אומרים שלהצלחה אבות רבים, אבל הכישלון יתום. במאנדיי, כמו שאנחנו חוגגים את ההצלחות שלנו, אנחנו רוצים גם לחזור ולהסיק את המסקנות הנכונות מהכישלון, על מנת שנוכל לדעת טוב יותר איך להתקדם הלאה.

אחד הפרויקטים שלנו שנכשלו הוא הניסיון הראשון ליצור Free tier - מסלול חינמי למשתמשים בפלטפורמה של מאנדיי. בבניית המוצר הזה הושקעו משאבים רבים ולא פחות משמונה חודשי עבודה עד שהוחלט להקפיא אותו.

אם נעשה ספויילר לימינו - כיום אכן ישנה אופציה של שימוש חינמי בפלטפורמה של מאנדיי, כך שהרעיון עצמו למוצר לא היה מוטעה לחלוטין. אבל הדרך לשם היתה רצופה במכשולים, נפילות, והרבה מאוד תסכול.

על מנת להבין איך נראית בניית מוצר שלא הצליחה, ומה המסקנות שלמדנו מהתהליך, ביקשנו מהיא-לי נאמן מגיד, Product Design Team Leader במאנדיי, שתספר לנו על איך היא והצוות שלה בנו מוצר Freemium ועל המסקנות שהגענו אליהן בדרך עמוסת טלטלות.

מדוע היה צורך בגרסה חינמית?

ב-2019 הצבנו לעצמנו מטרה להגיע לכמה שיותר מחשבים בעולם. היו לנו כמה מנועי צמיחה שעבדו טוב עבורנו - היה לנו מנוע של פרסום ושיווק ברשתות כמו פייסבוק ויוטיוב, היה לנו צוות מכירות שרק הלך והתפתח, אבל רצינו גם מנוע שיהיה עצמאי, שיוכל להמשיך ולהביא משתמשים חדשים בכוחות עצמו.

העלינו השערה - ישנם משתמשים שרוצים להשתמש במאנדיי לפרויקטים קטנים יותר, וגרסה חינמית של הפלטפורמה יכולה לענות להם על צורך. המשתמשים האלה עובדים על פרויקטים קטנים שיכולים לגדול עם הזמן, וככל שהאירגון יתפתח, כך הם ירצו לשדרג את השימוש שלהם ויהפכו ללקוחות משלמים. בנוסף המשתמשים יוכלו להפוך להיות השגרירים שלנו ולספר לחברים שלהם שהם משתמשים בפלטפורמה.

אחת הדוגמאות שעמדו לנו מול העיניים היתה Dropbox. היה להם מנוע צמיחה של משתמשים שבו כל משתמש יכל להזמין מספר חברים להירשם לשירות, ובתמורה הוא מקבל שטח איחסון נוסף בשירות. המנוע הזה גרם לכך שהשירות הפך לויראלי. המשתמשים עצמם הפכו לשגרירים שלו והעבירו אותו לאנשים נוספים.

חשבנו שבאותה נקודת זמן, כשהפלטפורמה שלנו יכולה להיות שימושית לסוגים רבים של קהלים, ויש לנו מסלול לסטודנטים שעובד טוב, נוכל למצוא עוד משתמשים שיקבלו ערך מהמוצר גם תחת אופציה חינמית אך מוגבלת. השאלה הגדולה שעמדה בפנינו היא - כיצד להגביל את הפלטפורמה למשתמשים חינמים, כך שמצד אחד הם ירצו להשתמש בה, ומצד שני בסופו של דבר ירצו בבוא היום להפוך ללקוחות משלמים?

היה לנו חשוב שהמוצר, גם בגירסתו החינמית, ייתן ערך למשתמשים. איך מייצרים גרסה שהיא גם מוגבלת אבל גם עדיין מספקת מספיק ערך למשתמשים שלנו?

מכאן גזרנו שתי שאלות שילוו אותנו לאורך פרויקט:

1. מה המנוף שיגרום לאנשים בסופו של דבר לשלם? המנוף הוא בעצם אלמנט אחד של שימושיות במוצר, שהוא הטריגר שיגרום לאנשים לרצות לשדרג את החבילה שלהם ברגע שהם יגיעו למכסה מסוימת של אותו אלמנט. האלמנט הזה נותן ערך למשתמשים, ולכן אם הם יגיעו למכסה שלו הם ככל הנראה ירצו לשדרג את החבילה. בעזרת מנוף טוב, אנחנו יכולים להמיר משתמשים חינמיים לכאלה שיהיו מוכנים לשלם על המוצר.
2. מה הקו האדום של המנוף? עד לאיזו רמה אנחנו מגבילים את המוצר שלנו?

החלטנו שהמנוף שלנו יהיה הגבלת מספר האייטמים שכל חשבון יכול ליצור. הרעיון היה לאפשר למשתמשים לראות את מלוא היכולות של הפלטפורמה, אך להגביל את היכולת שלהם להכניס כמות מסוימת של אייטמים ל-Board, וככל שהם יוסיפו עוד יוזרים לחשבון, הם יתכתבו יותר ביניהם וכך יוסיפו יותר אייטמים ויגיעו למכסה שלהם.

אחרי שהגענו להחלטות, זמן הפיתוח והעיצוב ערך כחודש וחצי. בזמן הזה, היינו מאוד מרוצים מעצמנו כי תיקתקנו עבודה והרגשנו טוב לגבי העמידה ביעדים שהצבנו לעצמנו. היינו בטוחים שהמוצר הזה הולך להצליח בגדול. שאנחנו מוכנים לשחרר אותו לעולם ולתת לו להפוך לבדו לויראלי. חיכינו שהמוצר שלנו יתפוצץ.

זה לא קרה.

​​3 טעויות שעשינו לאורך הדרך

1.   הסתמכנו על ויראליות כמדד להצלחה

כשהתחלנו לחשוב על אופציה חינמית לשימוש בפלטפורמה, העיניים שלנו היו על מטרה אחת גדולה - ויראליות. לכן החלטנו שזה יהיה ה-KPI שלנו - ניסינו לבנות מדד שיבדוק עד כמה המשתמשים משתפים את המוצר שלנו. המטרה שלנו להצלחה היתה 1:1, כלומר שכל משתמש שנרשם לגרסה החינמית ישתף את המוצר עם לפחות אדם אחד.

היום אנחנו יודעים שוויראליות היא מדד שקשה מאוד להבין ולמדוד. קשה מאוד לעשות משהו במטרה מראש שיהיה ויראלי, וקשה עד בלתי אפשרי לחזות את הסיבות לכך שמשהו יהפוך לוויראלי או לא. לדוגמא - גם כשסרטון הופך לויראלי, קל להבין בדיעבד מה היו  הדברים שגרמו לאנשים לשתף אותו, אבל בזמן העבודה עליו קשה מאוד לנחש - לא כל הסרטונים שיש בהם חתולים חמודים הופכים לוויראלים.

החזון שלנו היה אוטופי ונאיבי. חשבנו שאם אנחנו נותנים מוצר בחינם, המשתמשים כל כך יאהבו אותו שהם ירצו לשתף אותו עם חברים שלהם. בפועל, זה לא קרה. 

 בנוסף, ראינו שהכפתור שיצרנו לשיתוף חברים, זה שנותן בונוס ומגדיל את כמות האייטמים, פשוט לא עובד, למרות השינויים העיצוביים שעשינו בו שוב ושוב. בראיונות משתמשים גילינו שאנשים שומעים על המוצר שלנו מפה לאוזן או דרך פרסומות, ולא דרך כפתור שיתוף. זאת אומרת שההמלצה היתה אופליין, דבר שהקשה על מדידת הוויראליות.

2.       הגדרנו מנוף לא נכון שאינו תואם את החבילות האחרות שלנו

עד נקודה זו, הצענו למשתמשים שלנו חבילות בתשלום לפי מספר המשתמשים שהם רושמים לשירות. ככל שהארגון גדול יותר, ורוצה יותר משתמשים שיעבדו עם הפלטפורמה, כך הוא יבחר בחבילה שבה הוא יוכל לפתוח יותר יוזרים. 

אבל המטרה שלנו כאן היתה ויראליות. רצינו שכמה שיותר אנשים יוכלו להכיר את הפלטפורמה שלנו, ולכן החלטנו שאנחנו לא רוצים להגביל את כמות המשתמשים. 

הצעה נוספת שהועלתה היא להגביל את כמות ה-Boards. במאנדיי, ה-Board הוא המקום שבו מתרכזים המשתמשים ועובדים ביחד. אתם יכולים לחשוב על זה כמו לפתוח מסמך וורד חדש. הבעיה: הגבלת כמות ה-Boards לכל משתמש, תשנה מאוד את ההתנהגות של המשתמשים במוצר. 

לבסוף, החלטנו שההגבלה שלנו תהיה לכמות האייטמים. אחרי שהמשתמשים פתחו Board, הם יכולים להוסיף אליו אייטמים, שהם השורות של המשימות השונות.

במחקר שערכנו, גילינו שהחשבון הממוצע פותח כ-250 אייטמים. לכן החלטנו להגביל את כמות האייטמים ל-200, כשכל משתמש שמביא חבר מקבל 100 אייטמים נוספים. 

עם הזמן, ראינו שהמשתמשים לא עוברים מהחבילה החינמית לחבילות בתשלום. ראינו אפילו ירידה בכמות המשתמשים שנרשמים לפלטפורמה ועוברים בסופו של דבר לחבילות בתשלום. בחינה של התנהגות המשתמשים העלתה שהם פשוט שינו את ההתנהגות שלהם בפלטפורמה כך שהם לא יצטרכו לפתוח כמות אייטמים שעולה על ההגבלה.

כשהתחלנו לראיין משתמשים על המוצר שלנו, שאלנו אותם מדוע הם לא בחרו באפשרות להעביר את המוצר למשתמשים נוספים ולקבל עוד אייטמים. רובם ענו שהם פשוט לא צריכים עוד אייטמים והרגישו שהם לא יקבלו ערך מיוחד אם ישדרגו את החבילה שלהם. הם פשוט השתמשו במוצר בדרך אחרת ממה שהמשתמש הממוצע השתמש בו, על מנת שלא לחרוג מעל מגבלת האייטמים.

בדיעבד אנחנו מבינים שהמנוף עצמו היה לא נכון כי הוא לא היה המנוף שנותן הכי הרבה ערך למשתמשים. מכיוון שאנחנו שמים דגש על לעזור לצוותים לעבוד ביחד, המנוף הנכון עבורנו היה כמות היוזרים שניתן לפתוח על חשבון אחד. העבודה של כמות גדולה של אנשים ביחד זה הערך המרכזי שאנחנו יכולים לתת למשתמשים שלנו, וזה המנוף הכי חזק שלנו.

3.       בחרנו מדינה אחת לבדיקת המוצר

החלטנו שנתחיל את הבדיקה של המוצר החינמי שלנו בקנדה. באותה תקופה, קנדה היוותה 4%-6% מהטראפיק שלנו. הסתמכנו על זה שאנחנו בוחרים מדינה אחת כבלון הניסוי שלנו. אבל לא עשינו בתוכה A/B Test, אלא איפשרנו לכל השוק לקבל את המוצר.

הסיבה היא שלא רצינו שחלק מהמשתמשים יוכלו לקבל את הגרסה החינמית וחלק לא. חשבנו על משתמש שמספר למשתמשת אחרת שאצלו האופציה החינמית פתוחה בעוד היא לא רואה אותה. בדיעבד, הבנו שהמצאנו בעיה שלא היתה קיימת. 

חשבנו שנוכל להשוות את ההתנהגות של המשתמשים בקנדה עם שאר המשתמשים שלנו. אבל כשהמוצר לא עבד, לא יכולנו לבודד את המשתנים בשביל להבין מה הסיבה. 

בשלב מסוים יכולנו לראות שהנתונים שלנו לא טובים, שאחוז המשתמשים שנרשמים לשירות ועוברים אחר כך לחבילות בתשלום רק יורד. בגלל שהחלטנו לבדוק את המוצר אך ורק בקנדה, היה לנו טארפיק נמוך מאוד במוצר שלנו, דבר שהפריע לנו למדוד כמו שצריך את המשתמשים ולקבל דאטה טוב שיוכל לכוון אותנו.  אך כשהחלטנו לפתוח את המוצר שלנו של הגרסה החינמית לעוד מדינות כמו אוסטרליה, עדיין היה חסר לנו המון מידע להבין כיצד המשתמשים שלנו מתנהגים.  

בסופו של דבר התחלנו לעשות A/B Testing אגרסיבי על מספר מנופים שונים על מנת להבין כיצד המשתמשים מתנהגים. הגבלנו את היכולות של המשתמשים להשתמש ב-Boards, הגבלנו פיצ׳רים שונים ולבסוף הגבלנו גם את כמות היוזרים על חשבון אחד. 

כישלון מצטבר

בשלב מסוים, מצאנו את עצמנו שמונה חודשים אל תוך הפרויקט, אבל בלי הרבה סימנים שמעידים על כך שאנחנו בכיוון הנכון. הטסט עשה שיפור משמעותי מהנקודה שהיינו בה, והיתה תחושה שעלינו על מנוף טוב יותר, אבל השינוי בכל זאת היה מעט מדי ומאוחר מדי. בנוסף, היינו צוות Monetization ש על אותו מוצר ולא התקדם לפרויקטים נוספים. הבנו שאנחנו משקיעים משאבים רבים על פרויקט שלא מתרומם. 

כל שינוי שעשינו לווה בתחושת תסכול הולכת וגוברת. בדיעבד אנחנו יכולים להבין שהרבה מההחלטות שעשינו נבעו מתוך אותה תחושת תסכול. אנחנו צוות שרגיל להתקדם מהר ולרשום הצלחות. פתאום מצאנו את עצמנו מושקעים זמן רב ללא נצחונות.

היינו לקראת סוף הרבעון של השנה, וראינו שישנם מדדים שנצטרך להגיע אליהם עד סוף השנה. המדדים האלה לא תאמו את התוצאות שהראנו במוצר שלנו. למרות שאנחנו כצוות היינו מאוד מושקעים במוצר שלנו ומאוד רצינו שהוא יצליח, הבנו שעל מנת להגיע ליעדים שהחברה הציבה לעצמה בתחילת השנה, אנחנו צריכים לוותר. 

ניסיון שני

עברו שלושה חודשים עד שהוחלט לנסות שוב לבנות חבילה שתאפשר למשתמשים לפתוח חשבון חינם במאנדיי. הפרויקט חזר לידנו, אבל הפעם היינו מוכנים יותר ורעבים לגרום לזה להצליח. ידענו מה היו הטעויות שלנו בסיבוב הראשון, וידענו כיצד לקבל מספיק טארפיק של משתמשים על מנת שנוכל לעשות A/B Testing למוצר כמו שרצינו ע״י בחירה של כמה קהלים שונים כנסיינים. עשינו הפרדה בין חשבונות של שלושה, חמישה ויותר מעשרה יוזרים לחשבון. זה נתן לנו להבין שגודל הצוות מכתיב הרבה מאוד על השימוש במוצר. ראינו למשל שצוות של שלושה אנשים יהיה לו קשה יותר לוותר על האופציה החינמית בעוד צוות של חמישה ירצה להשתמש במאנדיי בחבילת הפרימיום. 

יכולנו לקבל מספיק דאטה על המשתמשים שלנו ולהבין מה גורם להם לשתף ומה לא. יכולנו לקבוע KPIs ריאליים שאנחנו יכולים להבין ולנתח, ויכולנו לבנות טוב יותר את המנוף שלנו שיגרום למשתמשים לעבור בסופו של דבר לחבילות בתשלום. בדיעבד, אנחנו מרגישים שהעובדה שיכולנו לשחרר את המוצר בפעם הראשונה עזרה לנו להגיע אליו רעננים ובטוחים יותר בפעם השניה. העובדה שיכולנו לשחרר בפעם הראשונה עזרה לנו לשוב אליו בפעם השניה. 

הגרסה החינמית קיימת גם היום. אנחנו עדיין לומדים את המוצר ומשפרים אותו, מדייקים את המנוף שלו, ומנסים לשפר אותו עם A/B Testing. 

הכישלון שלנו לימד אותנו המון. אבל יותר מזה, למדנו גם מלשחרר אותו. זה עזר לנו לחזור מנוסים יותר ובכוחות מחודשים.