299_ עקרונות בבניית רואדמאפ ואסטרטגיה מוצרית (דניאל לריה וסיתוון אמיר)

התמלול לפרק נעשה באמצעות שירות AI – אם מצאת טעות, נשמח לקבל עדכון כאן

אדוה שיסגל : [00:00:00]
היי כולם, אני אדוה שיסגל ואתם הגעתם לסטארט אפ פור סטארט אפ, והיום אנחנו נדבר על עקרונות בבניית אסטרטגיה מוצרית. או בקיצור איך אנחנו מתכננים קדימה כשמדובר בפרויקט שלנו, למרות שזה לא בדיוק היה. בקיצור, אבל בסדר. ובשביל זה נמצאים איתי פה דניאל אריה, CTO Monday. היי דניאל, אהלן. פעם ראשונה שאני ודניאל מקליטים ביחד. זה ממש נחמד. וסטיבן אמיר Vp Product Monday. היי סטיבן היי. וזאת פעם ראשונה שלך בפודקאסט שזה בעיקר בושה שלנו, של הצוות שאחראי עליו. אז אנחנו נתקן [00:00:30] את זה. אז תצפו. תצפו לשמוע את סטיבן הרבה יותר בשנה הקרובה. אז כיף שאתם פה ואנחנו נדבר היום בעצם על למה אנחנו מתמקדים ביעדים ולא בתכנון, ואיך אנחנו בכלל מוודאים שהתכנון נשאר מחובר לצרכים בשטח וגם רותמים פרסונות נוספות מהחברה לתהליך. וגם עד כמה אנחנו יורדים לפרטי פרטים בתכנון של Road Map לעומת כמה ואיך אנחנו שומרים על ה Glue ומשאירים מרחב בלתמים. שנתחיל?

סיתוון אמיר: [00:00:55]
יאללה, אז.

אדוה שיסגל : [00:01:11]
אז [00:01:00] דניאל רוצה רגע להתחיל איתך? שאלת רקע כללית מתי אנחנו בכלל מתחילים את התהליך של תכנון קדימה של שנה קדימה עכשיו 2025. מתי נתחיל להסתכל על 2026?

דניאל לריה : [00:01:22]
אז שאלה ממש טובה. בגדול, הסייקל הקבוע שלנו מתחיל בדרך כלל לקראת. הייתי אומר חודש מאי של [00:01:30] השנה, לפני שבו בעצם מה שאנחנו מנסים לעשות זה מה שאנחנו קוראים לו לייצר קונטקסט ארגוני. כלומר, אנחנו לוקחים בתור פרודקט את האתגר של לנסות ולייצר מספר סשנים שאיתם אנחנו נלך גם לקורס Leadership של החברה, שזה בעצם הסילבוס של החברה, גם אחרי זה לפורומים נוספים ויוכלו לתת להם את הקונטקסט גם על מה שקורה בשוק וגם על מה קורה אצלנו ואיזה מומנטום יש לנו [00:02:00] ומה ההזדמנויות שאנחנו רואים ואיך בעצם אפשר לקבל איזשהו Overview מאוד מאוד רחב על השוק, ועם זה אנחנו מתחילים את תהליך התכנון בעצם שהנקודה הבאה אחרי זה זה שבעצם יש לנו פעם בשנה Core Leadership סייט אפסייד של כמה ימים שבו אנחנו מדברים על אסטרטגיה, החל מהאסטרטגיה העסקית של החברה, דרך אסטרטגיה מוצרית Go to Market וכולי, שבדרך כלל סייט הזה Leadership מתחיל ב product שבאים [00:02:30] ונותנים את אותם קונטקסט Sessions כדי לייצר לכולם את אותו את אותה הבנה של המצב שלנו כרגע מבחינת המוצר מבחינת התחרות, ולתת בעצם מצע לדיון.

סיתוון: [00:02:41]
אחד הדברים היפים בקונטקסט די כאילו את יכולה להגיד בסוף ארגון הפעולה כל הזמן מסתכל על השוק ועל המתחרים, וכל הזמן אנחנו כחברה גם חיים את ה, גם את הפידבקים וגם את האסטרטגיה. אבל מה שיפה בקונטקסט זה שזה נקודה שאנחנו עוצרים ועושים מגה זום אאוט וממש [00:03:00] מצליחים להביא תמונה הרבה יותר רחבה שהיא באמת אסטרטגית. פתאום להסתכל על על שחקנים שהם בכלל לא מתחרים, אבל שאנחנו חושבים שיש לנו מה ללמוד מהם ולהבין כל מיני דברים שהרבה יותר גדולים ברמת השוק וכחברה לאן אנחנו רוצים ללכת. שם אנחנו מצליחים להבין גם כל מיני דברים שהם יותר קצרי טווח שאנחנו נרצה לדחוף, וגם מתוך הקונטקסט הזה יכולים להיוולד כיוונים שהם גם הרבה יותר ארוכי טווח, שאנחנו מתחילים [00:03:30] כזה לכוונן את עצמנו אליהם. אבל יש משהו בנקודת עצירה הזאת שעושה לנו מאד מאוד טוב כחברה, כארגון שהוא מיוחד והוא שונה מעבודה יומיומית שמנהלי מוצר כל הזמן מחזיקים איזשהו קונטקסט כזה.

אדוה שיסגל : [00:03:46]
כן, ואני מניחה שגם באמת מאוד מאוד עוזר לשמור על פוקוס בסוף בטח יש מלא דברים שאנחנו רוצים לעשות כל הזמן. ואם אתם מגדירים רגע לא מה רוצים לעשות בחמש השנים הקרובות, אלא מה רוצים לעשות בשנה הקרובה. זה רגע מאפשר גם אחר כך במהלך השנה. בטח כל פעם להגיד רגע [00:04:00] רעיון טוב, אבל אנחנו חוזרים עם זה אחורה.

דניאל לריה : [00:04:03]
כן, זאת נקודה קריטית בעיניי, כי הרבה פעמים באמת בעולם שלנו יש אין סוף הזדמנויות ויש המון רעיונות טובים, ואני חושב שאחד הכלים הפרקטיים שאנחנו מאוד מאוד מנסים להביא לדיונים זה באמת שיהיה את ה באקטים השונים האלה. ל long term. Term ולשנה הקרובה נגיד וזה עוזר לקרקע המון המון דיונים כי הרבה אנשים אומרים אנחנו רוצים ככה וככה וככה. [00:04:30] נכון ב long term זה מה שאנחנו רוצים, אבל בוא נראה אקטואלית. ל 25 מה הכי הכי קריטי לנו? ובמובן הזה עוד משהו שאני מאוד נהנה ממנו מהקונטקסט. די, זה שכבר בנקודה הזאת זה מחדד את המשך השנה שלנו. זאת אומרת, הרבה פעמים אנשים חוזרים פתאום לתוכניות שלהם ואומרים רגע, אולי אני אעשה פה שינוי כזה או אחר? אז מצד אחד יש פה הרבה מאוד עבודה שהארגון של הפרויקט בעיקר משקיע. מצד שני אני חושב שזה מייצר ערך ארגוני מאוד מאוד משמעותי ומאוד עוזר לנו [00:05:00] גם לפוקוס שלנו בתור חברה כבר באותה באותה נקודה.

אדוה שיסגל : [00:05:04]
ולאיזה נגיד סטיבן רזולוציות אתם יורדים בתכנון הזה? זאת אומרת, האם אתם אומרים אנחנו רוצים שנה הבאה להשיק API או אתם אומרים אנחנו רוצים להשיק שנה הבאה את הפיצ'ר AI labels. כאילו לאיזה רזולוציות זה יורד?

סיתוון: [00:05:18]
אז אנחנו בדרך כלל מתוך מחקר הרבה יותר גדול. זה גם וגם. כאילו יעלו דברים שזה ממש obvious שאנחנו ברמת הפיצ'ר חייבים לעשות והם מאוד מאוד ברורים [00:05:30] לנו, אבל לרוב אנחנו כן משאירים את זה ברמת תמות יותר גדולות. פערים כזה גדולים כי אנחנו הרבה מתרכזים גם בבעיות שאנחנו רוצים לפתור ולאו דווקא באיזה פתרונות מדויקים נביא. אז לרוב אנחנו לא נדע את רמת הפיצ'ר, אלא אם זה משהו שהוא מאוד מאוד כזה בולט שאנחנו רוצים לסגור איזשהו פער או או להביא משהו שהוא כן ספציפי.

אדוה שיסגל : [00:05:57]
מעניין כי אני מניחה שזה גם אנחנו. נדבר עוד שנייה [00:06:00] על אג'ילי, אבל זה גם אם אתם יורדים יותר מידי לפרטים. בהתחלה זה מאוד מקשה, בטח אחר כך במהלך השנה להשתנות.

סיתוון: [00:06:06]
נכון, וגם אנחנו לא באמת יודעים. גם אם נחשוב כאילו מתוך קונטקסט ומחקר רחב, אנחנו לא יורדים לרזולוציות של איך הפיצ'ר ייראה. אנחנו ממש כזה. מסמנים לעצמנו את הבעיות המרכזיות, הפערים הכי גדולים שאנחנו רואים, דברים שאנחנו רוצים בעתיד של המוצר. אחר כך, לאורך השנה, אנחנו נפרק את זה והפתרונות יכולים להשתנות גם דרסטית ממה שחשבנו. אולי [00:06:30] במקור.

אדוה שיסגל : [00:06:31]
מעולה. אז דיברנו על הקונטקסט ובעצם כל מיני שאלות שנגזרו לי בהתנעת התהליך. אבל עכשיו בואו נתקדם. מה בעצם קורה אחרי הקונטקסט? איך נראה התהליך הזה אחר כך?

סיתוון: [00:06:42]
אז בעצם סיימנו את הקונטקסט עם כזה מצגת גדולה של כל הפילרים האסטרטגיים שלנו וכל הסטייק הולדר זה הרלוונטיים. הם Align והם איתנו ובעצם מפה אנחנו עוברים לשלב הבא, שבו האקר לידר שהיא בעצם יושבים ובסופו [00:07:00] של דבר יוצא מהאף סייט הזה, האובייקטיבי של החברה. זה בדרך כלל בערך חמישה אובייקטים סביב הווקטורים המרכזיים שאנחנו רוצים לדחוף, ובעצם מהשלב הזה אנחנו מתחילים בתהליך שהוא דווקא פירוק יותר Top Down של האובייקטים שלנו כחברה. מה שזה אומר זה שאנחנו בעצם מתוך האובייקטים של החברה חוזרים אחורה וכמו בילדר אומרים אוקיי, מה זה אומר לארגון ה Builders? מה אנחנו כמוצר [00:07:30] צריכים לתמוך? איזה מוצרים חדשים אנחנו פותחים? איזה כיוונים אסטרטגיים? ושוב זה נשען על כל הקונטקסט שכבר בנינו, אבל עכשיו זה הרבה יותר מוכוון יעדים. ובעצם מפה מתחיל איזשהו תהליך של פירוק של האובייקטים האלה.

אדוה שיסגל : [00:07:46]
וילדרס אני רק אגיד שמי שלא בטוח מה זה אובייקטיבי. מאזין אישי זה הכל חלק מהקיר, שזה המתודה שאנחנו עובדים איתה ויש לנו שני פרקים מצויינים על זה. אז אני ממליצה לך להקשיב להם. לשים גם לינק בקישור, אבל אני אעשה רגע סדר למי שלא מכיר. [00:08:00]

דניאל לריה : [00:08:00]
חידוד חשוב. תודה. ובעצם, ברגע שיש לנו את אותו שייפ אנחנו יוצאים לאיזשהו תהליך של תכנון שגם אותו אגב, אנחנו מתחילים בקונטקסט. זאת אומרת, עכשיו אנחנו כבר בתוך ירדנו בעצם מרמת החברה ועכשיו אנחנו ברמה של Builders. בסדר, זה ארגון של מאות אנשים. ואנחנו מתחילים בעצם באיזשהו קונטקסט. די שהפעם אנחנו באים ובעצם משתפים את כל הקונטקסט שנידון ב Core Leadership אוף סייט [00:08:30] ונגיד בשנה האחרונה עשינו את זה עם כל ה builders Leadership. זאת אומרת בעצם אנחנו רוצים להתחיל את התהליך של התכנון. יש לנו owner ship ושנית שכולם רואים את את אותה התמונה. יש להם את כל הנתונים בראש. למה זה כל כך חשוב בעינינו? כי בסוף אותם אנשים עכשיו הם צריכים ללכת ולקחת את האתגרים או את ההזדמנויות, או את אותם בעיות שצפו ובעצם להתחיל לחשוב מה הדרך הכי נכונה. To [00:09:00] execute. מה יהיה תוכנית שבעצם תביא אותנו ליעדים שלנו, וכדי לעשות את זה הם צריכים בעצם שיהיה להם את כל הקונטקסט עם מיינד. אז יש פה איזשהו תהליך שהוא. אני חושב שהוא די ייחודי במובן הזה שאנחנו משקיעים הרבה בלסדר את הקונטקסט לייצר איזשהו קונטקסט משותף לכולם. ותחשבי איזה מטורף זה שבסוף יושב בן אדם בארגון פרודקט, וכשהוא ניגש לתכנן את השנה שלו באזור שהוא אחראי עליו במוצר, [00:09:30] יש לו בעצם בראש את כל הקונטקסט העסקי של החברה, את כל ה Competitive Landscape, את כל מה עשינו עד עכשיו ומה למדנו ואיך עבד לנו עד היום. ועם הצידה הזאתי הוא בעצם יוצא, והוא בעצמו עובר שלב של להגדיר.

אדוה שיסגל : [00:09:46]
את.

דניאל לריה : [00:09:46]
האסטרטגיה שלו ואת תוכנית הפעולה שלו.

אדוה שיסגל : [00:09:50]
אבל נגיד מאוד דיברנו עד עכשיו על הפילטרים, אבל בסוף ההחלטות שאתם תקבלו בקונטקסט וההחלטות המוסריות שאתם יקבלו ישפיעו על הרבה יותר חלקים בארגון. חוץ מהילדים, [00:10:00] לצורך העניין, אנשי המכירות יצטרכו למכור את המוצר הזה אחר כך, ואז יצטרכו לתת תמיכה עליו או לנהל את חשבונות הלקוחות שלהם איתו, ואז יצטרכו לתת כמה ואם בכלל. גם הצוותים האלו, כל מי שהוא Client Facing מעורבים בתהליך ובלי לדבר בכלל על הפידבקים שלהם, גם בטח כבר יש מהשנה שקדמה.

דניאל לריה : [00:10:20]
אז קודם כל בקונטקסט זה שהוא ועוד לא הגדרנו כיוון. רק נתנו איזושהי תמונה כדי שהיא תהיה תמונה משותפת. עכשיו התמונה הזאת היא באמת תמונה [00:10:30] מאוד מאוד הוליסטית, אז אנחנו מכוונים. אנחנו כוללים בה גם גם אנשי ה go to market באים ובעצם הם חלק מאותו קונטקסט. אז תחשבי שמי שמוביל לדוגמה את מאנדיי Dev אחד המוצרים שלנו, אז מגיע פונקציה שמובילה את ה product. מגיע פונקציה שמובילה את ה go to market והם ביחד עושים את אותו קונטקסט להנהלה הבכירה של החברה, שממנו אחרי זה גוזרים בעצם את את ההכוונה. זה לגמרי כולל את כל האספקטים האלה. יש אספקטים [00:11:00] שהם יותר אספקטים של פלנינג, של Capacity וכולי שהם באים בשלב יותר מאוחר בתהליך בסדר שהם באים בשלב יותר מאוחר והמבנה שלנו הוא כזה שגם תהליך התכנון זה לא Product, עושה אותו בצד ואז מגיש אותו לחברה, אלא כל הצוותים שלנו הם מורכבים. נגיד, כל צוות שעובד על מוצר לצורך העניין הוא צוות שיש בו מוביל ל Go to market, ויש בו את מי שמוביל את המוצר ומי שמוביל את ה Engineering ומי שמוביל את ה marketing, ואותם אנשים ביחד יכולים [00:11:30] לעשות את ההבנה הפרקטית של ניהול Capacity והאם אנחנו יכולים לעשות את זה כן או לא. בקורס Leadership אנחנו כן מנסים להסתכל על שיווי משקל כללי כן ולהבין על Complexity כללי בחברה שבסוף אנחנו רוצים לראות שהוא make sense והתרגום שלנו. לזה זה.

סיתוון: [00:11:47]
אני חושבת שגם אולי נקודה שהיא הסוף של התהליך, אבל אנחנו כל הזמן שומרים אותה בראש כשאנחנו בסוף נצא עם איזושהי תוכנית שנתית. אנחנו [00:12:00] מצפים שאף אחד בחברה לא יופתע ושאנשים כולם ירגישו שזה שלהם ואנחנו משקיעים בזה לא מעט. גם אנחנו עושים Road show קצת אחרי הקונטקסט. די, בעצם אנחנו מקפלים את כל המסקנות הגדולות ויש לנו כבר כיווני השקעה שאנחנו רוצים ללכת אליהם. אנחנו עושים Road Show יחד עם כל הלידים של ה Cro מרקטינג ובעצם משתפים את התובנות הראשוניות ואת המחשבות, מקבלים פידבקים, [00:12:30] שומעים את הצדדים גם שלהם, מקבלים הרבה אינפוט. ואז בעצם כשאנחנו בסוף נגיע לשלב התוכנית, זה כבר משהו שכולם מאוד מאוד חלק ממנו.

אדוה שיסגל : [00:12:41]
ותגידי סילבן, איפה נכנס? למשל, שיחות עם לקוחות או ראיונות משתמשים זה גם משהו שנכנס בתוך התהליך הזה.

סיתוון: [00:12:48]
אז זה משהו שאנחנו כל הזמן עושים פה. אנחנו לא מרגישים שאנחנו צריך לעשות איזושהי עצירה וזום אאוט. ואני חושבת שאנחנו משקיעים הרבה בלקבל כל [00:13:00] הזמן פידבק שהוא לא מתווך. אבל גם בתהליך הזה אנחנו בעצם הולכים לארגון ה Cro. בתוך ארגון ה Cro יש מן הסתם הרבה.

אדוה שיסגל : [00:13:10]
פונקציות של.

סיתוון: [00:13:11]
פונקציות שונות. יש את ה customer Success שמלווים את הלקוחות, יש את ה account manager שהם מוכרים וצריכים לנצח עסקאות. אז בעצם אנחנו אוספים מכל הגוונים השונים את הצרכים, איך הם מרגישים את הלקוחות שלנו וממש לרדת לרזולוציה [00:13:30] של לדבר עם הלקוחות על ה pain ולהבין אותם בצורה גם ישירה ולא מתווכת, אבל גם לקבל מהם תמונה של מה הדברים שהם מרגישים שיעזרו להם לנצח את השנה. כל אחד מהפרספקטיבה שלו, אז זה גם משהו שאנחנו משקיעים בו לא מעט.

דניאל לריה : [00:13:46]
אני חושב שככה. האינטראקציה בין פרודקט לבין שאר הפונקציות בחברה, ובפרט Cro, זה דבר שהוא מאוד תמיד הוא מאוד מאוד קשה ומורכב. אני כזה לאורך השנים פה במדיה עברתי עם זה כמה גלגולים. [00:14:00] הייתי בהתחלה שאמרתי אני לא מקשיב לזה בכלל. אני הולך לפי אסטרטגיה וזה היה בעיניי טעות, כי בסוף זה אנשים שפוגשים את הלקוחות הכי הרבה. זה נשמע נורא טריוויאלי שאומרים את זה, אבל אני חושב שהרבה פעמים יש הרגשה פרודקט שהדברים הם מגמתיים יכולים להיות ושהם לא רואים את הביג Picture וכולי. ואני יכול להגיד שבעיניי זה טעות אחת שאפשר לעשות, ומהצד השני יש את הטעות השנייה של [00:14:30] הספקטרום, שזה להגיד אוקיי, הסלבס אמרו שצריך את זה, אז צריך. אז הנה, יש בין אוטומטי לדבר הזה וזה נכנס. ואני חושב שלאורך השנים פיתחנו כל מיני מנגנונים ושיטות כדי א. מצד אחד לנסות כמו שסיוון אמרה לקבל את ה את את אותם פידבק מכל אותם מפגשים עם לקוחות אבל בצורה גולמית, לא בצורה שהיא מגיעה עם אינטרפרטציה בדרך. אז סתם, אני אתן דוגמה שהיינו חברה מאוד מאוד קטנה וביקשנו מכל איש שפוגש לקוחות באינטראקציות [00:15:00] משמעותיות לבוא ולסמן את שלושת הדי. אן. איי ואת שלושת הדיל בלוקר. זאת אומרת, מה שלושת הדברים הכי משמעותיים שיכולים.

אדוה שיסגל : [00:15:09]
לקדם או לחסום את העסקה.

דניאל לריה : [00:15:10]
לקדם או לחסום את העסקה? ואת יודעת, הדבר הזה עם כמה שהוא היה פשוט באותה נקודה, נתן לנו בצוותים ממש את המידע הזה, כי כל בן אדם בעצם שעשה את האינטראקציה עם הלקוח עשה את זה. הם זרקו את זה לאיזה Pool מאוד גדול, אבל הם בעצמם לא ידעו את המשקלים. אבל אנחנו בגלל שהיה לנו את כל המידע התחלנו לדעת את המשקלים [00:15:30] וזה מאוד מאוד חיבר את האנשים ואנחנו היום ב scale שלנו כבר מפעילים את השריר הזה בצורה אפילו יותר משוכללת. נגיד מה שסיפרת לי בדיל ברוקרס באיזשהו שלב הבנו. אוקיי, הדבר הזה מכווין מאוד לאינפורמציה שעוזרת לנו לסגור עסקאות, אבל לא בהכרח ל Retention של לקוחות לצמיחה. וזה יצר המון המון גם fiction כי בן אדם בא ואומר תקשיב, אני היא אני. Account executive אני פוגש לקוח חדש, הוא צריך איקס. [00:16:00] למה אתה עושה משהו שבכלל לא? הוא לא איקס הזה.

אדוה שיסגל : [00:16:05]
כן, זה לא.

דניאל לריה : [00:16:06]
אני צריך לצורך העניין רק resource Management יכולת חדשה בזמנו שלא הייתה לה Monday ומצד שני רואה את ה product הולך ומשפר את ה בורדים, הוא אומר. זה לא מתיישב לי. הם לא מבינים שזה הדבר הכי חשוב וזה ה 100 אחוז ממה שהוא שומע כל היום. וכדי ליישב את זה נגיד עכשיו השנה ביקשנו פידבק Client Facing teams, אבל ביקשנו באמת 4 [00:16:30] ערוצים של פידבק אחד. מה יעזור ל Landing של ניו דילס, השני מהאנשים שהם עובדים עם הלקוחות ותומכים בהם, שזה אנשים אחרים לגמרי בארגון? כן, ארגון השירות אצלנו מעל 100 איש מטורף. אז מה יתרום הכי ל Retention של לקוחות. ארגון אחר של Account Manager של מה יתרום הכי הרבה? Expansion, ובסופו של דבר הדבר הזה זה רק דוגמה לזה שאנחנו מאוד מאוד ככל [00:17:00] שאנחנו. א. מצד אחד נקבל את המידע הזה, אבל גם נדע להראות לכולם את כל הפרספקטיבות השונות. נייצר אצלם הרבה יותר חיבור כי פתאום אותו אני אומר אוקיי, הוא רואה גרף של מה הכי יעזור לסגירת עסקאות ומה הכי יעזור ל Retention של לקוחות, והוא מבין שיש כמה פרספקטיבות וזה גם מאוד עוזר לחיבור.

סיתוון: [00:17:17]
אולי גם כאילו ב אסנס אנחנו רוצים. אנחנו רוצים לעשות את ה את ההחלטות הכי נכונות עבור החברה, ואנחנו גם ממש כזה רק לנטפליקס על להבין את המידע בצורה טובה ובסוף [00:17:30] ככל שאנחנו גם גדלים זה מפה מורכבת, ואני חושבת שחלק מהעניין זה א. לשקף את המורכבות. יש איזה משהו שתמיד לא תמיד, אבל הרבה מנהלי מוצר כאילו חושבים לא, הם לא יבינו את כל השיקולים. זה נורא מורכב. אנחנו, אנחנו יודעים, אנחנו נעשה את ההחלטות ונראה להם את הסוף, אז אנחנו לא מאמינים בזה. אנחנו מאמינים שגם בסוף, כל הדרך שלנו עם אנשים שמבינים הרבה זוויות, גם שאנחנו לא תמיד רואים. ולכן [00:18:00] א. לשקף את זה וגם לשקף חלק מהשיקולים. המורכבויות זה משהו שאנחנו מאמינים בו. זה גם מייצר בין חזק וזה גם מאפשר להם לתת לנו פידבק אמיתי איפה שהם חושבים שאנחנו עושים החלטות לאו דווקא נכונות, ואני חושב שהשיח הזה מייצר בסוף רודמן, שהוא הרבה הרבה הרבה יותר מדויק לנו. אגב, גם העניין שבסוף אנחנו רוצים להשאיר לעצמנו גם מרחב זה גם משהו שהוא בשיח אצלנו Monday וכולם מבינים את [00:18:30] זה. יש את הדינמיקה הטבעית שארגון הסירוב רוצה לראות כמה שיותר דברים בתוך ארון, כי ארון מפה הוא גם כלי מכירתי עבורם. הם יכולים לבוא להראות את זה ללקוחות הגדולים. על סמך זה אנחנו סוגרים גם עסקאות. זה חשוב גם לנו. מצד שני, נורא נורא חשוב לנו שכולם יבינו שעבור החברה זה נכון לשמור על הגיליון. זה נכון לנו לא להתחייב על כל הדברים, ואני חושבת שברגע שאנחנו שמים את זה בשיח המשותף, פתאום משימת ארון [00:19:00] היא משימה משותפת וכולם רוצים להפטר ולהחליט מה כדאי שיהיה בארון ומה לא. מה כדאי להתחייב כבר מעכשיו ומה אולי נשאיר אותו ככזה בסין ויותר future Plans.

אדוה שיסגל : [00:19:13]
אז אני רוצה רגע לרדת לפרקטיקה של זה, כי אני חושבת שבסוף מאוד מעניין את אומרת. אנשים יכולים להחליט מה כן נכנס להם עוד מעט. מה לא, איך הם מחליטים מה נכנס ומה לא נכנס עוד מהם כאילו בסוף? איך שומרים על הגיליון בתוך התהליך הזה? כי במהלך השנה קורים כל כך הרבה דברים, בין אם זה דברים בעולם [00:19:30] שמשנים את היעדים העסקיים של החברה, בין אם זה שינויים פה בתוך החברה, פתאום משתנה ארגון ה Cro וכאילו כל כך הרבה דברים יכולים לקרות. איך מכניסים, מה נכנס ומה לא נכנס עוד מעט. וגם איך שומרים על הגיליון במהלך השנה של הדבר הזה.

סיתוון: [00:19:44]
אז אני חושבת שקודם כל הכל מתחיל ביעדים אצלנו. אנחנו כמו אם חוזרים אחורה, יש לנו בסוף אובייקטיבי שזה היעדים. זה הגולד ששמנו לעצמנו וזה הדבר שמכוון אותנו בראש ובראשונה. לתת [00:20:00] את הדבר הזה בעצם נכנסות לישיבות גדולות. בסוף עוד מעט אנחנו כזה. קוראים לזה ביג בוקס ו small rocks, אבל אנחנו רוצים שיהיה ברור Map את הביג רוקס שאנחנו רוצים כדי לתמוך באובייקטים של השנה, ועל זה אנחנו גם רוצים לייצר Commitment מסודר. זה גם דברים בדרך כלל גדולים, שאנחנו כארגון רוצים להתכונן אליהם ולתכנן אותם כמו שצריך, ולצד זה אנחנו רוצים גם להשאיר הרבה מקום לדברים שאנחנו לא מתחייבים עליהם ולא בהכרח [00:20:30] מחליטים אותם מראש, ושם אנחנו ממש משאירים Resources Capacity שאנחנו לא מתכננים עבורו תוכנית שהיא Detailed. וגם זה משאיר מרחב תוך כדי השנה להרבה. Bottom up planning. כי בסוף אנחנו מאמינים שהאנשים שחיים את הדומיינים וחיים את האזור הספציפי במוצר תוך כדי השנה אנחנו לומדים הרבה דברים ואנחנו רוצים לתת לדבר הזה מקום. אנחנו רוצים להיות דינמיים, [00:21:00] אז יש הרבה שאנחנו גם לא מתכננים עבורו. זה דבר אחד, ואני חושבת שהדבר השני זה גם איך נראה הרוד השנתי שלנו. בדרך כלל סביב שני רבעונים החציון הראשון של השנה. יש לנו תוכנית שהיא הרבה יותר מהודקת. גם בטיים פריים זה כבר משהו שהוא יותר קרוב ואנחנו יודעים מה אנחנו רוצים לעשות, ושם אנחנו גם מרגישים יותר בנוח להתחייב על אולי יותר דברים לעומת החצי השני של השנה, ששם אנחנו נתחייב על דברים [00:21:30] שהם ממש הגדולים, אבל אנחנו לא. אנחנו נשאיר שם הרבה יותר מרחב. כן לשינויים.

דניאל לריה : [00:21:37]
אני גם חושב, אגב, נקודה מאוד מאוד משמעותית זה שברגע שאת אומרת הופכים את היעד של כולם לעמוד בתוכניות. הרבה פעמים הניתוח הצליח, אבל החולמת ואני חושב שזה יכול להיות מאוד מאוד. זה פיטבול מאוד גדול בעיניי של כל השיטה של האובייקטיבים והכי results וכו. כי מצד אחד רוצים וודאות ולפעמים [00:22:00] מטריקס אותם לגן ולוקח זמן. בטח שהחברה יותר גדולה. ולכן הופכים להיות מאוד מאוד מוכווני Execution. אני חושב שזה Execution מהיר. זה תנאי הכרחי, אבל כל בן אדם שהוא מוביל צוות פה במעבדה או אזור ובסוף צריך להבין מה היעדים שהוא צריך לעמוד בהם ולהיות אחראי ליעדים. וזה אומר גם הרבה פעמים להגיד אוקיי, התוכנית שלי, אני עושה עליה Execution מדהים, אבל יש לי מידע חדש. אני מבין שזה לא מה שחשבתי [00:22:30] וזה לא יהיה. זאת אומרת, המחויבות שלו כלפיה. Bigger picture זה לעמוד במטרות וביעדים שהגדרנו דרך זה שהוא סקסי הוא מאוד מאוד טוב ולא להפוך את ה delivery להצלחה כי ההצלחה צריכה להיות מכוונת על העולם החיצון. ואני חושב שבהקשר הזה נגיד אנחנו אחד הדברים שאנחנו עושים וזה מאוד מאוד מתחבר בסוף כל התהליך. תכנון המאוד מאוד גדול הזה הפיק מומנט [00:23:00] שלו. בואו נגיד הנקודה שמסכמת אותו זה הקיטוב של החברה בתחילת שנה, שבו אנחנו עושים בעצם סשן שמסביר קודם כל את כל הרקע ואת התהליך חשיבה שוב בהיי Level כלפי מה בחרנו לעשות ואיך אנחנו הולכים לעשות את זה ומה מהדברים המרכזיים? והשלב האחרון בזה זה תמיד אנחנו.

דניאל לריה : [00:23:22]
וזה שקף בעיניי שכל בן אדם צריך לשאול את עצמו בדיוק איך הוא הולך לענות עליו כבר בנקודה הזאת. אז נגיד עכשיו היינו [00:23:30] בקיק אוף של שנת 2020 25. זה היה עוד 24. כן או בתחילת 25 אמרנו אוקיי, שנעמוד פה שנה הבאה. איך אנחנו רוצים לסכם את 2015? מה תהיה? מה יהיה שונה בחברת מאנדיי? בסדר. והדבר הזה הוא נטו הסתכלות מבחוץ על החברה ועל הלקוחות שלנו ועל מה אנחנו רוצים להשיג בשוק. לדוגמה, אנחנו רוצים לעמוד פה כשאנחנו מצליחים להגדיל את כמות הלקוחות שקונים [00:24:00] יותר ממוצר אחד ספציפית על ידי זה שהם קונים את המוצר החדש שאנחנו משיקים ב CRM וכולי וכולי. ואני חושב שבהקשר הזה מאוד מאוד חשוב לדבר על תמונת הצלחה בצורה כזאת, ולא אנחנו רוצים לעמוד פה כשעמדנו בכל התוכניות. כן, ואני יכול להגיד שיש לנו הרבה אתגרים באזורים האלה. זאת אומרת, יש תחומים שלמים שאנחנו מאוד מאוד מתקשים, מאוד מאוד מתקשים להגדיר להם את היעדים האלה, וכל [00:24:30] פעם שאנחנו מוותרים על זה בתחילת שנה, זה פוגש אותנו באמצע השנה בזה שאנחנו צריכים לעשות עבודה מחדש ולהבין מה קורה.

אדוה שיסגל : [00:24:37]
כמו מה יש לך דוגמא למשל לפעם שזה קרה לנו?

דניאל לריה : [00:24:39]
כן קרה לנו על עבודה על פרפורמנס לדוגמה. זאת אומרת, אחד הדברים שהגדרנו באובייקט שלנו בתור Builders זה שאנחנו רואים פרפורמנס, זאת אומרת במהירות במוצר.

אדוה שיסגל : [00:24:52]
בענייני תשתית יותר.

דניאל לריה : [00:24:54]
זה בסוף בחוויה. אנחנו רוצים שאנשים ישתמשו ב Monday, ירגישו שזה סופר פאסט סופר סליק. ובאמת דרך [00:25:00] זה השתמשו הרבה יותר וגם לדברים שלא דמיינו. אנחנו מאוד מאמינים ב performance כאיזה value שהופך מוצר למוצר הרבה יותר טוב. והתחלנו בלנסות להגדיר כל מיני מטרות והם היו נראות לנו הגיוניות בתחילת השנה ואמרנו נמפה את כל ה flow הכי מרכזיים של הלקוחות שלנו ונראה בכל Flow איך אנחנו באמת משפרים את החוויה מקצה לקצה, שזה נשמע מאוד מאוד טוב והתחלנו לעשות את זה ועבדנו ועשינו ועשינו ועשינו [00:25:30] ועשינו. ויש לנו Service כזה שאנחנו שואלים את הלקוחות איך אתם מרגישים לגבי הביצועים של Monday הפרפורמנס Speed. אמרו אותו דבר לא השתנה ועשינו המון עבודה והמון המון.

סיתוון: [00:25:44]
שלנו התקדמו וראינו מתקדמים טובים.

דניאל לריה : [00:25:47]
קארס און טראק הכל ירוק חוץ מהמציאות. כן ובסוף.

אדוה שיסגל : [00:25:53]
אז איך אתה מסביר את זה? מה קרה שם?

דניאל לריה : [00:25:55]
אני חושב שבתחילת שנה מאוד מאוד התקשנו להבין. לא, לא [00:26:00] עשינו עבודה מספיק מעמיקה של מה בסוף מזיז את המחט ללקוחות שלנו וזה לא טריוויאלי. בסדר, זה נשמע מאוד טריוויאלי. תמיד הדברים האלה, נגיד, אני יכול להגיד אנחנו שיפרנו מאוד את זמני הטעינה של הבורד. בסדר. ואז שמנו סקר בורד ושאלנו האם אתם מרגישים שיפור? אז אנשים כתבו לנו? לא. האוטומציה איחרה לי. זה משהו שבכלל לא חשבנו עליו, על איך להסתכל על זה בצורה כל כך הוליסטית או דברים בסגנון הזה, [00:26:30] וזה צריך אותנו לחשוב מחדש. אבל אני חושב שבאמת יש הרבה הרבה מקרים שאסור להתאהב בתוכנית וצריך לראות שאנחנו באמת למרות שאנחנו עושים Execution טוב כל הזמן לשמור את העיניים על האימפקט, ואם הוא לא שם אז התוכנית לעמוד בה לא יעזור לנו.

אדוה שיסגל : [00:26:49]
אבל תגידו איך אתם יודעים להגיד במהלך השנה? ונראה לי שזו נקודה חשובה. מתי הצבתם יעד לא טוב? יש בעיה ביעד שהצבתם? או מתי? היעד הוא טוב, אבל הפעולות שעשיתם לא היו פעולות נכונות [00:27:00] כי זה אין מה לעשות. אני חושבת שהדחף האנושי כשאנחנו לא מגיעים למשהו להגיד היעד לא היה טוב, כי אז אפשר לשנות את היעד ונוכל עדיין להרגיש טוב לגבי עצמנו, אבל לפעמים היעד מעולה ופשוט לא הצלחנו להגיע אליו ולא עשינו את הפעולות הנכונות. איך אתם יודעים תוך כדי השנה לדעת מה גורם למה?

דניאל לריה : [00:27:16]
אז אני אגיד ככה בפשטות בסדר. כדי שנצליח צריכים לקרות שני דברים. זה אולי לא האנלוגיה הכי טובה, אבל אני כזה מדמיין את זה כמו בסוף. אנחנו כחברה יש לנו תותח [00:27:30] שיורה בסדר. א. הוא צריך לירות בקצב מסוים. זה ה Execution. עכשיו הוא חייב שהקצב הזה יהיה מאוד מאוד מאוד מהיר. והפן השני זה בעצם לכוון אותו לכיוון הנכון וזה מה שאמרתי קודם. היו תקופות בחברה שהרגשתי שאנחנו עושים Execution מדהים. זאת אומרת, מצליחים באמת לעשות המון המון המון דברים במוצר.

אדוה שיסגל : [00:27:50]
אבל ירינו לים.

דניאל לריה : [00:27:51]
אבל ירינו לא בהכרח למקום הכי מדויק. ואז האימפקט היה בהתאם. מצד שני, יכולה להיות האסטרטגיה הכי טובה שתבין [00:28:00] בדיוק מה אתה רוצה לעשות, אבל עם Execution הוא לא טוב, אז אין לך יכולת באמת להזיז שום דבר. אז אני חושב שאנחנו, כשאנחנו מסתכלים בבקרה הזאת של ילדים. קודם כל, הישיבה הראשונה בכל שנה של ישיבה ממש טובה, כי פתאום כל היעדים שמישהו אמר איקס אחוז, אנחנו נחזור ונראה בדיוק מה היעד וכל הדברים האלה. פתאום אנחנו מבינים שאנחנו לא, לא מבינים כן ושאני צריך להגיד איך התקדם אותו איקס אחוז שעדיין לא קבעתי. קשה לי מאוד. אז אני [00:28:30] חושב שהישיבה הראשונה, האובייקטיבית תמיד אנחנו עכשיו מנסים להקדים אותה כדי לראות שבאמת היעדים שלנו משקפים. ואיך אנחנו הולכים לראות? אבל אני חושב שמצד אחד אנחנו רוצים לראות שאנשים מתקדמים ושיש לנו יכולת בהינתן הגדרה של בעיה ופתרון. אלא שפתרון זה בעצם road map שהרוב map, הקצב של ה execution שלו הוא גבוה ונכון ושאנחנו עומדים בתוכניות שלנו. אם לא עשינו את זה כבר יש בעיה ב execution וצריך לדבר על זה. ושנית, אנחנו [00:29:00] רוצים לראות שזה אכן מזיז את היעדים. אז אם Execution לא במקום אין טעם לדבר על היעדים. צריך לראות מה קרה קודם כל ב Execution, כי הרי אי אפשר לדעת איפה הבעיה. כן, אבל בהינתן Execution טוב אז אנחנו כבר מבינים שזה בעיה ביעדים ואנחנו רואים את זה. הרבה צוותים שעובדים מדהים. באמת מדהים מדהים והם מתבאסים כי הם אומרים וואי אני לא מזיז את זה.

אדוה שיסגל : [00:29:20]
כלום לא קורה.

דניאל לריה : [00:29:22]
ואז זה הנקודה שבה צריך לעשות מחשבה מחדש.

סיתוון: [00:29:25]
ואני חושבת שנקודה נוספת זה שאנחנו גם כל הזמן מחזיקים את תמונת המציאות [00:29:30] גם בעוד דרכים. אנחנו כל הזמן פוגשים לקוחות. אנחנו כל הזמן אוספים את הפידבקים מה Client facing. יש לנו הרבה תהליכים ששומרים אותנו, גם מחוברים למציאות כמו שאותה מציאות לא מתווכת. היוזרים שאנו חווים. אנחנו מנסים להיות הכי הכי מחוברים לזה, וזה כל הזמן הראי שחוזר ואומר רגע, היעדים שלנו בכיוון או לא? לדוגמה, במקרה של הפרפורמנס פתאום ראינו גם בסנטימנט הרבה מאוד דברים [00:30:00] שעלו וגם לקוחות שהתלוננו Client Facing פתאום זזים באי נוחות ובאים אלינו כל מיני מקרים ואנחנו ישר עוצרים ואומרים אוקיי, אם היעדים שלנו ירוקים והמציאות היא אדומה, אז אנחנו אז היעד לא טוב ואנחנו צריכים לשנות. אז זה גם כזה סיגנלים שחשובים לנו כל הזמן לשמור אותם.

דניאל לריה : [00:30:20]
הנקודה של בתור באמת אנשים שמובילים את זה לייצר את הנקודות הבלתי אמצעיות האלה היא נקודה קריטית שכל אחד צריך לשאול את עצמו איך הוא לומד על המציאות, ואם [00:30:30] הוא לומד עליה רק דרך האובייקטים. מאוד קשה לדעת מה. מה לא עובד כן? ואתם יודעים, אני שוב פעם חוזר. הדוגמה של פופוביץ. אמרו לי זה ירוק, אמרתי תקשיבו, אני משתמש במערכת כל יום. זה לא טוב, זה לא. אני מרגיש שזה לא טוב. בסדר, אז זה מקרה שאני נגד. הרגשתי בעצמי, אבל באמת יש לנו אין סוף נקודות וזה נקודות שאנחנו בתור בתור בעצם Leadership, ובתור פרודקט חייבים לייצר אותם בצורה מאוד מאוד מתודית. אז זה אומר שהצוותים [00:31:00] צריכים לחיות את המספרים יום יום. זה אומר שהם צריכים לפגוש כל הזמן את הלקוחות. זה אומר שהם צריכים לקבל פידבק מה Client facing ולעלות לשיחות ולראות את הלקוחות מגיבים לדברים. ובאמת אני יכול לשתף שקרה לנו הרבה יותר מפעם אחת שעשינו מגה השקעות במשהו ואז בנו ועלינו לשיחה עם לקוח ושאלנו אותו תגיד, איך אתה מרגיש לגבי סתם קוואליטי של המוצר? והוא אומר וואלה, בתקופה האחרונה דווקא פחות טוב אנחנו אומרים איך השקענו בלי [00:31:30] סוף וזה המקומות שאנחנו מבינים שלא הבנו.

אדוה שיסגל : [00:31:33]
עכשיו תגידו הרבה דברים שדיברתם פה. אני בתחושה שלי קשורים לעובדה שמהנדסי חברה בגודל שיכול לספוג את מחיר הטעות. זאת אומרת, אנחנו יכולים בגלל גודל החברה, בגלל שיש הרבה מוצרים, בגלל שיש הרבה אנשים. תקנו אותי אם אני טועה. אם עשינו טעות קטנה ביעדים שלנו בתחילת השנה ועלינו עליה באמצע השנה, יכול להיות שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו לספוג את זה? אנחנו לא רוצים, אבל אנחנו יכולים. זה רלוונטי כל התהליך הזה גם לסטארט [00:32:00] אפים קטנים יותר.

דניאל לריה : [00:32:01]
אז אני, אני אגיד לך קודם כל שזה ממש לא ככה. זאת אומרת אנחנו אנחנו חרדים לכל מילימטר של של איפה שאנחנו שמים. ובעיניי זה מתחיל ממשהו יותר יותר מוקדם בסוף Speed ב Monday זה ערך.

אדוה שיסגל : [00:32:18]
נכון?

דניאל לריה : [00:32:19]
עכשיו למה זה ערך כל כך משמעותי? כי דווקא מתוך ההבנה שאנחנו חייבים להיות מסוגלים לרוץ מאוד מאוד מהר. לעשות Execution מאוד מהר, לשנות [00:32:30] מאוד מהר וזה למעשה היתרון. אוקי, זאת אומרת הדרך מבחינתי בתור. אם אני עכשיו סטארט אפ קטן או אם אני. Monday שהיא חברה כבר של 2500 עובדים. בשניהם אני חושב שזה הטופ אוף מיינד של מי שמוביל את הסיפור הזה צריך להיות. איך גורמים לארגון לרוץ מאוד מאוד מהר? ללמוד מאוד מהר ולהגיב מאוד מהר ובחברה גדולה זה אומר דברים אחרים. בחברה קטנה זה גם אומר אבל הרבה מהעקרונות. [00:33:00]

אדוה שיסגל : [00:33:00]
כאילו יותר קל בחברה קטנה.

דניאל לריה : [00:33:01]
אני חושב שבחברה קטנה בוא נגיד ככה, זה מאוד מאוד תלוי ומאוד מאוד משתנה. אבל כל מה שאמרתי עד עכשיו על קשר בלתי אמצעי ללקוחות. והנושא של לחיות את מה שאתה עושה ולראות כל הזמן. להיות רעב, להבין מה מה שאני עושה עכשיו, איך הוא משפיע על העולם האמיתי. זה בעצם הסוד מבחינתי. אז אני חושב שכן. חשוב שיהיה אסטרטגיה, את יודעת. מכוונת, וזה דבר שהוא מאוד מאוד משמעותי, אבל בעיניי מנצחים על Speed [00:33:30] of Execution ועל ההבנה הזאת של כל בן אדם מה האימפקט שהוא עושה כי בסוף גם במנדט. היום יש המון המון צוותים, מתקבלות אינספור החלטות, ואם לכולם יש את את אותה מנטרה של אני קודם כל רוצה לעשות Execution מאוד חזק בספיד. אם המציאות משתנה אני מגיב אליה ואני כל הזמן צמא להבין מה המציאות הזאת. זו הדרך שלנו לכוון את הדבר הגדול, ואני חושב שפה זה לא שאנחנו כאילו אומרים יש לנו [00:34:00] הרבה כדורים במחסנית. זה בסדר ש 80 אחוז מהם לא יעבדו. ואת האמת שהתופעות שאמרתי עכשיו הן בדיוק תופעות שהרגשתי גם לפני שמונה שנים. את יודעת שהיינו חברה של 40 איש? כן. גם אז זה בדיוק היה סביב אותם אותם נקודות החלטה ואותן חוויות כמובן במגני דוד שונה.

אדוה שיסגל : [00:34:22]
כן, אז זה פשוט מאוד מתחבר לי לזה שבסוף הדרך לעשות את זה. אנחנו מדברים על טקסים ועל Context וזה בעצם מתחבר לזה שהמהות פה היא לא איך [00:34:30] נראה טקס אלא באמת משהו שניה קודם של איזה תרבות עבודה יש, והעניין של הקונטקסט אין רק בעניין הזה של אם לכולם יש כל הזמן את כל הקונטקסט, אז כולם יכולים להיות חלק ממעגל מקבלי ההחלטות, גם כשזה מיקרו החלטות וגם כשזה החלטות מאוד גדולות.

סיתוון: [00:34:45]
אני חושבת שזה גם נקודה תרבותית שאנחנו מצפים מאנשים גם לדעת להגיד מתי אנחנו לא בכיוון, וזה משהו שאנחנו. זאת אומרת, בשביל לשמור על הזילות הזאת שלנו זה חייב לבוא מאוד מהר מלמטה עד [00:35:00] למעלה, והמידע צריך לזרום בצורה מהירה גם בתוך הארגון. וזה גם משהו שאולי בחברה קטנה. אגב, יותר קל אבל הוא מאוד חשוב. לא משנה באיזה גודל אתה. שאנשים ירגישו שהם יכולים לבוא ולהגיד אם הם מרגישים שהיעד הוא לא מדויק, ואני חושב שזה הדבר שאנחנו רוצים גם לשמור כל הזמן.

אדוה שיסגל : [00:35:20]
מדהים. אז אני חושבת שאנחנו זהו, אנחנו ממש עוד שנייה בסיום והפרק הזה הולך לצאת. אנחנו מקליטים אותו עכשיו במרץ, אבל הוא כנראה ייצא באפריל, מה שאומר שאנחנו כבר אוטוטו בתחילת [00:35:30] הסייקל של התכנון של שנה הבאה, וכנראה סטארטאפים נוספים שמאזינים לנו נמצאים גם בנקודה הזו. אז בואו אני הייתי רוצה שנסיים עם טיפ אחד של כל אחד מכם למי שעכשיו מתחיל את התהליך הזה אצלו.

סיתוון אמיר: [00:35:43]
אז אני חושבת.

סיתוון: [00:35:43]
ששלי זה להבין איך ממנפים את כל החברה, בין אם זה בקטנה או גדולה, להבין איך ממש כזה מנצלים את הידע הארגוני שיש לכל אחד מהפונקציות וכל אחד מביא זווית אחרת. ואני חושבת שהתפקיד [00:36:00] של פרודקט זה בסוף לדעת להשתמש במידע הזה בצורה הכי נכונה כדי לבנות את התוכנית שמנצחת את המציאות.

אדוה שיסגל : [00:36:07]
מדהים.

דניאל לריה : [00:36:09]
מאוד מתחבר. אני חושב שהטיפ שלי זה לנסות כבר ברגע הזה לחשוב על הפרק זמן שעבורו אנחנו מתכננים, נגיד סטארטאפ קטן. אז זה עוד רבעון. מה יהיה התוצאות? איך יראה הסטארטאפ שלי? מה יהיה שונה כלפי הלקוחות? על מה [00:36:30] אני ארצה לספר? בסוף הרבעון הזה שהוא משמעותי ולא לשכוח את זה במהלך תהליך התכנון ולא להתלהב יותר מדי בתהליך. כי בסוף התהליך. התהליך נועד לתמוך בנו ואני מרגיש שאנחנו נגיד בהרבה מאוד נקודות. התחלנו לעבוד בשביל התהליך ואז אמרנו רגע רגע רגע, רגע. בסוף יש שופט אחד להצלחה או כישלון, וזה מה שהצלחנו לתת כערך ללקוחות שלנו בהתאם למה שרצינו. וזה [00:37:00] לא משנה עכשיו אם זה נכשל או הצליח. תלוי רק בזה. לא משנה בשום נסיבות אחרות. אז אני חושב שהנקודה שבעצם מראש להגיד מה היא, איך תיראה תמונת הניצחון ושהיא תהיה מאוד מאוד ברורה ולא פלאית. ואם אני עדיין לא יודע להגיד את זה, אני לא מוכן לצאת לתהליך תכנון מדהים.

אדוה שיסגל : [00:37:19]
אני אגיד שאני לוקחת מהפרק הזה הרבה, אבל אני חושבת שמה שאני באופן מאוד מיידי הולכת לקחת חזרה לצוות שלי. זה העניין הזה של הקונטקסט. אני חושבת על התהליכים שאנחנו עושים בתחילת שנה, ואני [00:37:30] אומרת אני לא בטוחה שאנחנו מספיק מסתכלים על הקונטקסט ואני חושבת שזה יכול מאוד לעזור לנו, ואני מניחה גם לכל מי שמאזין באמת לראות שאנחנו באיזה נגיד אצלנו זה באיזה סביבה מאקרו כלכלית אנחנו פועלים עכשיו? מה המצב של השוק בארץ? מה המצב של סטארט אפים בארץ? ומתוך זה לקבל את ההחלטות? אז תודה לשניכם היה ממש ממש מעניין. אני אגיד שאם יש לכם למאזינים שאלות בעקבות הפרק, אתם מוזמנים לשאול אותן באתר או בקהילת הפייסבוק שלנו, או ממש בתוך האפליקציה שאתם מאזינים בה. ואני [00:38:00] מזמינה אתכם להצטרף עוד שבוע ובכל שבוע לפרק חדש. אז תודה דניאל.

דניאל לריה : [00:38:04]
תודה רבה.

אדוה שיסגל : [00:38:04]
תודה סיוון על טבילת האש הראשונה. כיף שהיית פה ותודה לכם שהזמנתם.