כמנהל, לבנות צוות חזק ועצמאי שיכול לרוץ לבד מבלי להיות תלוי בך, זה אחד הדברים הכי משמעותיים שאתה יכול לעשות כדי לוודא שהעבודה הצוותית שלכם יעילה. מנהל או מנהלת שמהווים צוואר בקבוק יפגעו ביכולת של הצוות לרוץ מהר, ומעבר לזה - גם ביכולת שלהם עצמם לעשות את העבודה שלהם כמו שצריך. בסוף, אני כמנהל רוצה להתעסק באסטרטגיה, לעבוד כמה שיותר רוחבית, בהסתכלות קדימה ופיתוח האנשים שלי. ואם הצוות שלי יכול לרוץ בלעדיי, זה יפנה אותי להתעסק בדיוק בדברים האלו, ולא במשימות היום יומיות.

אז, איזה עקרונות חשוב ליישם כמנהלים לבנייה של צוות שיודע לרוץ לבד?

הגדרת מטרה ברורה
כל צוות צריך מטרה (mission) שעליה הוא עובד. הגדרת מטרה ברורה, תעזור לכל אחד מחברי הצוות לקבל החלטות ברמת היום יום מבלי להצטרך לעצור, לשאול, ולהתייעץ על כל דבר. לפעמים יש נטייה לבלבל בין מטרה לבין חזון - למשל, להיות החברה הכי טובה בעולם זה אחלה חזון, אבל זה לא משהו שאני יודע לתרגם ליום יום. לעומת זאת, להיות מוצר ה-CRM הכי טוב לחברות בסדר גודל מסוים, זו מטרה. ואז כשהצוות מתלבט איפה להשקיע מאמצים ואיזה פיצ׳ר לבנות, הם כבר ידעו לבד מה צריך לתעדף. מטרה טובה אמורה לחבר בין האסטרטגיה של החברה לאסטרטגיה של הצוות שלי, ואם הצוות לא מצליח להשתמש בה כדי לתעדף - כנראה הגדרתי אותה רחבה מדי. 

בחירת Proxy KPI's
אחרי שהגדרתי מטרה שעוזרת לי לתעדף בין הדברים ומכוונת את הצוות, צריך שיהיה ברור איך הדברים שהצוות עושה ביום יום יעזרו להם להשיג אותה ע״י הגדרת יעדים. הבעיה עם יעדים שהם ברמת החברה היא שהם נוטים להיות מאוד ׳בגבוה׳, כמו למשל הכנסות. אם אני בצוות ופיתחתי פיצ׳ר, אין לי דרך לדעת אם זה השפיע על ההכנסות בצורה ישירה, ולכן זה יעד שיהיה לא פשוט לעבוד איתו. כדי לחבר בין משימות ל impact צריך לייצר מטריקות פרוקסי שיש לצוות איך להשפיע עליהם ישירות, ואימפקט עקיף על ה-KPI המרכזי של החברה. מי שעושה את זה מאוד טוב אלו Hubspot, ואפשר לקרוא עוד על הדרך בה הם מגדירים יעדים בבלוג שלהם.

גיוס האנשים הנכונים

עכשיו כשיש לנו משימה ויעדים ברורים, הגיע הזמן להתעסק בבנייה של הצוות. בספר Amp It Up של פרנק סלוטמן (מנכ״ל Snowflake) הוא מדבר על להביא את האנשים שידחפו דברים קדימה, שהם נהגים ולא נוסעים. מה המשמעות של נהגים? זה לא צריך להיות האנשים שמייצרים את הויז׳ן, אבל זה כן צריך להיות אנשים שיודעים לזוז לבד ולהוביל דברים. אם נקביל את זה לנהג אוטובוס, הוא לא מחליט לאן נוסעים, אבל הוא כן זה ששם את הרגל על הגז, ויודע מתי להאיץ ומתי להיות בכל תחנה - וזה מה שאנחנו רוצים מכל אחד מהעובדים בצוות שלנו. חשוב לשים לב שזה לא אומר רק להוסיף לצוות את האנשים הנכונים, אלא גם לדעת לזהות את אלו שהם לא מתאימים, ורק באו להנות מהנסיעה.

טיפ חשוב נוסף שיש לי הוא לא לפחד להביא אנשים שהם יותר חכמים ומנוסים ממך, זה רק יעזור לך לצמוח הלאה. החשש להביא דמות הרבה יותר מנוסה ממך היא לגיטימית וזה בדיוק התפקיד של המנהל לדעת לרתום את הידע הזה לטובת הצוות ולשים את האגו בצד. אלו האנשים שיוכלו לדחוף את כל הצוות יותר קדימה, ולאפשר לו להיות צוות עצמאי גם כשאתה לא נמצא. 

אונרשיפ
בסופו של יום, כל מה שקורה בצוות - הוא אחריות של המנהל. אני שומע לפעמים מנהלים שאומרים שמשהו קרה, או לא יצא לפועל, כי אחד העובדים שלהם עשה טעות. אז לא, זה לא קרה כי הוא עשה טעות, זה קרה כי אתה בנית תהליך שאפשר לו לעשות את הטעות הזו, או אולי כי לא בנית תהליך רטרו שלומד מטעויות ומונע חזרה עליהן. כמנהלים, אנחנו צריכים להסתכל על כל דבר שקורה בצוות ולהבין איפה האחריות שלנו על זה. איך אנחנו יכולים לבנות או לשנות את התהליכים שבנינו כדי שזה לא יקרה שוב, כי אין דבר כזה טעות שלא קשורה אלינו. בנושא הזה אני מאוד ממליץ על Extreme ownership.

הפכו את עצמכם למיותרים

כששואלים כל מנהל מה התפקיד שלו כראש צוות, הוא כנראה ימנה לא מעט דברים. עם זאת, האחריות המרכזית שלנו היא לא משימה כזו או אחרת - אלא לדאוג שאנחנו מייתרים את עצמנו, ושהצוות לא חייב אותנו כדי לרוץ. יש למשפט הזה הרבה משמעויות אז קחו רגע לחשוב על זה. בינתיים טיפ טוב זה לוודא שיש לכם  ׳number 2׳ - מישהו שאתם סומכים עליו, ויודעים שאם בא לכם לזרום על חופשת סקי בצרפת או בטן גב בסיישל, הוא יודע להחליף אתכם בהכל - בין אם זו פגישת הנהלה, או תכנון הספרינט הבא. שימו לב חשוב לשקף לפונקציה הזאת שהוא מספר שתיים שלכם - הוא צריך לדעת להיות מוכן לעמוד בזה אם יהיה צורך, ולהבין מה האחריות ומה מצופה ממנו.
 

תיאום ציפיות וסטנדרטים

סטנדרטים הם מה שאתה מאפשר. הצוות שלך צריך לדעת בכל רגע נתון מה הציפיות שלך מכל אחד מהם, ולהסכים עליהם ביחד. זה משהו שאנחנו נוטים לעשות בתהליכי ראיונות ואחר כך להפסיק, אבל חשוב מאוד לעשות את זה בכל שלב בדרך - בין אם על משימה ספציפית, על פרק זמן מסוים, או כשאנחנו מקדמים מישהו ורוצים לוודא שהוא יודע מה הציפיות שלנו ממנו בתפקיד החדש. 

תיאום ציפיות הוא כמו baseline, משם הכל מתחיל. אם לא הגדרת אותו אתה לא תדע למדוד שיפור. בשיחות שכר לפעמים נשאלת שאלה.. האם העובד עולה מעל הציפיות ? איך תדעו אם לא תגדירו אותם.

Recognition

הצלחתם ? תעצרו לחגוג !

איכשהו תמיד שמפתח מפיל את האתר, מועמד סופר אסטרטגי מסיר מועמדות או נראה שלא הולכים לעמוד הרבעון ביעדים תמיד עוצרים, חוקרים. קובעים פגישת רטרו ומחפשים איך לשפר ולהשתפר. 

אבל מה עם מנהל מוצר שבדיוק שחרר איזה a/b test שהרים את כל המדדים בטירוף? תעצרו. תחגגו. זה עוד חלק מתאום ציפיות נכון למה זה הצלחה ומייצר תחושת מסוגלות לאנשים וידיעה שהם יכולים לעשות את הדברים לבד.

גם בשיחות פידבק אני הרבה פעמים שומע מאנשים שהם יודעים שהמנהל שלהם מרוצה מהם, אבל הוא לא אומר להם את זה. תעצרו, אנשים צריכים לדעת כשאתה מרוצה מהם, וזה צריך להיות משהו שנאמר בצורה ישירה - היית מעולה, את טובה בעבודה שלך, אני מרוצה ממך. 

בניית אמון

אם אתם שומעים משפטים כאלה ״ברור שהצוות השני לא סיים את המשימה שהבטיחו לנו לרבעון הזה, הם לא מסוגלים לעשות כלום״ - יש בעיית trust. כי אם היה אמון הייתם שומעים ״ברור שהם לא סיימו, אתה יודע כמה דברים סופר קריטיים נפלו עליהם תוך כדי הרבעון?״. קפיצה למסקנות אחד על השני זה סימן קלאסי לזה שיש בעיית אמון.
את הדוג׳ הזאת שמעתי שנה שעברה מאחד הצוותים אצלי וזה הקפיץ לי נורה. אבל אם בא לכם לקרוא על עוד נורות כאלה תקראו את The Five Dysfunctions of a Team.

אולי דוג׳ אחרונה לפני שנסיים - להחביא חולשות וטעויות.

כמנהל, היכולת שלי לקבל מהצוות פידבק ולהודות על טעויות שעשיתי או החלטות לא נכונות שקיבלתי היא מאוד משמעותית. כשאני עושה את זה, זה אומר שאני סומך על הצוות שלי ויודע שזה שעשיתי טעות לא יגרום להם לשנות את דעתם עליי. יותר מזה - יראה להם שזה בסדר לעשות טעויות. 

ניהול זה בהחלט מאתגר אבל הסיפוק מהובלה של צוות להצלחה גורמת לכל באמפ בדרך להיות שווה את זה. אם תבואו  למסע הזה מוכנים הוא יהפוך להרפתקה מדהימה.

אולי יעניין אתכם גם להאזין לפודקאסט איך בונים צוות שיכול לרוץ לבד.