אדווה: היי כולם, אני אדווה שיסגל ואתם הגעתם ל-Startup for Startup, והיום נדבר על איך אפשר להתכונן ל-2024 בעולמות ה-HR, כלים לניהול העובדים שיש לנו כרגע, ואיך לדעת כמה אנשים נרצה לגייס בנוסף לכך. זוהי הרצאה נוספת מאירוע איך תראה 2024, והפעם הסשן הוא הרצאה של הדס מור פלדבאו, דירקטור of people במאנדיי, ששיתפה בדרכים שונות להתמודד עם אי הוודאות שהשנה הקרובה מביאה לעולמות ה-HR. בתיאור הפרק תוכלו למצוא קישור למצגת שליוותה את ההרצאה של הדס ולהקלטה המלאה של האירוע. שנתחיל?

[נעימת פתיחה]

הדס: אז היי, בוקר טוב, איזה כיף שאתם איתנו בוקר. אני הדס מור פלדבאו, ואני מתכננת לדבר איתכם ברבע שעה קרובה על אסטרטגיות וטקטיקות בעולמות ה-HR וניהול בתקופה של אי-וודאות, נתחיל בכניסה ל-2024. זה כמובן נושא שכולנו חווים בשנה האחרונה בצורה מאוד מאוד משמעותית, ובטח ובטח מאז תחילת המלחמה, שמביאה לנו באמת אתגרים חדשים גם בעולמות HR שלא באמת פגשנו עד היום. אני אומר רגע שהרבה פעמים הנטייה היא כשחושבים על תכנון HR ללכת ישר לעולמות הגיוס ואני מבטיחה שאני אגע גם בנושא הזה ואתן ככה כל מיני רעיונות וטיפים, אבל בתקופה הזו אני חושבת שהרבה יותר חכם לגשת לניהול של המשאב האנושי שלנו ממקום הרבה יותר יצירתי, לאתגר את הסטטוס קוו. מן הסתם לא מעט מכם מתמודדים ממצבת כוח אדם חסרה, עובדים במילואים שגם עוד צפויים לחזור, מוגנים גם מפיטורים וטוב שכך. אז רגע נסתכל קצת יותר רחב על איך אנחנו מסתכלים על המשאבים הקיימים שעומדים לרשותכם, על ה-business priorities שלכם ובעצם לנהל ולתכנן את המשאבים שלכם בצורה נכונה ולמצוא גם פתרונות מחוץ לקופסא. ואני ככה אגלה לכם מראש, שכמו הרבה דברים בחיים, רוב הדברים שאני אומר הם כנראה פשוטים והגיוניים והחלק הבאמת מאתגר הוא היישום, הוא היכולת להחליט במה בוחרים להתמקד, להתחייב לזה, להניע את השינוי ולהצליח להיות עקביים לאורך זמן וזה באמת האתגר האמיתי. אז ככה, אם נעבור לנושא של leadership ככה יותר אג'ילי, בתקופות של חוסר וודאות, ולהסתכל על זה בזום אאוט, בעצם הרעיון הוא- וכבר דיברו על זה פה הקודמים שלי- רגע מתחילים ממקום של planning ובניית engagement גם לתוך התוכניות, בין אם זה עם הלידרים הרלוונטיים, בין אם זה לתוך הארגון. הנושא של communication שהוא מאוד מאוד קריטי, בעצם איך עושים את הרתימה, את החיבור לקונטקסט, יוצרים את ההבנה הזו של לאן אנחנו הולכים, למה אנחנו הולכים, מה אנחנו מנסים להשיג, כדי שבסוף כל אחד ואחד בתוך הארגון שלו ידע לחבר את זה לתוך היום יום שלו, לתפקיד שלו, ולהבין מה נדרש ממנו כדי להוביל למטרות האלה. ומכאן אנחנו בעצם זולגים אל תוך החלק של ה-execution והריאיטרציה, איך אנחנו משלבים גם את ההבנה לאן אנחנו הולכים, אבל גם את הפרקטיקה של היום-יום לתוך שגרות, לתוך תקשורת, ובעצם חוזרים על המסר וחוזרים שוב ושוב ובודקים את עצמנו אל מול היעדים שהצבנו לעצמנו, אל מול ה-KPI, מסתכלים על דאטה גם כמובן. והאזור הזה, זולג לאזור שהוא מאוד קריטי, ובטח ובטח בתקופות של חוסר ודאות ושל שינויים תכופים, זו היכולת בעצם לעשות on-going איסוף של פידבקים גם מהשטח, גם מאנשים שלנו, ומהצוותים ולא ככה להישאר מלמעלה, באמת לחיות את מה שקורה, וגם כל הזמן לבדוק מה קורה בחוץ, מה קורה בסביבה החיצונית, מה משתנה לנו, איזה נסיבות משתנות, אם זו מלחמה, רגע, מה המצב? מה קורה בצפון? מה קורה בדרום? אנשים חוזרים ממילואים, אנשים הולכים למילואים, איום הטילים מתגבר, איום הטילים שוכח. וגם מבחינה פיננסית, רגע איך אתם עומדים ברמת התוצאות שלנו, ועל בסיס הערכות האלה, הערכות השוטפות האלה, להצליח לעשות course correct בעצם להגיב מהר ושוב חזרה בעצם לתוך ה-אם נדרש, replanning ו-engagement וחוזר חלילה, זה ככה ב-high-level אני אגיד שכאילו, אני אגיד שמה שחשוב ועבד לנו מאוד טוב כאן במאנדיי, גם בתקופות קודמות שהיו מאתגרות ולא פשוטות, היא בעצם היכולת באמת לבחור, לעצור ולהגיב מאוד מהר ולשנות נתיב פעולה ולא לחכות מדי ולהתחיל להתקדם. אני חושבת שזה חד משמעית הדבר שעזר לנו מאוד מאוד בתקופות כאלה. ורק אני אגיד שהיכולת בעצם לעשות את זה, העובדה שהתקופה הזו דוחפת אותנו לאתגר את עצמנו, זה לא פשוט, זה קשה, אבל זו גם הזדמנות. כי לפעמים כשאנחנו רגע עוצרים ומסתכלים במראה, אנחנו מגלים שיש דברים שאולי נכון, שהיה נכון שנעשה עוד קודם וללא קשר לתקופה, ויש משהו בתקופה הזאת שדוחף אותנו בעצם ככה להתמקד ולעשות שינויים שכבר היינו צריכים לעשות קודם. SCENARIO PLANNING זה נושא שהוזכר פה לא מעט על ידי קודמי, זה גם חשוב מאוד ובטח בתקופות של חוסר וודאות שזה יהיה חלק מהתכנון הזה. אז ככה, איך ניגשים? איך ניגשים לזה? לפני הכל, היכולת שלכם לבחור ולהגדיר את קבוצת האנשים שמובילה את החברה שלכם, כמו בשקף הקודם, ובעצם לייצר קבוצת leadership שמסוגלת לשבת ביחד, לתקשר בצורה אפקטיבית, לדבר בצורה פתוחה, לעשות Brainstorming, לשתף באתגרים וגם לקבל החלטות ולא להיתקע, היא מרכיב קריטי ביכולת שלכם להצליח ובטח ובטח בתקופות מאתגרות. אז זה כמובן תלוי חברה, אבל זה בין אם זה הגדרה של צוות leadership שהוא יותר מצומצם, בין אם זה יש צוות leadership מצומצם ויש אולי גם צוות leadership מורחב. בסופו של דבר הבנייה הזו של האמון בין חברי הleadership, והגדרת ציפיות שהם יעבדו בשיתוף פעולה ולא silos, בצמצום של התנהגויות שהן פוגעות ביכולת להתקדם או שהן מהוות הרבה מאוד פוליטיקה ארגונית והתעסקות בדברים שהם לא רלוונטיים באמת. זה דבר שהוא קריטי עבורכם. ואלה האנשים שבסוף ייקחו בעצם את השינויים האלה ויובילו אותם לתוך הצוותים שלהם. ובעצם היכולת של צוות הleadership להחליט במה אתם מתמקדים השנה, עברנו לפוקוס priorities, בטח בתקופה היום היא עוד יותר משמעותית. אנחנו במצב של משאבים מוגבלים, גם פיננסית וגם ברמת הפניות והיכולת של האנשים בארגון שלנו להכיל. זה לא מצב סטנדרטי והיכולת בעצם להגיד לא, אנחנו מצטמצמים  רגע, אנחנו מגדירים מספר יעדים יותר ממוקד, האסטרטגיה תהיה יותר ברורה, אנחנו מחליטים מה לא לעשות, היא יכולת שהיא מאוד חשובה, אני יכולה להגיד שגם כאן במאנדיי רצנו ל- 2024 באמת all over the place, המון אג'נדות, והבנו שכשהכל כל כך רועש בחוץ, פשוט אי אפשר להמשיך באופן הזה, זה לא ריאלי לצפות מאנשים וכמה שזה כואב, צוות הleadership צמצם את כמות היעדים, יצר פוקוס ומכאן חיברנו את הארגון ותקשרנו להם את זה. אז ככה בואו נדבר קצת על איך הם ממקסמים את הצוותים הקיימים שלכם וכוח האדם הנוכחי, מה שיכול לצמצם גם את הצורך בגיוסים ובעלויות נוספות. אז בעצם ככה, תוך כדי שברור לכם ועומד לנגד עיניכם, מהם הפריוריטיז האלה שהגדרתם ומה האסטרטגיה העסקית שלכם, בעצם להסתכל שנייה על הכוח אדם הקיים ולהבין מה הצרכים שלכם ל-2024. כלומר, יכול להיות שה-skills שיש לאנשים שלכם, שהמקום שבו הם נמצאים, לא בהכרח תואם את הכיוון העסקי שבחרתם לקחת אותו השנה. ומכאן אתם יכולים כמובן לעשות מגוון דברים, כמו לעשות reskilling לאנשים מסוימים או upskilling, אפשר להיעזר באנשים בתוך הארגון שיחנכו אחרים וילמדו אותם ויכניסו אותם לתוך עולמות שאולי הם פחות מכירים. לתת להם למידה, הדרכות וכולי. בנוסף, רגע, לעשות איזשהו אססמנט של מה המוטיבציה של כל אחד, מה רמת המוטיבציה, מה מעניין אותם לעשות, מה מוציאים מהם את המיטב? ובנוסף, גם הנושא של זמינות. כמו שאמרתי, יש לנו לא מעט אנשים שנמצאים במילואים כרגע, והם לא זמינים, וזה צריך להיות חלק מהתכנון שלנו, אנחנו לא יודעים בהכרח מתי הם יחזרו גם. הנושא של performance שתכף אני אגע בו, אבל רגע, איך אנשים מתפקדים? לא בהכרח בנקודת זמן הזו, או אולי בהסתכלות טיפה יותר רחבה, כי לא כולם מביאים את עצמם לידי ביטוי במקסימום בתקופה הזו או לא בהכרח זה מייצג. ורגע מה רמת ה- performance בארגון ואני אגע בזה תכף. והנושא של ,retention risk האם יש לנו אנשי מפתח במיוחד, שהם בסיכון, שאולי הם לא מרוצים מהתפקיד, אולי הם רוצים להתקדם, אולי משהו מפריע להם. רגע בואו נזהה את האנשים האלה, ואפשר להשתמש בפרקטיקה כמו למשל סטייטהוקס שאלה שיחות שאנחנו יוזמים עם עובדים שאנחנו מסמנים ככאלה ובעצם מבררים איתם מה חשוב להם, מה מעסיק אותם, מה עובד להם פחות טוב, ונותנים לזה את המענה. עוד נקודה, בעצם הנושא של … Structure, כלומר לא בהכרח המבנה שהיה נכון לי עד עכשיו, המבנה קדימה, יכול להיות שיש לי שכבות שהן מיותרות מבחינה leadership, יכול להיות שאנחנו פועלים מאוד ב-silo, וצריך רגע לעודד שיתוף פעולה ולבנות את המבנה באופן שמאפשר את הדבר הזה. נתקדם, הזכרתי  ,low performanceקריטי-קריטי, נושא שהרבה מנהלים פשוט נמנעים ממנו או לא מטפלים בו בזמן, ואיך נותנים ומעודדים מתן פידבק ישיר, הצבה של יעדים ברורים ובעצם את הצמיחה שגם נדרשת לעובדים שהם לא איפה שאנחנו מצפים כדי להשתפר או לחילופין אם הם לא משתפרים בזמן. להיפרד מהם בצורה יפה ואולי קצת בצער, כי זה הדבר הנכון. ובהקשר לזה performance הוא לא רק העמידה ביעדים הקשיחים, אם אני אתן לדוגמה לאנשי סיילס, אלא גם איך הם מתנהגים, האם הם פוגעים בעבודת הצוות, במוטיבציה של הצוות, האם הם רעילים. אלה נושאים שדורשים טיפול באותה מידה והשפעה שלהן היא מאוד מאוד משמעותית לתוך הארגון. עוד נקודה אחת היא רגע לעצור ולראות האם אנחנו באמת צריכים להחליף אנשים שעזבו. האם נכון בהכרח לרוץ ולגייס בדיוק את אותו תפקיד או שבעצם לאור הפריורטיז, אני צריכה תפקיד אחר או שאני לא צריכה ואני יכולה לפזר תחומי אחריות בין אנשים שקיימים או להעביר אנשים בין תפקידים שכבר נמצאים אצלי בחברה. הנקודה האחרונה שגם אני רואה אותה לא מעט, זה הנושא של risk management בהקשר של שימור ידע או החזקת ידע. הרבה פעמים אנשים מחזיקים ידע ייחודי, שאם זה בן אדם אחד, לאבד אותו או אם יש בעיות עם התפקוד שלו, זה ריסק ואנחנו חייבים לדעת לנהל אותו מראש, לייצר דוקומנטציה או דרך אחרת שבה אנחנו בעצם לא תלויים רק באותו בן אדם. שוב, למשל אם הוא יוצא למילואים יום בהיר אחד. אוקיי, אז נדבר קצת על, כמו שהבטחתי על נושא גיוס מועמדים. בעצם עכשיו שהבנו ככה, אם אנחנו צריכים לגייס ומה אנחנו צריכים לגייס, אז -1, בוא נלמד לגדול בצורה חכמה, נוודא שאנחנו באמת ברור לנו איזה משרות אנחנו צריכים, מה אנחנו לגייס גם קודם. האם אני רוצה קודם להביא את המנהל, או שאני רוצה קודם לגייס את הצוות ולהתחיל מגיוס של individual contributors. עד כמה זה, איך אני מתעדפת את זה למול הפריורטיס שלי? אולי יש לי ריסורס אחד שמגייס לי ואני צריכה רגע לשים קודם כל את מי שהוא … מי שמביא את הכסף, וזה התיעדוף שלי. ובנוסף, האם הצוות מסוגל להכיל את הקליטה של כמות מסוימת של אנשים שאני מגייסת, בסוף לקחת צוות שצריך לקלוט, לגדול ב-50% זה אומר שאני בסוף מסיטה לא מעט ממנו, במקום לעשות את העבודה, לעשות onboarding לאנשים, לחנוך אותם, להכניס אותם גם למנהל, וזה משהו שחשוב לקחת בחשבון כשמתכננים. עוד נקודה זה בנושא של בעצם איך למשוך מועמדים, בטח כשיש לכם אולי- אין לכם ברנד מוכר בהכרח, אז רגע מה ה-value proposition שלכם, כמו שאתם עושים למוצר. אולי זה אצלכם העבודה יותר גמישה, לעומת חברות אחרות. אולי יש גמישות יותר באופי של התפקיד וביכולת שלי לעשות אימפקט, ובאמת לוודא שיש לכם איזה 90-seconds pitch, שכל אחד שהם קשרים מועמדים בארגון, יודע לתת אותו, יודע להסביר אותו, זה נושא שהוא חשוב. אז ככה לסיכום, תשקיעו ב- leadership שלכם, תוודאו שיש פוקוס ופריורטיזציה מאוד ברורה בארגון בימים האלו. תוודו שאתם כל הזמן מעריכים איך אתם נמצאים ותגיבו מהר, תיטו לעבר תקשור שהוא תקשור יתר ותהיו ברורים לגבי מה הציפיות, ותנהגו באופן פרסונלי ותנהלו את האנרגיה של האנשים שלכם ולא את הזמן שלהם. אז בהצלחה ושתהיה שנה מעולה לכולנו וטובה יותר.

אדווה: וממש רגע לפני שנסיים, נזכיר שלינק למצגת שליוותה את ההרצאה של הדס, ניתן למצוא בתיאור הפרק. שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות ושאם יש לכם שאלות ניתן לשאול אותן באתר או בקהילה שלנו. תודה רבה להדס ותודה לכם שהאזנתם. 

סוף הקלטה