בשנים האחרונות שוק ההייטק הישראלי מתמודד עם אתגרים חדשים שלוותיקים שביננו מהווים אתגר שכמוהו עוד לא חווינו.  בצד החיובי אנו חווים תקופה מדהימה בה הרבה כסף מוזרם לשוק והרבה מאד סטארטאפים (הרבה מדיי?) מגייסים הרבה מאד כסף.  מצד שני, כפועל יוצא מכמות הגיוסים כך גם הביקוש לעובדים איכותיים עולה וכך בעצם הגענו למצב שבו הביקוש עולה על ההיצע. 

בעבר זה היה חלומו של כל יזם. ההנחה הייתה שקודם כל נגייס את הכסף ואז הבעיה של גיוס עובדים נחשבת לבעיה ״טובה״. 

 אבל בשוק שבו הביקוש עולה כל כך על ההיצע נוצרים אתגרים חדשים: 

1.  איך מתמודדים עם משקיעים שדורשים, ובצדק, שהיזמים יגייסו את טובי המוחות וינצלו את הכסף לפיתוח העסק והמוצר, כשהגיוס מאד איטי ופוגע בתוכניות? 
2.  איך מתמודדים עם עובדים הדורשים תנאים שהם כבר על גבול האבסורד וכשכולנו יודעים שיום אחד הבועה תתפוצץ? 
3.  איך משכנעים עובדים להגיע לעבוד דווקא אצלך ולא אצל חמישים המתחרים האחרים? 

הבשורה הרעה – המצב באמת לא פשוט וכל מי שנמצא בסיטואציה הזו לא ישן טוב בלילות.

הבשורה הטובה – כמו כל אתגר זה מצריך לחשוב מחדש על איך לבנות את החברה אחרי הגיוס במהירות וביעילות. 

 הרשו לי לשתף אתכם בכמה שיקולים שהנחו אותנו ב-SeaLights ושאני מניח  כי בשלב מסוים חלקכם יצטרך  להתמודד גם איתם:

תכנון

המצב הכאוטי בו מצד אחד יש תקנים לכמות גיוסים גדולה, אך מצד שני קצב הגיוסים אינו מהיר כמו שמופיע באקסל. סיטואציה היוצרת אתגר אל מול התחייבויות ללקוח, לגבי פיצ׳רים עתידיים ולמול המשקיעים לגבי ההכנסות הצפויות מאותם פיצ׳רים עתידיים. 

אנחנו ב-SeaLights משקיעים הרבה משאבים בניתוח צרכי הלקוח והשוק. כך לפי ההתחייבויות ללקוחות אנחנו מגדירים את סדר העדיפויות של הגיוסים למשאבי אנוש. הפוקוס הזה עוזר לנו להתמקד ולמקד את כל החברה בסדר עדיפויות הנכון. 

גיוסים בארץ

עשינו ניתוח תוך ארגוני לגבי הגיוסים החשובים אותם נרצה לעשות בישראל מתוך שני שיקולים עיקריים: 

• כל מה שקשור ל IP של החברה אנחנו מפתחים בארץ.

• במקרים בהם אנחנו רוצים לפתח במהירות אנחנו מעדיפים לפתח בארץ כשכל הצוות יושב ביחד מה שחוסך לנו התעסקויות מיותרות באופרציה מרחוק.  

• אנחנו משקיעים מאמצים רבים לקלוט אלינו  טאלנטים ,אבל במקביל גם אנשים עם ערכים שמתאימים לתרבות הארגונית שאנחנו מייצרים בחברה. חשוב להדגיש כי אנחנו לא מתפשרים בעניין הזה, גם מתוך מחשבה לטווח ארוך של איזה סוג חברה אנחנו רוצים לבנות.  

גיוסים בחו״ל (מיקור חוץ)

שינינו לחלוטין את הצורה בה אנו מסתכלים על כל נושא מיקור חוץ.  

בעבר השיקולים היו לרוב הוזלת עלויות הפיתוח ובחירת ספק אחד שאיתו עובדים ומגייסים את כל מי שמגייסים באותה ארץ. זאת מתוך איזושהי הנחה שמותר יהיה להתפשר על איכות העובדים ולכן גם להוזיל עלויות. 

כיום התפיסה שלנו השתנתה לחלוטין: 

• אנחנו לא נועלים את עצמנו רק על ספק ספציפי וזאת על מנת לא להאט את קצב הגיוסים. 

• במובן הזה הקורונה דווקא עזרה לנו, כי אין משמעות יותר למשרדים ונוכחות פיזית אז זה כבר לא באמת משנה היכן ממוקמים האנשים. לכן כיום אנחנו עובדים עם מספר ספקים. למען האמת לא משנה לנו כמות הספקים איתם נעבוד, אלא רק איכות העובדים. 

• אנחנו, כתפיסה לא מסתכלים יותר על מיקור חוץ כאסטרטגיית הוזלת עלויות אלא כאסטרטגיה לגיוס מהיר יותר. 

• אחד הדברים החשובים ביותר שנבעו משינוי התפיסה,  הוא כי גם במיקור חוץ אנחנו לא מתפשרים על איכות האנשים.  

• כיום אנחנו מעסיקים עובדים באוקראינה, פולין, מקדוניה וגאורגיה וזה עובד לנו. מי שמעוניין ללמוד יותר על המודל מוזמן לפנות אליי בפרטי ואשמח לעזור ולשתף. 

מיקום

המיקום של המשרדים שלנו היה נושא שהתעסקנו בו הרבה מאד והשקענו הרבה מחשבה בנושא. 

חלקנו רצו למקם את המשרדים בתל אביב, שכן תל אביב היא בירת סצנת הייטק ״ומי שלא שם״ לא קיים. מצד שני חלקנו רצו למקם את המשרדים מחוץ לתל אביב, כי הטענה הייתה ששם התחרות כבר גדולה מדיי ועלינו לייחד את עצמינו ולהתחרות על עוד ״שווקים״ של מפתחים. 

לבסוף בחרנו למקם את המשרדים ברעננה. החלטה אשר עד עכשיו מוכיחה את עצמה, כך למעשה שילשנו את כמות העובדים בחברה תוך תקופה של שני רבעונים ועדיין אנחנו גם תחרותיים מספיק כדי למשוך חבר׳ה נפלאים מתל אביב. 

כמדיניות והתסכלות קדימה לעתיד, גם כאשר נמשיך ונגדל, אנחנו רוצים לשחזר את האסטרטגיה בה נקטנו במיקור חוץ ולפתוח גם איים של משרדים בצפון ובדרום הארץ ואולי גם בת״א, על מנת למקסם את האפשרות להעסיק טאלנטים בכל ומכל רחבי הארץ.

נוכחות במשרד

כסטארטאפ אנחנו מאמינים שנוכחות של העובדים במשרד עוזרת לפתח תרבות ארגונית אשר תעזור לנו להתקדם. אנחנו ערים ל ״טרנד״ שנוצר בעקבות הקורונה של עבודה מהבית. לכן בנינו מודל היברידי של שלושה ימיי עבודה מהמשרד ויומיים מהבית, שאנחנו חושבים שהוא נכון לנו כחברה.

נוכחות העובדים במשרד היא סופר קריטית במיוחד בשלבי גדילה מואצת שבה כמעט בכל יום מגיע עובד חדש וכך קל יותר לקלוט אותו, לתת לו הכשרה יעילה ולהעניק לו את תחושת המשפחתיות שאנחנו מנסים לייצר כתרבות ארגונית אצלנו בחברה. 

הכשרות

נושא ההכשרות הוא קריטי ולדעתי לפעמים Underrated בתעשייה. 

אתגר אחד וגדול כאשר רוצים לגדול, הוא לגייס ובמיוחד לגייס את האנשים הטובים ביותר. אבל אתגר לא פחות חשוב הוא להכשיר את אותם אנשים במינימום זמן על מנת שיוכלו לתרום למוצר במהירות האפשרית. 

כשמדובר בגיוסים בודדים הבעיה עוד לא נראית, אבל שמדובר בגדילה משמעותית, הכשרה איטית יכולה לשתק את יכולת ה״דילבור״ של החברה. 

אנחנו ב-SeaLights גייסנו מומחית להכשרת עובדים, שבנתה מערך אסטרטגי לקליטת העובדים עם דגש על הכשרה אישית ואפקטיבית של כל עובד בצורה פרטנית.  

בנוסף, אנחנו, הצוות המנהל של החברה, מקדישים הרבה מזמננו על מנת להיפגש עם העובדים החדשים, להסביר להם על השוק, על אתגרי החברה ועל הציפיות שלנו, זאת על מנת לחבר אותם לארגון ולמשימות.   

תרבות ארגונית: 

התרבות הארגונית בעיננו היא אחד המפתחות העיקריים להצלחה שלנו. בעולם שבו הצלחה מושתתת על ה״מוח והיצירתיות״ של ההון האנושי אנחנו מנסים לפתח תרבות ארגונית שעיקרייה הם: 

• עבודה קשה - על מנת להצליח יש לעבוד קשה ובחריצות. אין קסמים בעולם שלנו. השקעה ומחויבות הם הכרחיים להצלחה. 

• הזדהות ותחושת שייכות - בשילוב עם העבודה הקשה, אנחנו מאמינים כי אנשים המבלים את מרבית יומם ביחד צריכים תחושת הזדהות משמעותית עם מקום העבודה. שהמוצר הוא שלהם, שהם בעלי יכולת השפעה על המוצר, על החברה ובעצם שהם חלק אינטגרלי ומשמעותי בהתפתחות החברה. לכן אנחנו משקיעים בשלושה אספקטים: 

• SeaLights Sealights on - המפתחים שלנו עובדים עם המוצר של עצמם לפניי שהם מוציאים אותו ללקוחות. 

• למפתחים יש יכולת לפתח פיצ׳רים חדשים על המוצר במידה והם חשים שזה יכול לעזור ללקוח. 

• ימי גיבוש, ואירועים עם דגש לבניית מערכות יחסים, קשרים חברתיים ומקצועים עם תחושת שייכות גבוהה.  

טכנולוגיה

כאנשי טכנולוגיה כשיש הזדמנות לחדש ולשכתב זה תמיד קורץ, ומה יותר טוב מהתקופה של אחרי גיוס הון על מנת לעשות את זה.

יחד עם זאת, אנחנו לא רוצים לשבור את המומנטום ולהיכנס למעבדה לתקופה ארוכה. 

יתרה מכך, אנחנו גם לא רוצים לערער את איכות המוצר והיציבות של הלקוחות הקיימים שלנו שעובדים ,נהנים ומקבלים ערך מהמוצר, ויחד עם זאת לפתח מהר מבלי לפחד משיקולי Regression.

לכן ה Design point שלנו הוא: 

• אנחנו משקיעים בלעשות review לארכיטקטורה של המערכת על מנת לראות על איזה מהחלקים שנכתבו אפשר להמשיך להישען גם בשנים הבאות ובסקיילים החדשים, ואיזה מה-Services דורש ארכיטקטורה חדשה שתעזור לנו להתמודד עם אתגרי העתיד.   

• ארכיטקטורה חדשה שנועדה לשפר את ה-Scale של המוצר ואת ה-Onboarding תמיד יתתחיל בכך שינוסו כבטא עם לקוחות חדשים שעדיין רק מתקינים את המערכת 

• בצורה כזו, קוד חדש שאנחנו מכניסים אינו פוגע ביציבות של לקוחות קיימים ומנוסה קודם כל על לקוחות בודדים. כך למעשה, אנחנו לא צריכים להתמודד עם ענייני regression שיכולים להאט את הקצב.   

• ברגע שאנחנו מרגישים בטוחים אז אנחנו מכילים את הקוד החדש על שאר הלקוחות שלנו. 

חשוב לציין שמרבית לקוחותינו נמנים בין ה-Fortune 500. אלו לקוחות Enterprise גדולים שמצפים לאיכות קוד גבוהה מאד מאתנו.  

KPI’s

בחודשים האחרונים אנחנו משקיעים הרבה זמן ביכולת למדוד את כל התהליכים שלנו. מיפינו את כל התהליכים שחשובים לנו  (lead generation, poc’s conversion, from POC to Lead, onboarding , customer values, hiring) וקבענו יעדים שלפיהם אנחנו עובדים. במידה ואנחנו רואים שאנחנו לא עומדים ביעדים אנחנו יכולים לצפות את ההשלכות ולהגיב בלייב.  

המדידות קריטיות בשבילנו כיוון שבחלק מהתהליכים אנחנו בונים על גיוסים עתידים שעדיין לא הגיעו ולכן המעקב הוא קריטי.    

 לסיכום – אני מניח שכל מי שגייס לאחרונה וקרא את הבלוג חש על בשרו חלק מהאתגרים שציינתי. התמודדות נכונה עם האתגרים האלה היא מפתח להצלחה בשלב הבא. 

מאחל לכולכם בהצלחה ואשמח לשתף עוד מנסיוני, לכן אם יש לכם שאלות, מוזמנים לשאול אותי במייל.