ישיבות הדירקטוריון בחברה הראשונה שלי (שלס אומנות הקולנוע האינטראקטיבי. כן, שם מזעזע) לפני כמעט 30 שנה היו בזבוז זמן לשני הצדדים - ההנהלה והמשקיעים. מכיוון שראיתי אותן כחובה. וגרוע מכך, כדבר שצריך לעבור בשלום כדי שלא יפריעו לי בבניית החברה ואפשר יהיה להמשיך להזרים כסף לחברה, הן היו בנויות כעדכונים. דיונים, אם נעשו, היו על החלטות שכבר קיבלנו ולא על כאלו שיכלו לספק ערך לחברה. גם באטרניטי, שהקמתי עשור אחרי עם יזם מנוסה, אמנון יעקובי, ועם משקיעים מעולים, וורטקס, ג׳נסיס ואינטל קפיטל, רוב הישיבות היו עדכונים על מה שעשינו ברבעון האחרון.

אלו היו שיעורים חשובים בעיקר במה לא לעשות.

בפוסט הזה לא רציתי להתמקד במבנה הרצוי של דירקטוריון - למשל מתי חשוב להביא חברי דירקטוריון בלתי תלויים, מתי ואיך להקים ועדות, שינוי המבנה לאורך חיי החברה (איך לא מגיעים ל-10+ חברים בסיבובי המשך), או מה התפקיד של צופים (Observers). 

במקום, רציתי להתמקד בשאלה אחרת - כיצד למקסם את התועלת מישיבות הבורד וכיצד להפוך אותן לפרודקטיביות יותר. כשהתחלנו את אלף, גילי (העוזרת שלי בזמנו, ומובילת הפלטפורמה של אלף כיום) ואני כתבנו מדריך לישיבות יעילות ומועילות. 

הנה חמש נקודות לישיבות בורדים מוצלחות:

מטרות

מהן המטרות של הדירקטוריון? חשוב לזכור שחברי הדירקטוריון חווים את החברה בנקודות זמן מסוימות ומנותקות זו מזו, לעומת ההנהלה שחיה את היומיום. זה לא דבר שלילי, אלא הזדמנות. כמו שאורח לרגע רואה כל פגע, ״אורחים״ יכולים לראות ממבט על את ההזדמנויות את המטרות החשובות ופחות את העבודה השוטפת. דירקטורים יכולים גם לספק פרספקטיבה רחבה שנובעת ממפגש רציף עם חברות ועם שוק ההשקעות.

לאור זה, מה המטרות של ישיבות הדירקטוריון?

• לעדכן מה נעשה ומהן התוכניות והמטרות של החברה.
• לאפשר דיון בין החברים. הערך נוצר מהידע וזווית הראיה השונה של כל חבר.
• לקבל אישורים ולהחליט בנושאים שבסמכות הדירקטוריון.

זה לא מפגש לניהול מוצר. זה מסוג הנושאים שנראים חשובים, אבל הסיכוי להערות והארות בעלות משמעות הוא נמוך, ולא יאפשר ניצול זמן לנושאים שבהם החברה יכולה לקבל ערך.

חברי דירקטוריון מגיעים מרקעים שונים, ורשתות קשרים שונות. אפשר וצריך לצפות לעזרה בגיוס אנשים, קישורים ללקוחות ושותפים אפשריים ומשקיעים עתידים. תחרותיות בין החברים השונים יכולה להביא יותר עזרה. כדאי לבקש, ולחגוג הישגים של עזרה מכל אחד, בפרטי וכקבוצה. שלא במפתיע, משחקיות (gamification) עובדת נהדר גם על חברי דירקטוריון.

תדירות

מהי תדירות הפגישות הרצויה? התשובה לכך תלויה בשלב של החברה. גם תוכן הפגישה מושפע מזה. כדאי להפריד בין הצורך לעדכן לבין התרומה האפשרית של הדירקטוריון. לפני שיש Product market fit, התרומה הפוטנציאלית פחותה. באופן לא אינטואיטיבי, דווקא אז המרווח בין המפגשים יכול להיות ארוך יותר, למשל כל 3 חודשים. לפעמים לא צריך פגישות רשמיות, מכיוון שלרוב בשלב הזה החברים בבורד הם משקיע אחד והיזמים. כאשר כבר יש מכירות, ובעיקר לפני אירועים משמעותיים כמו גיוס, או אם לחברה יש זמן חיים קצר, המפגשים צריכים להיות יותר תכופים, למשל כל חודשיים, או פגישות אמצע בין ישיבות רשמיות.

האתגר שיש, בעיקר עם משקיעים חדשים (בחברה או בכלל), הוא היעדר הביטחון שלהם בידע לגבי מצב החברה. במקום פגישות מרובות, אפשר (וצריך) לקבוע מדדים עיקריים בשיתוף עם הבורד, ולחלוק אותם כל חודש או שבועיים. הנחת היסוד היא שאלו מדדים שנמדדים על ידי ההנהלה בכל מקרה, והשליחה שלהם זולה בזמן ובעלת ערך רב בבניית אמון מצד המשקיעים. ככל שיבנה האמון, כך גם הצורך לנהל את המשקיעים יפחת.

הכנה

ההכנה למפגש היא בעלת ההשפעה המשמעותית ביותר. מנסיוני, זאת המשימה שמקבלת הכי פחות תשומת לב, בעיקר אם לא מערבים את החברים במטרות המפגש. בקשה פשוטה כמו לשאול את החברים שבועיים לפני הפגישה מהם נושאי הדיון החשובים בעיניהם מאפשרת להבין על מה כדאי לדבר. חומר ההכנה צריך להיות ממוקד במצב החברה, ולהוות רקע לדיונים בין חברי הבורד. מצגת לרוב תהיה פחות יעילה ממסמך, מכיוון שהיא תדרוש הצגה. גם אם לא, אז המצגת במילא תכלול הרבה טקסט. משפט ידוע של מארק טווין הוא ״לא היה לי זמן לכתוב מכתב קצר, אז כתבתי מכתב ארוך במקום.״ תרגיל טוב יהיה להגביל את עצמכם לשישה עמודים ועוד חומרים נוספים שיאפשרו כניסה לעומק.

החומר צריך להתחיל בסיכום של השינויים מהמפגש האחרון - הטוב, הרע והמכוער (בכל זאת, סטארטאפ). שקיפות הינה חלק משמעותי בבניית האמון שנדרש לבניית דירקטוריון יעיל ומועיל. יש נתונים שכדאי תמיד לכלול (בהתאם לשלב החברה), כמו מצב פיננסי, מצבת כוח אדם (כולל עזיבות ומנהלים חדשים), מכירות לעומת צפי ותקציב ומוכנות לעמידה ביעדים של הרבעון הבא. בשלבים מוקדמים יותר הנתונים יכולים להתמקד ביוזמות מפתח. למשל, בחברה שמספקת אוטומציה לאתרי מסחר המיקוד הוא ברמת האוטומציה של התהליכים, וחברה שבונה מוצר חומרה – בעמידה בלו״ז הייצור. בשלבים מאוחרים יותר, המדדים שקשורים לשימוש במוצר והגדלת מכירות ללקוחות נמצאים במוקד, ולכן צריכים להיכלל בחומר ההכנה.

מכיוון שהדיונים הם החלק המשמעותי במפגש, קריאת רקע שתאפשר העמקה חייבת להיות חלק מהחומר. חברי הדירקטוריון לקחו על עצמם מחויבות לחברה בהשקעה ולכן לא צריך ״לרחם״ עליהם בכמות החומר, כל עוד הוא רלוונטי. החלופה הינה שלדיון לא יהיו תוצאות, והזמן של כולם (ובעיקר ההנהלה) יתבזבז .

שליחת החומר שבוע לפני הישיבה תאפשר קבלה וטיפול בשאלות הבהרה (ולכן לא יקחו זמן בפגישה עצמה), ותהווה בסיס לשיחת הכנה עם כל חבר. מכיוון שמטרת המפגש היא החלפת דעות, דיון והחלטות, שיחת ההכנה מאפשרת להבין האם יש הבדלים משמעותיים בין החברים וניווט מוצלח יותר של הדיון על ידי ההנהלה.

מבנה ומיקום

מבנה טוב של מפגש בן שלוש שעות הוא לרוב כ-30 דקות של עדכון, שעה וחצי של דיונים עם ההנהלה ושעה של דיון סגור של חברי הדירקטוריון עם המנכ״ל בלבד, ולאחר מכן בלעדיו. אני מוצא שהכללת המנהלים מייצרת ערך גם להם וגם למנכ״ל. למשל, ביצירת מחויבות גדולה יותר למטרות. בשביל להימנע מלמקד את העדכונים במה נעשה (שכבר, בתקווה, היה בחומרי ההכנה) כדאי להשתמש בתבנית קבועה לכל מנהל – דשבורד שמבליט מה מתקדם לפי התוכנית, מה לא (ולכן מצריך דיון אפשרי), ויוזמות מרכזיות לרבעון הקרוב. יוזמות צריכות להיות מקושרות להשפעה על המדדים החשובים לחברה, למשל איכות המוצר, הבאת לידים בשיווק, המרת הזדמנויות למכירות וכדומה. מצאתי לא פעם שהסתכלות דרך הקישור בין יוזמות למטרות החברה במסגרת מפגשי דירקטוריון גרמה למנהלים לשינויים בתוכניות, ואף לביטול יוזמות שלא באמת יכלו להשפיע על מטרות החברה.

לפעמים יש תובנות שנראה שחשוב לספק לחברי הדירקטוריון אבל לא יתרמו ליכולת לקבל החלטות. למשל, הבנות חדשות לגבי מדידת יעילות של פרסום בטלוויזיה, או דמו של הגרסה החדשה של המוצר. מנסיוני, הסיכוי לפידבק בעל משמעות הוא נמוך, ולפעמים אפילו עם ערך שלילי, כמו להפוך את הדיון לדיון מוצרי. צריך לזכור שלהנהלה תמיד יהיה יותר הקשר, רקע וחשיבה לגבי המוצר, ולדעת לתחום את הנושא בזמן ולסנן את מה שמקבלים בתגובה. למשקיעים טובים יש מאפיין של ״דעות חזקות שמוחזקות בצורה חלשה״ ולכן גם צריך לקחת את התגובות שלהם בהתאם.

מותר וצריך לצפות שחברי הדירקטוריון יקראו את חומר ההכנה ויגיעו בזמן - אידיאלית פנים אל פנים. אחרי איחורים רבים של חבר מסוים, החלטתי להתחיל את הפגישה תמיד בזמן המיועד. אחרי פעמיים זו כבר לא הייתה בעיה. בישיבה בחברה אחרת, המנכ״ל ענה לשאלת עדכון שהבהירה שהחבר לא קרא את החומר ש-״התשובה היתה בעמוד השני של חומר ההכנה״. חלק ממטרת המפגש היא יצירת מערכות יחסים אישיות ואמון שיאפשרו קבלת החלטות קשות. אני מוצא שפגישות זום לא מספקות זאת, ומעדיף לבחור משקיעים שמחויבים מראש להגיע לפגישות פיזיות. כבר קרה יותר מפעם אחת שטסתי לניו יורק או סן פרנסיסקו בשביל פגישת בורד של חברה.

קבלת החלטות

בורד מוצלח מקיים דיונים ומקבל החלטות. כאן חשוב להגיד שתפסת מרובה לא תפסת. לא צריכים להיות יותר מ-2 עד 3 נושאים לדיון, גם אם נראה שיש יותר. תבנית שלמדתי מהשותף שלי אהרון היא לשאול את עצמי האם לשאלה מסוימת, או דיון אפשרי תהיה השפעה אמיתית על החלטת השקעה, או כיוון של חברה. אם לוקחים את כל התשובות האפשריות (בפורום הספציפי), ורואים שאין להן השפעה אמיתית, אז כנראה שלא צריך לענות או לדון בהן, כמה חשובות או ״אסטרטגיות״ שהן נראו במקור.

תפקיד חשוב נוסף של הדירקטוריון הוא הקצאת משאבים להשגת מטרות. במקום ״סחר סוסים״ על המטרה השנתית למכירות, ״למה $10M ולא $15M?״, אפשר לדון באיזה משאבים נוספים צריך בשביל להגדיל את המכירות ב-$5M, והאם כדאי לעשות זאת, מול הירידה בחודשי החיים של החברה. חברי הנהלה חסרים, וצרכי גיוס הם נושאים נוספים שהרקע הרחב של הדירקטורים יכול להועיל להם במיוחד.

טכניקה אחת להורדת לחץ מקבלת החלטות, במיוחד אם מזהים שיש חבר דירקטוריון עם ״שדה עיוות מציאות״ שגורם לכך שמתקבלות החלטות שמסתברות כלא נכונות מאוחר יותר, היא להסכים שההחלטה תתקבל יום אחרי המפגש. זה לא אידיאלי, אבל החלופה היא דינמיקה שגורמת להימנעות מדיונים חשובים. כנראה שהמסר שלי הוא להכיר את עצמכם ואת חברי הבורד, ולהתאים את המנגנון לפי זה.

נושא עדין ואחרון הוא איך מחליטים על מה יתקיים הדיון בחלק הסגור, לעומת החלקים שפתוחים להנהלה. השאיפה צריכה להיות לפתיחות מירבית ושקיפות אך עדיין לשמור על רגישות. ראיתי מצבים בהם חבר דירקטוריון שאל בדיון עם ההנהלה ״האם לא כדאי למכור את החברה״, או האם צריך להחליף חבר הנהלה כזה או אחר. שאלה כזאת יכולה לגרום לנזקים אמיתיים ליכולת של המנכ״ל לנהל את החברה ועדיף שתשאלנה בפורום מצומצם. ״פיגועים״ כאלו מדגישים את הצורך בהכנה עם חברי ההנהלה וחברי הדירקטוריון לפני המפגש, ותיאום ציפיות לגבי מה יהיה באיזה חלק בדיון.