התמלול לפרק זה נעשה באמצעות שירות AI, אם מצאת טעות, נשמח לקבל עדכון כאן

אדוה שיסגל : היי לכולם, אני אדוה שיסגל ואתם הגעתם לסטארטאפ פור סטארט אפ. הפרק שאתם עומדים לשמוע היום הוא למעשה שיחה על קבלת החלטות שניהלתי עם ינון קוסטיקה Co Founder Vp פרודקט בוויז מתוך אירוע OffSet השנתי של סטארט אפ פור, סטארט אפ שקיימנו בשבוע שעבר ועסק כולו בסוף Skills. תהנו.

אדוה שיסגל : טוב, אז היי לכולם ולכולן. אז על איזה כיף שכולכם וכולכם פה ואיזה כיף שאתה פה. ינון ואני אעשה רגע הצגה קצרה. אז אם לא יצא לנו להכיר אז אני אדוה. אני חלק מהצוות של סטארט אפ פור סטארט אפ. ובעצם זו השיחה שפותחת את את האירוע הזה היום. אז למי שלא מכיר, נגיד שאתה אחד Founders ואבי פרודקט בווייז ואנחנו נדבר היום על אחד soft skills שאני חושבת שהם הכי משמעותיים. לא משנה באיזה תפקיד אתה נמצא, שזה הנושא של קבלת החלטות, ובעיקר איך לא לתת לעולם הזה של קבלת ההחלטות להפוך לגורם מעכב. אבל לפני כל זה ספר לי קצת עליך ועל וויז ועל המסע שעברתם בשנים האחרונות.

ינון קוסטיקה: אוקיי, אני ינון קוסטיקה. קודם כל תודה רבה על ההזמנה וגם תודה רבה שאתם מרימים את האירוע המדהים הזה ולכל הקהילה. אז כמו שאמרתי אני קוסטיקה נשוי לרועי בתל אביב ובעצם המסע שלנו בוויז נוטים לחשוב ולשמוע על זה בחדשות בתור 5 שנים. זה בעצם מסע מאוד ארוך של יותר מ 20 ומשהו שנים. הכרנו. האמת בדיוק לפני 24 שנים בבקום. בעצם, מאז גם עבדנו בתלפיות ב 8200 ואחרי זה יצאנו. הקמנו את עד הלום, שזה היה הסטארטאפ הראשון שלנו. מ עד הלום נרכשו די מהר ב 2015 על ידי מיקרוסופט, שם בילינו חמש שנים שלמות שבנינו שם את ה Cloud Security Group ויצאנו ב 2020, שבועיים לפני הקורונה להקים טיימינג. יופי של טיימינג ממש. בדיעבד כן, באותו רגע זה נראה כמו הדבר הכי גרוע שהחלטנו לעשות. אבל בעצם, שבועיים לפני הקורונה הראשון למרץ, הקמנו את וויז וויז, חברה שעוסקת באבטחת ענן AI, שעוזרת לארגונים בעצם להשתמש בטכנולוגיות האלו, אבל גם לאבטח את השימוש שלהן בזה. ומסלול. דרך של חמש שנים שבאמת צמחנו מאוד וכן שמחים שוב. מקווים לראות עוד הרבה וויז עם כאלה יוצאים מישראל.

אדוה שיסגל : עכשיו כמה בכל החמש השנים האלה ובכלל לא רק וויז, גם לפני כמה קבלת החלטות וכמה זה פוגש אותך ביומיום שלך גם כיזם וגם כמנהל, כי אתה בעצם חובש שני כובעים.

ינון קוסטיקה: אז קבלת ההחלטות זה כנראה הפיצ'ר הכי חשוב לתרבות של החברה כיזם. מן הסתם מתעסקים בזה מלא זה בתחילת הדרך. גם יש כיזם. אתה מאוד לבד. בהחלטות האלו אין שום צ'ק, אין באלאנס מסביבך. כל החלטה היא מאוד דרמטית, גם היא משפיעה על הכיוון של החברה בערך לנצח וקשה מאוד לתקן. היא גורלית באמת. אז מן הסתם כיזם מתעסקים בזה הרבה. ויותר מזה, אני גם אגיד שהעיסוק הוא לא רק בהחלטה כזו או אחרת. יש כיזם וכמנהל עיסוק שוטף באיך מייצרים ארגון שיש בו תרבות שיודעת לקבל החלטות. כלומר, זה לא חוכמה לשבת ולהגיד טוב, אני אשב כל היום ואני אקבל את כל ההחלטות בארגון החל מה עושים במוצר ועד לא יודע איזה אחוזי קוטג שומן בקוטג יש במקרר. אפשר לקבל את כל המשרד של ההחלטות האלו, אבל בסוף צריך לייצר מצב שבו אנחנו כל הזמן מתרחבים ביכולת לקבל החלטות ולחלק את ההחלטות למטה, ככה שבעצם כל אחד צריך להתעסק במעט מאוד החלטות שהוא הוא או היא מאוד מאוד טובים בהם, וככה אנחנו מייצרים ארגון שיכול גם לצמוח וגם להמשיך במהירות.

אדוה שיסגל : אז איך באמת אתם עושים את זה? כי אני מניחה שלאורך השנים כן יש איזה פרקטיקות שמפתחים וגם שווה להגיד שכאילו הזכרת קודם. יש החלטות שאתה מקבל לבד, אבל אתם ארבעה חדרים. מהניסיון שלי בקבלת ההחלטות לקבל אותם לבד זה קשה לקבל אותם בזוג. זה נהיה קל יותר וכל מספר מעל זה עוד פעם מקשה.

ינון קוסטיקה: זה נכון. ולכן בעצם התפיסה שלנו לגבי קבלת החלטות בארגון זה כמה שפחות להתעסק בזה וכמה שיותר לוודא שיש אנשים אינדיווידואליים שיודעים לקבל החלטה. אני אתן דוגמה. אולי זה יישמע קיצוני להרבה פרמטרים בקהל, אבל זה לא. לא סביר שבמעלה הדרך בוויז אני אקבל הודעת טקסט מאסף שאומר אוקיי, סגרנו סיבוב. אוקיי, ואני אגיד אוקיי, אחלה. כדי להגיע למצב כזה בלי.

אדוה שיסגל : שבעצם היית מעורב בהחלטה.

ינון קוסטיקה: בלי שאנחנו מעורבים, אסף סגר סיבוב מעולה. תודה רבה על העדכון, אני חושב, אבל שיש בזה איזה דוגמה שאני חושב שהיא מייצגת בסוף כשאנחנו זזים כצוות. קודם כל זה בנוי על אמון. זה בנוי על זה שאני סומך על אנשים שיקבלו החלטה בתחומם. ולא רק שאני סומך על זה, אני סומך על זה שהם יקבלו את ההחלטה הכי טובה. אם יהיה דילמות גם אולי נשתף. אז מבחינתי זה שלא. זה שקיבלתי עדכון על זה שנניח היה סיבוב כזה או אחר מעולה. זה אומר שהייתה החלטה קלה שאסף יכל לקבל. לא היו דילמות אחרת היה חוזר ויופי אפשר להמשיך לעבוד? אני חושב שהיכולת לקחת שוב זו דוגמה, אבל אפשר לקחת את הדוגמא הזאת ובעצם לחשוב איך אנחנו בונים ארגון שמתנהל בצורה עם כל כך הרבה אמון, וזה הרבה מעבר ל Founders Founders. זה בעצם אולי הבסיס שמתחיל את החברה, אבל היום בווייז קבלת ההחלטות. היא נעשית על ידי מאות רבות של אנשים, וכל אחד ואחת הם בעצם מקבלים החלטות על התחום שלהם, וזה נורא חשוב כל הזמן לייצר את הדלת הזאת, שאנשים מרגישים שהם יכולים לקבל החלטה בתחומם. וזה לא רק בסדר, זה מצופה מהם לקבל את ההחלטה ואז אפשר לגדול, לרוץ מהר וכן הלאה. אז זה באמת.

אדוה שיסגל : אבל לא קורה שאתם לא מסכימים כי גם בשביל שאתה ישלח לך הודעה אין נסגר סיבוב לפני כן. מתישהו הייתם צריכים לקבל החלטה, נגיד לצאת לסיבוב. זאת אומרת, לוקח זמן גם להגיע לדבר הזה. מה קורה בכל זאת כשאתם לא מסכימים?

ינון קוסטיקה: אז זה שיש גדרות טובים עושים שכנים טובים. אז בהיבט הזה, כשיש מישהו שבאמת אחראי לקבל החלטה מסוימת, בסוף אפשר לדבר, ויש החלטות שהן מן הסתם אסטרטגיות וכמעט כולם עוסקים בהן. למשל, בתחילת הדרך מה וויז תעשה? זה החלטה שכולנו שותפים לה. כולנו מתעסקים בה כל היום, אבל בסוף מקבלים החלטה ונורא ברור מי צריך לקבל את ההחלטה הזו. במקרה הזה זה המוצר. נורא ברור שמי שצריך לקבל החלטות, נניח על התשתית הטכנולוגית. אני מפתח בעברי, אבל אני לא מתיימר שנייה להכתיב להביא PR And שלנו. איזו תשתית צריך להשתמש בה או כמה זמן ייקח לו משימה מסוימת? והיכולת הזאת להבין אוקיי, זה התחום האחריות שלי על תחומי אחריות אחרים. אני סומך על אחרים, מייצרת בסוף תרבות שאפשר לעשות דיון. אפשר להביע דעה, אבל בסוף יש גם גריד Agree and commit מאוד מאוד גבוה וזה חלק כמעט בלתי נפרד מאיך אנחנו מתנהלים. בגלל זה אני שוב חוזר כל הזמן לנושא של אמון וויז בסוף, ואני מזכיר את זה מלא פעמים. וויז זה צוות שהתגבש במשך 20 ומשהו שנה ועל פני הרבה מאוד קבוצות מ 8200 עד הלום. ממיקרוסופט בעצם מתגבשת קבוצה שיודעת לעבוד ביחד ויודעת לסמוך אחד על השני. וככה בעצם גם כשלא מסכימים, מסכימים לקבל את ההחלטה.

אדוה שיסגל : אבל אני חושבת על העיקרון הזה של הדיסק Green Commit, שתמיד גם יש לנו נכון צדדים חיוביים ושליליים, אבל באמת יש איזשהו שלב שפשוט צריך להתקדם וצריך שמישהו שמקבל את ההחלטה. מצד שני, אם אתם בונים ארגון שהוא כל כך מלא בהומור ויש בו כל כך הרבה עצמאות לקבלת החלטה, אני גם יכולה לראות איך זה מאתגר את זה. נגיד צוות מוצר שכולם מנהלי ומנהלות מוצר מוכשרים שאתה סומך עליהם, אבל בסוף גם הם שרגילים שהם יכולים לקבל כל החלטה ויש בהם אמון מלא. יכול להיות שתגיע נקודה שהם צריכים פשוט להקשיב להחלטה שהמנהלת שלהם קיבלה. אז איך הדברים האלה חיים ביחד?

ינון קוסטיקה: אז בסוף נורא חשוב לייצר מצב שבו המצפן ברור. לכולנו יש אין סוף דוגמאות שבהם החלטות בסוף נכונות לאור קונטקסט מסוים. אם אנחנו עכשיו בונים חברה שהיא מכוונת ל B2B for one hundred customers, ברור שאני חייב להשקיע מאוד בפיצ'רים שיהיו מאוד מאוד טובים, עגולים, שלמים scale אבל וההחלטות נגזרות מזה. נורא ברור שאנחנו מגיעים לשולחן. ההחלטה צריך להיות נורא ברור. מה המצפן שאנחנו משתמשים בו? מה העקרונות שאנו בוחנים כדי שלא רק שתהיה החלטה פעם אחת שמקבלים ואו החליטו א החליטו ב. אלא החליטו א או ב כי הנה הסיבות זה איך שאנחנו חושבים על זה, והאמת שאי אפשר להמעיט בערך של כמה חשוב להמשיך ולהסביר החלטות שוב ושוב ושוב כדי שהלוגיקה משתרש תחלחל לארגון, ואני חושב שזה חלק מאוד משמעותי. אז עוד משהו שגם נורא חשוב בהיבט הזה, לדעתי זה לייצר את הציפייה של אחריותכם לקבל את ההחלטה. כלומר, באותה מידה שאנחנו, בואו נגיד, מפחדים לקבל החלטות מסוימות. אנחנו צריכים כן לעודד את הארגון כל הזמן, להבין שאם יש החלטה שמתגלגלת לפתחם הם צריכים לקבל אותה. עכשיו יהיה להחלטות. יש אפשרויות א. ב. ויש עוד החלטה שהיא בסדר גמור שהיא לא להחליט. אנחנו מחליטים לא להחליט בנושא איקס כי זה מוקדם לנו כי אנחנו לא בשלים לזה, כי אין לנו אנשים להתעסק בזה גם ככה, וזה נורא לגיטימי להגיד אפשר לקבל החלטה לכאן לכאן או לדחות את ההחלטה? זה לא לגיטימי להיגרר בלי החלטה, כי זה אחד הדברים הכי חשובים להישאר באיזושהי תחושה.

ינון קוסטיקה: והיו לי כאלה תקופות במיקרוסופט ב 8200, כאילו כאלה שיש איזה החלטה על לובינג באוויר שלא מקבלים ואז אנשים כאילו אוקיי, אז מה? מה אני עושה? אני ככה ככה. אני לא יודע לאן ללכת. וזה כנראה המצב הכי לא בריא לארגון שבו אנשים קמים בבוקר ושואלים את עצמם אוקי, אז מה אני אמור לעשות פה? שזה לא אמור לקרות? אז בעצם הציפייה ליותר? את הציפייה לאנשים שאתם צריכים לקבל את ההחלטה זה בסדר. יש כמה סוגי החלטות. תבחרו, אבל נורא חשוב שתבחרו. תעדכנו את הארגון. והדבר האחרון שגם נורא קריטי תוך כדי זה זה איך אנחנו שוברים את ההחלטות ככה שהן יהיו מספיק קטנות, ברורות ולא עכשיו. החלטות דרמטיות, כלומר נותן לנו את האפשרות לתקן. החלטנו א. אוקיי, אז החלטנו. א. גם אם טעינו לא קרה כלום. נתקן לבית מספיק מהר. וזה חוזר לנקודה שגם ארגון מחליט עושה הרבה טעויות. אירגון שבעצם מחליט להחליט, מחליט לעשות הרבה טעויות פר הגדרה. אז השאלה שהכי מעניינת היא איך אנחנו גם מייצרים ארגון שמתקן את עצמו מהר.

אדוה שיסגל : ואיך לא כבר הרמת?

ינון קוסטיקה: אז כן, טוב, אז ארגון שמתקן את עצמו מהר. זה כאילו יש פיצ'ר כזה של מערכות Resilience נקרא סלף הילינג. בסוף אנחנו צריכים לייצר תרבות שהיא נורא בוחנת את עצמה כל הזמן ומייצרת תרבות שקל להגיד אוקיי, טעיתי. זה מתחיל בזה שאפשר לקיים שיח על כל דבר. אם יש החלטה שהתקבלה, לא משנה מתי וסתם אני מאמין ב א. עכשיו מגיעים ואומרים טוב, תקשיב, אני. אנחנו חושבים ש. ב. זה שיח שמאוד חייבים לאפשר בארגון שיח פתוח הכי שטוח שיש. זה לא מעניין מאיפה זה מגיע. זה לא משנה מאיזה צוות, תמיד אנחנו צריכים להיות פתוחים ל. אוקיי, בוא נדבר רגע, נבין וקורה הרבה מאוד פעמים שאני נכנס לחדר עם תפיסה א. יושבים לפי אותו המצפן שהזכרנו, עוברים בעצם על השאלות ואנחנו מסכימים בצורה אובייקטיבית. אוקיי, אז ב. והקלות הזו שבה אנחנו מתייחסים לתיקון החשיבות שאנחנו מתייחסים בעצם ל אוקיי, בוא נתקן את מה שמייצר את אינסנטיב בעצם לבוא וכל הזמן לחשוב בעצם על כל החלטה שקיבלנו, לקום בבוקר ולהגיד אוקיי, האם אני עדיין מחליט אותה וזה קריטי לארגון? עוד משהו שנורא חשוב לעשות ויש איזה מין פטיש כזה לתחקר וללמוד מטעויות ולעלות על המוקד. מי שטועה. אסור שזה יקרה. בארגון שרוצה לזוז מהר זה משתק הרבה הרבה יותר כיף, הרבה הרבה יותר עם Powerlink זה בכלל ללמוד מהצלחות. יש טעות. אוקיי, בסדר. השאלה היחידה שמעניינת זה מה אני עושה מעתה ואילך. כלומר, לא משנה כמה העלות השקועה, לא משנה כמה אגו יהיה בהחלטה, זה בכלל לא מעניין. הדבר היחיד שמעניין זה כמה מהר אפשר לתקן, איך מתקדמים ומסתכלים קדימה. וכשיש הצלחות אז זו ההזדמנות לבוא. איזה יופי, בוא נלמד מזה וזה הרבה יותר מעצים את הארגון. נראה לי מה ללמוד מכישלונות.

אדוה שיסגל : אני חושבת שזה ממש מעניין. א. כי זה קצת. אני חושבת הפוך ממה שהרבה פעמים אנחנו שומעים. אני מודה שגם אני באופן אישי הרבה פעמים מרגישה שיותר קל לי ללמוד ממה שלא עבד מאשר מה שכן עבד גם עבור עצמי, אבל גם כשאני מסתכלת על על אחרים. אבל. אבל אני כן חושבת שזה נוגע באיזו נקודה של בסוף. מה מחיר הטעות? כי יש טעויות שאתה אומר צריך להתקדם מהר, אבל יש טעויות שגם אם אני יכולה להתקדם מהר, בסוף הן גבו איזשהו מחיר. והיכולת רגע להתאושש מהדבר הזה ולהמשיך הלאה באותה מהירות. אני מניחה שהיא באותה מהירות. אני מניחה שהיא משתנה אז אני אשמח לשמוע ממך גם. כאילו אפילו אם יש לך דוגמה או איך אתה באופן אישי מתמודד עם החלטה שהתגלתה כטעות שהיא לא טעות קלה.

ינון קוסטיקה: כן, תראו, הדוגמה הקלאסית האמת זה תהליך האודישן של וויז. כלומר. כשהתחלנו את וויז היינו בראיון אחר לגמרי. למעשה, וויז נקראה ביונד נטוורקס כי רצינו לעשות Cloud Networking מאוד מתוחכם ולאט לאט הבנו שזה לא הרעיון באמת הכי נכון לשוק בתקופתו, ועשינו Pivot די מהירים. עכשיו היכולת לקום בבוקר ולהגיד אוקיי, כבר השקענו ברעיון הזה כבר. המשקיעים חושבים זה מה שהם חושבים שאנחנו עושים. קראנו לחברה על שם הרעיון הזה. כלומר, היה פה עלות לתיקון ועדיין להגיד אוקיי, בסדר, השאלה זה לא מעניין כל מה שעשינו. בואו נתקן כמה שיותר מהר. עכשיו הדוגמה הזאת של ווייז. האמת היא באמת דוגמה מאוד עוצמתית, כי עברנו תהליך עם חברה שכבר היו בה הרבה מאוד עובדים. עשינו כאילו כבר היה הרבה לתקן בדרך, אבל תיקנו וסבבה. ובסוף כמה שתיקנו יותר מהר, ככה עלינו לכיוון יותר מוצלח, מהר יותר. וזה מה שהיה חשוב בסוף. אני חושב שכמו שהיה את זה, זה קורה היום בכל פיצ'ר Team בוויז, ואני חושב שזה קריטי להבין שאם אנחנו מגייסים אנשים מעולים אנחנו חייבים לתמוך בהם בתהליך הזה, אז היכולת לבוא כמנהל וזה אולי נראה לי כן משהו קריטי לארגון. לבוא כמנהל ולהגיד אוקיי, אני תומך באנשים גם כשהם עושים טעויות ואני עוזר להם לתקן כמה שיותר מהר, כי זה ככה אנחנו לומדים. ככה אנחנו עולים על דרך המלך. זה לדעתי ה feature שחייבים לייצר לא משנה כל כך מה המחיר. המחיר הכי גדול, אגב, זה לחיות בטעות, כלומר להמשיך לחיות בטעות ולהגיד אוקיי, מה עכשיו אני אתקן וזהו. אולי אני אנסה בכל זאת בהרבה מאוד תחומים. אגב, זה כמעט בוודאות הדרך להיכשל ממש חזק וזה מה שאנחנו צריכים למנוע.

אדוה שיסגל : עכשיו אני חושבת כשחושבים על קבלת החלטות וזה כאילו יש את מאיפה מגיעה הקבלה, ואני חושבת שחלק מריצה מהירה הרבה פעמים זה גם כן לתת איזשהו מקום לאינטואיציה, כי גם ביום יום שלנו, בלי קשר לעבודה, אנחנו כל הזמן מקבלים החלטות לפנות נכון ימינה או שמאלה, לקנות את זה או את זה, וזה החלטות שאנחנו לא הרבה פעמים משקיעים בהם הרבה מאמץ. זה לא משהו אינטואיטיבי, זה מרגיש יותר נכון. אינטואיציה היא אחלה. היא גם יכולה להיות לא אחלה, שלא לומר הרסנית לפעמים. ויש גם הרבה מקום לדאטה האנליטיות. איפה הדבר הזה פוגש אותך? ואולי אפילו אם יש לך דוגמה לאיזה מקום שבו אתה אומר תחושת בטן? הרגשתי משהו אחד, אבל הדבר הנכון לעשות היה משהו אחר.

ינון קוסטיקה: זו שאלה מעולה. אני חושב שההבדל הכי גדול אולי בין First, טיימר, Second טיימר זה התחושה הזאת של מרגיש לי נכון ככה וללכת עם זה. הרבה פעמים אני מדבר עם צוותים של יזמים והם נורא ממהרים לצאת ולעשות ולהתנסות, ואני חושב שאני מסתכל כאילו על המסלול שלנו וזה שהיה לנו הרבה מאוד זמן להסתכל על זה מזווית של סטארט אפ מהזווית של חברה גדולה כמו מייקרוסופט. לראות את זה מהרבה זוויות בעצם מבגר אותנו כצוות כדי לפתח את האינטואיציה הזאת. תחושות בטן? תראו כל מה ש WISE עשתה זה היה נגד הפלייבק של הביסים. לסטארט אפ כשהתחלנו כיוונו לחברות פורצ'ן וואן אנדרואיד שפיתחנו מוצר לענן. לא התחלנו בענן אחד ואז התחלנו בשלושת העננים במקביל. למה? ככה. רצינו להיות מולטי קלאוד מההתחלה. אנחנו כיוונו לפלטפורמה שפותרת בעיה מאוד רחבה מההתחלה. שוב, בניגוד למה שאמרו לנו, תפתרו קודם כל אחד ביחד, מצומצם ומושלם, ושעליו באמת כל החלטה כזאת היא נגד הפלייבק וגם אמרו לנו את זה. זה אולי כדאי ככה ועדיין סמכו עלינו בהחלטות שהלכנו על. אוקיי, אנחנו רוצים את זה אחרת. והכוח שהיה לנו זה בעצם סביב הניסיון. התחושה הזאת של נראה לי שיש פה משהו ששווה להתעקש עליו ולעשות נגד הפלייבק, ולכן אני חושב שהאינטואיציה היא קריטית. היום אני מוצא את עצמי דאטה. הוא מאוד מתעתע. נורא נורא קל, בטח לאנשים עם אינטרס נורא קל לקחת דאטה ולהציג אותו בצורה מסוימת, ואם אני רוצה לקבל החלטה מסוימת ולתמוך בזה בדאטה, תאמינו לי, יש לי תואר שני בחקר ביצועים. קל נורא ללכת ולמצוא מודל שתומך בזה ואני חושב שדווקא פה לייצר שוב מצפן. נורא ברור למה אני מקבל החלטה מסויימת לאור מה ואז כן לפתח את האינטואיציה של למה זה נראה לי נכון, זה יותר חזק בסוף מכל דאטה שלא נביא.

אדוה שיסגל : אבל כשאתה מקבל החלטה על פי תחושת בטן, איך אתה רותם אנשים לדבר הזה? עכשיו אני קצת מקשה עליך פה, כי אתה כן צריך אולי לנסות לצאת מהראש של ה second טיימר, כי ברור שהיום גם כשמישהו מגיע לעבוד בוויז אז הוא גם יש לו אמון בכם. נכון? כי הוא כי הוא יודע שאתם יודעים מה אתם עושים, אבל בסוף אתה יודע שמשהו נכון. אתה צריך גם לרתום אנשים לרוץ איתך לדבר הזה.

ינון קוסטיקה: כן, במיוחד התפקיד של פרודקט. זה כל הזמן ליצור איזשהו Framework מנטאלי ולשקף אותו לכולם כדי שכולם יהיו על אותו דף. כשחושבים על ההחלטות, וזה בדיוק מה שאנחנו עושים כשמקבלים החלטה נורא חשוב כל הזמן להגיד למה אני חושב על זה ככה? להסביר זה הלוגיקה שאני עובר עליה. והנה ההחלטה שנגזרת מזה. זה נגזר ממצבם. זה נגזר בסוף. סוג של מודל מנטלי שחייבים לשתף, ואני חושב שבסוף זה אולי אחת הנקודות הקריטיות. אסור שיהיו הצלחות. אני אף פעם לא יכול להגיע ולהגיד טוב. קמתי בבוקר ועכשיו מרגיש לי א. זה חייב להיות מעוגן בבסיס לוגי מאוד חזק, מאוד משכנע. ואז האינטואיציה נכנסת לאיזשהו זה. זה לא. קמתי בבוקר והחלטתי זה וגם אני. שוב אני אחזור להחלטות. וויז החליטה להיכנס לשוק שהוא מאוד מאוד אדום. היו שחקנים, לא שחקנים קטנים. היו שם פאלו אלטו, Crowd, סטרייק, מיקרוסופט, צ'ק פוינט. זה השחקנים שעלינו מולם בתחילת הדרך באבטחת ענן, וזה היה נורא לא טריוויאלי להגיד אוקיי, אז אני הולך. אבל היינו עם קונקשן עמוק, שבעצם לא רק שאנחנו נכנסים לשוק שיש בו צורך, כי זה שוק קיים, אלא שיש לנו בעצם יכולת דרמטית לשפר את החוויה של הלקוחות ואת הערך שהם רואים מהמוצרים האלו, וזה משהו שהיינו צריכים לבנות עליו קודם כל אינטואיציה ולאורך הזמן לבנות את זה עם דאטה, כי שוב, אף החלטה היא לא לנצח. כל החלטה מקבלים וקמים כל בוקר ובעצם צריך לקבל אותה מחדש. ואז ככל שנאגר המידע אגב, אני שוב חוזר לרעיון הזה של וויז. כשהתחלנו כשעלינו לכיוון הזה, האינדיקציות שקיבלנו מהשוק היו יותר ויותר חיוביות, ומהר מאוד גם ראינו לקוחות Fortune Hundred סוגרים עסקאות עם וויז על הרעיון הזה, וזה בכלל אינדיקציה מאוד חזקה. אבל שוב, זה תהליך שמתחיל באינטואיציה, ממשיך ב וולידציה ולאט לאט מתחזק. וזה בסוף התהליך שאני מקווה שאנחנו יכולים כמה שיותר להשריש כדי שגם נזרום עם החלטות. נרגיש איתם טוב. נסביר לארגון בכל יום למה אנחנו בעצם קיבלנו החלטה מסוימת, לפי מה הם עובדים ונתקן מספיק מהר אם לא.

אדוה שיסגל : ואני חייבת להגיד שעוד משהו שעולה לי ממש חזק ממה שאתה אומר זה הרבה שמירה על אג'ילי, על גמישות מחשבתית בתוך הדבר הזה, כי אתה אומר שאתה מקבל החלטה ואז מחפש איזשהו סימנים לראות שזה נכון. קיבלתם ולידציה מהשוק באותה מידה שחשבתם על הרעיון הראשון לוויז כנראה מהר מאד קיבלתם אינדיקציות שלא. אז צריך כן לשמור על איזושהי גמישות ולהיות מסוגל גם להגיב מהר למה שקורה ממש.

ינון קוסטיקה: ואני חושב שבעיקר בשוק cloud AI גם יהיה לכם עכשיו תכף session גם על AI. אני חושב שאנחנו בעידן שבו הקצב שבו הסביבה שלנו משתנה, היא מחייבת אותנו בעצם לבחון מחדש עקרונות מדי יום, כאילו באמת מידי יום אמרו פה כל שעה זה ממש ברמה הזו. אני מרגיש בתור מנהל מוצר בוויז שאני כל יום מגיע וכל יום אני צריך ללמוד עוד משהו ולבחון עוד החלטות מחדש על איך אני עושה דברים. Need to say ai. זה באמת אירוע דרמטי שאני חושב מאתגר, שהוא מרים לסשן הבא, אבל גם מתייחס לגמישות המחשבתית. אנחנו צריכים לגשת להרבה מאוד בעיות שפתרנו כבר בעבר, כשכבר החלטנו איך אנחנו ניגשים אליהן ולפתוח מחדש את ההחלטה ולהגיד אוקיי, איך אנחנו חושבים על זה עכשיו? וזה דורש לפתח אינטואיציה. למה בעצם AI נותן לעשות? איפה הוא טוב ואיפה פחות טוב? איך אנחנו רוצים להשתמש בו? מה המסגרת התפיסתית ואז לחזור להחלטות ולהגיד האם אנחנו עכשיו רוצים לשנות? והתשובה היא שכן. הרבה וויז אנחנו משנים הרבה מאוד דברים שעד היום עשינו בצורה מסוימת לדרך חדשה שהיא הרבה יותר מבוססת AI והיכולת באמת. ואת שואלת שוב כיזם כמנהל, היכולת שלי לעשות את זה היא פחות מעניינת. ינון כי ינון הרבה יותר מעניין אותי. האם כל בן אדם היום בצוות מוצר בוויז יודע לקום בבוקר, יודעת לקום בבוקר ולשאול את עצמם את השאלות של מה אני צריך לשנות ביומיום שלי בגלל השינוי הזה. וזה באמת ארגון עם Velocity הרבה יותר גבוה אם הצלחנו להשיג את זה. זה ארגונים Velocity הרבה יותר גבוה. זה ארגון לומד. זה ארגון שהוא מתקן מהר.

אדוה שיסגל : מעולה. אז אני אשאל אותך שאלה אחרונה. ואז אנחנו נפתח את זה לשאלות. אז אני מזמינה אתכם אתכם לחשוב אם יש משהו שהייתם רוצים לשאול, אבל אני רוצה לקחת. שאלה אחרונה למקום. אולי הוא כן קצת יותר אישי, כי בסוף יש לפעמים החלטות שהן החלטות מקצועיות נטו. אבל יש גם לפעמים שצריך להגיד לא, וזה לא לא קלים. בין אם זה לפעמים צריך להיפרד מעובד, עובדת או פשוט להגיד לבן אדם כל מה שעשית עד עכשיו אנחנו משנים כיוון. זה צריך ללכת למקום אחר. לא יודעת אלף החלטות שהן החלטות מאוד מאוד קשות לקבל. אז איך? אולי ברמה האישית אתה מתמודד עם החלטות כאלה שהן נוגעות גם במקומות היותר אישיים.

ינון קוסטיקה: בסוף אני חושב שגם במקומות אישיים, גם בסוף, גם הרבה מאוד החלטות שאנחנו מקבלות נוגעות לאנשים מקצועיות. אנשים נוטים להיקשר אליהם, נוטים לראות בזה חלק מהיום, כאילו בסוף מה שמאוד חשוב להם ברמה האישית להשיג. ובגלל זה צריך להפוך את האמירה הזאת של לא ל בסוף זה החלטה שהיא נורא נורא מוסברת והיכולת להגיד לא ולמה היא קריטית. עכשיו אני רוצה להסביר את זה בכמה נתחיל. דווקא באזורים פחות יותר קרים נקרא לזה של כן עושים פיצ'ר. לא עושים פיצ'ר בתחילת הדרך עד הלום. היה לנו נורא קל. נורא קל להגיד כן להכל כן, ברור. נעשה עוד פיצ'ר. כן, ניקח עוד לקוח. כן אעשה את זה ומהר מאוד ועד היום זה סיפור. הצלחה זה אחלה, אבל אני לא יכול שלא לשחרר את המחשבה של אם הייתי אומר לא להרבה יותר דברים שבסוף היו מסע, הם הקשו עלינו. בסוף הפריעו לנו ולא סיטי שלנו. אם היינו אומרים לו לאן היינו מגיעים אז כמה מהר עוד היינו יכולים, כמה מהר היינו יכולים לרוץ יותר. ובאותה מידה אני חושב שזה נכון להרבה החלטות של אחרות שלו. כלומר, כשהגענו לוויז על הרבה מאוד פיצ'רים אמרנו לא, זה לא המיקוד שלנו. זה לא משרת את בסיס הלקוחות שאנחנו מכוונים אליו. זה לא פיצ'ר שאני יכול לחשוב איך הוא יהיה Scale, אבל מספיק לכל הלקוחות שלי. גם אם אין לי עדיין לקוחות אני מדמיין שיש לי לקוחות פורצ'ן.

ינון קוסטיקה: אז למה לי להיכנס לבור הזה והיכולת להגיד לא זה הפך להיות שריר ומה שמגלים זה כשאומרים לו. זה לא סוגר את הדלת. הרבה פעמים כשאומרים לו בעצם זה אומר אוקיי, אני שואל אותך על Cloud Security? ואני שואל אותך על עוד פיצ'ר ואתה אומר לי לא, אז אני אבחן אותך אולי. רק על cloud Security ומעולה. זה מדהים. אז אני עכשיו בוחנים אותי רק על מה שאני רוצה. ואם הלקוח לא רוצה לבחון אותי Cloud Security, אז מה אני עושה איתו מלכתחילה? אני חושב שבאותה מידה זה גם נכון לאנשים. דווקא אם אנחנו רוצים לעזור לאנשים למצוא את עצמם, אם אנחנו מרגישים שמשהו לא עובד, חובה עלינו דווקא להציף את זה מוקדם ולשאול מה כן. בוא נראה מה הכיוון ולא לחכות, לתת לזה לגרור, להיגרר, לגרש שכבר אין מקום לדבר על זה בסוף. ודווקא היכולת הזו להציף דברים מוקדם ולהגיד תשמעו, בוא, בוא נתמקד בזה ולא בזה. בוא נשתפר פה ולא שם. זה דברים שמאוד מחזקים אנשים, וגם אם זה לא, זה לא קטן. זה לא שמאפשר תיקון, זה לא שמאפשר מיקוד וזה נראה לי האחריות שלנו כמנהלים. ושוב זה חוזר לעניין של לא לתת לדברים דולינגר. לא לתת לדברים להמשיך לשקוע, לשקוע, לשקוע ולהגדיל את המחיר של התיקון. אז זה הדפסה.

אדוה שיסגל : מעולה. אז עכשיו אני אגיד משפט שתמיד חלמתי. אפשר אור על הקהל? כן, ממש נכון. אבל אם מישהו רוצה מישהו או מישהי שרוצים לשאול שאלה, זה הזמן. אתם יכולים להרים יד. וואו, הנה עצה שלי כן, זה מפתיע. נכון שרק אנחנו פה?

Speaker 6: רציתי לשאול הרי הרבה פה פאונדים שאני לא יודע אם יצא להם לפתח שותפות כזאת של 20 שנה. ואני תוהה לעצמי גם כאילו יש לי הרבה חברים ואנשים שאני לא יודע אם הייתי פותח איתם באמת חברה, ואם אני עכשיו מוצא שותף אז איך אני מצליח או מה? הדבר הראשון שהיית אומר לי לקחת מהניסיון שלכם כצוות ולעבוד עליו כשותפים? קודם כל כי אחרי 20 שנה זה לא אותו הדבר כמו לפתח שותף ככה האמת.

ינון קוסטיקה: הפיצ'ר הכי חשוב בשותפות זה. לסמוך בהקשר של הנושא שלנו באמת זה לסמוך על ההחלטות שהאחר מקבל. אם אתם מוצאים את עצמכם כל הזמן מפקפקים בהחלטות ולא בטוחים, זה סימן לא טוב. אם אתם מוצאים את עצמכם אוקיי, יש לי את הביטחון לזוז. אני לא נמצא במצב שבו אני כאן. צריך להתגונן ולרדוף אחרי ההחלטות של מישהו אחר. זה שותפות מעולה. אגב, לא רק אני מאמין אישית, גם בזוגיות זה הפיצ'ר הכי הכי חשוב שפשוט יכולות להתקבל החלטות בבית בלי שאני אהיה מעורב בהם, ואני מאה אחוז סומך על זה שזה יהיה מעולה. החלטה מעולה. אני לא צריך להתערב בזה ואני חושב שזה נכון בסטארטאפ, כי בסוף כשבונים חברה, ההחלטות הן כל כך דרמטיות. בהתחלה שוב אני חוזר לנקודה הזאת. אין, באמת, אין באלאנס, אין באמת אנשים שבוחנים כל החלטה. במייקרוסופט שהייתי מקבל החלטה היו עוד 700 רמות בדרך, היו מלא מחלקות, כל אחד מסתכל על זה עד שבסוף הוא נכנס. אבל בסוף. בסטארט אפ אין את זה. זה אתם. ולכן אני חושב שהיכולת הזו באמת לסמוך גם בתקופה קצרה. אפשר להבין האם זה. האם? האם הם עובדים לפי אותה לוגיקה שאתה היית עובד? האם אתה סומך על ההחלטה שמגיע לה בסוף? לדעתי זה הפקטור הכי חשוב. ואגב, מצאנו. מצאנו את עצמנו די מהר בתחילת הדרך, כבר במסלול כחברים ויש לזה סיבה. אני כאילו מתייחס כאילו לעמי, לאסף, לרועי, לשותפים שלנו, כאילו החיבור היה שם בתחילת הדרך למשך 20 שנה. זה התחדד כאילו השתחרר, אבל כן היה את החיבור הזה על ההתחלה.

Speaker 7: המון פעמים דיברת על מצפן שהיה מצפן. אמרת את זה כמה פעמים, אז מעניין אותי לדעת מה המצפן שלכם. זאת אומרת אני שומעת בסטארטאפ הראשון הוא היה קצת פחות מפוקס ובגלל זה באמת מצאתם את עצמכם מאוד מתפזרים ואז בשני באתם עם מצפן מאוד ברור. האם זה היה אותו מצפן לאורך כל הדרך? האם הוא השתנה? מעניין אותי לדעת מה היה המצפן במקרה שלך ושלכם ועד הלום.

ינון קוסטיקה: היינו ממש כזה תועים במדבר כזה, כי כל דבר לא ידענו להעריך אם הוא טוב או לא טוב, כמה הוא לא טוב, כמה הוא טוב ואני חושב שהם בוויז. הגענו עם תפיסה הרבה יותר ברורה על איך אם כבר עשינו סטארט אפ שני, אז איך אנחנו רוצים שהוא ייראה? אז למשל, לא רצינו להתפשר שם, כאילו על רעיון שלא יאפשר לנו לבנות חברה מאוד מהר במובן הזה. ואז, גם אם בתחילת הדרך אמרו לנו אחלה רעיון וזה על רעיונות אחרים, לא ישבנו שם כי לא הרגשנו שהשוק שם איתנו. הרגשנו שאנחנו צריכים לחנך את השוק וזה ארוך ואמרנו טוב, בוא נלך לאזורים שהשוק כבר כאילו יודע מה הוא רוצה. אז אני חושב שזו דוגמה אחת. דוגמה שנייה זה לכוון דווקא לחברות גדולות. הרי הסתכלנו על השוק וראינו שיש הרבה מאוד חברות שמכוונות bottom up מתחילות. Mid market down market ועולות למעלה ושוב לא רצינו לחכות כל כך. אז מההתחלה אמרנו אוקיי, בואו נכוון לחברות הגדולות וכל דבר שאנחנו עושים בעצם נבחן לאור. האם זה עוזר לי מול ה Global Fortune והרבה מאוד החלטות משתנות. אגב, בהיבט הזה אפילו גודל הסיד. האם אני לוקח סיד של חמש? האם אני לוקח סיד של 20? סיד של 20 מאפשר לקחת צוות ענק ולעמוד ברף של enterprise grade מה שנקרא ולהתחיל למכור. וזה באמת מה שקרה. אז אני חושב שבסוף היכולת כן להסתכל והמעצבן בסוף הוא גם לפתור. נורא רצינו לפתור בעיה אמיתית לעומק, לתת פתרון שלם. אני לא יודע כמה מכם לא יודע. אני תמיד בתחושה שפשוט יש כל כך הרבה דברים שהם פשוט פתרונות גרועים שכולם משלימים איתם פשוט וחיים איתם, והרגשנו שאנחנו יכולים לתת פיתרון שהוא שונה.

ינון קוסטיקה: אנחנו באים עם מספיק מטען וידע כדי שנוכל באמת לשנות את העולם, וזה קרה בסוף כיוונו לפתרון אמיתי ובסוף זה תופס מוצר טוב. טכנולוגיה טובה, מענה אמיתי כן תופס. בשוק יש איזה פידבק חיובי ולשם גם כיוונו לא כיוונו רק ל אוקיי, בוא נראה שמשהו עובד. אז כן, המצפן הזה היה הרבה הרבה יותר ברור בוויז. האמת שבאופן מטורף התחלנו עם זה. יש לנו כאלה מצגות. מה אנחנו מתכננים לעשות? איך נפתור את הבעיות האלה? הם לא כאלו השתנו במהלך השנים, כלומר עדיין הפתרון. הלכנו מאוד מתודית. את ה Blueprint הראשון לקח לנו שנתיים שלוש להגיע אליו כי זה היה מורכב מהרבה מאוד שכבות וזה וזה באמת החזיק אותנו המצפן הזה שנים רבות. הרוב אגב, אנשי המוצר פה רוב מוצרי לא ברמת הפיצ'ר הזה. מתי אני עושה מה? רוב מוצרי של איך אני תופס את האזורים הבאים שאני נכנס אליהם במוצר זה גם חלק. מה המצפן הקריטי קריטי לארגון? עוד מצפן זה איזה סוג ארגון אנחנו רוצים לבנות? אנחנו רוצים לארגון לאיזה טאלנט אנחנו פונים אליו. אנחנו מכוונים כל הזמן טאלנט הכי מטורף. למה? כדי שהם יוכלו להיות הכי מקצועיים בתחומם בעולם ולקבל את ההחלטות הכי נכונות בתחומם, ושאני לא אצטרך לקום בלילה ולחשוב וואי וואי וואי מה קורה מה זה בחר? מה זה החליט? מה זה הוא החליטה כדי שאני אסמוך עליהם בצורה מלאה אז זה גוזר המון המון החלטות שבסוף במצפן זה אומר טוב, אנחנו רוצים טאלנט מעולה. אוקיי, אבל בסוף זה כן גוזר את היומיום של כל החברה.

אדוה שיסגל : בעצם מדהים. אז עם זה אנחנו נסיים. אז קודם כל ינון, תודה רבה ששיתפת פה. נתת ממש הצצה לדרך שלכם וקצת מאחורי הקלעים של של של איך הדברים עובדים. ואני חושבת שאת יודעת. אני גם באופן אישי לוקחת מזה כל מיני דברים באמת, במיוחד אפילו העניין הזה של דווקא ללמוד מההצלחות ולשחרר טעויות. אני חושבת שהנטייה הטבעית היא לעשות הפוך, אז אני לוקחת את זה מפה.

אדוה שיסגל : זהו, עד לכאן הפרק שלנו להיום כרגיל. מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות הפודקאסטים כדי לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש. ואם יש לכם איזה שהן שאלות, אפשר לכתוב לנו אותן באתר, בקהילה או במייל סטארט אפ פור, סטארט אפ, שטרודל Monday. Com. תודה רבה שהזנתם.