logo

איך הורדנו את זמן התגובה ללקוח ל7 דקות

Startup For Startup

 

ליאור:            בוקר טוב ערן.

ערן:               בוקר טוב ליאור.

ליאור:            בוקר טוב לכולם. הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים ידע, ניסיון ותובנות שלנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות. הוא בעצם מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כיסא הוא יושב ברגעים אלו. מתחילים?

ערן:               יאללה. [מוזיקה].

ליאור:            אז את הפרק של היום אנחנו נקדיש לשאלה "איך אפשר להוריד את זמני התגובה של צוות ה-customer success?". כדי לענות על השאלה הזאת איתנו כאן ערן, שיספר לנו על מה היה ככה בתחילת הדרך. והאורח שלנו היום הוא שחר, נציג מצוות ה-customer success שלנו כאן במאנדיי.קום. צוות שמונה היום 23 אנשים בשני לוקיישנים, כאן בתל אביב ובניו יורק. שחר, איזה כיף שאתה איתנו. תגיד שלום.

שחר:              הכבוד הוא כולו שלי, שלום לכולם.

ערן:               מה קורה שחר?

שחר:              מעולה. מה שלומכם?

ליאור:            איזה כיף שאתה פה.

שחר:              תודה רבה.

ליאור:            שחר, אתה בחברה ככה כמעט שנה.

אבירם:           כמעט שנה, נכון.

ליאור:            כשאתה הגעת לצוות זמני התגובה שלכם ללקוחות כבר היו סביב ה-7 דקות, נכון?

שחר:              נכון, מדויק.

ליאור:            אבל אני יכולה לספר לך שבמאי 2016 עמדנו על 1038 דקות בדיוק. ערן?

ערן:               כן?

ליאור:            ספר לנו קצת איך בעצם הבנו ש-1038 דקות זה משהו שאנחנו לא רוצים לשמור עליו?

ערן:               אוקיי. טוב, זה, האמת שיש לי סיפור. אני יכול לספר את הסיפור, ואז-

ליאור:            יאללה, ספר לנו סיפור.

ערן:               אני לא יודע אם שחר יודע. אף אחד לא יודע, זה סיפור שלי אישי, אבל אני ממש זוכר את היום הזה, כן.

ליאור:            או-ווה.

ערן:               לא, אני לא משתף פה איזה משהו אישי [צוחק].

ליאור:            נהיה פה מרגש.

ערן:               בניתי יותר מדי מתח.

שחר:              אינטימי פה בבוקר, וואו. זה וייבים של בוקר,

ליאור:            09:20, התרגשנו, כאן.

ערן:               בניתי יותר מדי מתח. סתם, אני יכול לספר, אולי טיפה יותר אחורה, לפני שהגעת. אני ממש זוכר שהיינו בתחילת הדרך, היה לנו כמה מאות לקוחות, או אפילו אלף ומשהו לקוחות, חברות משלמות. והיה לנו צוות של תמיכה. שקראנו לו customer support. היה לנו שם אחלה אנשים. סופר-חכמים. אני חושב שהצוות היה שלושה או ארבעה אנשים, כבר היה לנו שני אנשים בארה"ב שעשו את זה. הקונספט היה זהה, זאת אומרת, הם ענו ללקוחות ששאלו שאלות, אבל גם תמכו בכאלה שרצו עזרה ורצו להבין איך להשתמש במוצר ואיך להפיק ממנו הכי הרבה. ואני זוכר שהיה להם המון המו מוטיבציה ומאוד היה חשוב להם החוויה של הלקוחות, גם אם בכלל בתור חברה. ואני ממש זוכר אירוע מכונן בזמן. אני חושב שזה היה ב-2016, אמצע 2016, זה היה אחרי סוף שבוע. יום ראשון או שני. שני. וקיבלתי טלפון מחבר והוא אמר לי "תקשיב, משהו לא עובד לי במערכת שלכם. כתבתי הודעה לתמיכה לפני ארבעה ימים, ואף אחד לא חזר אליי." אמרתי לו אוקיי, לא נשמע לי הגיוני. זה לא הווייב של החברה. ואז עוד לקוח שלח מייל, שהייתה לו איזו שהיא בעיה אתמול, ולא חזרו אליו, והוא לא מצליח להיכנס למערכת. אז אמרתי טוב, בוא נלך לדבר עם הצוות של customer success, כי משהו פה לא בסדר. ונכנסתי לחדר, במשרד הישן, ולא היה שם אף אחד בחדר. זה היה בדיוק צהריים, 12:00-13:00, הם הלכו לאכול צהריים. והיה טלפון על השולחן, יש לנו כזה טלפון של ה, היה להם אייפון, עם סימקארד, שהוא המספר שלנו באתר. והטלפון צלצל. וכזה אף אחד לא ענה, הוא נשאר שם על השולחן. ואני כזה תפסתי את עצמי, כאילו, what the fuck. כאילו, משהו פה לא בסדר. וממש התעצבנתי. אני זוכר. וניסיתי להבין, רגע, החבר'ה של ה-customer success הם חבר'ה טובים, הם רוצים כאילו לעשות עבודה טובה, אני יודע שאיכפת להם ממש. משהו פה לא בסדר. וישר הבנתי שמשהו לא בסדר אצלי, כאילו, אני זוכר שאני ורועי ישבנו ואמרנו אוקיי, אנחנו בתור מנהלים-

[4:00]

ליאור:            מפספסים משהו.

ערן:               פישלנו פה. כי אני, אני יכול להיות מתוסכל על החבר'ה, אבל הם באמת רוצים לעשות את ההכי טוב, והם יצאו לאכול צהריים, שזה סבבה. אבל משהו פה לא, משהו פה לא בסדר, בתיאום ציפיות.

ליאור:            מה מדדנו אז?

ערן:               כלום. [צוחק].

ליאור:            [צוחקת]. Say no more.

ערן:               כן, זה לא היה כל-כך ברור. כי הבאנו אנשים טובים, הם עבדו עם תוכנה, הם ענו ללקוחות. הלקוחות שהם כן דיברו איתם אמרו וואו, החבר'ה ממש מנסים לעזור והם חיוביים ואחלה. אבל בזה זה הסתכם.

ליאור:            כלומר זה הרגע שהבנת שאיכות התגובה היא פן קריטי, אבל אי פשר להתעלם ממהירות התגובה גם.

ערן:               יש את הרגע הזה של התסכול, שאני ממש זוכר את הסיטואציה הזאתי, שאני יושב עם רועי ואנחנו מנסים להבין למה אנחנו מתוסכלים. זה תהליך שאני עושה עם עצמי הרבה פעמים, שאני מנסה להבין למה אני מתוסכל. ואז כשאני, שהבנתי למה אני מתוסכל, כי זה מתסכל אותי שלקוחות מחכים. כי הם מתאכזבים שהם לא מקבלים תשובה. אוקיי, אבל אני לא משדר את זה לצוות. הצוות לא מבין שזה משהו שמתסכל אותי או את החברה לצורך את העניין. ואז הבנו שאנחנו לא שמנו לצוות יעד, לא הסברנו להם לאן הם צריכים לשאוף, לאן הם צריכים להגיע, מה הם צריכים לעמוד בו. וזה היה כזה תהליך. זה לא ישר אוקיי, אז בוא נמדוד כמה זמן הם עונים. אגב, זה לא הדבר היחיד שאנחנו מודדים. תיכף שחר יספר. אבל עשינו ממש תהליך, אוקיי, אז מה נמדוד? נמדוד את איכות התגובה, זמן התגובה, כי מצד שני לא רצינו גם שהם יענו מהר סתם. כי אפשר לענות מהר ללקוח "לך תסתכל ב-support", או "לך תקרא" איזה שהוא חומר. אנחנו רוצים עדיין שזה יהיה טוב.

שחר:              נכון.

ליאור:            איך אתם עושים את זה היום?

שחר:              שני אופנים מרכזיים. אם נסתכל קודם-כל על הפן הלוגיסטי, זה בעצם להחזיק שני צוותים. אחד כאן בתל אביב ושני בניו יורק. בעצם שמאפשרים לנו לכסות 24/7, 365 ימים בשנה. שזה בעצם האתגר הלוגיסטי נקרא לו. מעבר לזה כשאני מסתכל על האתגר הטכני אז זה בעצם לצייד את כל הנציגים בעצם בארגז כלים מאוד מאוד משמעותי, מעבר לידע האישי שלהם לגבי המוצר, זה גם להחזיק מאגר ידע שאותו אנחנו מטפחים, אותו בעצם support pages שהלקוח יכול לבוא ולראות בעצמו וגם אנחנו לפעמים מצטטים משם חלק מהתשובות שאנחנו נותנים ללקוחות. וגם בחלק קטן מהמקרים גם תשובות שהן מוכנות מראש. כאשר בסופו של דבר השאיפה שלנו עדיין לתת מענה אנושי ככל שאפשר. כלומר, אנחנו מבחינתנו מעדיפים שלא להשתמש באותן תשובות מוכנות מראש אלא בעצם לעשות ממש זרימה עם הלקוח, לתת את הפן האישי שלנו. אבל בחלק מהמקרים, במיוחד כאשר השאלות הן די יכולות להיות רוטיניות, אז כן, מוצאים את אותן תשובות שמאפשרות לנו לקצר בסופו של דבר גם את זמן התגובה. אז אני חושב שזה בעצם השילוב העיקרי, לדעת גם לתת… כמו שערן אומר, היום לא יכול להיות מצב שהוא ייכנס לאזור שלנו ולא יראה מישהו עם מחשב. זה גם יכול אפילו להיות בארוחת צהריים, שאנשים אוכלים עם הלפטופים לידם, וזה בסדר. כלומר, אנחנו לחלוטין חיים עם זה בשלום.

ליאור:            אני זוכרת פעם אחת, כאשר רק הצטרפתי לחברה, שבאמת ישבנו לצהריים, ורון מה-CS יש עם הלפטופ ואמרתי לו "כמה אתה מכור לעבודה שלך?" אז הוא אמר לי "לא, זה מה שאני אמור לעשות כרגע."

שחר:              אני חושב שאתמול הייתה דוגמה די מצוינת לזה. שבאמת הייתה איזו שהיא ישיבת חברה מאוד מאוד גדולה, וכל מחלקה באה והציגה את הדברים שהיא עשתה בתקופה האחרונה, ואת שומעת את ההקשות על המקלדת מאחורה. וכל הזמן מסתכלים, למה אנשים עדיין מקלידים בזמן שכל החברה פה? אז כן, אנחנו עדיין עובדים.

[8:00]            אז באמת, לא יכול לקרות היום המושג הזה שערן מגיע לחדר או שמישהו מתקשר ומחכה על הקו. אנחנו באמת דוגלים באדיקות בקטע הזה של לרדת מה-10 דקות בוודאות, והיום אנחנו רוצים להיות על ה-6 דקות, ואם אפשר יהיה לשפר את זה אז מה טוב.

ליאור:            אתם בעצם 23 נציגים היום בצוות. החברה גדלה, ערן, כמה אנחנו גדלים כל חודש?

ערן:               כמות אנשים?

ליאור:            לא, מבחינת כמות לקוחות.

ערן:               אה. בערך 3000 חברות חדשות שמצטרפות כל חודש.

ליאור:            איך אנחנו ממשיכים לתת את המענה האיכותי והמהיר עם הצמיחה הזאת? צריך להגדיל את האנשים ביחס פרופורציונלי לצמיחה של הלקוחות?

שחר:              זה נכון. צריך להגדיל קודם-כל את כמות האנשים, אבל עדיין צריך להביא אנשים איכותיים מספיק שידעו לתת מענה לתפקיד.

ליאור:            אבל יש חישוב כזה? על כל x חברות חדשות צריך x נציגים?

שחר:              יש חישוב. הצמיחה היא לא ממש ליניארית, אבל היחס אומר משהו כמו 11 אחוז מכמות הטיקטים, אותם אימיילים, זה בעצם ממלא מקום של נציג. זה בעצם היחס שפחות או יותר אנחנו עומדים בו היום. אם ניקח דוגמה של עד לפני שבועיים היינו ארבעה אנשים פחות בצוות. וממש בזמן האחרון הצטרפו לשמחתנו עוד ארבעה אנשים לצוות בארה"ב, אז היום אנחנו, השורות מלאות נקרא לזה ככה. אבל אנחנו תמיד שמחים לראות את החברה צומחת וגודלת. ואנחנו צריכים להמשיך למלא את האנשים. לא פשוט גם-כן למצוא אנשים. זה באמת תפקיד, גם בגלל שהוא איפשהו נקרא לו התחלתי, אבל עדיין דורש איכויות מאוד מאוד ספציפיות מאנשים-

ליאור:            מה למשל?

שחר:              קודם-כל אוריינטציה של שירות לקוחות. כלומר, מוכוונת לקוח.

ליאור:            מה זה אומר?

שחר:              מה זה להיות מוכוון לקוח?

ליאור:            כן.

שחר:              זה לשים את הלקוח במרכז. להבין שבסופו של דבר, מבחינתי לפחות, וזה גם-כן משהו שאני גדלתי עליו במקומות הקודמים, הלקוח הוא מעל הכול. יכול להיות לקוח סופר-מעצבן. יכול להיות שהוא צודק, יכול להיות שהוא לא צודק. אבל בסופו של דבר הוא הלקוח והוא צריך להיות המרכז. זה גם לדעת לפתור בעיות, במיוחד במקרים שלנו, שכמו שאמרנו התמיכה היא לא תמיכה פשוטה של "בוא תשלוף איזה שהוא-"

ליאור:            רגע, שחר-

שחר:              כן?

ליאור:            אבל לא באמת הבנתי מה זה אומר לשים את הלקוח במרכז. כי זה יכול להישמע כמו סיסמאות, והאמת שכרגע זה עדיין עובר אותי כסיסמה.

שחר:              אוקיי.

ליאור:            תן לי דוגמה לרגע שבו יש דילמה ואז אתה אומר רגע, אבל אני שם את הלקוח במרכז. דוגמה אמיתית מהחברה שלנו, לא דוגמה תאורטית. איפה בכלל יש דילמה?

שחר:              אני חושב שיש דילמה בכל אותן נקודות שללקוח קשה. במיוחד כשאנחנו מציעים כמה חבילות, מבחינת התשלום  גם-כן, ללקוח. ולדעת שלקוחות ששילמו על basic מקבלים בעצם basic ולקוחות ששילמו על pro מקבלים בעצם pro. אבל לדעת שגם הלקוח ששילם ל-basic והוא שני אנשים, מבחינתנו הוא כמו לקוח של pro 50. כלומר אין קשר ל-revenue, מבחינתנו ההסתכלות היא אותה הסתכלות.

[12:00]          אין כאן פונקציה של account management או… לא כרגע לפחות. אז מבחינתנו כל הלקוחות הם שווים. בין אם יש לך באמת התוכנית הכי בסיסית ואתה עם שני משתמשים ואתה משלם סתם לדוגמה 20 דולר לחודש ובין אם אתה משלם מאות דולרים לחודש. ההסתכלות תהיה אותה הסתכלות בדיוק.

ערן:               אני יכול להוסיף שכששאלת את שחר מה מאפיין את האנשים שעובדים אצלנו ב-customer success, אז איך שאני רואה את זה, ואני חושב שזה משהו שהיה ממש טבוע בחברה מההתחלה, זה שהיה לנו נורא נורא חשוב להביא אנשים שהם סופר-חכמים. יש הרבה חברות שאמרו לנו "כן, ל-customer success לא צריך אנשים, הם יכולים לבוא בלי ניסיון, אפשר להביא חבר'ה צעירים." ואנחנו אמרנו לא. זה אנשים שבסוף פוגשים את הלקוחות. זה הפנים של החברה. ואני רוצה-

ליאור:            אגב, לא רק שזה הפנים של החברה, חשבתי על זה הרבה. זה הפנים הראשונות שהלקוח פוגש. כי למי שלא יודע, הרוב המוחלט של הלקוחות שלנו בעצם מגיעים ממה שנקרא non touch funnel. כלומר, הם לא פוגשים אף אחד בתהליך התשלום ובתהליך שבו הם הופכים בעצם ללקוחות משלמים. והפעם הראשונה שהם פוגשים מענה אנושי היא מול ה-customer success.

ערן:               נכון.

ליאור:            זו חתיכת אחריות.

ערן:               כן, ובעיניי הם מייצגים את החברה מול הלקוחות. והרושם של מה היא החברה זה הרושם שהם משאירים. אז היה לנו חשוב להביא אנשים שהם סופר-חכמים. שזה לא טריוויאלי. גם מבחינת המשכורות וגם מבחינת היכולות שלהם. וזה לשני הכיוונים אגב. זה גם שהם פוגשים את הלקוחות וזה הרושם שהם מקבלים מהחברה. אבל גם בסוף – וזה משהו שגיליתי ככל שגדלנו – האינפוט שהלקוחות מביאים הוא לא פחות חשוב. והם צריכים בעצם לייצג את הלקוחות. ולהביא לנו-

ליאור:            פנימה, לתוך החברה.

ערן:               כן, לתוך החברה. כי כמה שנרצה, וכן יש לנו אנשי מוצר שמדברים וכו', אבל לא ב-scale שהם נמצאים בו, של אלפי פניות בחודש. ואני רוצה להבין מה קורה, והם בעצם המשקפת שלי בשביל להבין מה קורה עם הלקוחות. שלי, של החברה הכוונה.

שחר:              מדויק. בהקשר למה שערן אמר, אז אנחנו בעצם לוקחים את כל המידע הזה שמגיע מתוך הלקוחות ובעצם עושים סוג של קטלוג. לוקחים את הפידבקים, לוקחים בקשות לפיצ'רים, מתייגים פידבקים חיוביים לעומת פידבקים שליליים. וכך אנחנו בעצם יכולים להראות לצוות ה-product ול-RND מה היום יותר טרנדי, איזו בקשה היא יותר נפוצה. וגם אנחנו יכולים לראות שבסופו של דבר כשאנחנו כן משחררים את אותו פיצ'ר שהיה מבוקש ע"י חלק מאוד גדול מהלקוחות אפשר  גם-כן לראות כמובן באופן קורלטיבי את הירידה בכמות הפניות לגבי אותו פיצ'ר. שזה כיף לראות בסופו של דבר, אם לקוחות ביקשו איזה משהו מסוים וקיבלו אותו, אז מבחינתך אתה יודע שאתה גם העברת את המסר בצורה הכי נכונה, הלקוח מרוצה, ואתה בתור הפונקציה שמתווכת יכול להרגיש בהחלט טוב עם עצמך.

ליאור:            אמרת פיצ'רים. ובאמת אנחנו ספציפית בתקופה האחרונה משחררים ים של פיצ'רים חדשים. איפה, איך אתם מתמודדים עם זה ב-customer success?

שחר:              זו שאלה מצוינת. קודם-כל אנחנו מאוד מאוד מתרגשים מכל הפיצ'רים החדשים האלה. במיוחד כי, עוד פעם כמו שערן אמר אנחנו המשקפת, אנחנו האוזניים אנחנו שמענו את הבקשות האלה, את אותן דרישות לפעמים אפילו של לקוחות, אותם פיצ'רים חדשים, ופתאום לראות את זה קורם עור וגידים זה בהחלט משהו שהוא מרגש וכיפי. ובצד שלנו זה אומר שאנחנו צריכים להתכונן מהר מאוד לסוגי פניות חדשים. אם בעבר לא שאלו על משהו ספציפי כי הוא לא היה קיים ועכשיו הוא קיים, אז כמובן שזה מייצר שאלות נוספות. וכמובן שצריך להכין את כל התמיכה באתר. אם זה אותם מאמרים שהיו קשורים לחלק מהפיצ'רים החדשים, הווידיואים. הרי אם בסופו של דבר גם ערוץ היוטיוב הוא גם חלק גדול ממנו באחריות שלנו, אז זה לדעת, בעצם להכין את התכנים הרלוונטיים ללקוחות-

[16:00]

ליאור:            זה נשמע שאתם נדרשים לתהליך למידה של המוצר שהוא מתמשך והוא אינטנסיבי, והוא ברמה הכי גבוהה.

שחר:              לחלוטין. אני רוצה להאמין שאנשים בצוות שלנו יודעים ומכירים את המוצר, הייתי רוצה אפילו להגיד יותר מכל אחד אחר, זה קצת גדול לומר את זה. אבל כן-

ליאור:            איך אתה עושה את זה?

שחר:              המון ניסוי וטעיה. וזה  גם-כן, כל נציג חדש שמגיע לצוות ושואל אותי שאלות אז אני אומר לו "תנסה". פשוט תנסה ותראה, אם זה עובד אם זה עובד, אם זה לא עובד אז תבדוק אולי למה זה לא עובד, אולי יש דרך אחרת לעשות את זה. אבל פשוט תנסה. המוצר בסופו של דבר הוא כזה שהוא דורש ממך לבוא ולשחק כמה שיותר. אני לא אגיד שהוא פשוט, אבל הוא גם לא מורכב. וניסוי וטעיה אני חושב שזו הדרך הכי נכונה. כשלקוח בא ושואל אותי ואני לא יודע את התשובה, ויש לי את הכמה דקות האלה להשקיע, אז אני בהחלט אבוא ואנסה בעצמי לראות אם אני יכול לעשות, ואולי אפילו  גם-כן אייצר את אותו סנריו שהוא מדבר עליו ואשלח לו את ה-screenshot, ואז אני אדע שמבחינתי זה התשובה הנכונה. ואם אין לי את הזמן אז אני אגיד לו "תן לי לבדוק, אני אחזור אליך." ואז כשיש לי כן את הזמן אני אדע לעשות את אותם ניסוי וטעיה.

ליאור:            יש כזה דבר שאלות מתקילות? למה אני שואלת את זה? על-פניו אמרת שאתם-

שחר:              למה את שואלת את זה? [צוחק].

ליאור:            לא, אז אמרת שאתם ככה מגבים את עצמכם במאגרי מידע מראש, ובאמת מכינים כמה שיותר דברים שיוכלו לתמוך ביכולת שלכם לתת מענה מהיר של פחות מ-7 דקות. אבל אולי – זה מה שעבר לי בראש – אולי לפעמים כן עולה איזו שהיא שאלה שאין לנו תשובה מיידית אליה.

שחר:              בסופו של דבר אני חושב שחלקנו, או אולי אפילו רובנו בצוות ה-customer success, מבחינת הפן הטכנולוגי, ה-back-handy, אנחנו לא אנשי פרופר טכנולוגיה נקרא לזה. ולפעמים מגיעות שאלות לגבי המוצר עצמו והשפה שבו הוא כתוב, וכל-מיני מונחים שאנחנו פחות מכירים. וכאן זה מבחינתנו יכול להיות מתקיל, כי אנחנו לא רוצים לענות דברים שאנחנו לא בטוחים בהם באלף אחוז. אז זו יכולה להיות איזו שהיא שאלה שהאי מתקילה, אבל גם כאן, אומרים ולא מתביישים לומר ללקוח "קיבלתי את שאלתך, תן לי שנייה אחת רגע לבדוק את זה." שמים את הטיקט ב-on hold, בודקים עם אותו dev of the day אצלנו, וחוזרים ללקוח.

ליאור:            מה זה dev of the day?

שחר:              Dev of the day, וואו, אחת הפונקציות האהובות עלינו. Dev of the day זה בעצם משמרת של איש RND, שמתחלפת כל 24 שעות, והיא בעצם נותנת מענה, בעיקר אני חושב עבורנו וגם עבור צוות המכירה, לכל אותן בקשות/פניות מלקוחות שבעצם דורשות התערבות של מפתח ולא רק של איש תמיכה.

ליאור:            רק לוודא, וזה קורה בשישי, שבת, גמר מונדיאל?

שחר:              שישי, שבת, גמר מונדיאל, 365 ימים בשנה. אני לא בדקתי את יום הכיפורים, אני מקווה שלא יבדקו גם [צוחק].

ערן:               גם ביום כיפור.

שחר:              גם ביום כיפור.

ליאור:            יש לנו dev of the day?

ערן:               כן.

שחר:              אז כן. זה מבחינתנו אותו אדם שאנחנו פונים אליו עם שאלות שהן יותר טכניות או באמת שדורשות התערבות מצד הפיתוח.

ליאור:            וזה מה שמאפשר לכם בעצם כן לשמר זמני תגובה מאוד מהירים.

שחר:              כן. כלומר, גם בהקשר של בקשות שבאמת דורשות התערבות של מפתח, אז גם כאן יש לנו את המענה המיידי של אותו dev of the day.

ליאור:            ערן, נחזור שוב בזמן.

ערן:               נחזור לסיפור את אומרת.

ליאור:            יאללה.

ערן:               סבבה. אז אחד הדברים שהבנו שאנחנו רוצים למדוד את זמני התגובה בעצם. עשינו היררכיה של KPIs. המדד הראשון ששמנו היה כמה זמן לוקח לענות לטיקט. שזמן זה, אנחנו מתחילים למדוד אותו מהרגע שלקוח שלח את הטיקט.

[20:00]          זה כולל את הזמן שהאיש customer success קרא את הטיקט, חשב על תשובה, כתב את התשובה ושלח חזרה ללקוח. ובשביל שלא נכוון אותנו רק לזמן מענה, כי אנחנו רוצים לשמור על האיכות, ה-KPI המשני ששמנו היה האיכות. אנחנו בעצם אחרי כל מייל ששלחנו ללקוח שאלנו אותו בסוף על פידבק, ביקשנו ממנו פידבק, האם עזרנו לו או לא עזרנו לו. ומדדנו בעצם כמה אחוז מהלקוחות אמרו שהשירות היה טוב. וכמו שאנחנו עושים בדרך-כלל בחברה, עשינו דשבורד. שמנו טלוויזיה, ענקית, בחדר של ה-customer success. שהיו עליה שני מספרים. אחד למעלה גדול זה כמה דקות בממוצע לוקח לענות ללקוח, ומתחת לזה אחוז הפניות שקיבלו פידבק חיובי מתוך כל הפניות. ואני זוכר ששמנו את הדשבורד הזה ונחרדנו. כי היה רשום למעלה במספר דקות, אני לא זוכר בדיוק, 1800, כן? אז 1800 דקות. זה נשמע הרבה [צוחק].

ליאור:            שוב, במאי 2016 זה היה 1038, אבל אולי…

ערן:               1038. לכן אני אומר שהמספר היה 1800, יכול להיות שזה 1038, לא משנה, זה עדיין הרבה. וזה לא מרגיש טוב. למרות, למרות-

ליאור:            אגב, זה הרבה. אבל, ה-benchmark בתעשייה, למענה בחברות SAS, הוא 24 שעות. ו-1038 דקות זה מתחת ל-24 שעות.

ערן:               נכון.

ליאור:            אז הרבה זה עניין יחסי.

ערן:               תראי, אז א'-

ליאור:            מה לא טוב לך ב-benchmark של התעשייה?

ערן:               בתור יוזר, אני זוכר שפתחתי טיקט באיזו שהיא חברת SAS. גדולה, בורסאית. שהיא אפילו מטפלת ב-customer success. לא נגיד איך קוראים לה. ולקח 24 שעות עד שקיבלתי תשובה. התשובה הייתה "אני מפנה אותך לנציג אחר", שנתן לי תשובה אחרי 24 שעות, ואז הנציג האחר אמר לי "לך תסתכל באתר של ה-support." רציתי לרצוח אותם באותו רגע, כן? זו חוויה נוראית. אגב, שחר לא הזכיר את זה, אבל אחד הדברים אני חושב שמאוד עיצבו את התודעה שלנו היה… קראנו פה את הספר של מנכ"ל זאפוס. שאולי אתה אחרי זה תספר עליו. יש ספר מדהים, שנקרא Delivering happiness. שכתב המנכ"ל של זאפוס. שאנחנו ממש מחלקים אותו לכל איש customer success, הוא כמו תנ"ך בהשבעה של צה"ל. [צוחקים].

ליאור:            רגע, אז תן לנו איזה תקציר ככה.

ערן:               טוב, אני אספר סיפור בהמשכים. אנחנו… אין בעיה. אנחנו משאירים את המאזינים במתח.

שחר:              זאפוס בעצם, למי שלא מכיר, חברה שבסופו של דבר, חנות נעליים מקוונת.

ליאור:            אגב, אני חייבת להגיד, שגם לי יש את הספר, כי לפני שלוש שנים כשנפגשנו ערן, רועי ואני, אז רועי הביא לי את הספר ואמר לי "אם את רוצה להבין איך אנחנו עושים תמיכה טכנית, תקראי את הספר הזה ותביני."

ערן:               אשכרה.

שחר:              אז בעצם, הם החליטו שהם שמים בעצם את ה-support במרכז. ומבחינתם שירות יוצא דופן, ובאמת יוצא דופן ללקוחות שלהם, זה מה שבסופו של דבר יבדל אותם מיתר שוק. זה מתחיל במשלוחים חינם הלוך-חזור, זה מתחיל במדיניות החזרה של 365 ימים. זה ממשיך במענה באמת אנושי, כזה שהוא נטול סקריפטים לחלוטין. למרות שבסופו של דבר זה כן שירות מענה טלפוני, שונה קצת ממה שאנחנו נותנים. אנחנו יותר אימיילים, אבל שירות טלפוני,  גם-כן, בזמני מענה יחסית רלוונטיים לענף שלהם מאוד מאוד קצרים. והוא באמת מדבר על, גם על גיוס כוח האדם האיכותי, על איך שהם העבירו בעצם את המרכז מסן פרנסיסקו לווגאס כדי בעצם להיות קצת יותר קרובים לאנשים שהם לא רק מכיוון התעשייה אלא אנשים קצת שונים. דרישות ובקשות אחרות.

[24:00]          ובעצם אם אני אקח דוגמה למקרה שהוא מציין, אז איזה שהוא איש עסקים לצורך העניין שהנעליים שלו איחרו להגיע לפגישה שבדיוק הוא קבע, ואותו נציג של זאפוס פשוט נסע אליו פיזית והביא לו את הנעליים בעצמו ולא חיכה שאותו איש שליחות יספק לו את הנעליים. זה אומר, אני זוכר אפילו שהם שלחו פיצה לאיזה שהוא לקוח, אני לא זוכר בדיוק את הסיבה המדויקת. אבל כן, זה באמת לשים את השירות במרכז ולספק חוויית שירות שאין שנייה לה.

ליאור:            איך אבל, איך זה נראה כשאתה נוסע ללקוח ומביא לו את הנעליים?

שחר:              זה מייצר את ה"וואו".

ליאור:            לא, אצלנו אבל. איך זה נראה אצלנו.

שחר:              אז אצלנו אם אני אקח נגיד לדוגמה את כל תהליך ה-rebranding או ה-renaming בעצם שעשינו, עברנו איפשהו בינואר מ-The Pulse למאנדיי. והחלטנו שאנחנו שולחים לחלק ניכר מהלקוחות שלנו איזה שהוא swag box, כמו שאנחנו קוראים לזה כאן. בעצם חבילה ממותגת, מקסימה, עם כוס ועם מסטיקים ותחתיות ו-coasters כאלה. ומדבקות. ובעצם-

ליאור:            שכל העובדים בחברה בעצם-

שחר:              שכל העובדים החברה נרתמו כדי- באמת היה פה איזה שהוא sweatshop כזה. ממש לארז כל חבילה וחבילה, היה פה ממש כיף. היו חבילות קטנות יותר, חבילות גדולות. ובעצם כל החברה נרתמה לטובת אותו תהליך של לארוז את אותן הקופסאות בצורה מדויקת, ממש סרט נע כזה. וכל אותן קופסאות מצאו את דרכן בסופו של דבר לחלק מהלקוחות שלנו, בעצם מספרים להם על השינוי של השם.

ליאור:            למה עשינו את זה ערן?

ערן:               למה שלחנו להם את החבילה?

ליאור:            כן, זו חתיכת השקעה. עזוב שנייה בכסף, זאת השקעה בזמן. וזו מורכבות לוגיסטית. אני זוכרת שהיו כוסות שחזרו אלינו שבורות, ואז שלחנו שוב. זאת אומגת, זה לא היה איזה משהו ש, שגר ושלח ושכח.

ערן:               אני חושב שזה חלק בכלל מהתפיסה שלנו, זה לא רק בא לידי ביטוי ב-swag boxes, זה גם בכל ה, אפשר לראות את זה בתהליך של ה-rebranding, שחלק מהעניין הזה של לתת את השירות הכי טוב ללקוחות זה גם להסתכל עליהם כשווים ובגובה העיניים, ולא החברה מחליטה ואתם תצייתו. אלא אנחנו עושים את זה ביחד איתכם. אנחנו ביקשנו מהם המון פידבקים, לאורך כל התהליך, אנחנו שיתפנו אותם בזה שאנחנו הולכים לשנות את השם. למרות שכאילו לקחנו סיכון על גורם ההפתעה. שכאילו הם יספרו וכו'. אבל שיתפנו אותם לאורך כל הדרך, בהתלבטויות שלנו, בקשיים שלנו. חלק מהם גם לא אהבו את השינוי. ופשוט נתנו במה. ואני חושב שזה, זה בדיוק התפיסה הזאת של אני לא לוקח את הלקוחות כמובן מאליו, אלא להתייחס אליהם כשווים, להבין שיש להם עוד אפשרויות וצריך להעריך את זה שהם נמצאים איתך. ולהתחייל אליהם כמו, שכאילו הם חלק מהחברה. בעיניי.

ליאור:            אגב, אני אעיד עליך, שדיברנו ממש לדעתי שלושה או ארבעה ימים אחרי ה-rebrand, rename, תיכף נתייחס לזה. והיית ממש מוטרד, כי הייתה תגובה אחת. של לקוח אחד. בקבוצה שלנו בפייסבוק. שהסביר בצורה סובייקטיבית אך משכנעת למה הוא לא אוהב את השם החדש. ואמרת לי "אבל יש מישהו שלא אוהב את השם, מה עושים?"

ערן:               כן.

ליאור:            ממש הסתובבת עם זה. אז כשאתה אומר שכל הלקוחות חשובים, ככה אני זוכרת שזה הרגע שאמרתי וואו, הוא באמת לוקח את זה ברצינות.

[28:00]

ערן:               כן. וזה גם בא לידי ביטוי במה ששחר אמר, שאנחנו מתייחסים לכולם שווים. וזה לא משנה אם אתה משלם לנו x כסף או 20 דולר לחודש או אפילו אם אתה ב-trial ואתה לא משלם – מבחינת ה-customer success הם מתייחסים לכולם באותו אופן. אותו זמן מענה, אותו יחס, אותו זמן שהם משקיעים. הם יכולים להשקיע במישהו שלא משלם עכשיו שעה בטלפון, וזה בסדר. אנחנו מאמינים בזה.

ליאור:            רק כדי ככה להבין את העניין עם ה-rebrand וה-rename.

ערן:               כן.

ליאור:            מה ההבדל?

ערן:               rename זה כמו rebrand רק בלי הלחץ. [צוחקים]. אני חושב שבאופן כללי, כשנותנים לפרויקטים שמות מפוצצים וכאילו מגדירים אותם יותר מסובכים, זה גורם להם לא לקרות. וברגע שאתה הופך משהו לטסט, לשינוי שם, אז זה מוריד מהרבה אנשים את החששות ועוזר לדברים לקרות. אז עשינו rebrand שקראנו לו rename וזה עזר לכולם לעכל את זה הרבה יותר בקלות.

ליאור:            שחר, זה עזר לכם בצד של ה-CS?

שחר:              גם כאן היה איזה שהוא מאמץ מאוד מאוד גדול מבחינת הצוות. … גם לאסוף את כל הפידבקים לגבי השם. בסופו של דבר אני חושב שעד הרגע האחרון עדיין אנשם פה תהו אם סך כל התגובות יהיה חיובי או שלילי, וכמובן שבסופו של דבר הוא היה חיובי. לשמחתנו. אז אספנו חלק מאותן התגובות. וגם כאן, תחשבי על זה שצריך בסופו של דבר לשנות את כל מאגר הידע ולשנות את השם מ-The Pulse למאנדיי, לעבור מאמר-מאמר, לעבור וידיאו-וידיאו, להקליט חלקם מחדש. אז גם כאן זה דרש איזו שהיא התגייסות מאוד מאוד גדולה מצד החברה כולה וגם כמובן מצד הצוות שלנו.

ליאור:            ערן תיאר קודם את הדשבורדים הראשונים של הצוות. איך הדשבורדים שלכם נראים היום?

שחר:              וואו. אני חושב שהם הרבה יותר, מבלי כמובן להלעיז על הדשבורד הקודם, השחור, אבל היום אני חושב  קודם-כל יש לנו כבר יותר מדשבורד אחד. היום אנחנו כבר עם ארבעה דשבורדים.

[30:00]

ליאור:            מה אתם רואים?

שחר:              מה אנחנו רואים? הדשבורד העיקרי, אני חושב שהוא בעצם דומה מאוד לדשבורד הישן, שהוא בעצם, קודם-כל נותן את מספר הדקות הממוצעות. זמן המענה הממוצע. כל נציג בעצם  גם-כן מקבל איזה שהוא דירוג שביעות רצון, איזה שהוא C-sat score שאנחנו קוראים לו, customer satisfaction, מ-1 עד 10. אז כל נציג יכול לראות מה הציון שלו, הוא גם יכול כמובן כחלק מהשקיפות שאנחנו מאמינים בה לראות את הציונים של האחרים. כמה טיקטים, כמה אימיילים עשה כל נציג בשבעת הימים האחרונים. ויצרנו גם-כן איזו שהיא hit map, שאנחנו יכולים לראות במהלך 24 שעות, בכל יום, מתי בעצם אנחנו עומדים בזמנים של אפילו 3 או 4 דקות של זמן מענה, לפעמים מגיעים גם-כן ל-8 או 9. יש פיק בעצם במהלך היום וזה בעצם התפקיד שלנו לנטר את אותם הפיקים ולוודא שיש מספיק אנשים באותן השעות. זה דשבורד אחר.

ליאור:            כל זה היה דשבורד אחד.

שחר:              כל זה היה דשבורד אחד, כן. דשבורד שני בעצם הולך לעולם הוובינרים שאנחנו מייצרים. אנחנו יוצרים גם וובינרים וגם דמואים, עוד לא דיברנו על זה. בוובינרים בעצם אנחנו מודדים את אחוז ההצלחה של אותו הוובינר. גם-כן לגבי פידבקים שאנחנו מקבלים אחריו. וגם את אחוז ה-attentiveness, כמה אנשים בעצם החזיקו מעמד לאורך כל הסשן. זה גם-כן איזה שהוא מדד של הצלחה. עוד דשבורד מתייחס ל-knowledge base בעצם שיש לנו. כמה אנשים מקליקים על מאמרים, האם הם מוצאים את המאמרים חיוביים, האם הם מוצאים אותם פחות, האם הם בעצם יעילים מבחינתם.

ליאור:            והרביעי?

שחר:              והדשבורד הרביעי הוא בעצם אותו MPS, בעצם ה-voice of the customer כמו שאנחנו רוצים לקרוא לו. אותם הקטלוגים שדיברנו עליהם קודם לגבי פיצ'רים. כמה מהם חיוביים, כמה מהם שליליים. איזה פיצ'ר או איזו בקשה היא הכי טרנדית או נפוצה באותו טווח זמן ספציפי. וזה בעצם משלים את ארבעת הדשבורדים שלנו.

ליאור:            כן ערן?

ערן:               כן [צוחק].

ליאור:            איפה היינו בסיפור [צוחקת].

ערן:               אה, בסיפור, אוקיי. כאילו מתחנו את זה יותר מדי ממה שזה אמור להיות, כן? אבל… לא, אז בקיצור, אז שמנו את ה- [צוחק]. שמנו את הדשבורד. נחרדנו מכמות הדקות. אני יכול להגיד לך, לכם, שזה פשוט מדהים אותי כל פעם מחדש התהליך הזה. שברגע שאתה מסביר לאנשים לאן אנחנו מכוונים, לאן רוצים להגיע, הכול מסתדר. אז דבר ראשון, באורח מדהים, תוך חודשיים המספר הזה ירד מ-1000 דקות ל-50 דקות. כי אנשים הבינו אוקיי, זה מה שחשוב, בוא נעשה לו אופטימיזציה. דבר שני, פתאום השיחה עם הבחור שמנהל את ה-customer success, הפכה להיות מעניינת. הוא אמר לי תקשיב, בארה"ב בשעות האלה והאלה אני רואה שיש לנו פער מאוד גדול, אז צריך להביא בן אדם. עד אז, שדיברנו "צריך להביא עוד בן אדם לארה"ב" זה היה כזה הכול באוויר. זאת אומרת, למה צריך להביא בן אדם, אנחנו בטוחים שצריך להביא בן אדם? אולי צריך פה להביא בן אדם. הכול כאילו היה מאוד באוויר. ברגע שהבנו, שניתחנו את ה-KPI והבנו מה צריך לעשות בשביל לשפר אותו, השיחה הפכה להיות מעניינת. זה פתאום נהיה ברור לכולם שצריך להביא עוד בן אדם למקום x. ואני יכול להגיד לכם שתוך ארבעה חודשים, אני זוכר שאני ועידן דיברנו ואמרנו אוקיי, עכשיו אנחנו על 50 דקות, איך אפשר להביא את זה ל-10 דקות? ויש פתאום יעד, ועכשיו אנחנו מבינים גם איך אפשר לעשות עליו אופטימיזציה. ומאז אני חושב, מתחילת 2017, אנחנו בעצם על פחות מ-10 דקות.

[34:00]          וזה כל השנה, אתם צריכים להבין, זה כאילו חגים, שבתות, סופי שבוע, קריסמס, יום כיפור, אנחנו מגבים אחד את השני מארה"ב. אם כל החברה עכשיו ב-offsite תמיד יש מישהו עם לפטופ, כמו ששחר הזכיר. וזהו, ואנחנו מחזיקים את זה. ומבחינתי זו עדות מדהימה שברגע ששמים לאנשים יעד הם מבינים אותו ויודעים ללכת כלפיו ולעשות לו אופטימיזציה. ואני חושב שבתור מנהל או בתור חברה זה הדבר הכי חשוב. כאילו, זה שוב הלקח הזה כל פעם מחדש של כשאני מרגיש תסכול או כשהחברה משהו לא עובד שמה, כנראה שאנשים לא מבינים-

ליאור:            לאן הולכים.

ערן:               לאן הולכים. וזה לא קשור לאיכות של האנשים. האנשים שאנחנו מביאים הם טובים. אני לא יכול להיות מתוסכל על האנשים. כאילו, רק על עצמי, במקום הזה. אז אני חושב שזה בדיוק המקום הזה. והיום הצוות הוא מדהים. מהבחינה הזאת.

ליאור:            איפה האתגרים שלכם היום שחר?

שחר:              האתגרים שלנו היום? קודם-כל בלשמור על הזמן מענה הזה. כמובן אם אפשר יהיה לצמצם אותו בסופו של דבר, החברה גדלה. הכמות של הפניות גדלה. המוצר הופך ומשתפר ומוסיף עוד פיצ'רים. וזה באמת האתגר של לעמוד בקצב. גם של כמות ה, גם בגידול המשתמשים וגם ב-product עצמו. אתגר נוסף אני חושב שזה בעצם לשמור את כולם כמה שיותר engaged. בסופו של דבר כמו שאמרנו, זו חבורה של אנשים מאוד מוכשרים, כל אחד בתחומו. אנשים שבאים מרקע שונה. ויכול מאוד להיות מצב שבמשך כל המשמרת הם ימצאו את עצמם עם אותם טיקטים שיכולים להיות מאוד סיזיפיים בחלק מהמקרים. וצריך לשמור על עניין, וצריך לוודא שהאנשים האלה יודעים להוציא את הפוטנציאל שלהם. ולכן גם-כן אנחנו עוסקים גם בפרויקטים צדדיים. כלומר ,אנחנו לא ממלאים את כל היום שלנו באותם מענים למיילים ולטלפונים, אלא אנחנו מוצאים עוד איזשהן נקודות שבהן אנחנו יכולים להועיל לארגון, בין אם זה אפילו ל-product או בין אם זה ל-RND או בין אם זה אפילו-

ליאור:            או להתראיין לפודקאסט.

שחר:              להתראיין לפודקאסט. אז איפה שאנחנו בעצם יכולים לתרום ולמלא את היום שלנו, זה מה שבעצם אנחנו רוצים ואוהבים גם-כן לעשות.

ערן:               זה אני חושב שהנקודה הכי חשובה, שאחד האתגרים ברגע שאתה מביא אנשים מאוד איכותיים, זה שהם רוצים לעשות מעבר. זה בדיוק האתגר, ואני חושב שזה היופי גם, שהיום כל אנשי ה-customer support אצלנו, חלק מהזמן הם עושים טיקטים, ויש להם כל אחד מהם פרויקטים. חלקים מובילים תחומים, חלקם מובילים פרויקטים. את כל ה-knowledge base כמו ששחר אמר הם מנהלים. את התיוגים של הטיקטים, את האינפוט ל-product הם מנהלים. נגעת גם בנושא של החיבור ל-product. אז היום אנחנו, כמעט בכל taskforce יש לנו איש customer support שמשתתף. וזה מביא אותנו למצב שבמקום שה-customer support צריך לרדוף אחרי הפיתוח, הפיתוח עובדים מאוד מאוד קשה, משחררים פיצ'ר, ואז ה-customer support עושה כזה "אה, רגע, אנחנו לא יודעים מה קורה פה, התקלתם אותנו וכו'." הם תמיד ahead of the curve, הם חלק מהפיתוח, הם חלק מהרעיונות, הם מבינים את הקונספטים מאחורי זה. אנחנו מממש משלבים אותם בחלק אינטגרלי בכל החברה, והם מובילים גם הרבה מאוד פרויקטים בתוך החברה. וזה בשביל לשמר את האנשים האיכותיים האלה ולתת איזון בין הטיקטים לבין העבודה הרוחבית.

שחר:              מדויק.

ליאור:            באיזה פרויקטים אתה מעורב כרגע?

שחר:              חלק מהדברים שאני עושה זה בעצם לקחת את כל אותם הבאגים שמגיעים כפידבקים מהלקוחות שלנו ואני ואחד מאנשי הפיתוח יושבים באופן שבועי ובעצם מפלטרים אותם ומתעדפים מה חשוב יותר ומה חשוב פחות. ומבחינתי המטרה שלי בכל התהליך הזה זה להנגיש גם לצוות וגם ללקוחות מתי בעצם הם יקבלו מענה לאותו באג. ברמת התיעדוף. אז בכל מה שקשור גם-כן ל, נקרא לזה תקלות שלפעמים גם-כן יש, אז אני אותה אוטוריטה בצוות.

[38:00]

ליאור:            איזו מידה של שקיפות יש בתשובות האלה? נגיד אני אתן דוגמה. נגיד שיש איזה פיצ'ר שיש כמות גדולה של אנשים שרוצה. ונתקלתי בכזה לאחרונה. והתשובה היא שכרגע לא. זאת אומרת, זה לא שזה עוד מעט, זה כרגע לא. איך אתה אומר את זה ללקוח?

שחר:              אנחנו אומרים את זה ללקוח בסופו של דבר בצורה הכנה. כלומר, אנחנו, בסופו של דבר יש לנו איזה שהוא roadmap, בו אנחנו רוצים לעמוד. לפעמים אנחנו גם סוטים מאותו ה-roadmap כי תשומת הלב שלנו מוסטת למקום אחר. אבל אנחנו כן רוצים להיות אמיתיים ואנחנו, כיוון שהמוצר הוא גמיש אז אנחנו נעזור לו למצוא איזה שהוא workaround אולי, לאותו פיצ'ר שהוא מבקש. וגם צריך להבין בסופו שלד בר למה הלקוח מבקש את אותו הפיצ'ר. כלומר, יש לו חשיבה מסוימת, ויכול להיות שבעצם מה שהוא מבקש שונה ממה שהוא צריך נקרא לזה, או להיפך. והמטרה שלנו גם זה לקחת את הפיצ'ר הזה ולא פשוט להעביר אותו ל-product, גם אם זה משהו שלא קיים, אלא לנסות להבין מה עומד מאחורי זה. ואז ה-product בעצם מקבלים מידע שהוא הרבה יותר נכון, ולא סתם אני צריך איזה שהוא משהו שתעשו עבורי.

ליאור:            קרה פעם שפידבק שלכם גרם להסטה הזאת ב-roadmap? שהגעתם ככה לצוות הפיתוח עם פיצ'ר ואמרתם "עכשיו את זה חייבים לפתח"? ושזה קרה?

שחר:              אני יכול לקחת כדוגמה, אם ניקח כדוגמה את batch actions. זו בחירה מרובה של פריטים. ואני חושב שהיה איזו כמות עצומה של טיקטים ששאלו "למה אין לכם סלקטור פשוט?" תמיד יכולת לבחור ולהקיש ולסמן את אותן הקוביות בפולסים, אבל אין לכם סלקטור. וזו איזו שהיא בקשה שאתה אומר וואלה, זה צריך להיות כאילו, אני לחלוטין איתך. ואתה באמת עם הלקוח בנושא הזה. ובסופו של דבר זה כן עובר ל-product, כן מפתחים את זה, ואז גם רואים כמובן את התודות של אותם אנשים לעובדה שעכשיו יש להם את הסלקטור לזה. וזה בעצם חלק מהפידבקים שאפשר לראות אותם קורמים עוד וגידים.

ערן:               אני חושב שיש עוד דבר אחד שמדהים בעיניי שהם עושים ב-customer support, שזה דומה ל, מי שמכיר מהעולם של התכנות code review, הם עושים ticker review, אחד לשני. זה אומר שכל שבוע הם עוברים אחד לשני על הטיקטים, לחברים שלהם, ובעצם מציעים שיפורים, מה היה בטיקט הזה לא טוב, אתה יכול אולי…

שחר:              כן. אנחנו בעצם חילקנו את עצמנו למעין קבוצות עבודה, כמו שערן אמר, אנחנו נפגשים בעצם פעם בשבוע. כאשר כל נציג בעצם צריך למצוא שניים או שלושה טיקטים של קולגה שלו מאותה הקבוצה. ובעצם מנתחים. זה לא חייב להיות דברים שליליים, זה גם יכול להיות דברים חיוביים. וזה יכול להיות דברים גם-כן שהוא אומר "אהבתי מאוד את הצורה שבה טיפלת בזה. אני אישית לא הכרתי אולי את הפתרון הזה, וזה משהו שאולי אנחנו צריכים להביא לידיעת הצוות." כלומר אנחנו לפעמים משמים כפרקליטו של השטן ובכוונה חופרים כאילו בטיקט ואומר "רגע, אולי אפילו יכולת לחסוך פה שתי תשובות אם היינו עונים על הכול כבר מלכתחילה ולא עושים איזה שהוא back and forth." אז אנחנו כן משתדלים להיות כמה שיותר פיקים, אבל אנחנו בסופו של דבר צוות שהוא מאוד מאוד מגובש וכיפי, אז אנחנו מבינים שהכול בסופו של דבר נעשה כדי לשפר את האיכות. וגם התהליך הזה עבר כמה גלגולים. בהתחלה זה היה חלק מה-one on one עם ה-team lead. ואז הבנו שבסופו של דבר אם זה יהיה במסגרת של קבוצות עבודה זה אולי יהיה תהליך שהוא יעיל יותר, וזה באמת יעיל יותר.

[42:00]          ובחלק מהמקרים זה קבוצת עבודה שהיא נטולה איזה שהוא דרג ניהולי נקרא לזה. שבאמת, שיהיה כמה שיותר פתוח ושקוף, שאנשים באמת יוכלו להגיד כל מה שהם רוצים להגיד מבלי לפחד שזה יתפרש אולי אצל מישהו אחר כמשהו שהוא שלילי. אז זה בעצם חלק מהתהליך שלנו כדי לשמור על רמה אחידה וטובה. ולא רק על זמני מענה מהירים.

ליאור:            דיברנו בפרקים הקודמים על טסטים. גם עם רותם בהקשר של עיצוב וגם עם אבירם. אתם עושים טסטים ב-customer success?

שחר:              אנחנו גם עושים טסטים ב-customer success. אנחנו מנסים גם-כן להיות פרואקטיביים כמה שאנחנו יכולים. אם אני אקח כדוגמה, אז אחד האתגרים העיקריים של החברה זה בעצם גם לשמור על כמות קבועה של משתמשים שבועיים. לא רק על אנשים שבסופו של דבר רוכשים מנוי אלא בעצם שישתמשו בה כמה שיותר. וזה בעצם אני חושב היום ה-KPI המרכזי של החברה וגם הוא בסופו של דבר KPI שמחלחל גם אלינו. ואנחנו החלטנו שאנחנו רוצים גם לפעמים למצוא את הדרך שבה אנחנו יכולים לפנות באופן פרואקטיבי ללקוחות כדי להגביר את השימושיות שלהם בפלטפורמה. אז עשינו את זה בשני אופנים. אנחנו עדיין עושים את זה בשני אופנים, ובודקים בעצם את האפקטיביות. אחד זה בעצם לקחת קבוצה של לקוחות שמשתמשים פחות במוצר ושיש איזה מישהו שמוביל את השימוש וכל השאר די נסרכים אחריו, ולעשות איזו שהיא פנייה יזומה כדי לייצר איזה שהוא דמו או איזה שהוא תהליך onboarding משותף, אולי הם לא מכירים את כל מה שהפלטפורמה יכולה להציע. זה הלך פחות טוב. אנשים פחות הגיבו לפניות שלנו.

ליאור:            איך עשיתם את הפניות? תסביר שנייה את התהליך.

שחר:              עשינו ממש כאילו, שלחנו להם איזה שהוא סרטון וידיאו קצרצר שאומרים להם "היי, אנחנו רואים שאתה משתמש בצורה ממש יפה במוצר, אבל אנחנו רואים שגם חלק מהקולגות שלך משתמשים פחות. מה דעתך אולי להניע איזה שהוא תהליך?"

ליאור:            כלומר, ניסיתם להניע את התהליך דווקא דרך האנשים שכן משתמשים הרבה במוצר?

שחר:              כן. כי אנחנו מאמינים שגם  אנשים יכולים להיות נבוכים קצת מהעובדה שהם לא משתמשים במוצר, אולי הם לא מכירים, אולי הם מרגישים שהם לא מספיק טכנולוגיים כדי להשתמש במוצר. מה שלא נכון, כי בסופו של דבר זה מוצר שיכול לפנות לכולם. ואספקט נוסף של אותה הבקשה זה בעצם לייצר אותם בצורה של צ'אטים. כלומר להקפיץ ללקוחות, דווקא לאלה שפחות משתמשים, להקפיץ להם איזה שהוא צ'אט, פרואקטיבי, ולהגיד לו "היי, מזמן לא ראינו אותך כאן. מה, אתה חושב שאולי אנחנו יכולים לעזור לך באיזה משהו? אולי יש לך שאלות, דברים שלא… שאולי רצית לשאול אבל חששת או לא ידעת איך?" אז זה איזה שהוא צ'אט פרואקטיבי שאנחנו מנסים אותו היום. אנחנו עושים-

ליאור:            במענה אנושי או בבוט?

שחר:              במענה אנושי. הכול מענה אנושי.

ליאור:            גם הטסט הזה קורה במענה אנושי?

שחר:              גם הטסט הזה, יש מה שנקרא chat of the day. כלומר אותו נציג שאחראי על הצ'אטים. ודרך אגב, זה גם כלי מעולה ל-retention., בעצם למעבר מ-trial ל-paying. מאספקט הפוך, אותם לקוחות חדשים שלא נגעו במערכת או שזה היום הראשון או השני שלהם במערכת, גם להם אנחנו מקפיצים צ'אט פרואקטיבי ואומרים "היי, ברוך הבא. אם אתה כאן ויש לך איזו שאלה אנחנו כאן. ואם כבר יש איזה שהוא צ'אט פתוח אולי תרצה לשאול אותנו משהו." וגם כאן דווקא כן ראינו איזה שהוא שיפור משמעותי… לא יודע אם משמעותי, אבל שיפור ביכולת של אותם לקוחות בסופו של דבר לשדרג את התוכנית שלהם.

[46:00]

ערן:               משהו שאני רוצה להוסיף, ואני חושב שזה מאוד חשוב. דיברנו הרבה על KPIs ואיך משפרים את ה-

ליאור:            אבל רגע ערן, למה אנחנו לא משתמשים בכלל בבוטים? כאילו, כל העולם הזה של תמיכה טכנית היום, כמות הסטארט-אפים שמסתובבים רק בישראל ומדברים על צ'אט-בוטים היא הזויה, כן?

ערן:               כן.

ליאור:            אני מבינה את החשיבות של מענה אנושי, אבל אין מקומות שזה יכול ככה לייעל את התהליך?

ערן:               אז זו נקודה טובה. וזה דווקא כן מתקשר למה שרציתי להגיד. שאני חושב שבוטים זה גם אחלה דרך … עם לקוחות. אבל חשוב להגיד שמה שמנחה אותנו הוא ה-value של לתת שירות טוב ללקוחות. גם עם ה-KPI שהזכרנו קודם, של זמן מענה מהיר, יש אחלה דרך לפתור אותו, של פשוט להחביא את הכפתור של תמיכה. פשוט שאף אחד לא יפתח טיקט, ואז יהיה ממש קל לענות מהר ללקוחות. אז אני חושב שמה שתמיד מנחה אותנו בקבלת החלטות זה דבר ראשון אנחנו בוחנים האם זה עושה שירות יותר טוב ללקוחות או פחות טוב לקוחות. לצורך העניין בעיניי שירות טוב יותר ללקוחות זה להחצין לו את הכפתור של ה-customer success, להחצין את מספר הטלפון באתר. שאני חושב שהרבה חברות מחביאות את זה, ואז הן חושבות שהן משפרות, אבל הן יוצרות תסכול ליוזרים של מוצאים את הכפתורים האלה. אז דבר ראשון מאוד  מאוד חשוב לנו, כל החלטה שאנחנו מקבלים לבחון האם – בצורה אינטואיטיבית – זה מייצר שירות יותר טוב או פחות טוב. ואז למדוד את האפקט של הדבר הזה. וגם בוטים אני חושב שזו שאלה של האם בן אדם שמרגיש הוא מדבר עם מחשב, ואני חושב שהטכנולוגיה עדיין לא שם כדי שהוא לא ירגיש, אז זה נותן לו להרגיש יותר שאיכפת לנו ממנו או פחות? וזה אחד הדברים שזה בא לידי ביטוי. ועוד דבר שאני חשוב שהוא מאוד חשוב לגבי צ'אט, שחשוב מאוד התיאום ציפיות עם הלקוח. זה משהו שגם למדתי. היום אנחנו נמצאים על 6 דקות מענה. ואנחנו תמיד חושבים איך אפשר להשתפר, בוא נעשה את זה 2 דקות, בוא נעשה את זה אינסטנט. ניסינו לעשות צ'אט, וזה פשוט מדהים איך התיאום ציפיות הזה מול הלקוח מאוד משפיע עליו. כשבן אדם בא ופותח טיקט ומקבל תשובה תוך 3-4 דקות, הוא blown away. הנה, שלחתי מייל, לא הייתה לי שום ציפייה, וקיבלתי תשובה כל-כך מהר. כשמישהו כותב משהו בצ'אט ואתה לא עונה לו תוך 5 שניות, זה מתסכל אותו. המדיום מאוד מכתיב את הציפייה של הלקוח. אז ניסינו צ'אט. הבנו שזה מתסכל את הלקוחות למרות שהזמן מענה היה אותו דבר. ואולי בעתיד נעשה את זה, אבל רק כשנהיה באמת מסוגלים לתת מענה מיידי. כי הדבר האחרון שאנחנו רוצים זה לתסכל את הלקוחות, מעדיפים מאוד להיות בצד שאנחנו מעיפים להם את הראש.

שחר:              אגב, זו שאלה מאוד נפוצה מלקוחות. Are you a bot? במיוחד כשאתה עונה להם-

ערן:               מחמאה, שחר. [צוחק].

שחר:              כן. תודה. במיוחד כשאתה עונה להם די מהר, אז הם כאילו-

ערן:               תוכיח.

שחר:              תוכיח. ואז…

ליאור:            זהו, רציתי להגיד. ערן, אולי תספר. היינו בסן פרנסיסקו לפני כמה חודשים. ופגשנו איזה משקיע שלנו. היום הוא משקיע שלנו. בארוחת ערב. אתה רוצה לספר שנייה?

ערן:               כן, זה היה הזוי. נפגשנו עם משקיע, בארוחת ערב. וכחלק מ-due diligence שהם עשו הם בעצם התחילו להשתמש במערכת. זה גם ממש תפס שמה בחברה. ואז הוא אמר "תקשיבו, היה לי איזה שהוא סיפור הזוי עם ה-support שלכם. פתחתי איזו שהיא שאלה, קיבלתי תשובה נורא מהר, ושאלתי אותו 'האם אתה בן אדם או לא בן אדם?'" ואז Matt, הוא הבחור אצלנו שענה-

ליאור:            מניו יורק.

ערן:               מניו יורק. כתב לו "כן, אני בן אדם אמיתי. וגם ראיתי שיש לך פרופיל לכלב שלך באינסטגרם."

ליאור:            אז עשיתי לו follow.

ערן:               אז עשיתי לו follow.

ליאור:            PS, כדי שתדע שאני לא בוט, עשיתי follow לכלב שלך באינסטגרם. הראה לנו את האימייל בארוחת ערב.

ערן:               זה על הגבול בין להיות קריפי ל- [צוחק].

[50:00]

ליאור:            כן, אבל, מה שאז הדהים אותי כשהוא סיפר לנו את זה, זה שזה באמת, יש לדעתי שני אספקטים שבהם אנחנו מאוד טובים. אחד זה המוצר, ואנחנו כל הזמן משתפרים באיכות המוצר. אבל הדבר השני שלקוחות מציינים לטובה זה את איכות השירות.

ערן:               כן.

ליאור:            ושוב, זה איזה משהו שהוא לא טריוויאלי בעיניי, כי עד היום, לי אישית כשאני שומעת שירות אני חושבת ישר רגע, אולי קרה משהו לא בסדר. אתה מבין? כאילו, כשצריך שירות זה כאילו משהו לא עובד. נכון? הרי אם הכול עובד אנחנו לא מדברים עם אף אחד. וזה מעניין איך הופכים את זה לחוויה שהיא, לא רק שהיא חיובית, שהיא הופכת אותנו לחברה טובה יותר. שאנשים גאים לספר על השירות שהם קיבלו ממאנדיי.

שחר:              אני גם חושב שזה בדיוק ההבדל בין תמיכה לבין שירות. דווקא תמיכה זה הקונוטציה השלילית. שירות, או במיוחד שזה customer success, אז אתה לא מחפש דווקא את השליליות שבזה.

ליאור:            כן, success זאת מילה מאוד חיובית.

שחר:              בדיוק.

ליאור:            נכון.

שחר:              ואני חושב שזה גם, בסופו של דבר זה כלי מכירתי לכל דבר. אנחנו יושבים די קרוב לצוות המכירות ואנחנו שומעים כמה הם משתמשים ב"אה, דרך אגב, יש לנו תמיכה מדהימה שתענה לך תוך 6 דקות." אנחנו שומעים את כולם בסופו של דבר כחלק מהדמואים שנותנים ללקוחות, הם משתמשים בנו ככלי מכירה, וכמובן שזה עושה לנו טוב. כלומר, אנחנו שמחים שמחצינים ושמציגים את זה. ואם אתה צריך אז כן, יש לך את האפשרות הזאת לפנות לצוות ה-customer success. אז זה בהקשר הזה.

ליאור:            שחר, ככה לסיום.

שחר:              כן?

ליאור:            ספר לנו מה, לאן עוד הצוות הזה עומד להגיע? מה האתגרים, מה היעדים? לאן אתם לוקחים את ה-CS?

שחר:              האתגר המרכזי בעצם, קודם-כל לשמור על האיכות של היום ואפילו לשפר אותה. אבל אני חושב שהיינו רוצים גם-כן לפתח עוד איזשהם ערוצי תקשורת עם הלקוחות שלנו. כלומר היום יש לנו דמואים ויש לנו וובינרים, אבל אני חושב שאנחנו יכולים לפנות בערוצים אחרים שהם בתחום של ה-one too many. אם זה לפתח את ה-coffee talks שהיום עוד לא המריאו נקרא לזה.

ליאור:            מה זה coffee talk?

שחר:              Coffee talk זה מעין talk show שאנחנו עושים פעם בשבוע ונציג מושך סביבו כמה לקוחות ובעצם מדברים על הכול. כלומר, זה בעצם מאוד מאוד שיתופי, זה לא רק חד-כיווני אלא זה בעצם מעין אינטראקציה קבוצתית. אבל זה עוד לא מתרומם. כלומר, אני חושב שזה בהחלט אפיק שהיינו רוצים לפתח. השקנו גם לא מזמן מחדש את ה-Monday stories. וזה גם-כן איזה שהוא תחום שהיינו רוצים לראות אותו צומח ולקחת כמה שיותר לקוחות שיבואו ויספרו בעצם על החוויות שלהם, וזה מבחינתנו אתגר מאוד מאוד משמעותי, וזה ערוץ שאני מאוד מאוד שמח לראות אותו שהוא גדל.

ליאור:            מה זה Monday stories?

שחר:              Monday stories זה בעצם המקום, אין רשת חברתית או איזו שהיא קהילה נקרא לזה, שבה לקוחות יכולים לשתף את הסיפור שלהם ואיך הם משתמשים במאנדיי. ואפילו לחלוק את הלוחות שלהם ולא רק לחלוק אותם אלא אפילו להפוך אותם לטמפלטים עבור לקוחות אחרים. וזה באמת מקסים לראות את כמות השימושים השונים שיש ללקוחות במוצר.

ליאור:            מה הפוטנציאל של הפרויקט הזה מנקודת המבט שלך ב-CS?

שחר:              זה פוטנציאל אדיר. תחשבי, בסופו של דבר ללקוח הרבה יותר קל להתחבר למוצר כשהוא רואה מישהו מהתעשייה שלו שעושה אפילו את אותו הדבר, משתמש במוצר ואפילו מראה לו איך הוא משתמש במוצר. ואז כשהוא יכול גם לראות את הטמפלט ואפילו להשתמש בו אז הוא יכול להבין "רגע, אולי הייתי עושה את זה גם בצורה אחרת". בסדר, תעשה את זה גם בצורה אחרת ואולי אפילו גם את זה תשתף איתנו. זה מבחינתנו הדרך שלנו לראות את ה-success בעצם. זה לחלוטין שם.

ליאור:            ממש ככה. אני חושבת שגם אפילו נקדיש עוד פרק שלם ל-Monday stories. כי זה משהו שתופס כן תאוצה ומשפיע על כולנו.

ערן:               לגמרי.

ליאור:            שחר, תודה שהיית איתנו.

שחר:              תודה לכם שאירחתם אותי.

ליאור:            תודה ערן.

ערן:               תודה ליאור.

ליאור:            תודה לכם שהאזנתם.

 

הניוזלטר שלנו

הירשמו וקבלו עדכונים על פרקים חדשים, כתבות, אירועים ועוד הפתעות!

רוצים לקחת חלק בשיתוף ידע?

אם גם אתם רוצים להצטרף למשימה שלנו להעשיר את האקוסיסטם בידע ותובנות, אם אתם רוצים לשאול אותנו משהו, אם אתם מרגישים שיש משהו שעזר לכם וכולם צריכים לדעת, נשמח לשמוע. 

iconתשאלו אותנו הכל