סטארטאפים בשלב הצמיחה מגיעים כמעט תמיד לנקודת המפנה הזו: המייסדים כבר לא יכולים לנהל הכל בעצמם. הצורך ב"מבוגר אחראי" - דוגמת סמנכ"ל פיתוח, מוצר או שיווק עם קילומטראז' – הופך מקריטי לדחוף. אבל כאן טמונה מלכודת. גיוס לא נכון של ה-VP הראשון הוא לא "עוד" טעות גיוס; הוא אירוע שיכול להסיט ספינה שלמה מהמסלול, לשרוף מיליוני דולרים ולפגוע ב- DNA מיוחד שנבנה מאז הקמת החברה. 

לכן, נקודה אידיאלית לגיוס האקזקיוטיב הזה תהיה כשהחברה מגובשת מספיק, יש אופרציה שעובדת (מספיק טוב לאותה הנקודה אך כנראה לא טוב מספיק בהסתכלות קדימה), היעדים והמטרות הופכים מאתגרים במיוחד וכעת הצורך באותה פרסונה עם קילומטראז' הופך לצורך קיומי של make or break. זה לא גיוס של "עוד ידיים למשימה", אלא אירוע אסטרטגי שנועד לקחת את מה שהמייסדים בנו עד כה ולהטיס אותו לשלב הבא. 

הצומת הזו היא משמעותית מאוד וכשליוויתי חברות וסטארטאפים בגיוס פונקציות מפתח בשכבת הניהול, ראיתי שוב ושוב כמה הדיוק בנקודה הזו הוא קריטי. הנה כמה תובנות שזיקקנו ב-Most Wanted על איך עושים את זה נכון.

תזמון וסבלנות

תביאו בחשבון שתהליך כזה לוקח זמן. אז נכון, צריך לצאת לדרך ברגע שהחברה מוכנה לזה (ולא לפני) אך מצד שני לא לחכות "לדקה התשעים". לא פעם חברה הגיעה אליי כשהיא כבר ב- over time. הצורך באותו אקזקיוטיב היה דחוף (שלא לומר בהול) ובעוד ש- sense of urgency זה דבר מצוין, דחיפות יתר יכולה לייצר לחץ לא חיובי בתוך התהליך שיפגע בקבלת החלטות נכונה. 

להגדיר בצורה טובה מי האדם שאנחנו מחפשים

גם ברמת ניסיון מוכח "על הנייר" וגם ברמת פרסונה, מיומנויות רכות ו- DNA. חשוב גם להגדיר מראש מה יהיו ה- KPIs עליו יימדד האדם שייכנס לתפקיד, כלומר זה יגדיר לנו גם מה תיחשב הצלחה. שני הדברים הללו מתכתבים כי הם משרטטים לנו לא רק מי האדם שאנחנו רוצים אלא איפה הוא יהיה טוב יותר בצורה מובהקת ממה שיש היום (כמו שנאמר: התחל כשהסוף בדעתך). כשפאונדר מסביר לי בדיוק מה חסר במי שמוביל אצלו היום את הפיתוח ונותן לי דוגמאות מפורטות של סיטואציות בהן אותו אדם לא צלח, אני מבינה טוב יותר מה "הכאב" ומה יצטרך להביא לשולחן המועמד המתאים.  

להגדיר מראש מה חובה ומה nice to have

הרעיון המהותי שנמצא בבסיס הדבר הוא שבגיוס לא מדברים על "שלמות". אין סינדרלה ואין נעל זכוכית עם התאמה מושלמת. מה שכן יש זו מציאת התמהיל הנכון, שטומן בחובו שילוב יכולות במינונים שונים שיעשה שכל בצורה הכי טובה. לא פעם ישבתי עם מנכ"ל שיצא לדרך עם רשימה בלתי נגמרת של פרמטרים למועמד ה"מושלם", בעודו חדור אמונה שהאדם שייבחר הוא מי שיענה על כל הפרמטרים כולם ובצורה מושלמת. אז כן, פאונדר ללא פנטזיה ושלא מכוון הכי גבוה הוא לא פאונדר (ואני מתה על זה!). אבל, באותה המידה, חשוב להבין שכדי לגייס בהצלחה, החוכמה היא למצוא אדם שמביא לשולחן משהו שלא בהכרח יהיה מושלם אלא יהיה שלם, שגדול מסך חלקיו. לדוגמה - אולי למועמד שעלה על הפרק אין ניסיון עמוק מספיק בטכנולוגיה מסוימת שחשובה לפאונדר, אבל הוא מביא  ניסיון ניהולי רחב שקריטי להצעדת הפיתוח קדימה, בשילוב ניסיון מוכח של עבודה בחברות בהן למד כל פעם מחדש להוביל טכנולוגיות חדשות במהירות ובהצלחה. יציאה לתהליך ממקום של הסתכלות מפוכחת ומורכבת תעזור לקצר את התהליך ולהביא בסוף את האדם הנכון. 

לבנות בצורה טובה את ה- USP למועמד

מה ה- USP של החברה/מוצר, כנראה שהפאונדרים מדקלמים מתוך שינה. מה ה- USP למועמד זה דבר רחב יותר. הוא יכלול את ה- USP של החברה/מוצר אבל גם יצטרך לכלול מענה לשאלה - למה כדאי לאותו אקזקיוטיב מנוסה (שכנראה מקבל לא מעט הצעות) לבחור דווקא בכם. כשאנחנו ב- MostWanted עובדים עם בכירים, אנו מאתרים את המוטיבציות הפנימיות שלהם (אשר משתנות מאדם לאדם) ומבינים איך התפקיד שעל הפרק ישתלב בנתיב הקריירה שלהם. כך קרה, לדוגמה, כשליויתי מועמד שהתלבט בין תפקיד בכיר בחברת סטארט-אפ צעירה שייצגתי, לבין תפקיד מעט פחות בכיר אך בחברה גדולה ומבוססת יותר. מהשיח איתו הבנתי, שהשפעה עסקית-מקצועית זה משהו שמניע אותו. כך, ייעצתי למנכ"ל להדגיש בשיח איתו שבמסגרת התפקיד שעל הפרק הוא יעסוק בטכנולוגיה מתקדמת ויוכל להוביל בנייה של קטגוריה חדשה בשוק (דבר שלא יקרה במסגרת התפקיד בחברה הגדולה יותר). 

לעבוד עם הפרטנר הנכון

גיוס של אקזקיוטיב זה תהליך מורכב, יותר דומה לתפירת חליפה אצל מעצב נחשב מאשר לרכישת ז'קט בקסטרו - גם אם יש להם מחלקה של "בגדי ערב". התהליך הזה דורש מומחיות, היכרות עמוקה עם שוק הבכירים (המחוזר והפאסיבי), תירגום מסרים מתוך הארגון החוצה, החזקה של תהליך תוך וידוא שהוא מתקדם כמו שעון שוויצרי לעבר המטרה וכדאי גם שיהיה לכם trusted advisor בכל רגע ורגע, מי שיתמוך וייעץ אבל גם ישאל, יאתגר ויעשה לכם reality check. מישהו שזה מה שהוא/היא עושה כל יום כל היום. 

גיוס ה-VP הראשון הוא לא רק איוש פונקציה, אלא זו הנחת התשתית לעתיד החברה כולה. כשהתהליך נעשה מתוך הבנה עמוקה של הצרכים האסטרטגיים ובליווי מקצועי נכון, הוא הופך מהימור מסוכן למנוע הצמיחה החזק ביותר שלכם. אל תתפשרו על הדיוק בנקודה הזו – זה ההבדל בין חברה ששורדת לחברה שמובילה שוק.