"בוא לא נשכח שאתה בסך הכל 3 חודשים פה, אוקי?"

משפט שיוני, הקו-פאונדר וה-CEO של אלמנטור, אמר לי לפני חודש וחצי ושגרם לי לצחוק נורא. הצחוק היה בקטע של "אני האמתי קצת בשוק כי זה מרגיש כמו 3 שנים + אתה מה-זה צודק".

אני לא התחלתי את הקריירה שלי כ CMO. הייתי מושבניק וסטודנט כושל כשהקמתי את האייג'נסי הראשונה שלי לשיווק דיגיטלי אחרי שמתחתי את גבולות ה ADHD שלי כשניסיתי ללמוד באוניברסיטה. נשרתי תוך שנה וסמסטר.

בהמשך הצטרפתי לסטארטאפ לא קטן כ- CMO, אחכ הקמתי את Zest ביחד עם Idan Yalovich, ובאוקטובר האחרון עברתי לתפקיד בבורד של החברה בזמן שאני מייעץ לסטארטאפים בשלבים של גרות' והייפר-גרות', אחד מהם היה אלמנטור.

עידן המשיך לנהל את Zest והוביל אותנו להימכר באפריל ל-WalkMe שהונפקה לאחרונה ובאותו חודש כבר הכרזתי על ההצטרפות שלי לאלמנטור שכבשה אותי אישית ומקצועית ומאז אני ורוד לגמרי.

הסיפור שלי למעלה וזה שיבוא למטה הם שלי- הם מתאימים למסלול קריירה שלי לטובה ולרעה, לאנשים שהיו סביבי ושהאמינו בי או שלא, להחלטות גרועות וטובות שלקחתי ולמלא פרמטרים שאי אפשר לשכפל.

במילים אחרות - אם תנסו לעשות למה שאני כותב כאן "קופי-פייסט" ולהטמיע את זה אצלכם - זה ב-100% לא יצליח. זו ביולוגיה ולא מתמטיקה.

תנסו להבין את העקרונות, המתודולוגיות ותהליכי המחשבה, לעשות להם אדפטציה לביולוגיה שלכם ושל המיזם שלכם, להיכשל, לשפר, ללמוד ואז להתקדם.

החשיבה והתקשורת סביב 90 הימים הראשונים בכל תפקיד בכיר, הם חשובים פי אלף מכל תכנית מבוססת שלבים כזו או אחרת, לדעתי. התקופה הזו היא כמו ההאנימון שלכם עם החברה, הצוות המוביל, הצוותים שלכם והמייסדים. זה מה שיגדיר את המסלול קדימה ונורא חשוב לראות את זה כתהליך ולא כמכת-אש.

עוד משהו מעניין- כשחתמתי על ההסכם עם אלמנטור הבנתי מהר שיוני ואריאל נותנים לי אוטומטית ציון 100 ושהאתגר שלי הוא לשמר אותו כזה גבוה. אבל מה שלא פחות מאתגר זו העובדה שבמקביל אני מקבל ציון נמוך מכל שאר הצוותים שלי במחלקה. למה? כי פשוט עוד לא הכרנו ולא הוכחתי את עצמי עדיין, אז המטרה שלי היא לקבל גם מהם ציון 100 ופה מדובר כבר בתהליך שיקח קצת זמן והוא חלק מתוכנית 90 הימים.

ה"בין הפטיש לסדן" הזה, מאוד מוכר לי מהעשיה ב Zest כיזם וקו-פאונדר בעצמי ומתפקידים אחרים דומים שהיו לי בעבר. אבל עם זאת, זה תמיד מלחיץ ומדרבן באותה מידה.

חילקתי הכל לשלושה שלבים - מחקר, תכנון וביצוע

בכל שלב נזכיר מתי הוא צריך להתחיל, מתי הוא צריך להסתיים, מה היעד שלו ומה תכלס קורה בו.

נזכיר שהיעד של שלושת החודשים הראשונים הוא ליצור טראסט בין כולם.

הדרך הזו עוברת בעיקר דרך עשייה משותפת שמתחילה בתכנון ומתהדקת רק מהוצאה לפועל של קמפיינים ופרוייקטים.

תוך כדי זה, חייבים לבנות מערך מרקטיאלי שידע לדבר באותה שפה, לנשום באותו קצב ולהפוך לגוף שמייצר ביזנס מבלי לאבד את הנשמה של המותג ואת העשתונות של החיים המקצועיים של חברי הצוותים. אין מאתגר מזה.

אלה השלבים:

1. מחקר שיעזור לי להבין לאן אני נכנס, איך אני נכנס, מה מצפים ממני ומה אני מצפה מהחברה
2. תכנון שנבנה כמה שיותר bottom up ושיהיה הדגל על הגבעה אליו כולנו הולכים
3. הוצאה לפועל בשביל להזרים מים בצינורות ולצורך בניית תהליכים

דיסקליימר לפני שצוללים: לא ניהלתי יומן עד שבאתי לכתוב את הכתבה פה. זה אומר שחלק מהשלבים שאני כותב עליהם למטה והזמנים שבהם הם מופעים בתהליך, עודכנו והותאמו לכתבה ועל בסיס הזכרון שלי. אני בטוח שחלק מסויים ממה שכתבתי פה זז קצת על ציר הזמן.

של ווי?

יאללה!

1. מחקר שיעזור לי להבין לאן אני נכנס, איך אני נכנס, מה מצפים ממני ומה אני מצפה מהחברה

היעד בשלב הזה הוא לנתח את הסיטואציה בשלב הכי מוקדם שאפשר.

השלב הזה מתחיל לפני היום הראשון שלכם בעבודה ואמור להסתיים עוד בחודש הראשון בגדול.

אם כולנו מסכימים שמובילי שיווק נשחקים מהר יותר מכל חבר אחר ב C-suite, זה אומר שצריך לגשת לדברים קצת אחרת. אגב "מהר יותר" אומר שבסופו של דבר, מובילי שיווק מחליפים\מוחלפים כל 3.5 שנים בממוצע בזמן שהממוצע הכללי ב C-suite הוא 4.9 שנים.

(https://www.linkedin.com/.../why-cmos-burn-out-faster.../)

אז לפני ותוך כדי שהצטרפתי לאלמנטור ניסיתי לעשות את הדברים קצת אחרת ולשלב מתודולוגיה בביולוגיה, למקסס שיטות מרקטיאליות עם תקשורת פנים ארגונית, לעבוד בצורה מובנית אבל להתאים אותה כל הזמן למה שקורה במהלך היום יום והכי חשוב- לעטוף הכל בצורה אמפתית, בגישה אנושית ולנסות להיות "משקיף" כמה שיותר זמן.

לפני שמתחילים תפקיד כלשהו, תעשו מחקר, בחייאת. אם אתם עושים מחקר לפני שקונים מייבש כביסה, כדאי לעשות מחקר גם לפני שנכנסים לתפקיד, בלי קשר לדרג ולוורטיקל.

המחקר שעשיתי כלל:

• הרבה קריאה על החברה ממקורות שונים- בלוגים, ראיונות, קבוצות פייסבוק, מעבר על הקומנטים בבלוג של החברה ועוד.
• שיחות עם אנשים שמכירים את החברה ואת המייסדים מזוויות שונות.
• שיחות עם אנשים שמכירים את התעשיה.
• שיחות עם אנשים שעבדו שם.
• שיחות עם 13 מובילי שיווק מהארץ ומהעולם שמובילים צוותים ותקציבים בסקייל שאני הולך להוביל.
• עבודה כיועץ לפני שהצטרפתי (אחלה האק שנותן יתרון יחסי לשני הצדדים).
• מפגשים עם יוני שכללו מעבר על ההיסטוריה השיווקית של אלמנטור, עיצוב התפקיד, הגדרת תחומי אחריות, הון אנושי, הרכב מרקטיאלי ארגוני קיים ועתידי והידוק החזון המרקטיאלי. המפגשים האלה יצרו שפה משותפת גבוהה.
• מפגשים עם חברי הנהלה נוספים. אני חייב להגיד שהמפגשים האלה, ביחד עם המפגשים עם המייסדים, הם אלה שהכי עזרו לי לקבל החלטה להצטרף. ברגע שהבנתי שכולם מבינים מה זה שיווק ולמה צריך אותו כדי להצליח, ידעתי שהעשיה שלי תוכל להיות מדויקת ומובנית יותר.
• אונבורדינג מלא על המוצר והרבה שימוש בו. השורה הזו אולי קצרה אבל אחת החשובות. בדיעבד, אני מצטער שלא השקעתי אפילו עוד יותר בשלב הזה כי הוא נותן יתרון יחסי משמעותי, במיוחד למרקטרים שצריכים לשווק את המוצר של החברה שלהם.
• אחרי שהתחלתי, קבעתי 1ON1-ים עם כל אחד מחברי הצוותים במרקטינג. מדובר בכמה עשרות אנשים ככה שהפרספקטיבה שמקבלים היא עגולה, מוחשית ואמיתית מאוד.

2. תכנון שנבנה כמה שיותר bottom up ושיהיה הדגל על הגבעה שלכיוונו כולנו נלך

היעד של השלב הזה הוא ליישר ציפיות ולהכין את הקרקע כמה שיותר מהר לפעילות אופרטיבית. כי עם להישאר על גוגל דוקס + ווייט-בורדס אפשר לנצח, אבל חייבים לצאת משם צ'יק-צ'ק.

השלב הזה מתחיל בחודש הראשון ואמור להיות לעוס 80% עד סוף החודש השני.

הנה כמה דברים שעשיתי בשלב הזה:

- כתיבת מניפסט המרקטינג

אחרי שהרגשנו בטחון מספק והדדי, כתבתי את המרקטינג מניפסטו שלי. המניפסט הזה ממשיך להיכתב והוא בעיקר בשבילי אבל חלקים ממנו הפכו לעוגן בעשיה של המרקטינג והגדרת המקום שלנו בחברה. ככל שעובר הזמן, אנחנו מכניסים עוד חלקים ממנו לעשיה שלנו ועוד אנשים מהחברה ניהיים שותפים לכתיבה שלו.

הוא בנוי בצורה כזאת-

1. ערכים
2. אסטרטגיה ורודמאפ
3. מבנה ארגוני
4. תרבות וחוסן ציוותי
5. תכנון תקציב ו KPIs
6. מתודולוגיות עבודה

- הגדרת מבנה ארגוני

יש תפיסה שמגיעה מתעשיות יותר מסורתיות ונכונה באופן כללי. אבלללל ח-י-י-ב-י-ם לקחת אותה בזהירות גדולה - "כשמנהל חדש מגיע למשרד החדש שלו, הוא צריך לשים את השולחן במקום אחר בחדר ולהכניס איזה עציץ חדש כדי להרגיש יותר נינוח ובשליטה".

אני מסכים עם האלמנט הפסיכולוגי של התפיסה הזאת ובהקשר של הגדרת המבנה הארגוני זה אפילו כמעט נכון כי מוביל שיווק חייב להאמין במערך המרקטיאלי שלו. בלי זה אנחנו או לא יעילים או לא בטוחים בעצמנו.

די בהתחלה ישבנו כמה ממובילי החברה, יוני ועוד מובילי שיווק מהצוות הישיר שלי והגדרנו איך היינו רוצים שהמחלקה תיראה.

אני חייב להגיד שהיה לי תכנון מסויים בראש שלא התקבל ב-100%. בגלל זה אני מסכים עם התפיסה למעלה, אבל הבנתי שאני חייב להיות הרבה הרבה יותר גמיש, ובגלל זה חזרתי בעצמי בחלק מהתיכנונים המערכתיים שהיו לי.

בפגישות האלה הגדרנו את המבנה הארגוני ואת האחריות של כל צוות במחלקה.

אני בטוח שזה לא היה תהליך פשוט לכולם אבל אני לא אשכח את הפגישות האלה ואת האופן שבו כולם הגיבו, שיתפו פעולה ולקחו את זה הלאה.

הגיע הזמן להניח את שכבת האופרציה!

השכבה הזו מורכבת מהאלמנטים הבאים:

- פרוייקטים- מיפוי כל ה"פרויקטים ביד". יעני, כל הפרויקטים שהצוותים עובדים עליהם כרגע כדי להבין יותר טוב על מה עובדים כרגע, איך מתעדפים, מה האימפקט של כל פרויקט ולמה עובדים על כל פרויקט כזה.

- יעוד הצוותים- הגדרה של כל מחלקה במרקטינג, כל צוות וכל תפקיד. המבנה של זה זה בגדול - חזון, משימה, הגדרה, אחריות, מבנה, תפקידים, KPIים והגדרה של מה יחשב כעשיה מוצלחת של כל תפקיד\צוות\מחלקה. מכאן נולדים גם OKRים מדויקים יותר.

- תפקיד ואחריות (או באנגלית Roles & Responsibilities או בקיצור - R&R)- במחשבה על הגדרת ובניית הצוותים, תגלו שני דברים: 1. חפיפה בתפקידים 2. בליינד ספוטס (כלומר תחומים\עשיה שנופלים בין הכיסאות). מסמך ה- R&R משתנה בין חברה לחברה ובין מחלקה למחלקה. העבודה עליו היא שקופה וכוללת את ראשי הצוותים ובעלי התפקידים הרלוונטים למסמך הזה.

מגדירים מה כל אחד עושה ואיך עובד ה handshake בין צוות לצוות, איך יראה הוורקפלואו ועוד. חפשו בגוגל או בקשו מה HRBP שלכם אם אתם רוצים לראות איך מסמך כזה נראה ותתאימו אותו לעשיה שלכם. זה קדוש.

- הגדרת אונבורדינג לחברי צוות חדשים - קצב הגיוסים גדל, חברי צוות זזים בין תפקידים ויש הרבה עשיה מבוססת הון-אנושי. חייבים לדאוג שיהיה אונבורדינג טוב וקל הדדית לחברי צוות חדשים שמצטרפים.

- מיפוי כל הפגישות במחלקה - עדיין לא ביצענו את זה לגמרי אבל כן הגדרנו פגישות חובה כמו למשל פגישה שבועית של כל מובילי השיווק, פגישות 1ON1 שבועיות איתי עם כל מוביל שיווק, פגישות של צוות מובילי השיווק אחד עם השני. פגישות קיקאוף שבועיות של כל מוביל שיווק עם מנהלי הצוותים שלהם. בנינו פורמט מוסכם לפגישות האלה וזה עושה לנו המון סדר בעשיה, בפוקוס וביישור קו בין כולנו.

- מיפוי של כל הכלים והתוכנות שמשתמשים בהם כדי לעשות סדר ולעבוד בצורה קולבורטיבית יותר

3. הוצאה לפועל בשביל להזרים מים בצינורות ולצורך בניית תהליכים + בניית הרודמאפ

היעד בשלב הזה הוא להגדיל את הפעילות השוטפת כדי ליצור שפה משותפת ומכונה שתדע לרוץ בקצבים שונים אבל בצורה אחידה ומתוכננת. השלב הזה יכול להתחיל בחודש השני ולהגיע לשיאו בסוף החודש השלישי. משם הוא ימשך לתמיד, תכלס, כשהמערך כבר עובד טוב יחסית.

- להוציא לפועל "מכת-ברק" אחת לפחות

עד שלא מריצים פרויקט בקנה מידה גדול, לא באמת אפשר לאמוד את את מה שהולכים להתמודד איתו ולא באמת אפשר לאמוד אותנו, המובילים שלוקחים את המושכות.

בחודש השני שלי, אלמנטור חגגה 5. תכנוני היומולדת התחילו הרבה לפני שהצטרפתי- תוכנן קמפיין מכירות כי זה משהו שהקהילה מחכה לו כמה חודשים וכולם יודעים שיש אחלה דילים כשאלמנטור חוגגת יומולדת.

החלטנו הפעם לעשות חודש חגיגה - חצי חודש ראשון- מבוסס גרות' ומכירות (ע״פ התכנון) וחצי חודש שני- קמפיין שכולו ברנד.

הרמנו כנס בקנה מידה שעוד לא היה פה עם מרצים כמו סת' גודין וגארי ווינרצ'וק ועם עוד תוכן בעל ערך מוסף גדול לקהילה שלנו ולקהל שאנחנו מטרגטים.

זה הפך לאירוע חברה שהתחיל מהצהריים ונגמר בלילה כולל שידורים חיים וחגיגות, 25K נרשמים, 11K משתתפים והמון סיפוק מהעשיה המשותפת הראשונה.

לא.

נשמתי.

שם.

!!!

אמנם צוות המרקטינג לידרס תכנן והוציא לפועל הכל אבל הרגשתי כמו בחתונה שלי- ריטוטים בכל הגוף והמון גאווה.

למכת-ברק כזאת יש ערך גבוה.

זה כמו ניסוי כלים ונותן את האופציה להכיר אחד את השני לעומק בקטע אישי ומקצועי.

זה נתן לי יותר ביטחון והבנה לגבי הרמה של הדברים שאני מתעסק בהם ולגבי הרמה של מה שמצפים ממני.

- בניית רודמאפ מלא שנבנה bottom-up ומתכלל בתוכו את כ-ל העשיה המרקטיאלית בחברה.

זו אומנות של ממש. אני מבטיח להקדיש פוסט במיוחד לזה וזה אחד הדברים הגדולים ובעלי האימפקט הגדולים ביותר שקרו לנו. התחלנו עם זה ממש קצת אחרי תקופת 90 הימים שלי אבל בדיעבד היינו צריכים להתחיל שבועיים-שלושה קודם.

---

ברגע שהדברים למעלה מתהדקים, ומתחילים להזרים פרוייקטים וקמפיינים בצינורות, העשיה מתיישרת וזורמת יותר. צריך לזכור, שכשהעשיה מתיישרת תמיד יצוצו עוד אתגרים, שינויים וצרכים שחלקם ארגוניים וחלקם אישיים.

גמישות מחשבתית וניהולית אמורה לעזור לכם לפתור הכל.

השלב הבא - יישור קו עם יעדי הצמיחה של החברה.

יהיה מאתגר להגיע ליעדי הצמיחה של החברה בלי הכנת הקרקע למערך מרקטיאלי ברור שכל צוות יודע מה הוא עושה ומה צוותים אחרים עושים, בניית התקשורת הפנים מחלקתית, רודמאפ. תכנון תקציבי וכו.

אני משתדל לשמור על גישה אנושית-אמפתית ו to walk my talk. זה מאתגר בצורה אחרת

אני בטוח שאני נופל פה ושם וזה בסדר. אין מצב שתהיה לכם כניסה חלקה בלי שום קשר לגודל וגיל המיזם שאליו אתם מצטרפים.

מה שכן, אפשר לעשות כמה דברים בהקשר הזה:

- אני אומר המון את המשפט הבא - Let's Fail Together

לא מתוך כוונה להיכשל אלא מתוך התפיסה שאי אפשר להצליח מבלי להיכשל ומי שמפחד להיכשל, אף פעם לא יצליח. יותר מזה, חשוב לי שמובילי המרקטינג בצוות הישיר שלי, המנהלים שלהם וחברי הצוותים שלהם לא יפחדו לנסות ולטעות.

- אני מטמיע את התפיסה שלי ש mutual support is the new currency and we need to trade it often.

עזרה הדדית זה משהו שנשכח בעולמות הווב וההייטק. הרגשתי את זה כפאונדר של אייג'נסי, כמוביל שיווק במיזם וכיזם של סטאטרטאפ. עזרה הדדית היא מדבקת וייחודית. בתרבות של אלמנטור זה קל יחסית להטמיע גישה כזו כי הגיוון האנושי, המגדרי, המגזרי והתרבותי הם עצומים.

- אין לי חדר ואין לי משרד

חבר ממחלקת הגרות' אמר לי השבוע שאני נווד דיגיטלי פנים ארגוני. מישהו ממחלקת הקריאייטיב קרא לי "צבי-צב", כי אני כל הזמן עם התיק של הלפטופ על הגב. כל יום אני יושב בשולחן אחר, עם צוות אחר ומתחבר לאנשים אחרים בצוותים שבמחלקה. זה עושה דיסראפשן במודל ההיררכי וזה גורם לי להרגיש מחובר, אמיתי ואותנטי לעשיה שלנו, לכאבים ולאתגרים ולהצלחות הגדולות והקטנות שלנו.

אני לא מצפה שהשיטה הזו תשבור איזה דיסטאנס מובנה שקיים וגם שלא תגרום לי לחשוב שאני מבין הכל ויודע הכל. השיטה הזו עוזרת לי להיות נגיש *יותר* בסך הכל ולי אישית, עם ה ADHD שלי והכל, היא מתאימה לקצב שאני חי בו.

- שני דברים בזווית התקשורת הפנים-ארגונית שהייתי יכול לעשות יותר טוב, יותר מוקדם.

להבין\ליצור ערוצי תקשורת כדי שנוכל, כגוף מרקטיאלי, לדברר את העשייה שלנו לצוותים ומחלקות נוספות. דבר שני, למפות מי הם אנשי המפתח בכל מחלקה שהם בעלי השפעה גדולה בעשיה, יכולת לקיחת ההחלטות או אפילו שהשפה המשותפת שלנו ברמה גבוהה יותר. האנשים האלה לא חייבים להיות בדרג הכי גבוה, להיפך. יש להם ערך מוסף גבוה לעשיה שלי והם עוזרים לי בהבנת אתגרים, יישום פתרונות ובכלל גיוון מקצועי שכל כך חשוב בחברה של 350 עובדים.

וכמה דברים ספציפיים שיעזרו לעוד מובילי שיווק בתהליך הזה

- תבקשו עזרה מקולגות בתוך הארגון ומבחוץ. A Players אלו אנשים שיודעים לבקש עזרה. אל תכנסו לעולמות ה burn out בגלל שאתם מתביישים או לא בטוחים במשהו.

- תעבדו בצמוד עם המנכל שלכם. הוא מכפיל הכח שלכם, אפילו אם מדובר רק ברמה הפסיכולוגית. תשאלו אותם איך הם רואים את השיווק, מה היה חסר להם עד עכשיו, מה החולשות שלהם ומה החוזקות. תיצרו שפה משותפת. אתם ה subject matter experts אבל הם אקאונטבל של ההצלחה שלכם והם חייבים להעצים אתכם ברמה השבועית.

- התפקיד שלנו כמובילי שיווק הוא אחד הרחבים שיש- אנחנו חייבים לדעת ברנד, גרות', דימנד, קריאייטיב, דאטה ומספריאדה, שיווק מסורתי, שיווק דיגיטלי, מיצוב, מסרים, תוכן, מודעות, קצת B2B, קצת B2C, קונברז'ן, אימייל מרקטינג.

העומס הזה שוחק לכשלעצמו אז כדאי לבחור לחזק את החוזקות שלכם, בזמן שאת החולשות יחזקו אחרים במחלקה שלכם.

- מרקטינג זה ביזנס ולא מחלקה שעושה רעש וצלצולים. מוביל שיווק הוא כמו מיני-CEO עם תקציבים גבוהים שמתחילים במשכורות, דרך כלים ועד תקציבי מדיה. זו אחת המחלקות היקרות ביותר בחברה. הגדרת יעדים כמותיים, מדידה שלהם, תקשור פנימי שלהם ושיפור על בסיס זמן קבוע הם מאסט.

- מוביל טוב נמדד בזה שהוא יודע לבנות צוות מהר- ראש בלי ידיים זה לא משהו יעיל. תגייסו מהר את צוותי המובילים המרקטיאלים שלכם ואת הצוותים שלהם.

- הכל מתחיל באמפתיה ואמפתיה מתחילה מסמנטיקה פשוטה:

• אנשים לא *עובדים אצלכם*, הם עובדים *איתכם*.
• אין אצלכם *עובדים*, יש *חברי צוות*.
• אתם לא *מנהלים*, אתם *מובילים*. כל מוביל יכול לנהל, אבל לא כל מנהל יכול להוביל
• צוותים לא עובדים בצורת *לקוח וספק*, הם עובדים *כצוות במירוצי שליחים שמעבירים את המקל מאחד לשני כדי לנצח ביחד*

תיהיו אמפתיים ותדאגו לכל בני האדם שתחת אחריותכם: חברי הצוותים, המשתמשים, הלקוחות, הספקים, הפרילאנסרים, ותרחיבו את זה לפעמים גם לבני המשפחות שלהם.

ההשפעה של זה היא אדירה ומובילי שיווק שידאגו לאנשים שעובדים איתם, יגרמו לאימפקט גדול יותר על הברנד שלהם יותר מכל תקציב שיווק שאפשר לדמיין.

בצורה כזו, 90 הימים הראשונים שלכם ב________ יהיו עם סיכויים גדולים יותר להיות מוצלחים.

בהצלחה 3>