדיקציה שתאפשר לכם להאמין ברעיון שלכם - לפי שהגענו למשקיעים, ווידאנו עם לקוחות שהמוצר שלנו באמת יכול לעניין אותם והאם הם היו מוכנים לשלם עליו.

עוד עצה שהייתי נותן היא ליצור ריכוז של לקוחות בשוק אחד. אצל חברות ישראליות אני רואה הרבה פעמים שהמכירות באירופה מתחילות מוקדם מדי, וזה מייצר פיזור גדול של לקוחות. בעיניי, עדיף מאה לקוחות בארצות הברית מאשר חמישים בארה״ב וחמישים באנגליה. בגונג, עד היום - ואנחנו בנפח מכירות מאוד גדול - עדיין לא התחלנו למכור באירופה.

טעות נוספת שאני רואה שאנשים עושים זה בגיוס אנשים. אני תמיד משתדל לשכור אנשים שהם over qualified לתפקיד. סטארטאפ זו עבודה קשה ואם משהו לא עובד ולקחת בן אדם לא מספיק מוכשר לתפקיד, אתה אף פעם לא יודע אם זה לא עבד בגללו או כי הייתה בעיה. לכן, אני מעדיף לקחת מישהו עם יותר ניסיון - גם אם זה אומר לשלם יותר כסף ולהשקיע יותר מאמץ בגיוס.

3. מה התוכן (ספר / פודקאסט / Ted Talk) המועדף עליך או שהכי השפיע על חייך?

אילון: אני מאוד אוהב לקרוא ויש לי עשרות רבות של ספרים שהשפיעו עליי, אבל הספר האחרון שקראתי ומאוד אהבתי הוא Thinking Backwards. זה ספר שמדבר על הדרך שבה אמזון מצליחה לייצר חדשנות בסקייל, ויש בו הרבה תובנות על איך בחברה ענקית כמו אמזון אפשר לייצר תהליכים. אמזון היא כרגע החברה הכי חדשנית בעולם, במובן הזה שהכסף שלהם מגיע ממוצרים חדשים ודרכים חדשות שבהן הם ממציאים את עצמם, ויש הרבה דברים מעניינים לקחת מהם בכל הנוגע לנושא הזה. 

עמית: יש כמה ספרים שהשפיעו עליי מאוד מקצועית. הראשון הוא Crossing the Chasm של ג׳פרי מור , והשני הוא Positioning: The Battle for Your Mind. זה ספר מרקטינג, אבל הוא מחייב אותך לחשוב על החברה שלך. אנשים חושבים שמרקטינג זה רק פרסום, אבל זה הצד היותר פשוט של מרקטינג. בפועל, מרקטינג זה מה שחברה עושה - מה האסטרטגיה התחרותית שלה, מה המסרים שהיא מעבירה. זה עזר לנו מאוד גם בחברות קודמות וגם בגונג להבין מה התחרות, ואיך אתה מסתדר בראש סדר העדפויות של אנשים.

4. מהי ההשקעה הכי בעלת הערך (מבחינת זמן, כסף, אנרגיה וכו') שביצעתם לטובת השותפות שלכם?

לא עשינו איזו השקעה יוצאת דופן, אבל כן ווידאנו מראש, לפני שאפילו נכנסנו לשותפות שאנחנו מסתדרים טוב ושיהיה לנו נכון לעבוד יחד.  מעבר לזה, אנחנו מקפידים לדבר אחד עם השני באופן תכוף ולשמור על ערוץ תקשורת פתוח בינינו כל הזמן. ברמת החברה, אני חושב שללא ספק ההשקעה הכי טובה שעשינו היא ההשקעה בגיוס האנשים לגונג. יש לנו רף מאוד גבוה ואנחנו מאוד בררנים ומקפידים להביא את האנשים הכי טובים שאפשר ולתת להם את התנאים הכי טובים שיש שיאפשרו להם לפרוח.

5. מה הכלי הכי חשוב בעינייך לשותפים?

אילון: קודם כל - הרבה מאוד תקשורת. לא רק להגיד שאנחנו לא מסכימים, אלא גם להבין למה אנחנו לא מסכימים, לעשות reverse engineering ולהבין אם יש הבדלי גישה ומאיפה הם נובעים. במובן הזה, יש לי ולעמית סט ערכים משותף והאמונות שלנו לגבי איך שדברים צריכים להתנהל מסונכרנות. לא הייתי ממליץ לשותפים להיכנס לשותפות כשסט הערכים הבסיסיים שלהם לא מסונכרן. זה חשוב כי תפיסת העולם של היזמים מאוד משפיעה על המשך הדרך, כי מטבע הדברים גם האנשים שיגויסו אח״כ יהיו כאלו שמתאימים לתפיסה הזו, ובסופו של דבר חברה נראית כמו היזמים שלה, ואם ליזמים שלה יש סט ערכים מנוגד - זה יתבטא גם בחברה עצמה.

6. מה מניע אתכם בימים טובים ובימים קשים?

אנחנו מאוד מונעים מאהבה של לקוחות. בסופו של דבר, המטרה שלנו היא לייצר ערך ללקוחות וזה מה שמעודד אותנו להמשיך לפעול. בתור חברה יש לנו עקרונות תפעול, והעיקרון הראשון שלנו הוא raving fans - כלומר לקוחות שאוהבים את המוצר - וזה כוכב הצפון שלנו. כשמישהו אומר לנו שהמוצר שלנו שינה לו את החיים - זה מה שנותן לנו מוטיבציה. בסוף הכל חוזר לזה שאנחנו רוצים לדעת אם יש למוצר שלנו ערך. אז תמיד יש קשיים בדרך, אבל אם אנחנו זוכרים למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים אז קל יותר לזכור שיש ימים קשים ואחריהם יבואו גם ימים טובים.

7. מה עוד אתה אוהב לעשות, מלבד ניהול החברה שלך?

7. אילון: בסופו של יום אני גיק, ואני מאוד אוהב ללמוד דברים שקשורים לעולמות הטכנולוגיה ובכלל. כמעט בכל סמסטר אני לוקח קורס אחד באוניברסיטה, בדרך כלל בנושאים שקשורים למדעי המחשב. הקורס האחרון שלקחתי היה קורס מקצועי של עיבוד שפה טבעית. עמית: אני עושה הרבה מאוד ספורט. מעבר לזה, אני אוהב לראות כדורגל עם הבן שלי (וללכת למשחקים כשאפשר), לנגן בגיטרה, ואני מאוד אוהב להיות עם המשפחה שלי בכל רגע נתון שיש לי זמן ובעיקר לנסוע יחד לחופשות.

8. מה היה הרגע הכי מאתגר בעבודה המשותפת שלכם?

עמית: הזכרתי קודם את הגיוס הראשוני שלא הלך בקלות, ואני אדבר עליו שוב. אני חושב שכשיש רעיון רדיקלי ומהפכני אז לפעמים אנשים לא מבינים אותו, וזה משהו שנתקלנו בו כשניסינו לגייס כסף. אולי אפילו אפשר להגיד שככל שהרעיון הוא יותר מהפכני ככה יש פחות נטייה להבין אותו, והדוגמא הכי טובה לזה היא ש-IBM לא חשבו שיש שוק למחשבים אישיים. זה קשור לעובדה שכשמפתחים משהו חדש אין הרבה ראיות לזה שזה יעבוד, חוץ מהעובדה שאנחנו חושבים שזה יהיה טוב. אין שום דבר להשוות את המוצר שלך אליו. זה לא כמו לקחת טלפון ולהפוך אותו לטוב יותר - זה משהו חדש. זה כמו לעבור מטלפון למוצר שעובד על טלפתיה, ולנסות לשכנע אנשים שזה יעבוד.

9. שתפו כישלון שחוויתים ומה למדתם ממנו.

אילון: אני מאוד אמוצליונלי לגבי הביזנס, ובסופו של דבר כל אדם שלא מצטרף לחברה או לקוח שלא סוגר איתנו עסקה הופכים אותי לעצבני כי אני לא מבין איך זה יכול להיות. כל אחד מהדברים האלו מרגיש כמו כישלון, אבל אני בוחר לקחת את זה למקום של מה עושים בפעם הבאה. אז נניח לא מזמן היה לנו מועמד שבסוף בחר ללכת לחברה אחרת, ומיד עשינו שיחה כדי לנסות להבין למה הוא בחר ללכת לחברה הזו והבנו איזה פערים היו בשיחות איתו שאנחנו יכולים להציף ולחדד טוב יותר בשיחות אחרות. 

עמית:בשנים 99׳ ו2000, בתקופה של הדוט.קום, למדתי מה משמעות הביטוי ׳הגלגל מסתובב׳. ראינו שהשקענו בהרבה דברים שלא היו חשובים, ולכן היום הגישה שלנו היא הרבה יותר שמרנית. אנחנו משקיעים לא מעט יחסית, אבל אנחנו לא משקיעים בשטויות - אנחנו בוחרים להשקיע את הכסף שלנו באנשים ולא במשרדים מפוארים או בדברים שעושים פחות אימפקט כמו במסג׳יסטים במסדרון.

10.שתפו רגע שאתם מאוד גאים בו בנוגע אליכם ולחברה?

אילון: המקומות שבהם אני מרגיש גאווה זה כשאני מסתכל על סוג האנשים שיש בגונג, על התרבות שהצלחנו לבנות פה וכן הלאה. בסקר האחרון שעשינו בישראל גילינו שמאה אחוז מהעובדים היו ממליצים לחברים שלהם לעבוד בגונג, וזו הצלחה מאוד גדולה מבחינתי.

דבר נוסף שאני מאוד גאה בו הוא שעשינו סקר חיצוני לשוויון שכר וגילינו שיש שיוויון שכר מוחלט, וזה מאוד שימח אותי כי ברמה האינטואיטיבית ידענו שאנחנו לא רוצים שיהיו פערים, וזה היה כיף לגלות שהצלחנו. 

עמית:יש לי כמה דברים - זה ש-Harvard Business School כתבו קייס סטאדי על גונג, זה שנהיה קרובים לאלף עובדים בסוף השנה, זה שקצב המכירות גדל ושלקוחות עפים על המוצר - אני לא רוצה שזה יצא שחצני, אבל אלו הדברים שמביאים לי נחת בסוף היום.