בעיניי, הצטרפות של שותף (Co-Founder) לסטארטאפ קיים הוא אחד הנושאים היותר שנויים במחלוקת. מדובר במצב בו כבר קיים צוות מייסדים, והוחלט מסיבות כאלו ואחרות, לצרף מייסד נוסף. זה עשוי לקרות באחד משני מקרים: לאחר עזיבה של מייסד או כאשר עולה צורך בהוספת שותף לצוות המייסדים המקורי. לא משנה מהן הנסיבות, מדובר ללא ספק, באירוע מכונן וסופר-משמעותי להצלחת המיזם הלאה.

אם תשאלו את מרבית היזמים והמשקיעים לדעתם לגבי הוספת שותף או שותפה למיזם קיים, לרוב תשמעו סיפורי זוועה: שזה לא עובד, שזה מאד מורכב, ושרצוי להימנע מזה כמה שאפשר. בגדול, אני מסכימה עם הגישה. יחד עם זאת, ישנם לא מעט מיזמים שבחרו (או נאלצו) להוסיף שותף או שותפה בתחילת דרכם, והצעד לחלוטין הניב פרי.

יכולתי לכתוב מאמר שלם על האזהרות והדגשים המשפטיים, החוזיים והפיננסיים שיש לקחת בחשבון כאשר מכניסים שותף או שותפה חדשים למשפחה, אך בחרתי להשאיר את הנושאים הללו למומחים שמתעסקים בזה באופן שוטף, ולהתמקד בצעדים שכדאי ליישם על מנת שהצעד יצליח בטווח הארוך. יש לציין שמה שנכתב פה מגיע מנסיוני עם חברות שונות, וגם מנסיונם של יזמים אשר הוסיפו שותף או שותפה למיזם שלהם, והתוצאה הביאה להצלחה רבה לחברה.

בחינת הסיטואציה מנקודת מבט חיצונית

ראשית, כדאי לקחת צעד אחורה ולבחון את הסיטואציה. אחד הגורמים היותר משמעותיים הוא השלב בו הסטארטאפ נמצא. האם אתם עוד בשלב גיבוש הרעיון? האם כבר גייסתם כסף או אולי כבר יש משתמשים ראשוניים ואתם מוכנים לצמיחה? קבלת ההחלטה לצרף שותף נוסף, בין אם בעקבות עזיבת שותף או לא, מגיעה מהצורך בכישורים או במשאבים נוספים כדי להביא את המיזם ליעד הבא. כדאי לבחון כמה רחוקים אתם מהמטרה; נניח שמדובר בגיוס סבב A. סטארטאפ שבדרך לסגירת סבב A השיג בסיס לקוחות מבוסס ומספרים עקביים ל- Key Performance   Indicator ספציפי שאתם מודדים. ככל שאתם רחוקים יותר מהשלב המשמעותי, ככה נדרשת מכם ומהשותף החדש יותר עבודה. ככל שיש יותר עבודה, יש לפרט מה מצופה משני הצדדים.

בשלב זה כדאי לבחון שוב את אותם הכישורים, הניסיון והקשרים שאתם צריכים כדי להזיז את המחוג לכיוון הנכון. מה חסר לכם? הסתכלו על עצמכם ועל השותפים הקיימים ושאלו מה אתם מביאים כיום, ומה המיזם שלכם באמת צריך מבחינת תכונות אישיות וסגנון עבודה. רצוי גם לבחון סיכונים ספציפיים העומדים בפני הסטארטאפ שלכם, הנוגעים לשוק בו אתם פועלים - בין אם רגולטוריים, כלכליים או סביבתיים.

את כל הנושאים הללו מומלץ לאגד לרשימה של כל הגורמים שראוי לקחת בחשבון בבחינת השותף או השותפה הנכונים: היעדים, הכישורים הדרושים, המכשולים שעל פני השטח והתנאים האולטימטיביים שיכולים להתאים לכל הצדדים.

הנחת הכל (אבל הכל) על השולחן

נניח שמיפיתם הכל וברור לכם מה אתם צריכים. עכשיו מתחילים בשיחות עם שותפים פוטנציאליים, ויש להפריד בין שלושה מצבים:

1. המייסד או המייסדת שיוצאים מהחברה מעורבים בתהליך הוספת שותף או שותפה.
2. המייסד או המייסדת כבר עזבו (או הועזבו).
3. הוחלט שצריך להוסיף שותף או שותפה נוספים.

אולי זה יישמע נדיר שמייסד יוצא מעורב בתהליך, אך זה בהחלט אפשרי. המקרה הזה יותר ״קל״ כיוון שמי שיוצא ייקח חלק בשיחות עם שותפים פוטנציאליים, יספר את הסיבות לעזיבה בעצמו, יפרט את העשייה היומיומית בפני הצד השני, יענה על שאלות ויציין כשלים וקשיים. הקלפים פה פתוחים, הצד השני מקבל תמונה מאוד ברורה לגבי הדינמיקה של המייסדים והדבר כנראה יקל על תיאום הציפיות.

כאשר מייסד או מייסדת כבר עזבו, נדרשת שקיפות מירבית לגבי הסיבה לעזיבה ולאופן בו עזבו, ובהמשך גם פירוט לגבי שינוי כלשהו באחזקות שלהם וכל פרט מידע שגם אם לא פשוט לשתף - ראוי שייאמר. כמו בכל מערכת יחסים, אם האמת לא נאמרת על ההתחלה, השותפות לא תצליח.

כאשר הוחלט להוסיף שותף או שותפה נוספים, המיפוי שנכתב פה הוא בגדר אבני דרך ומומלץ לצעוד על פיהן.

חשוב לוודא שמדובר בשותף או שותפה ולא בעוד עובד או עובדת.

Co-founder זה בסופו של דבר כותרת בעלת משמעות גדולה אמנם, אך מה שעומד מאחוריה הוא מה שיטה את הכף. אף אחד לא מגיע מוכן עם כל הכישרונות, הרקע, הקשרים, וההבנה של השוק כדי להוות השותף האולטימטיבי.

מה שיעזור זה לבדוק שאכן מדובר באדם שמגיע עם חשיבה רב-תחומית (multidisciplinary), ולאו דווקא כשרונות רב-תחומיים. אחת הדרכים לזהות את ההבדלים היא לשאול את השאלות הקשות: איך אתה רואה אסטרטגיית אקזיט? איך היום-יום שלך יראה? (שני הצדדים צריכים לענות על זה), כמה חשוב לך Hands-on לעומת האצלת סמכויות? מה האמצעים הפיננסיים הנדרשים כדי להגיע ליעדים הבאים? מה ה-KPI הראשונה שאתה חושב שצריך להתמקד בה? וכו׳.

ככל שרואים שיש השתלבות יפה של חשיבה אסטרטגית ארוכת-טווח בתוספת דינמיות בעשייה, החלטיות ויכולת להתעמק בשוק - אתם כנראה מדברים עם שותף עתידי ולא עם עוד עובד..

יש להחליט עד כמה אסטרטגי השותף או שותפה יהיו

בדרך כלל כששומעים את המילים ״שותף״ או ״שותפה״, חושבים שותפות מלאה בכל - מישהו או מישהי שהם חלק ממקבלי ההחלטות, רואים לעיניהם את ה-Vision הגדול ומתפקדים לפיו. הדבר לאו דווקא נכון. כיוון שמדובר בשותף או שותפה שנכנסים למיזם קיים, ייתכן ולא יהיה מדובר בשותפים מלאים (וחשוב לציין שאני לא מדברת בהקשר של אחוז אחזקות, את זה אני שמה בצד), אלא שותפים אסטרטגים שכן מהווים חלק מהניהול ומקבלת ההחלטות, אבל בגבולות גזרה מסוימים. חשוב מאוד לדעת מראש באם השותף או השותפה שייכנסו יהיו פעילים בישיבות דירקטוריון? האם תהיה להם זכות הצבעה? האם יהיו חשופים לשיחות מול משקיעים? האם ייקחו חלק בגיוסים עתידיים? האם תהיה להם יכולת השפעה על תקציבים? כמה שזה אולי יישמע מוזר, לא כל שותף או שותפה חייבים להיות כוח משפיע על החלטות החברה, והרבה מזה קשור בתפקיד שבו אותם שותפים ימלאו בפועל. כל עוד הדברים שקופים לחלוטין ומקובלים על הצדדים מהרגע הראשון, כך המיזם יוכל להתנהל באיזון.

בניית תוכנית Onboarding מותאמת לשותף או לשותפה

הדבר החשוב ביותר למיזם, בכל שלב, הוא לדאוג שמי שמצטרף לצוות יקבל כל מה שהוא או היא צריכים כדי להצליח. You must set them up for success. בהתאם, ברור שהכניסה של שותף או שותפה חדשים לא דומה בשום אופן לכניסת עובד, לא משנה עד כמה הוא בכיר.

שותף או שותפה שנכנסים למיזם קיים צריכים לעבור תהליך קליטה מותאם אישית, שתוכנו מגיע לאחר שיחות עומק, היכרות עם הסגנון האישי, הבנה במה הוא או היא הולכים להתעסק ופערי הידע שיש להם לגבי השוק, התחרות ועוד. יתרה מזאת, אחד הדברים הקריטיים ביותר שעליהם לדעת הן הדינמיקות הפנימיות של המיזם - בין אם מדובר בחברה של עשרה או למעלה ממאה עובדים. אנשים הם אנשים, וכדי להצליח בעמדה הזו של שותף או שותפה, עליהם לקבל את כל הכלים, המידע, וההכוונה הדרושים, לרבות מה שלא בהכרח ברור על פני השטח. שקיפות מלאה - כבר אמרתי?

לסיום, אציין שתי הנחות יסוד משמעותיות שכל מיזם חייב שיהיה חלק מה-DNA שלו כדי לצלוח את כניסתו של שותף או שותפה נוספים:

• טובת החברה תמיד בראש: לא משנה מה אתה או השותף הנכנס מרגישים שצריך לקרות, או מה שאחד מכם ציפה שיקרה; השאלה שצריכה להישאל היא האם צעד מסויים או החלטה מסויימת הם לטובת החברה. כל וויכוח או אי הבנה שיעלו צריכים להיבחן תחת מטרת-העל של טובת החברה. בחנו את יכולתו של השותף לעמוד בזה עוד בשלב ההיכרות, כששואלים את השאלות הקשות.
• מנטליות של העלאת בעיות: אם המיזם לא נבנה מהיום הראשון על פתיחות והאפשרות לשתף בקשיים ובעיות, הסיכוי להצליח בהכנסת שותף או שותפה חדשים בהמשך הוא נמוך. מנטליות שונה מזו יכולה לגרום לקשיים בהצלחת החברה. סביבה בטוחה ומכבדת היא כזו שבה ניתן להציף בעיות, לשמוע מה שקשה ואז לעבוד יחד כדי לפטור אותן, וזה קריטי כאשר גורם כל כך משמעותי כמו שותף או שותפה נוספים נכנסים למיזם.

כמו כל דבר בחיי הסטאראטאפ, לא מדובר בשחור ולבן, אבל אני מקווה שזה נתן חומר למחשבה וסייע למי שנמצא כעת במצב דומה.

—---

עדי לבנון חזן היא משקיעה בקרן Flint Capital. הקרן משקיעה בשלבי Early Stage ומתמקדת בסטארטאפים הנמצאים באירופה, ישראל וארה״ב. הפורטפוליו הישראלי כולל, בין היתר, חברות כמו CyberX, WalkME, Voca.ai, Loom Systems Mitiga ועוד.