אני רוצה לחלוק את הנסיון שצברנו ב-Travelier סביב הנושא של ניהול מוצר במיזוגים - איך מאחדים מוצרים, צוותים וטכנולוגיה של כמה חברות לכדי מוצר קוהרנטי אחד. 

זה אמנם נראה נועז לכתוב מאמר ב-2025 שאינו עוסק בבינה המלאכותית, אבל אני נחוש לנסות. יתרון אפשרי אחד - אולי מה שאני כותב פה יהיה מעניין ורלוונטי גם בעוד יותר משנה. בואו נתחיל!

קצת קונטקסט תחילה על הסיפור היחסית חריג של Travelier. Travelier הוקמה כ-Bookaway ב-2018. העסק שלנו הוא לאפשר קניה קלה מקוונת ופשוטה של כרטיסי נסיעה לכל קו נסיעה קרקעי שקיים בעולם. עיקר הפוקוס שלנו היום הוא באוטובוסים, רכבות ומעבורות בחלקי העולם המורכבים יותר טכנולוגית - אפריקה, אסיה, דרום אמריקה. הקורונה הורידה את התעשיה שלנו על הברכיים, אבל אנחנו האמנו (הימרנו?) שהיא לא תישאר איתנו לנצח. לכן, בסוף 2020, רכשנו 5 חברות דומות לנו בכמה מקומות בעולם. זה לא עוד סיפור דוגמת גוגל רוכשת את Wiz, ולו רק בשל שלושה הבדלים עיקריים:

א. החברות שקנינו דומות מאוד בפעילות ובטכנולוגיה שלהן אלינו. הרכישה היא כמעט רק בשביל הרחבת ההיצע והרחבת הביקוש ולא בשביל להוסיף יכולות וטכנולוגיה.

ב. רוב החברות שקנינו נמצאו בשלב יותר בשל ומתקדם משלנו.

ג. לא מדובר בחברה ענקית שבשבילה רכישת חברה אחרת היא פעולה יומיומית - היינו צריכים להטמיע את היכולת הזאת בארגון.

ולכן - המטרה שלנו לא הייתה למזג את החברות שקנינו לתוך החברה שלנו, אלא ליצור סינרגיה בין החברות השונות בטווח הקצר, וארגון אחיד ויעיל עם מטרה משותפת בטווח הארוך יותר.

עד כאן לרקע. אני הצטרפתי לפני כשנתיים כמנהל מוצר לקבוצה אותה אני מוביל היום - Travelier Connect. הקבוצה הוקמה קצת אחרי ה״איחוד״, עם שתי מטרות מרכזיות:

א. בטווח הקצר - לאפשר לכל אחת מהחברות למכור באתר שלה את המלאי של כל אחת מהחברות האחרות

ב. בטווח הארוך - לבנות תשתית טכנולוגית אחת, מתקדמת יותר, שתשמש את כל החברות.

סך הכל פשוט! עדיין לא השגנו את שתי המטרות האלה במלואן, אבל כבר למדנו כמה דברים חשובים בדרך.

טרמינולוגיה 

איחוד הטרמינולוגיה הוא אחד הדברים הראשונים שעשינו. רצינו ליישר קו על שפה אחת משותפת לכל החברה. התחלנו בכתיבת האופן שבו נראה ה-API שלנו ולבאר מה השמות של הישויות שלנו בשפה של כל אחת מחברות הבנות. בין השאר, זה עוזר למפות את הפערים ולהבין איפה נמצאים ההבדלים בין השיטות והצרכים של החברות. הבדלים למשל - תוצאת חיפוש יכולה להקרא transport, trip, itinerary, result, segment… ולהכיל מודל מידע שונה לחלוטין בכל חברה.

דאטה

בשלב הבא - איחוד פלטפורמת הדאטה. ליצור תשתית שמאפשרת לנו להפסיק להיות עיוורים, ולענות על שאלות בסיסיות כמו - כמה כרטיסים מכרנו היום? זה קשה כשכל אחד מודד את הדברים בצורה אחרת (מה זה כרטיס, האם ״מכרנו״ זה כשהנסיעה יצאה, התשלום נכנס, או הלקוח שילם?). ולכן בנינו פלטפורמת דאטה. דרשנו מכל אחת מהחברות לדווח בפורמט אחיד על הטרנזקציות שהיא מבצעת. בקלות אפשר לדרוש יותר מדי ולהתעכב, ולכן התחלנו מהבסיס של הבסיס - מכירות. לא צללנו בשלב הזה לעוד הרבה מידע שאפשר לאסוף ולהשוות (כמו למשל פרמטרים של חווית לקוח). 

אינטגרציה

גילינו בדרך הקשה שאי אפשר פשוט להטיל עבודת אינטגרציה על החברות, ולהכריח אותן להתחבר למערכת החדשה שלנו מבלי לתת להן ערך. כמו במוצרי B2C, הקלישאה (הנכונה לדעתי) היא שבשביל להחליף פתרון צריך להציג משהו שפותר את הבעיה פי 10 יותר טוב מהפתרון הנוכחי. כך גם במקרה שלנו. עבודת אינטגרציה ללא ערך מוסף דינה להידחות ולהתעכב. בשביל לפלס דרך קדימה, היינו צריכים להבין איפה החברות נתקעו עם הפתרונות הנוכחיים שלהן ולנסות לפתור להן בעיות בוערות. ערך שייצרנו לדוגמה - מנוע חיפוש החדש הוא קפיצת מדרגה בביצועים ביחס למה שיש להם היום, אפשור חיפוש על מימדים נוספים, וקיצור זמן האינטגרציה לספקים חיצוניים. בהתחלה היינו נאיביים - להגיד למנכ״ל של חברה בת ״תשקיעו ותתחברו אלינו, יום אחד זה כנראה ישתלם לכם״ לא יעבוד כשהוא ממוקד בלהשיג את התוצאות לרבעון הקרוב - מנסיון.

תקשורת 

תקשורת תכופה יזומה ושקופה - זה נכון כמעט לכל מוצר. הכרחי לשתף את כולם בסיפור שלנו ובחזון שלנו. הלקוחות שלנו הם אנשי המוצר וההנהלה של החברות השונות, יצירת קשר אישי וחיבור איתם לא רק עוזרת לנו לעמוד במטרות, אלא גם מאפשרת לנו להבין איזה בעיות אנחנו יכולים לפתור בשבילם. אנחנו משתדלים לעדכן בהתקדמות שלנו גם מול קבוצות שכבר עובדות איתנו וגם מול אלה שיתחילו לעבוד איתנו בעתיד.

זה מתחדד בחברה כמו שלנו שמורכבת מאנשים ב-54 (!!) מדינות שונות, ומכמה חברות עם תרבות ארגונית מאוד מגוונת. נטיה לתקשורת עודפת עוזרת לגלות את הפערים מוקדם.

חזון ואסטרטגיה

הנקודה האחרונה שאגע בה - חשוב להקפיד ולאזן את הטווח הקצר (אינטגרציה וחיבור) עם הטווח הארוך. קל לשקוע בפרויקט ההחלפה של מערכות legacy במערכות חדשות, אבל תמיד צריך להסתכל קדימה ולקחת בחשבון את האסטרטגיה שלנו מעבר למיזוג. איפה נהיה מבחינת סקייל, מה הם מנועי הצמיחה הבאים שאנחנו מכוונים אליהם בעתיד, ואיזה בעיות נרצה לנסות לפתור ללקוחות שלנו. 

אנחנו עדיין לא בסוף הדרך. אבל במבט לאחור על תהליך המיזוג ב-Travelier, התובנה המרכזית היא שאין קיצורי דרך. כל שלב שתיארתי לעיל דרש עבודת יסוד סבלנית. המפתח להנעת התהליך לא היה חזון גרנדיוזי, אלא היכולת להקשיב, להבין את הבעיות הדחופות של כל חברה, ולהוכיח שהפלטפורמה המשותפת היא פתרון שכדאי להשקיע בו כבר היום ולא רק בעתיד הרחוק.