דריה: היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל-start up start up, והיום אנחנו נדבר על עבודה עם הבורד. וכדי לדבר על זה נמצאים איתי רועי מן, היי רועי,

רועי: שלום. 

דריה: ואבי אייל, שאתה מייסד שותף ומנג'ינג פרטנר ב-Entrée Capital, היי אבי.

אבי: שלום.

דריה: ואתה גם היית המשקיע הראשון במאנדיי, נכון?

אבי: כן.

דריה: וחבר בבורד עד היום למעשה.

אבי: כן.

דריה: מעולה, אז היום אנחנו הולכים  לדבר בפרק על מה בכלל המשמעות של בורד, איך נראית בפועל העבודה בין בורד לחברה, ומה תקשורת נכונה מול הבורד יכולה לאפשר גם ליזמים וגם למשקיעים ומשקיעות. נתחיל?

רועי: יאללה. 

אבי: קדימה.

[מוזיקת פתיחה] 

דריה: אז אני רוצה שנתחיל ממש מהבייסיק של מה זה בכלל בורד, נעשה רגע סדר. 

אבי: אני רואה בורד בתור תפקיד אחריות, אנשים שמשקיעים ורוצים ללוות חברה בחיים שלה, הם צריכים להראות אחריות על ההשקעה. רוב המקרים זה הכסף שייך למישהו והם צריכים לדאוג שמשתמשים בכסף בדרך הנכונה. אז יש את כל הצד, מה שנקרא ה-governance של החברה. מצד שני, זה ליצור בורד של אנשים אחראים שיודעים איך לתמוך בחברה, איך יכולים להביא ערך, לעזור ליזמים ולניהול של החברה, להתגבר על בעיות לאורך הדרך, ולהביא דעה נוספת לחשוף את הניהול לדעות שהם לא רק רואים בתוך העסק בעצמם. ומדי פעם לפתור בעיות שקורות בעסק, למצוא אנשים אחרים שיכולים לעזור לפתור את הבעיות האלה.

רועי: זה כבר מיוחד מה שאבי אמר, כי בהרבה- אני יודע שהולכים לסבבי גיוס ותמיד מחפשים value-add. 

דריה: כן.

רועי: עכשיו הוא לא דיבר על זה כל כך, שהמטרה של הבורד זה לבוא ולהגיד לחברה מה לעשות או כל מיני דברים כאלה, אני חושב שזה חלק גדול, כאילו דיברת מאוד מהצד של אתם מנהלים את החברה ואני פה כאילו כדי לפקח ולשקף ולתמוך, זה נראה לי מאוד משמעותי.

דריה: אז מה המטרה אבל בסוף של הבורד? בסוף הבורד אמור לשמש, הוא לא סתם קיים, נכון? מה אנחנו רוצים להשיג איתו?

רועי: אז זו שאלה פתוחה לדעתי, כי בסופו של דבר מה שאבי אמר זה נכון, זה governance וכאילו ה-VC ששם הרבה כסף חייב לקחת בורדסיט, זה כאילו חלק מהפרופיל של הרבה מהם.

דריה: כן.

רועי: ואז יש קבוצה של אנשים שנפגשים, ועכשיו השאלה מה עושים מזה, אני חושב שזה מאוד תלוי בהם. ומה שאנחנו הפכנו את זה להיות, כי גם לנו היה דילמות, כל הזמן זה היה פגישות פשוטות, שלוש שעות, גג כזה, ונגמר וזהו. וכל הזמן שמענו על חברות ששמים את הבורד ליומיים, עושים איתם דברים, אמרנו: רגע, אולי אנחנו מפספסים משהו, הלכנו לדבר איתם, לא הבנו  מה, 

דריה: הולכים להפליג, עושים יוגה.

רועי: ואני חושב שעם הזמן גם הבנו שמאוד לא בא לנו לעשות את היומיים האלה וכאלה, אבל הבורד אצלנו קיבל, ושוב, אני אומר, זה באמת מאוד אינדיבידואלי, בסדר? אצלנו הוא קיבל את המקום של לאתגר אותנו ולהבין או לא להבין את העסק. כלומר, אם רצינו לעשות משהו, הרבה פעמים זה לא היה ברור, והחובה עלינו היה להסביר את זה. אז למה אני מתכוון שהוא מקים פה את ה-startup בתוך מאנדי של work canvas? זה כמו סיבוב גיוס, מיני סיבוב גיוס מבחינתי כל בורד. כי אני מנסה לרתום את הבורד, לא בפרטים של החברה, אולי היה שם שלושה חודשים, הוא לא in the details, לרתום אותו לכיוון שאנחנו לוקחים את החברה. אז אם אנחנו במקום X ואני רוצה להגיע ל-Y, אני צריך להגיד לו, אני רוצה להגיע ל-Y, לא להראות לו, הנה זה מה שקרה. 

דריה: זה מה שעשינו וזה-

רועי: אלא להגיד לו: זה מה שקרה הוא כמעט לא מעניין. להגיד, אנחנו פה, אנחנו רוצים להגיע לשם, זה מה שאנחנו הולכים לעשות, מה אתם חושבים? בסדר? כלומר, לבוא וכל סלייד וכל ה-board presentation כולו הוא סביב אותו נושא. אנחנו בונים claim מסוים, כלומר, אני סתם אתן דוגמה מנועם כי זה קל להתעלל בו עכשיו כי הוא לא פה, שהוא הקים פה את ה-startup בתוך מאנדי של work canvas. אז הוא הראה לי סלייד של strengths ו-weaknesses, ואני קורא את ה- weaknesses, אין קשר אחד לשני שם, את ה-strengths אני אומר: סבבה, strengths במה? במכירה? בלקוחות? בשוק? אני לא מבין מה הוא-

דריה: מה זה אומר בכלל?

רועי: כן, מה, אני כאילו יוצא מבולבל מהשקף הזה לגמרי. ואני שואל אותו, תגיד מה ניסית להגיד בשקף הזה? אז הוא אומר לי: רציתי להראות את ההבדל מול אחד המתחרים בתחום. אני אומר: הו, סבבה, תכתוב את השם שלו וזה comparison שאני אבין מה אתה רוצה ואז הכל נהיה make sense. אז אמרתי לו רגע, אבל אם אתה משווה את זה אליך, יש שם איזה 3 דברים שהם ב- weaknesses שאתה סוגר עוד חודש. ואם כבר אתה מדבר על זה, יש פה הרבה strengths שעוד אין לך אבל אתה מתכנן גם עד סוף הקוואט לסגור את כולם ולהיות יותר טוב ממנו. אז בוא תכתוב גם את זה למטה.

דריה: כן, איפה הקונטקסט, איפה הצעדים הבאים.

רועי: כן, תוך קוואטר אנחנו הולכים גם לסגור את הפערים האלה וגם להיות, לקחת את ה-4 most requested features שם שאין אותם וכאילו לסגור אותם גם. פתאום נראה לי אחרת, אני אומר: וואי, ברבעון הזה אתה כבר סוגר את כל הפער, מדהים, כאילו אנחנו עובדים על זה איזה שנה וחצי. כאילו, אז זה אמירה מדהימה, הנה אנחנו הולכים לסגור את הפער להיות יותר טובים ברבעון הזה, בסדר? כרגע זה המצב, מה ההשלכות של זה אני אפילו כבר לא אכפת לי, כי כאילו זה נסגר בסוף הקוואטר. ואז הבאתי אותם-

דריה: ואז גם בנקודה הזאת, לצורך העניין, אבי יכול להסתכל על המצגת ולהגיד האם הוא מסכים, האם אתה לא מסכים אבי, האם אתה יכול להביא אינפוטים אחרים, נכון?

אבי: כן, כן. אני חושב שגם כשמחלקים את הבורד, כמו שרועי גם לא אוהב בורד מיטינג ארוכים, אני גם לא אוהב כל כך בורד מיטינג ארוכים, חוץ מאשר מאנדי. אבל כשמסתכלים על זה, החלק הראשון שאמרתי שזה ה-governance, זה צריכים לעדכן את הבורד ולכן את המשקיעים בחברה, כתוצאה מזה על איפה החברה, מה המצב שלה. אבל זה חלק קטן יחסית. הפיננסי, כל הדברים האלה, האזורים הלגאליים.

רועי: אבל גם פה אני אגיד לך, אני חושב שתמיד, וזה מה שעבד לנו בתור משהו טוב, במקום משהו קר וחסר משמעות כזה, הנה המספרים. כי הם לא זוכרים מה היה רבעון קודם, בואו נודה בזה, אף אחד לא זוכר כלום.

דריה: לא, צריך להגיד,

רועי: אז לנו היה מאוד חשוב לשמור על קונסיסטנטיות, להכניס אותם לקונטקסט, להגיד להם: זה מה שהיה בבורד הקודם, זה עכשיו, תמיד בקוואטר, אובר  קוואטר, כאילו שהם יזכרו בכלל על מה אנחנו מדברים. 

אבי: רבעון רבעון, שנה שנה. 

רועי: ויותר חשוב מזה, גם בתוך הפיננסים, להגיד האם זה טוב, האם זה רע, מה אני חושב על זה.

דריה: מה הפרשנות שלכם לדבר הזה.

רועי: כאילו, כי סתם לזרוק עליהם מידע, ושהם צריכים להסיק את מה שהם רוצים להסיק על הדבר הזה, זה כאילו רנדומלי, זה גם מה שדופק סלדים של גיוס, כן? שאני מראה מספרים ומניח שמישהו יבין מזה את מה שאני רוצה שיהיה, אני מראה שתי מספרים, אומר: שהם יחשבו שזו צמיחה גדולה, גבוהה ממש. לא, צריך להגיד את זה.

דריה: לא, זה גם נקודה חשובה, אבי בכמה בורדים אתה יושס במקביל?

אבי: היום 15 16 בורדים.

דריה: אוקיי, רועי, אתה רק על מאנדיי, אתה כל היום מאנדיי, וזאבי אתה רואה-

אבי: כן, וזה קשה, זה קשה לזכור וזה לפתוח את הבורד מהרבעון האחרון ומה קרה ומה יצא מהבורד האחרון והאם זה רלוונטי הבורד הזה.

דריה: כן, וגם יכול להיות שצמיחה מסוימת בחברה X אתה נמצא בה, היא לא טובה באותה מידה כמו בחברה אחרת שאתה נמצא בבורד שלה. 

אבי: כן, פחות להשוות בין החברות, אבל פשוט לדעת ולהבין איך שהחברה פעלה ומה קרה פעם אחרונה ומה קרה פעם הזו ומה השתנה, מאוד חשוב. אבל זה חלק אחד מפגישה הבורד. הרבה פעמים מנסים לזרוק יותר מדי אינפורמציה והיא לא אינפורמציה נכונה, היא לא מסודרת. ואז כשאתה מגיע לחלק האחרון של הבורד פתאום מגיעים השתיים שלוש החלטות שהחברה רוצה לעשות שזה הדברים הכי חשובים לדון בהם. ואני מאמין, הדרך הכי טובה שיוצא לי לעבוד עם בורדים, זה ששולחים את כל הדקים של הבורד- שבוע עשרה ימים לפני כן.

רועי: רק נוסיף פה כוכבית שמעולם זה לא קרה בהתחלה של החברה, היום אנחנו עומדים-

אבי: לא בהתחלה, עכשיו עומדים בזה.

דריה: אה, אז לא הכל היה מושלם.

רועי: לא, הכל היה כמו הוא רגיל, אנחנו תיקנו את זה יום לפני והשתדלנו לשלוח לפני לפחות.

אבי: אני חושב שתמיד שלחתם לי, אבל כמה שיותר זמן לפני, כדי שאנשים יכולים להתעמק בזה ולעבור על זה כי רוב השאלות הפשוטות שאוכלות מלא זמן, אתה יכול לצלצל לאיש הכספים או ליזם לפני הבורד ולסגור את הפינות האלה, כך שאתה מגיע לבורד יש הרבה יותר זמן לשוחח על הדברים החשובים והדברים שרוצים לדון עליהם יותר בעומק.

רועי: אבל היה פה נקודה יותר חשובה, ההחלטות בבורד, כן? 

דריה: בדיוק.

רועי: שאנחנו ניסינו עקרונית אני חושב מהלך החיים של החברה, לא להחליט על כלום בבורד. בישיבת בורד עצמה אנחנו אף פעם אני לא חושב החלטנו על איזה שהוא משהו, הצבענו על משהו, כלום. למה? כי אם יש נקודה כזאת שצריך להחליט עליה, העדפנו תמיד לעשות את זה בנפרד ובאמת להקשיב לכל אחד לחוד. עשינו שיחות לפני הבורד עם כל אחד בנפרד, הצגנו לו את הכל, את מה אנחנו רוצים, מה המצב, קיבלנו את האימפוט ולבורד כבר הגענו כשכולם יודעים בדיוק מה אנחנו רוצים, אנחנו הבנו מה הם רוצים, הצגנו את כל התיקונים וכל השינויים תמיד כולם הרגישו שהקשיבו להם, שהתייחסנו לזה.

דריה: כן, זאת אומרת לא אמור להיות מצב מבחינתכם שמגיעים לבורד ומעלים איזו שהיא החלטה שצריכה להתקבל ופתאום מישהו מופתע, מישהו שומע את זה פעם ראשונה, מתחיל איזה דיון בתוך הישיבה.

רועי: זה כי אני חושב שיש אנשים שונים שמגיבים לסיטואציות שונות בצורה שונה, כלומר את שומעת על משהו פעם ראשונה, היכולת שלך להגיב בריל טיים ולהגיד אם זה נוח לך, לא נוח לך וזה, זה תלוי מאוד בבן אדם, זה חייב להיעשות לפני, שיהיה להם גם זמן לעכל, אנחנו יושבים והיינו זמן לעכל, גם שיהיה להם זמן  כדי להביא אימפוט ולשנות את זה.

דריה: יש לך דוגמא,

רועי: אני יכול להגיד לך שהמון המון מהדברים שניסינו להשיג, קיבלנו עליהם אימפוט ששינה אותם לגמרי, הדוגמה אולי הכי טובה שיש לי לדבר הזה, זה מה שעשינו לפני ההנפקה, את ההחלטה על ה-Foundation. זה היה החלטה קטנה כזאת, להקצות עשרה אחוזים מההון של החברה לקרן פילנטרופית. זה היה לכולם מאוד מאוד קשה. אף אחד לא עשה את זה לפני זה, אף חברה בעולם. קיבלתי את כל שלל התגובות האפשריות, האימפוט שקיבלתי מנינו זה היה, הוא אמר-

דריה: נינו זה עוד חבר בורד, 

רועי: כן, עוד חבר בורד, שהיה כשהיינו חברה פרטית, הוא אמר: למה אתה רוצה, רצינו אז לשים 10% מהרווח, והוא אמר: למה אתה הורס את כל החברה? כלומר תיתן 10% equity. אמרתי לו: אבל 10% equity זה יותר מ-10% רווח, כי בסוף אתה מחלק דיווידנדים אתה מקבל גם את זה וגם את זה. הוא אמר לי: כן, אבל זה כמו לחתוך עוגה, או שאתה חותך אותה, את השכבה העליונה, הורדת שכבה עליונה של 10% והרסת את כל העוגה, כאילו מכל העוגה הורדת איזה חתיכה, או שאתה חותך איזה סלייס ומביא אותה הצידה וכל השאר נשאר אותו הדבר, ואמרתי: וואלה, קניתי. וזה עבד ממש טוב.

אבי: אני אתן עוד דוגמה, ששנתיים כמעט לפני ההנפקה רועי וערן שלחו את ה- Board Pack הסתכלנו על ה-Board Pack,אני חקרתי Board Pack ואני הסתכלתי על המספרים ואני אמרתי: וואו, הם נתקעים. זה הולך לכיוון הלא נכון, המספרים לא נראים לי טוב. יש לי, אני דיברתי עם בן אדם אחד או שתיים בעסק, התחלתי לדאוג ממש, והם אמרו לי: בוא תיפגש איתנו במשרד, זה הבניין האחרון שיהיה לנו.

דריה: במנחם בגין.

אבי: ונפגשנו שם, והם עשו עבודה מדהימה תוך כזה חצי שעה, אנחנו מבינים אותך, תירגע זה מה שאנחנו עושים, זה התוכנית, זה מה שאנחנו מבינים שיש פה, אולי איזשהו סוגיה אבל הכל יהיה טוב, בלה בלה בלה, מגיעים לבורד זה זה כבר כולם היו ה- Board Pack  הסופי היה מעודכן, הכל היה מתקתק מדהים, ואני חושב לעצמי אם הייתי מחכה לבורד מיטינג כדי להעלות את הנושא, היו עוד שלושה משקיעים, בורד members בחדר, שהיו מתפוצצים על זה, כי לפחות שתיים מהם לא קראו את ה- Board Pack לפני הבורד מיטינג, והם היו מתפוצצים על זה, וזה היה מכניס את כל הפגישה בורד,

דריה: לכיוון אחר לגמרי,

אבי: לכיוון ממש שלילי. אז פי כמה וכמה ההתבגרות של רועי וערן הייתה כזו שהם ידעו להתעסק עם זה ולפתור את העניין הזה או את התחושה שהייתה לי לפני זה, שזה לא יגיע ויתפוצץ בבורד. 

רועי: וזו נקודה ממש חשובה, זו נקודה, אני חושב שכאילו אם אתה מדבר על ההתבגרות שלנו, מה אני למדתי, אני חושב שערן ככה בא עם זה יותר בילדאין, אני למדתי ממנו. כל הנושא של הדפנסיביות ולחפש בעיות, כלומר, כאילו יש איזשהו רצון ככה, בהתחלה, שהכל יהיה טוב, בסדר? שהכל יהיה ברור, שהכל יהיה בסדר, שכולם יהיו שמחים, ועם הזמן, כאילו אני היום כבר המון שנים ככה, אבל בהתחלה זה היה לי יותר קשה פשוט לחפש את הבעיות, להגיד כאילו- אה, אתה לא מרוצה? נהדר, מה אתה לא מרוצה? כאילו לחפש כמה אתה לא מרוצה, אין, תיתן לי בראש. 

דריה: ברור, כי זה קשה. 

רועי: ולא להיות דפנסיבי, כלומר מה שקורה הרבה פעמים בדינמיקה זה שמישהו מעיר איזו שהיא הערה, מתוך הרצון שהכל יהיה סבבה ובסדר, ויאללה בוא נתקדם והכל יהיה טוב. כאילו מנסים או לנפנף אותה או להתעלם מנה או להיות דפנסיביים ולהסביר למה זה ככה. 

דריה: בדיוק, להראות שכבר יש לך תשובה ואתה-

רועי: השוויתי את זה ככה למסעדה, שאתה בא למסעדה וכאילו אתה-נו, שואלים אותך: איך המנה? ואת אומרת" דווקא לא טוב, נניח, כאילו, וזה, ואז מסבירים לך למה  את טועה.

דריה: למה היא כן טובה המנה.

רועי: או המנה טובה, או למה את אשמה. מה את מרוויחה מזה.

אבי: יש לך לחץ להגיד שזה טוב. 

רועי: כן, כי מה אני אשכנע אותך שזה טוב? את לא, כאילו, משהו מעיק עלייך, אני לא יכול להוציא את זה ממך.

דריה: כן.

רועי: בסדר, אז מה יקרה? את לא תחזרי יותר למסעדה הזאת. בסדר? אז זה אותו דבר בבורד, אני חושב שאם את, אם את במיינסט של מה שחזרתי בהתחלה להגיד שכאילו, זה כל פעם, כל פעם את צריכה לרתום את האנשים מחדש, שהם יאמינו בכיוון, שהם יתנו לך פידבק עליו וזה, הדרך הכי טובה לדעתי, זה אם משהו הכי קטן מטריד אותם או לא ברור להם, להתלבש על זה. זה נהדר, זה כאילו השותפים שלך, זה אנשים שיכולים, שעובדה שהם לא מבינים משהו זה נכס מבחינתי. כלומר זה לא איזה בעיה להתמודד איתה, זה משהו שאני יכול ללמוד ממנו, ומה אני יכול ללמוד ממנו? מה שלומדים בסיבוב גיוס, איך אני מסביר את מה שלי יש אינטואיטיבית או תחושתית, בצורה שהיא לא אינטואיטיבית ולא תחושתית, בצורה שהיא מאוד ברורה, מאוד קונקרטית. זה המתנה, זה המתנות שאנחנו מקבלים כל הזמן מהבורד. כל בורד זה תהליך פנימי אצלנו, לנסות מחדש להסביר את מה שאנחנו רוצים לעשות. זה מכריח אותנו.

דריה: לרתום אנשים מחדש לחזון. 

רועי: כן, או להסביר את זה גם לעצמנו. אגב, בסופו של דבר, אני מבין את זה הרבה יותר טוב אחרי תהליך כזה. 

דריה: כן.

אבי: יש שני נקודות פה שזה לסגור את המעגל מבחינתי. אחת זה אמון ושקיפות. צריכים לחשוב על העמדה של מישהו שהשקיע כרגע בחברה ועכשיו בא לבורד מייטינג הראשון. או שזה בחודש לאחר מכן, או שזה ברבעון לאחר מכן. הם עכשיו כנראה חושבים לעצמם, השקעתי בחברה, כנראה שעשיתי עסקה טובה, להרבה לחץ עליי כדי שאני אראה לשותפים שלי, למשקיעים בי, והכל שהחברה מצליחה ועשיתי החלטה טובה. והדבר האחרון שהבן אדם הזה רוצה לבוא לפגישה, הראשונה זה לקבל הפתעה. והפתעה לא טובה. ולכן זה מאוד חשוב תמיד להראות שקיפות, תמיד לנהל את הדברים, לא להחביא, ממש יש עניינים-

דריה: זהו, דברים לא חייבים ללכת חלק כל הזמן. 

אבי: לא צריך ללכת חלק, אבל לפני הזמן, צריך לתקשר. 

רועי: אבל אני אגיד איפה הטריק פה, כאילו גם כשדברים היו קשים, כמו שסיפרת על המקרה הזה, גם כשדברים לא הלכו טוב, אני מבחינתי הייתי תמיד במוד של לגייס את הבורד להיות איתנו באתגר הזה, אז כלומר אני לא בא ואומר לו: תשמע, הנה, רק שתדע, הנה, זה חרא ואל תגיד שלא אמרתי לך. אני חושב שזו שקיפות מהסוג הכי גרוע, למה? כי המשקיע בהקשר הזה הוא לא פועל בחברה, אין לו מה לעשות. אז או שהוא חושב שהחברה באמת- הנה, אמרו לי שהם יצאו- הם מדהימים. או שהם מראים לי מה הם הולכים לעשות עם זה, וזה אני חושב הנקודה היותר חשובה, בסדר? אז כלומר, to make a claim, לבוא להגיד, זה מה שאנחנו הולכים לעשות, בסדר? זה כמו עם הדוגמא עם נועם שהייתה יחסית חיובית, אבל בסדר, אולי האתגרים שם, הבעיות שיש להם היו קשות, הם לא, 

דריה: אבל לצורך העניין זה יכול להיות גם על אתגר יותר משמעותי. 

רועי: אבל לצורך העניין זה יכול להיות קשה, ואז משאיר את זה, הוא פשוט העביר לי את זה כאילו הוא עשה שם איזושהי עבודה. הוא עובד על זה, זה הבעיה שלו, הוא המנכ״ל. אז מה אתה רוצה לעשות? זה לזהות את המקרה בשקיפות, בסדר? להסביר מה המצב, להסביר מה אני הולך לעשות עם זה, לאן אני הולך להגיע, וכמה חמור או לא חמור אני רואה את זה. הרבה פעמים, אני חושב שהנקודה שלנו, ואמרת את זה גם פה בדוגמה, שאמרנו לך, תשמע, יהיה בסדר, אם אני מרגיש שיהיה בסדר, אני רוצה שהוא יבין שאני מרגיש שיהיה בסדר. אם אני מרגיש שלא יהיה בסדר, אני רוצה שהוא יבין גם את זה. כלומר, מה זה אומר? אני תמיד מרגיש שיהיה בסדר, כי אני אזם. זה הפונקציה שאנחנו צריכים להיות. זה לא משנה, אתה תמיד צריך לצאת מהאתגרים וזה. אבל אם יש אתגר אמיתי, שאנחנו לא יודעים מה התוצאות שלו, בסדר? נניח עכשיו שכל הכלכלה נפלה, בסדר? לא ידענו מה הולך להיות. מה אני אבטיח שיהיה, לא היה,

דריה: אתה לא יכול לדעת, בדיוק.

רועי: אמרנו, אנחנו לא יודעים מה יקרה רבעון הבא, אם יצמצמו, לא יצמצמו. אז מה עשינו? סנאריו- אז אמרנו: אם יהיה ככה יהיה ככה, אם לא יהיה ככה יהיה זה, מה אנחנו נעשה בהתאם. 

אבי: אז בסדר להגיד יהיה בסדר אבל, back it up.

רועי: אבל התכוננו לדברים שלא יהיו בסדר.

דריה: לא, וגם אתם באים להקשיב, אבי אני זוכרת שבשיחה הקודמת שלנו איתך, אתה נתת דוגמה לאיזושהי עבודה עם בורד שהרגשת שיש לך מה להגיד אבל היזמים פחות מעוניינים להקשיב, ואז זה קצת מרגיש כמו בזבוז זמן, כאילו בסוף-

רועי: כן, זה חבל על ההזדמנות. אבל החלק השני שרציתי להגיד זה- חלק מההתבגרות של חברה ושל היזמים, דברים כאלה זה שהבורד הוא לא חי בנפרד לחברה. בזה אני אומר שאם אנחנו מסתכלים על הבורד של מאנדיי ואנחנו הולכים אחורה כבר כמה שנים, לפני הנפקה, הייתה תמיד הנטייה להביא מנהלים לתוך הפגישה בבורד, שהם ייצגו את המחלקה שלהם, שהם גידו מה הם עושים.

דריה: להביא מנהלים מתוך החברה, 

אבי: קודם כל זה היה שקיפות מדהימה מול הבורד, כי הסיכויים הם שאתה פחות יכול להחביא דברים. גם אתה מקבל ידע הרבה יותר טוב, שזה לא שני יזמים שיושבים בחדר, אבל זה צוות. ואתה מרגיש שההחלטות של הבורד הן נכנסות לעסק והיכולות של העסק הם משדרים אותם לבורד. ולכן הצוות, הניהול מאוד מאוד חשוב. אני יודע שעכשיו בבורד האחרון שיהיה לנו, היו לנו אפילו לא מנהלים, היו לנו, היה שם בחור אחד שהוא מתכנת בכלל, והיה בן אדם אחד שהוא הסיילס, זה שהביאו לבורד, וזה כל כך חשוב כי זה מראה את העומק של היכולות של החברה, ואין מה להחביא.

רועי: אני חושב שאנחנו מסתובבים סביב נושא אחד פה מהכיוון שלך, זה נושא של ביטחון, בסדר? אבל לתת לצד השני את הביטחון שהכל מתנהל טוב, שאנחנו יודעים מה אנחנו עושים ולמה הם רואים את הדברים שהם רואים ולאן אנחנו יכולים ללכת. ואני חושב שכאילו הבאנו פה המון דוגמאות מסוגים שונים לאיך לייצר את הביטחון הזה. שקיפות, להביא אנשים לפה ולשם,

דריה: כן, יש הרבה דרכים לעשות את זה.

רועי: אבל בסופו של דבר זה מה שחייבים לייצר שם בשביל שיהיה שלווה, כן? כי כאילו, כי אם אין ביטחון בבורד, זה בסוף מעיק, כאילו על החברה. אי אפשר להתקדם קדימה, לפחות אני לא, שאני לא יודע ש-

דריה: שסומכים עליך. 

רועי: כן.

דריה: לא, גם בסוף הדוגמה שנתת, שרציתם לקחת 10%, זו דוגמה לזה שלא בהכרח יסכימו עם ההחלטה שלכם, אבל סמכו עליכם שאתם תעשו את הדבר הנכון ושתנהלו את זה נכון.

רועי: כן, נכון, שאנחנו עושים את העבודה ושזה יסודי, אני חושב שזה משהו שלאורך כל החיים של החברה תמיד עשינו, לקחנו דברים ברצינות וביסודיות. כאילו, יש עוד דוגמה של זה שהחלפנו את השם, הדוגמה שאת הבאת, היא דוגמה יותר, כן. אז דוגמה עם אינסייט, את האמת שיש דוגמה אפילו יותר טובה עם אינסייט, אני אשלב את שני הדוגמאות האלה,

דריה: הדוגמא עם אינסייט?

רועי: שהם קנו את המניות של ג'נסיס, אז כאילו ג'ף ככה, בוא נגיד זה התחיל שבוע אחרי ההשקעה של אינסייט, אז ג'ף מתקשר אלי, אומר: אני רוצה לקנות את ג'נסיס.

דריה: אז ג'ף הוא המשקיע מטעם אינסייט,

אבי: כן, 

רועי: אז אמרתי: טוב, ואז לקח כמה שנים, והם דיברו המון וזה, אבל-

אבי: זה לקח כמה שלבים לקנות,

רועי: כמה שלבים והכל, אבל אותי זה מאוד הפחיד, כי אנחנו את כל המנגנון בחברה, בתקנון, בנינו את זה שיש איזון, בסדר? אנחנו בתור יזמים לא מחליטים, יכולים להחליט מה שבא לנו, אבל גם המשקיעים, זה לא שמשקיע אחד יכול לעשות מה שבא לו, צריך שם רוב בין המשקיעים. עכשיו, אם משקיע אחד כמו אינסייט קונה את כל המניות והזכויות של משקיעי אחר, פתאום הוא מקבל שליטה על החברה, למה שזה היה. אז זה טיפה הפחיד אותי, אז הלכתי לג'ף, אמרתי לו: תשמע, אתה רוצה לקנות אותם, סבבה, אני אשמח שאם תעביר אלינו את כל הזכויות הצבעה שלהם, זה ישמור את האיזון. עדיין יש בין כל המשקיעים שנשארו ועדיין בינינו זה שומר על אותו איזון. הוא אמר לי משהו שכאילו אני לא אשכח אז, וגם מאוד הפתיע אותי, הוא אמר לי: אתה יודע מה? קח גם את כל הזכויות שיש לי על המניות שיש לי כבר עכשיו.

דריה: וואו. 

רועי: אמרתי לו: מה? למה? כאילו זה לא הגיוני. הוא אמר: כי זה גם ככה לא משנה. הוא אומר: אני במיליון בורדים, אני לא אכנס ואנהל את החברה, אם אתה תעשה עבודה גרועה, אני בורח, בסדר? ואם יהיה קשה ואני צריך לכתוב עוד צ'ק גם ככה אני אחליט הכל, בסדר? כי זה המצב, ואם צריך לעשות משהו, אתה מקשיב לי. ואז אני אתן את הדוגמא של מאנדיי, הוא נתן לי את הדוגמא של השם של מאנדיי שהוא היה נגד זה, להחליף את השם, הוא בדיוק קנה את החברה, אמרנו לו שבוע אחרי זה- מחליפים את השם. הוא אמר: מה? וזה וזה, היה קשה. ועוד מאנדיי, הם התנגדו לזה מאוד. 

דריה: נכון, יש לנו פרק שלם על זה, נפנה אליו בתגובות. 

רועי: מגניב. ואז הוא אמר, מה שהיה לי חשוב זה שהקשבתם, עשיתם את העבודה, התייחסתם, בסוף החלטת מה שאתה רוצה, וזה גם יצא אפילו טוב, אבל התייחסתם למה שאני אומר וזה כל מה שאני צריך וזה הביטחון שאני צריך בזה, זה לא שאני מקבל ביטחון מאיזה שהם זכויות הצבעה שיש לי.

דריה: בדיוק, זה לא שעל ההתחלה איך שהוא השקיע בחברה הוא לא רצה לדעת לך את כל הזכויות הצבעה, אלא כבר שמערכת היחסים הוכיחה את עצמה מספיק פעמים בשביל שיהיה לו את הביטחון בדבר הזה.

אבי: אני דאגתי על זה, אז אני השתתפתי גם במכירה, כי לא רציתי שיעבור את ה-50%,

רועי: אבל בסוף הוא הביא לנו את הזכויות הצבעה רק על אלה שהוא קנה כי לא היינו צריכים את השאר וזה לא עניין.

[נעימת מעבר]

דריה: דיברנו על שקיפות בין הבורד ליזמים וליזמות, אני רוצה שנדבר על איך מתקשרים אחר כך את מה שקורה בבורד מול החברה, והאם בכלל צריך לעשות את זה? למה זה חשוב?

רועי: כן, אז א' אנחנו עשינו את זה, obviously. תודה על השאלה, אם אנחנו כל רבעון עובדים קשה כדי להכניס את החברי בורד לעניין ולרתום אותם, זו עבודה שהיא מתבזבזת, אם לא מנצלים את זה get a line את כל החברה. מבחינתי זה עוד אלמנט חשוב של שקיפות שמוודא שפעם בבורד מיטינג כולם אליינד על כל מה שאנחנו רוצים להגיד. והרבה פעמים מתוך זה שעשינו את זה בצורה כזאתי מוחלטת, אני אגיד את זה בצורה עדינה, הבורד עניין אותנו טיפה פחות לפעמים מאשר אחרי זה להציג את זה לחברה. חשבנו- רגע, איך אנחנו מייצרים לעצמנו את ההסבר שמכוון את כולם לאן שאנחנו רוצים להגיע אליו בכלל.

דריה: אז אני יכולה להגיד גם שמהזווית שלי כאחת מעובדי החברה, הפגישות שבאמת מתקשרים את מה שהוצג לבורד וגם מה הזווית של החברי בורד, הן סופר מעניינות, זה כאילו קצת נותן הצצה ללא רק איך אנחנו בתוך מאנדי רואים את הדברים, אלא גם איך קצת השוק מסתכל על זה, או איך מסתכלים על זה מבחוץ. ואני אפילו זוכרת שבתחילת הקורונה אז גם עשיתם הרבה עבודה לתקשר מסרים, גם מכם, אבל גם מחברי בורד של איך הם רואים את ההתקדמות עכשיו, ואיך החברה תצמח. ואבי, גם מעניין אותי לשמוע איך זה מבחינתך, כי אני מבחינתי אתה היית די נוכח, ואני לא יודעת אם זה קלאסי שחברי בורד הם יחסית נוכחים בחברות אבל אני חושבת שהרבה מעובדי החברה הכירו אותך, הכירו את השם שלך, ראו אותך בכל מיני פגישות חברה, שאני לא יודעת אם זה משהו שקורה בדרך כלל, אבל אני חושבת שזה היה משמעותי להרבה מאיתנו.

אבי: אני אוהב לבוא לפה לחברה לפחות פעם בחודש ופשוט להסתובב במסדרון, מקומה לקומה, להגיד שלום לאנשים ולהכיר אנשים, אני חושב שזה גם מאוד חשוב בתור חבר בורד שחברה גדלה, להראות שהבורד מחובר לעובדים ולחברה וזה לא אנשים שנכנסים ויוצאים פעם ברבעון או פעם בחצי שנה או משהו כזה, וזה לא קורה בכל חברה. והרבה פעמים חברי בורד, לא מדבר רע על החברי בורד, אבל חברי בורד הם כל כך עסוקים בכל מיני דברים אחרים שהם לא משקיעים את הזמן והחברה. ואני גם אשם בזה כי יש בורדים שאני יושב עליהם שזה פשוט, הגעתי למצב שאני יודע שלא משנה מה אני עושה, היזמים יעשו מה שהם רוצים, הם מובילים את החברה איך שהם רוצים.

רועי: הנה, זה ההקשבה, הלתת ביטחון, תראה, זה בדיוק אותם דברים שאנחנו חוזרים עליהם. כי אתה באת לחברה לתת ביטחון והבאנו את העובדים בחברה לתת לכם ביטחון.

דריה: כן. 

רועי: ואני חושב שבסוף שמגיעים לנקודות- ביום יום זה סבבה ושמגיעים לנקודות קיצון, בסדר? סיבוב, לשמור על אחוזים, אז או שכולם מרגישים רתומים לחברה ומרגישים שזה שלהם. ואני חושב שזה מה שאתה מרגיש. אתה מרגיש שמאנדיי שלך,

אבי: כן.

רועי: כי אנחנו גם רואים את זה ככה.

אבי: זה לא אחוז,

רועי: נכון.

דריה: כן, בהרגשה באמת.

אבי: אני יכול להגיד מילה על חברה אחרת. מותר?

רועי: יאללה, רק בלי שם.

דריה: בטח.

אבי: אז אני אגיד לכם, יש חברה שאנחנו, יש כאן עכשיו, אנחנו משקיעים הראשונים בחברה אחרת שקוראים לה גרפיטי והשני היזמים היו הרבה שנים במאנדיי לפני שהם עזבו, ואני הגעתי לפגישה הבורד הראשונה  ולא ציפיתי להרבה, אני ציפיתי, אתה יודע, עכשיו הם חמישה עובדים, ממש בהתחלת הדרך, והגעתי לפגישה וכמו שאני נכנסתי לפגישה בבורד של מאנדיי, אחרי שה- Board Pack כבר בשל, פשוט היה תענוג. איך שהם סיפרו את הסיפור, איפה שהם, וממש בהתחלת הדרך, הם חברה בגיל 4 חודשים, 5 חודשים, הם פשוט אמרו: זה החזון, זה איפה שאנחנו הולכים, זה למה שאנחנו הולכים לשם, זה מה שאנחנו עושים, זה למה שאנחנו עושים את זה. הם עשו קונטקסט לכל דבר. זה היה תענוג, וזה גרם לי לרצות להישאר שם אחרי הבורד מיטינג, ולבלות יותר זמן בחברה, פשוט כי זה פשוט הדרך הנכונה לפעול. ולכל אחד יש את היכולת לעשות את זה. אני חושב שהרבה זה על יזמים גם, לא להסתכל בתור בורד על מישהו שיושב מעליך. צריכים להסתכל על זה בתור אלה האנשים שהם איתי בדרך, לא אנשים שמשגיחים עליי. ואני חושב שאם יכולים ליצור את הקשר הזה הנכון ישר בהתחלה, האנשים האלה יהיו איתך לאורך הדרך, גם בזמנים הלא טובים.

רועי: אם תשאל אותי, זה בדיוק אותו הדבר גם לעובדים ולכולם, כלומר אם אתה, זה נושא השקיפות הוא סימטרי פה בהקשר הזה,

דריה: כן.

רועי: כאילו, אם אני חוזר לנקודה הקודמת של למה לעשות את מצגת בורד מול החברה, כלומר נניח אני עושה אותו מול הבורד והם אומרים לי: כל הכבוד, יאללה, עם מה אני נשאר? עם המשימה לעשות את זה. 

דריה: נכון.

רועי: מה הכי טבעי בשבילנו היה לעשות? ללכת לחברה, להגיד: יאללה, בואו נעשה את זה. כאילו, למה אני צריך להישאר עם זה ועכשיו לתרגם את זה בצורה אחרת? פשוט בוא נעביר את אותו סנכרון לשני הכיוונים ונייצר את זה, ומה שאבי מתאר פה, זה מייצר את החיבור הזה לכולם. הצגנו הכל.

דריה: כן, ההרגשה  שלי כעובדת, זה שיש לי את כל המידע שאני צריכה ויותר, בשביל להשתמש במה שאני צריכה כדי להצליח. זאת אומרת הכל נגיש.

רועי: אני אגיד לכם ככה, טכנית, כל המצגות בורד שהן פרייבט, כאילו למעט סליידים שהם אולי היו פרסונליים, שיתפנו את כל המצגת בורד, 100% מהמצגת בורד תמיד שלחנו לחברה ככה כמו שהיא.

דריה: אני בכלל מבינה שזה לא פרק על בורד, זה פרק על מערכות יחסים, גם איך מערכות יחסים ארוכות טווח יכולות גם להיות ממש משמעותיות בתוך החברה, אני חושבת שזה דוגמה מעולה.

רועי: אני אגיד לך מה, נניח סיטואציות שהיו לנו, אני חושב קשוחות, אבל בדיוק מגלמות את העיקרון הזה של להקשיב ולהבין אפילו אם משהו לא ברור, שבבורדים האחרונים לא היה ברור, כאילו החישובים שאנחנו רגילים לעשות, נניח של קאק על ה-PNL להסתכל כמה העלות של התוספת, לחלק לכל ההוצאות שיש לנו ב-sales ומרקטינג ובכלל, אז זה נראה שזה עולה כל הזמן. אז כבר כמה בורדים אומרים לנו: זה רק עולה. ג'ף אומר את זה ומסתכלים על זה ונראה כאילו זה עולה והיעילות יורדת. בזמן שכמו שמי שעוקב ורואה את התוצאות, היעילות שלנו עולה. אמרנו: רגע, איך זה מסתדר לך? כי זה לא הגיוני החישוב הזה, זה חישוב של חברות בהתחלה, כשאין להן בסיס ARR גדול, וככל שיש בסיס ARR גדול החישוב הזה נהיה לא נכון. אבל נשארנו עם הדבר הזה, להגיד שזה לא נכון. הבנתי את זה אינטואיטיבית, וזה כל פעם חזר, למה? כי אחרי-

אבי: אולי זה היה שאלה יותר של קצב כזה. 

רועי: לא, לא, זה פשוט חישוב שהוא מאוד מאוד נכון שאתה צומח מהר, ושבסיס ה-ARR שלך נמוך.

אבי: כן.

רועי: כשבסיס ה-ARR  גדל זה לא הגיוני לחלק את זה רק בנט ניו. 

אבי: לא, זה מראה קצב קטן יותר כזה, הנט ניו,

רועי: כי יש המון כסף שהולך לתמיכה בלקוח החדש, אבל הוא מאוד מאוד יעיל.  עכשיו, לא ידענו לשים על זה את האצבע, כאילו אני לא אכנס פה לפרטים של כל הדבר הזה, אבל אני חושב שלקחנו איזה שלוש בורדים, בסדר? עד שערן זה שיגע אותו. הוא אומר כאילו, אני לא מסוגל להבין למה זה לא ברור שזה שונה, עד שהוא מצא איזה דוגמה מאוד ברורה של כל שנה לחתוך את זה פעם בשנה ולהסתכל על המצב הזה. הוא השווה בין שתי חברות, אחת שאין לה ARR ואחת שיש לה ARR ואז זה נהיה ברור. וכאילו הלכנו עם איזשהו תסכול כמה רבעונים, 

דריה: שלא הצלחתם להעביר את זה,

רועי: איך זה לא ברור כאילו שזה חברות שהם mature יותר ומתחילות שיהיה להם מסה ענקית של לקוחות, אי אפשר לעשות את אותו חישוב שעשינו פעם, 

דריה: כן.

רועי: זה לא הגיוני. אבל ברגע שהוא הביא את הדוגמה הזאת, זה פתאום גם לג'ף ולבורד נהיה ברור,

אבי: לכולם, גם לי.

רועי: אבל גם לנו. זה הקטע המעניין, כי לנו היה ברור שזה לא נכון מההתחלה,

דריה: אבל לא ידעתם להסביר למה.

רועי: אבל לא היה לנו ברור איך בדיוק, וברגע שהבנו להסביר את זה, גם הבנו איך להסביר את זה לעצמנו, ובנינו עכשיו דשבורדים נפרדים, ויכולת לעשות לזה מוניטורינג, וכאילו אנחנו לוקחים את זה קדימה עכשיו בטירוף, כי מה שהבנו אינטואיטיבית הפך להיות משהו מאוד מאוד מאוד קונקרטי.

דריה: משהו שאתם יכולים לעשות איתו משהו, וזה בדיוק הנקודה שאמרת כאילו מהתחלה, שזה לא רק להסביר, לרתום אחרים לחזון, זה גם להסביר לעצמכם למה אתם עושים את מה שאתם עושים, ואז עם זה, עם הדבר לרוץ.

רועי: כן, אבל כאילו היה אפשר לפתור את זה ב- טוב, הם לא מבינים.

אבי: זה גם להסתכל על מבט שונה, כי מבט של היזם, של המנהל של החברה, זה, תסתכלו, ה-ARR שלי צומח, הוא צומח הרבה, הוא צומח כל הזמן, וכשאתה מסתכל מצד משקיע ואתה לא מבין את הדבר הזה, אז אתה מסתכל על זה ואתה אומר: אם זה רק עולה בככה, אז איך החברה הזאת תגיע לעשרה מיליארד במכירות? 

רועי: כן, אבל אני אגיד לך מה פה, זה לא היה עניין של משקיע לא משקיע, זה היה עניין של פרייביט אינוויסטור שרגיל לראות חברות בהתחלה, מול פאבליק אינוויסטור שרגיל לראות חברות שהן mature. 

אבי: יכול להיות. 

רועי: ואנחנו כבר מאוד בתוך הפאבליק, ואני חושב שבבורד עדיין מדדו, 

אבי: כן, זה דרך אחרת להסתכל.

רועי: הדרך הסתכלות הייתה מאוד מאוד- שמתחילים מאפס, זה לא עובד ככה.

דריה: אבל אבי, נתת פה נקודה מעניינת של מה אתה עושה כשאתה מרגיש שהחברה ממש לא הולכת לכיוון הנכון ושאולי אין לך בהכרח את הביטחון ביזמים שיובילו אותה לשם.

אבי: כן, תשמעי, במקרה הזה מבחינתי, אני לא נכנסתי כל כך לעניין, כי בפגישה הראשונה רועי וערן אמרו: אנחנו הולכים לקחת את זה, לחקור את זה יותר לעומק ולחזור.

דריה: כן, אני מדברת על מקרה שיכול להיות גם בחברה אחרת, שאתה כבר השקעת בחברה אבל אתה מרגיש שזה הולך לכיוון לא טוב.

אבי: אז זה תמיד בעיה שאני תמיד נאבק בה, כי אני פעם הייתי יזם, מספר פעמים הייתי יזם והנטייה שלי זה- אני רוצה להיכנס ולפתור את הבעיה בתור יזם, בתור חבר בורד ומשקיע, אין לי את הזכות להיכנס ולפתור את הבעיה, זה היזם הוא מנהל את החברה, הם צריכים לעשות את זה. מה שמוצאים לאורך הדרך זה שיש יזמים שמצליחים לעבור את הגשר הזה וללמוד איך לפתור בעיות האלה, ויש יזמים שנתקעים, ואולי החבר בורד או אנשים שהחבר בורד או היזם יביא, יעזרו לפתור, לקפיץ אותם, לעבור את הגשר הזה, הנחל הזה, ובמקרים כאלה יש יזמים שהם נשארים תקועים עם ההרגשה שרק הם יכולים לפתור את זה וזה רק עליהם, והם לא מוכנים לקבל את האינפוט הזה, ולצערי רוב המקרים זה גורם לחיכוך יותר ויותר גדול בבורד, עד כדי כך שהבורד מתחיל לדבר על- האם הבן אדם הזה הוא נכון להריץ את החברה.

רועי: אני חושב שזה שאלה ניהולית אפילו הדבר הזה.

אבי: זה נהפך להיות.

רועי: גם בתוך החברה זה אותו דבר ככה עם אנשים.

אבי: הדבר האחרון שבורד member רוצה לעשות, זה להיכנס ולהריץ את החברה. דבר אחרון שבורד רוצה לעשות זה לשבת עם הסגני מנהלים של החברה ולעבור על המסמכים ודברים כי או שאין להם אמון, פשוט זה משקף אי אמון, אבל או שהם מרגישים שהם היחידים שיכולים להגיע לפתרון, זה מצב אחרון שרוצים. 

רועי: תשמע, אני חושב שכאילו אם אני הייתי מקים עכשיו סטארט-אפ חדש, אני לא יודע אם הוא היה מצליח או לא.

אבי: אני לא יודע אם יש לך את הכוח להקים סטארט-אפ חדש,

רועי: יש לי עוד הרבה.

[צוחקים]

רועי: מה שאנחנו בונים פה, אבל זה לא העניין של לדעתי אם להצליח או לא, זה העניין של האם אנשים איתך בדרך, בין אם זה- כאילו היו לנו נקודות קשות בחברה, אז כאילו-

דריה: כן, זה לא שאתה-

רועי: אבל זה לא השאלה של כאילו הצלחה או לא הצלחה, זה שאלה של-

דריה: מה אתה עושה כשאתה בתוך זה.

אבי: אבל להיות איתך בדרך, בתור יזם, שהבורד יהיה איתך בדרך, זה מכריח אותך בתור יזם לפעול בדרך גם. וזה חשוב לעשות את הקפיצה הזו. 

דריה: להיות accountable כלפי אנשים אחרים. 

אבי: כן, כן.

דריה: אולי נסיים עם טיפים ליזמים ויזמות שעכשיו שומעים את הפרק הזה וכזה, משהו אתם רוצים שהם ייקחו איתם בשביל לנהל את מערכת היחסים שלהם עם הבורד בצורה טובה.

רועי: לי זה נהיה ברור לאחרונה שההתייחסות שלנו לברוד זה כמו סיבוב גיוס, שבו אנחנו מנסים לקחת מישהו שאין לו את כל הקונטקסט, שוב, בסיבוב זה מאוד חריף, כן? כי כאילו בן אדם שלא יודע כלום תוך חצי שעה צריך, או פחות.

אבי: כן, זה מוגבל בהזדמנויות וזמן. 

רועי: צריך מאוד מאוד להיות a lined עם מה שאתה מנסה להגיד. בבורד זה רפטטיבי, אז זה פחות קיצוני, אבל זה עדיין לקחת מישהו שהוא לא איתך ביום יום, לרתום אותו לאן שאתה רוצה להגיע, וכל דבר צריך להיות הדבר הזה. כלומר, כל המצגת, כל סלייד, כל נושא שבוחרים, לקחת את זה ברצינות. זה עבודה, וזו עבודה ש- עם הזמן הבנו כמה היא תורמת לנו, כשלקחנו אותה ככה. אז זה לא נהיה לא כיף, זה נהיה מאוד כיף. זה נהיה משמעותי, זה נהיה משהו שאנחנו מצפים לקבל ממנו משהו. גם הרבה פעמים הסתכלנו על זה אחורה ולהגיד, או, וואלה, מה קיבלנו מזה, איזה יופי שזה קרה. גם מסבבי גיוס, דרך אגב, שזה היה סבל מוחלט כל הזמן. אבל בסוף קיבלנו כל סבב גיוס  היה לנו הבנה הרבה יותר עמוקה של מה אנחנו רוצים לעשות, לאן אנחנו רוצים להגיע, לפחות מהפרספקטיבה שלי, זה ה-value והכיוונון הרפטטיבי הזה של ה-board שהוא לדעתי מדהים.

דריה: ולא לחפש את המחיאות כפיים, אלא לחפש את ה-

רועי: לא מחיאות כפיים, לא לגמור עם זה, לא-זה כאילו באמת סיבוב גיוס. צריך לגייס מחדש את האנשים שיש להם, כמו שאמרנו, עוד הרבה חברות אחרות וצרות על הראש, ולהכניס אותם אלינו, להיות מחוברים לחברה, למה שאנחנו מנסים להשיג, גם אם הם לא מסכימים עם זה ולא יודעים על זה, אז להתלבש על זה ולהבין באמת מה לא עובד שם, וזה הזדמנות.

אבי: אז כמה דברים, כל שקף זו הזדמנות,  אז בתור היזם תשקיעו בכל שקף, כי זה גם הזדמנות גם לראות לבורד, גם ללמוד על העסק שלכם. אז זה ממש, תסתכלו על זה כל סלייד וסלייד.

רועי: שאתה אומר את זה ככה, זה נשמע לי שלנו היו המון הזדמנויות, אני זוכר מצגות בורדים 180, 180 שקפים, גם ההזדמנויות חיפשנו שם.

[צוחקים]

אבי: אני זוכר. אז זה דבר אחד, דבר שני-

דריה: שעות של הזדמנויות.

אבי: דבר שני, אני אומר לאנשים, אני קורא לזה 5 W's. לשאול את עצמך "למה"? כפול חמש. אם אתם לא יכולים לשים משהו על שקף, או להביא משהו ולהגיד: למה ולענות את זה ולהגיד למה, למה אתה עונה ככה? לא יכולים לעשות את זה -5 פעמים? אז יש שגיאה שם, צריכים להתחיל מהתחלה. עוד דבר זה 3 W's, טוב שלוש ממים, מה? מי? מתי? מאוד חשוב, לא לעזוב דברים באוויר, אז מה אתם הולכים לעשות, מי הולך לעשות את זה, ועד מתי או מתי הם הולכים לעשות את זה. שזה יהיה ברור, כי זה כל כך חשוב גם, לא רק לבורד אבל גם ליזם עצמו ברבעון הבא ובשנה הבאה להסתכל אחורה ולראות מה אמרנו, מי היה אחראי על זה, ומה היה-

דריה: ומה עשינו מתוך הדבר הזה.

אבי: כן. וזה לא כדי שמישהו ייכשל, אלא שמישהו ילמד מזה. שמישהו ילמד ויתבגר ומתוך זה ידעו יותר ויותר טוב איך להציג, מה להציג, כמה דברים להציג, כמה פרוייקטים והזדמנויות לנסות להרים.

דריה: מעולה. אז נראה לי שבזאת אנחנו נסיים, ורגע לפני זה נזכיר זה נזכיר שאם יש לכם שאלות אלינו או לאבי או לרועי, אתם מוזמנים לשאול אותם באתר שלנו, או בקהילה, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה רועי.

רועי: תודה רבה.

דריה: ותודה אבי.

אבי: תודה רבה.

דריה: תודה שהאזנתם.

[נעימת סיום]

סוף הקלטה