ארגונים וחברות, בהם סטארט-אפים וחברות הייטק, הם כמו כף יד. כל חלק בארגון הוא כמו מפרק או חולייה - אם אנחנו רוצים שהיד הזו תנוע באופן גמיש ומהיר, אנחנו חייבים לחבר בין כל החלקים השונים. בעולם הגלובלי של היום, כאשר חברות הסטארט-אפ וההייטק פועלות ממקומות שונים בעולם, והעובדים והעובדות פזורים על פני הגלובוס - גישור על פני המרחקים הגיאוגרפיים הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר.

אומנם הטכנולוגיה קירבה בין כולנו, ויש שיחות וידיאו, וואטסאפ, סלאק ומיילים - אבל עדיין נדרשת הרבה עבודה כדי לשמור על תחושת החיבור בין העובדים לחברה ובין העובדים עצמם ועל תקשורת פנים-ארגונית טובה. בין אם מדובר בחברה קטנה או חברה גדולה - תקשורת טובה היא קריטית להצלחה של הארגון. תקשורת לקויה עלולה לגרום לתהליכים לא יעילים ולא גמישים. לא מדובר רק על שעות עבודה הפוכות ועל הימים שמתחילים מוקדם בבוקר ומסתיימים מאוחר בערב, כאשר חלק מהצוותים עובדים בשעות הפוכות. לעיתים אנו נדרשים גם לגשר בין תרבויות שונות. כאשר אנו לא מקדישים מחשבה לשוני שקיים בין התרבויות השונות מהן מגיעים העובדים, ישנם דברים שעלולים לא רק לפגוע בעובד או העובדת אלא גם לפגוע בחברה.

בחברת הסייבר קרדינלאופס, סטארט-אפ קטן בצמיחה, עובדים כרגע כ-40 איש. שליש מעובדי החברה, בעיקר צוותי המרקטינג והמכירות, פועלים מארה״ב. הנה שש נקודות עליהן חשבנו בחברה כאשר נדרשנו לגשר על פני המרחקים הגיאוגרפיים והתרבותיים, לחבר בין העובדים והעובדות, ולחבר בינם לבין המטרה המשותפת של הארגון:

לאן אני שייך?

לרוב עובד/ת ירגישו בראש ובראשונה מחוייבים למשימות שלהם ולהתקדמות האישית שלהם. כאשר אני רוצה קודם כל לסמן וי על כל המטלות שלי, אני עלול לשכוח שיש סביבי צוות ועבודת צוות שצריכה להיעשות. המשימה שלנו בתור אנשי HR ושל מי שבונה את התרבות הארגונית של החברה היא להרחיב את קבוצות השייכות, כך העובד/ת יחושו חיבור למשימותיהם, לצוות, לסייט ולארגון כולו. כמובן, ככל שהחברה גדולה, המשימה הזו יכולה להיות מורכבת יותר. כמו כן, יש לקחת בחשבון כי כל סייט, יכול להיות שונה באופיו. מה עושים? ראשית מומלץ לאבחן על ידי  ראיונות, סקרים או שיחות קפה רנדומליות את מי העובדים מכירים? עם מי הם בקשר? עם מי הם עובדים לרוב? כמה אנשים הם מכירים בסייטים אחרים? האם הם מכירים את האתגרים/צורת העבודה/מחשבה של הצוותים האחרים בארגון? כך יהיו לנו נתונים ונוכל לזהות בקלות את קבוצות השייכות הדומיננטיות יותר או פחות. נוכל גם להתחיל לשים לב ולהבין חלק מהמקורות של הפערים והבעיות בין הצוותים השונים ובעזרת זה נוכל לבנות תוכנית לחיזוק מעגלי שייכות בארגון על ידי פעילויות שונות, כמו פעילויות רווחה וגיבוש, גם לעובדים הרחוקים.

חיבור אישי וקבוצתי

החיבור האישי וההיכרות בין אנשים בחברה הם מאוד משמעותיים. חשוב לשים את העובדים בפרונט, ולבסס את ההיכרות ביניהם ובין הצוותים השונים - מה התפקידים שלהם, מה התלות בין הצוות שלי לצוות האחר, מה אנחנו צריכים אחד מהשנייה. מה עושים? אנשי ה-HR יכולים ליזום פעילות היכרות אישית עם עובדים, לדוגמה: דרך הרשתות החברתיות, בלוגים או עיתון פנימי, או הרצאות קצרות בתחום התוכן של העובדים.

פנים אל מול פנים

בקרדינלאופס, כשאנחנו לא נפגשים תקופה מסוימת, אנחנו רואים עד כמה זה משפיע על אופי העבודה, ועל תחושת הנוחות בין העובדים. כאשר העובדים אינם מתראים, ניתן לראות כי האכפתיות, תחושת המחויבות והמחוברות של העובד לחברה/לעובדים בחברה פוחתת. עדיף כמובן לקיים שיחת וידיאו על פני מיילים, אבל זה אחרת מלפגוש את העובדים בבוקר במשרד, להגיד לשלום, להחליף כמה מילים. למדנו בקורונה כי לרגעים האלו יש ערך שלא יסולא בפז - במפגש של כמה דקות פנים מול פנים אפשר לפתור בעיות, להחליף רעיונות ועוד. מה עושים? בקרדינלאופס אנחנו מקפידים לקיים מפגשים פנים מול פנים ופעילויות גיבוש, גם עם העובדים הרחוקים יותר. נכון, אם מחצית מהחברה יושבת בארה״ב יותר קשה לארגן מפגש פנים מול פנים, אבל כדאי לפחות פעם בשנה ליזום מפגש כזה. 

מוטיבציה אישית מול מוטיבציה קבוצתית

ארגון הוא שרשרת של קשרים ותלויות. חברה צריכה להחליט האם היא מציבה יעדים אישיים או יעדים רחבים יותר - צוותיים וארגוניים. האם העובד/ת נמדדים רק על פי ההצלחה האישית שלהם? או גם על פי ההצלחה של החברה כולה? קחו לדוגמה איש מכירות שפועל לסיים את המשימות שלו ועושה דברים על דעת עצמו מבלי להיות מחובר למערכת כולה. במצב כזה איש מכירות שלא מכיר את המוצר והיכולות שלו יוכל למכור את המוצר עם הבטחות שלא ניתן לקיים. במקרה כזה ניתן לומר שהניתוח הצליח - איש המכירות עמד ביעדים שלו, הוא מכר את המוצר, אבל החולה ימות - כיוון שהארגון לא יוכל לתמוך בהבטחות של איש המכירות ללקוח. במצב כזה נוצר יותר נזק מתועלת. ברור שהלקוח לא יהיה מרוצה ויתכן ששרפנו פוטנציאל ללקוח עתידי ואף פגיעה במותג החברה.

גם המקרה ההפוך, כאשר הארגון מתמקד אך ורק במטרות כלליות, הוא לא נכון, משום שזה יכול לייצר בעיה של אבטלה סמויה או פרזיטיות. מה עושים? אין נכון או לא נכון, צריכים להציף את השאלות האלו - לפי אילו מעגלי שייכות אני מודד הצלחה? מעגל אישי, צוותי, מחלקתי, ארגוני? כדאי לתקשר זאת לעובדים ולחבר כך בין המטרות האישיות למטרות של החברה. ההחלטה שתבחרו צריכה להיות מתאימה לארגון שלכם בצורה אינדיווידואלית אשר נשענת על האופי ותפיסת העולם שלכם. גם כאשר אנחנו מקבלים החלטה, יש לחשוב כיצד אנחנו מתמודדים עם האתגרים שעולים ממנה.

נהלים ברורים, אך גמישים

גם בחברה קטנה צריך לפתח נהלים מסודרים לתקשורת בין הצוותים. איזה מידע צריך לעבור? איך מעבירים את המידע מהלקוחות לבק-אופיס? שגרת התקשורת הזו צריכה להיות ברורה לכל הצוותים, גם אם הם פרוסים במקומות שונים על פני הגלובוס. בצורה זו אפשר לשפר את הקשר בין העובדים, וליצור מחויבות בין כל גורמי החברה ללקוחות. כך גם הצוותים מכירים את האתגרים של הצוותים השונים, ומבינים שהם עובדים למען מטרה משותפת.

שימו לב, הרבה פעמים אנחנו מתחילים לקדש את התהליך על פני המטרה שלו. חשוב לזכור שנהלי העבודה הברורים קיימים כדי לעזור לנו לתקשר יותר טוב, במידה והתהליך כבר לא עובד בצורה חלקה או שאנחנו משקיעים יותר מאמץ מתועלת כדאי לבחון את התהליכים ולעדכן אותם.

גישור בין תרבויות

עובדים ממדינות אחרות מביאים עמם תרבות אחרת. צריך לקחת זאת בחשבון בתקשורת מולם - אולי הם קולטים את הדברים אחרת או רגישים לדברים אחרים. לדוגמה, אמריקאים יהיו הרבה יותר מנומסים ולא תמיד יגידו את הדברים באופן חד-משמעי וישיר, וזה עלול ליצור קושי בתקשורת מול הישירות הישראלית. עצם המודעות לנושא, כבר יכולה לשפר מאוד את התקשורת בין כל הגורמים בחברה. גם אם אני חלק מקרדינלאופס, ואני יושבת במרכז בתל אביב, אני עדיין לא דורסת את התרבות האנושית של סייטים אחרים.

מה עושים? חשוב לשים את הדברים על השולחן. התפקיד שלנו כאנשי HR זה ליצור תרבות של פתיחות והבנה. סדנאות בנושאים האלו יכולות להעלות את המודעות ולייצר שיח סביב הנושא. כשאנחנו מודעים יותר קל לנו להבין את האחר ואנחנו יותר טולרנטים כלפיו וכלפי התרבות שלו. עם זאת, לא חייבים להביא מומחה שיעלה הרבה כסף, אפשר לבנות סדנה בה אתם מציפים את הנושא ומובילים דיון סביבו. זאת ועוד, לשלוח עובדים לרילוקיישן קצרצר בסייט אחר של החברה גם כן יכול לעזור. כך היכרות בין העובדים והתרבויות השונות מעמיקים והפערים קטנים.