כשהסטארטאפ קטן הכול עובר דרך היזם; כשהוא גדל, השליטה הולכת לאיבוד. שיטת EOS מציעה מסגרת פשוטה שמחזירה לחברות את הסדר, הבהירות והמשמעת הניהולית, בלי לפגוע בגמישות וביצירתיות.

הרגע הזה מוכר כמעט לכל יזם. החברה גדלה, ההכנסות עולות, מספר העובדים גדל, השווקים מתרחבים, ובכל זאת משהו מתחיל לחרוק. ההחלטות נערמות, האנרגיה מתפזרת, והתחושה היא שהארגון רץ מהר, אבל בלי אחיזה מלאה בהגה. לא משבר, אלא שחיקה שקטה של שליטה.

כך בדיוק זה הרגיש אצלנו. כשהסטארטאפ שלנו גדל במהירות והתרחב לפעילות רחבה שכללה 18 שווקים שונים בארצות הברית, על הנייר זו הייתה הצלחה. בפועל, חלק מהשווקים צרכו משאבים בלי להצדיק את ההשקעה, הפוקוס הניהולי התערער, והפער בין החזון לבין היכולת הארגונית ליישם אותו הלך וגדל. לא היה חוסר מוטיבציה, היה חוסר מבנה.

כמייסד החברה פעלתי באופן טבעי כאיש חזון. הראש היה כל הזמן קדימה: הזדמנויות חדשות, מהלכים אסטרטגיים, פיתוח עסקי, “מה הדבר הבא”. זה יצר תנועה מתמדת, אבל גם עודף יוזמות וקצב שלא תמיד התאים ליכולת הביצוע של הארגון. במשך שנים ניהלתי כך, מתוך אינטואיציה, תחושת בטן וחריצות, וזה עבד, כל עוד היינו קטנים. כשהמערכת גדלה, זה הפסיק להספיק.

ברגע שהבנתי שאני מגיב לעסק, במקום להוביל, זו הייתה גם הנקודה שהתחלתי לחפש פתרונות. שם נחשפתי לשיטת EOS - Entrepreneurial Operating System.

פילוסופיה של סדר בעולם דינמי

EOS צמחה מתוך ההבנה שחברות צומחות נוטות לאבד בהירות ככל שהן גדלות. כשהעסק קטן, הכול עובר דרך היזם; כשהוא גדל: מתווספים שכבות, צוותים, תהליכים, והכול נעשה מורכב. EOS מציעה אנטיתזה לבעיה הזו. היא מציעה מסגרת תפעולית שמחזירה בהירות, עקביות ואחריות.

הליבה שלה בנויה משישה רכיבים:

• חזון (Vision) – להבין לאן הולכים, ומה מטרת הארגון ומה הכוח הייחודי שלו ויותר חשוב מזה, מה לא הכוח הייחודי שלו.
• אנשים (People) – שיש לנו את האנשים הנכונים, עם הערכים הנכונים שיושבים במקום הנכון.
• נתונים (Data) – לבסס החלטות על עובדות, לא על תחושות.
• בעיות (Issues) – לטפל בסוגיות באופן סיסטמטי לפני שהן מתפוצצות.
• תהליכים (Process) – לבנות שפה אחידה שמאפשרת לכולם לעבוד באותו קצב.
• ביצוע (Traction) – להפוך חזון לפעולות מדידות וברורות.

כשהמבנה הזה מוטמע, נוצרת תחושת יציבות. הארגון חד, ממוקד, ואפשר לזוז מהר בלי לאבד שליטה.

EOS בפעולה: המעבר לארגון מבוסס מבנה

חזון מול אינטגרציה

EOS מבדילה בין שני טיפוסים הכרחיים לכל ארגון: איש החזון (Visionary) ו-הרכז של המערכת (Integrator). האחד מסתכל קדימה, יוצר, שואל “מה הלאה”. השני מתרגם את הרעיונות למעשים, מנהל, מתאם ומודד. ברגע שהבנתי את ההבחנה הזו, הצלחתי לשחרר. לא כל החלטה חייבת לעבור דרכי. לא כל רעיון צריך לצאת לפועל מחר בבוקר. האיזון הזה בין חשיבה אסטרטגית לביצוע, הוא כנראה אחד הדברים שהצילו אותי משחיקה. אצלנו, מינויו של אור, אחי, שותפי והמנכ״ל, לתפקיד ה־Integrator יצר שינוי משמעותי. תפקידו אינו לרוץ קדימה, אלא לעצור בזמן, לבנות תהליכים, לנהל מנהלים ולהחזיק את הארגון בתוך גבולות היכולת האמיתית שלו.

אנשים לפני תפקידים

EOS מלמדת עיקרון פשוט אך מהפכני: קודם מגדירים מה החברה צריכה, ורק אחר כך מי האדם הנכון לתפקיד. זה אולי נשמע קר, אבל בפועל זו הדרך הכי אנושית לנהל. כשאדם נמצא במקום שמתאים לו באמת, הוא לא צריך שמישהו “ינהל אותו”. הוא פשוט פורח.

כך עשינו מעבר מניהול אינטואיטיבי לניהול מבוסס תשתית. הבנו שאנחנו לא צריכים “לעבוד קשה יותר”, אלא לעבוד בתוך מערכת שמייצרת הרגלים נכונים. כך, למשל, בתפקידי ה־Acquisition, אליהם גויסו אנשים עם רקע מכירתי אך ללא ניסיון רב בנדל״ן אמריקאי, נבנתה תוכנית הכשרה סדורה שנמשכת כשלושה חודשים. לא חפיפה מאולתרת, אלא מסלול מקצועי שמייצר שפה אחידה, סטנדרט ויכולת חיזוי.

במקביל קיבלנו החלטה להחזיק כ-90 עובדים בישראל, כאשר עיקר הפעילות בשטח מתבצעת בארה״ב. כל תפקיד שאינו מחייב נוכחות פיזית הועבר לאופרציה בישראל, תוך בניית תהליכי עבודה שמאפשרים ניהול מרחוק בקנה מידה גדול. כך נוצרה שכבת אנשים יציבה, שמאפשרת לארגון לצמוח בלי תלות בכוח אדם מקומי יקר ומוגבל.

דאטה, לא תחושות

ה־Scorecard של EOS הוא אולי הכלי הכי חזק בארגז הכלים שלה. מדובר בלוח מדדים שבועי: חמישה עד חמישה עשר מדדים קבועים, שמאפשרים לראות את מצב העסק בזמן אמת. במקום ויכוחים אינסופיים על “איך הולך”, יש תמונה אמיתית: כמה לידים נכנסו, כמה עסקאות נסגרו, מה זמן התגובה, ומה שיעור ההמרה. 

בעבר, אנשי הצוות שלנו נדרשו להזין ידנית נתונים לאחר שיחות עם מוכרים, תהליך איטי וחשוף לטעויות. כחברת פרופטק, הטמענו מערכת מבוססת AI שמאזינה לשיחות בזמן אמת ומזינה אוטומטית את הנתונים הרלוונטיים ל־CRM. במקביל, יצרנו ביצוע (Traction) מונע דאטה: כדי לשמור על קצב מהיר, פיתחנו כלים פנימיים המשתמשים ב-AI כדי לנתח את הדאטה הרלוונטי לשיערוך נכסים וקבלת החלטות.

התוצאה: Scale דרך חזרתיות: השינוי לא היה דרמטי ביום אחד. הוא היה שיטתי. זמן שיערוך עסקה, שבעבר עמד על כשעה, התקצר לעשר דקות. היכולת לקבל החלטות השתפרה, קצב הביצוע התייצב, והארגון הפסיק לרוץ “פול גז בניוטרל”. היכולת לנהל עשרות עסקאות בחודש נשענת על חזרתיות תהליכית: בניית מערכת שעובדת גם כשהיזם אינו מעורב בכל החלטה.

EOS כמסגרת להחלטות אסטרטגיות

1. בחירת שווקים מבוססת דאטה: אחת ההחלטות הקריטיות בצמיחת החברה הייתה בחירת השווקים לפעילות. ההתרחבות לא בוצעה מתוך רצון “להיות בכל מקום”, אלא נשענה על ניתוח שיטתי של דאטה: דמוגרפיה, רמות מחיר, נזילות ופוטנציאל פעילות. כך נבנתה פעילות בשווקים כמו סנט לואיס, קנזס סיטי ודטרויט - שווקים בעלי מאפיינים דומים שמאפשרים סטנדרטיזציה תפעולית.
2. החלטות אסטרטגיית יציאה של עסקה (Data + Traction): ב-ZOOM REI אין “אסטרטגיית יציאה אחת”. כל עסקה נבחנת בנפרד : האם לבצע פליפ, למכור את האופציה (Wholesale) , או להחזיק את הנכס לטווח ארוך (Buy and Hold). ההחלטה אינה מבוססת על תחושת בטן אלא על ניתוח דאטה: רמת סיכון, היקף שיפוץ, ותשואה צפויה.

מערכת שחושבת על אנשים

שנים של ניהול לימדו אותי דבר אחד: מערכות לא נוצרו כדי להחליף אנשים, אלא כדי לשחרר אותם ממה שמעכב אותם.  כשעובדים בתוך שיטה קבועה – עם שפה משותפת, כלים עקביים ומדדים ברורים, כל אחד יכול להתמקד במה שבאמת חשוב. EOS לא נועדה לנהל אנשים; היא נועדה לאפשר להם להצליח.

EOS היא לא “שיטה לעסקים”, אלא דרך חשיבה. היא לוקחת את הכאוס היזמי ומתרגמת אותו לשפה של בהירות, אחריות ופעולה. היא מזכירה לי בכל יום שהצלחה לא נמדדת רק בכמות ההחלטות שאתה מקבל, אלא במהירות שאתה מקבל אותן, באיכות שלהן והכי חשוב - בכמה מהן באמת מיושמות.

---------

על הכותב: יואב קירשנבוים, בן 33, יזם טכנולוגיה ונדל״ן, מייסד-שותף ויו"ר הפרופטק ZOOM REI.
גדל בקריית טבעון ועבר לארה״ב ב-2015, שם פיתח הבנה עמוקה של נדל״ן דרך עבודת שטח לצד ניתוח נתונים.
לפני יותר מ-8 שנים, הקים את הפרופטק ZOOM REI, שבנתה פלטפורמה קניינית מבוססת דאטה, בינה מלאכותית ואוטומציה, המחליפה תהליכי נדל״ן מסורתיים. המערכת מנתחת שווי, סיכון והיתכנות עסקאות ומאפשרת קבלת החלטות בצורה מהירה ויעילה ומשפרת כל שלב בתהליך.
החברה פועלת ללא גיוס הון חיצוני, בשישה שווקים בארה״ב, והשלימה עד היום מעל ל-2,500 עסקאות בהיקף מצרפי של מעל מיליארד דולר.

בעולם הסטארט-אפים, שבו קצב הגדילה מהיר, המשאבים מוגבלים והטעויות הן חלק בלתי נפרד מהלמידה, תרבות ארגונית מבוססת פידבק היא לא מותרות. היא מנוע צמיחה.  

בעוד שבארגוני קורפרייט יש לעיתים תהליכים מסודרים, מחלקות ייעודיות וזמן רב יותר ללמידה ותיקון, בסטארטאפים המשחק שונה לגמרי. שם פועלים בתנאי אי ודאות, עם משאבים מצומצמים, עומסים גבוהים וצורך אינטנסיבי לזוז מהר ולקבל החלטות מדויקות. כל טעות שלא לומדים ממנה בזמן אמת עלולה להתגלגל למחיר תפעולי או עסקי. תרבות פידבק בריאה מאפשרת לזהות כשלים מוקדם, להאיץ תהליכי למידה, לחזק עבודת צוות ולוודא שכל אחד בארגון מכוון לאותן מטרות, גם כשדברים משתנים מהר. יזמים שמבינים את זה בונים לא רק מוצר טוב, אלא גם ארגון לומד וגמיש, כזה שיודע להתמודד עם משברים, לגדול נכון ולשמר טאלנט לאורך זמן. 

 
אבל כדי שפידבק באמת יניע שינוי - הוא חייב להיות חלק מתרבות ולא רק אירוע נקודתי.  

פידבק מתחיל בתיאום ציפיות

אי אפשר לצפות מעובד להשתפר אם הוא לא יודע למה בדיוק הוא נמדד. 
כדי שמשוב יהיה אפקטיבי, הוא חייב להתבסס על יעדים ברורים ומוגדרים מראש, עם מדדי KPI ברי מדידה, ותיאום ציפיות שוטף. 
זה הבסיס לדיוק בשיח, לאמון, ולהבנה של מה מצופה מהעובד.

פידבק זו לא רק שיחה, זו אסטרטגיה

אחת הטעויות הנפוצות של מנהלים היא לעצור אחרי מתן המשוב, אבל פידבק בלי תכנית פעולה הוא בגדר הערה ולא תורם להתפתחות של העובד. אם משוב ניתן אבל לא נוצרה סביבו פעולה, הארגון לא השתפר, הוא רק סימן בעיה.

על המנהל לקחת אחריות ולבנות יחד עם העובד:
- מטרות ברורות לשיפור
- אבני דרך מדידות (כולל דד-ליינים)
- תוכנית פעולה (Action Plan) קונקרטית
- לבצע מעקב רציף

רק כך הפידבק הופך לתהליך אקטיבי של שינוי!

ישנן שיטות וכלים שונים למתן פידבק אפקטיבי. השימוש בשיטות ובכלים שונים מאפשר להפוך את הפידבק ליעיל ומבוסס, לייצר שיח ברור וממוקד ולחזק את תרבות הלמידה בארגון. כל שיטה מוסיפה נקודת מבט או מימד חדש שמעשיר את ההבנה של העובד ומסייע בקידום השיפור האישי והמקצועי. בסופו של דבר, השילוב בין הכלים השונים יוצר מערכת משוב עקבית שמקדמת תהליכי למידה ושיתוף פעולה בצורה טבעית ואפקטיבית. 

 
שיטת  SBI – Situation, Behavior, Impact

תאר את הסיטואציה (למשל: "בישיבת צוות ביום שני..."), תאר בדיוק מה ראית או שמעת ("הצגת את הנתונים מבלי לפרט את ההקשר העסקי..."), והסבר מה הייתה ההשפעה ("זה גרם לחלק מהצוות לא להבין את החשיבות של הפרויקט..."). 

שיטת  Feedforward

במקום להתמקד במה שהעובד עשה לא טוב, מתמקדים בהצעות לשיפור קדימה. לדוגמה: "בפעם הבאה אולי תוכל לפתוח עם הקשר עסקי קצר שיעזור לכולם להתחבר לנושא". 

שיחות 1:1 קבועות

מפגש קבוע מאפשר בניית אמון ושיח פתוח. 

360° Feedback

בעיקר לעובדים ותיקים או מנהלים. איסוף פידבק ממספר מקורות (מנהלים, עמיתים, כפיפים) מעניק תמונה מלאה יותר ומצמצם הטיות. 

שאלות במקום הצהרות

לעיתים שאלות כמו "איך הרגשת שדיברת מול הלקוח?" או "מה יכול היה להשתפר בפרזנטציה?" מובילות לתובנות עמוקות יותר מאשר אמירה חד־צדדית. 

חשוב לזכור שתרבות פידבק חזקה אינה נוצרת ביום אחד. היא מתפתחת דרך התמדה. דוגמה אישית של מנהלים, ונכונות של הארגון כולו להקשיב באמת. יותר מכל כלי או שיטה, מה שמאפשר לפידבק להפוך לחלק מהDNA  הארגוני הוא מחויבות מתמשכת ללמידה הדדית ולשקיפות. 

כאשר ארגון מטפח סביבה שמאפשרת תקשורת פתוחה וסקרנות מקצועית, הפידבק מקבל משמעות חדשה: הוא הופך לכלי שמחזק את האחריות ההדדית ומעמיק את הקשר בין העובדים לבין המטרות המשותפות. לאורך זמן, תהליך כזה יוצר ארגון שמקבל החלטות טוב יותר, מגיב מהר יותר לשינויים ומבסס תרבות שמקדמת חשיבה ביקורתית והתפתחות אמיתית, לא רק ברמת הפרט, אלא ברמת הארגון כולו. 

אסטרטגיית המרקטינג של סטארטאפים הנמצאים במצב Stealth היא להתחיל לבנות סקרנות ועניין סביב הפיתוח והמוצר, וברגע השיא, היציאה עצמה מאפשרת לחברה ליצור הייפ סביבה וסביב החידוש שהיא מציעה לעולם. מזווית הברנד והאסטים הדיגיטליים, על פניו נראה שאין יותר מידי עבודה במשך בתקופת החשאיות, אבל יש דווקא לא מעט. לרושם הראשוני ותפיסת המותג הראשונית יש חשיבות רבה להמשך הדרך. המותג המייצג את החברה נמצא למעשה ממש בחודשים הראשונים שלו, והוא מתחיל לבסס את התפיסה של המשקיעים, הלקוחות העתידיים, מתחרים, וכל אלו שמתעניינים בתחום הפיתוח. 

Stealth Mode - יתרונות בבניית הברנד

* מייצר סקרנות, משיכה, ואניגמטיות סביב הפעילות של החברה. באמצעות פעילות דיגיטלית, אפילו המינימלית ביותר אפשר להתחיל לבנות את העניין (פוסטים מועטים, השתתפות בכנסים, כתבות שעושות טיזינג ועוד). 

* מאפשר לכסות בוילון את מאחורי הקלעים. במידה והחברה עוד לא התקדמה מספיק עם הפיתוח או שהיא מתעסקת בתחום רגיש, היא יכולה לקחת קצת יותר זמן לפני החשיפה. למשל פיתוחי Deep Tech ארוכי טווח, צריכים הרבה יותר זמן כדי להציג תוצרי פיתוח ראשוניים מאשר פיתוחי תוכנה. אם אין עדיין הדמיות, שרטוטים וחומרים שיווקיים אחרים המתמקדים במוצר, יהיה מתאגר לצאת לעולם ולבנות מותג סביבו. 

* מספק זמן ליצירת בידול משמעותי בשוק ויצירת יתרון על פני המתחרים. 

Stealth Mode - חסרונות בבניית הברנד

* החיסרון המשמעותי ביותר למצב זה, הוא הסיכון לפגוע באמינות של החברה בעיקר כלפי משקיעים, פרטנרים ולקוחות פוטנציאליים. מצב זה יקשה עליהם לקבל את התמונה השלמה לגבי מה החברה עושה ומי עומד מאחוריה. הברנד הוא רק בתחילת דרכו ולכן הרושם הראשוני הוא קריטי. 

* הרצון להמשיך בפיתוח ללא לחץ מבחוץ עלול להתארך וכך לאבד את המומנטום של החשיפה.  

* גיוס עובדים יכול להיות מאתגר בתקופה כזאת כשאין למועמדים פוטנציאליים אפשרות לקבל מידע אודות החברה. מועמדים יכולים לחשוב שהחברה אינה אמיתית (כן, זה קרה לי) ולהתקשות בלהתכונן לראיון עם מעט מאד מידע. 

אז מה בעצם קורה בגזרת הברנד? 

פנימי:

באופן כללי, הזמן בתקופת החשאיות הוא מושלם להנחת התשתית של המותג. אפשר להתמקד בנחת במוצר החשוב ביותר לתקופה זו- מצגת המשקיעים ובעוד חומרים שיווקיים נלווים שהם בעצם אחראיים לקדם את הגיוס. בגלל שאין לחץ מבחוץ יש את הפריבילגיה לתכנן את כל ה Brand Guidelines ולהכין אסטים שונים: אתר, סושיאל, חומרים על המוצר, סרטונים וכל מה שעולה על הדעת. כל אלו יוכלו לשמש את החברה בזמן ההשקה, ומשם להמשיך להתאמות לאחר בדיקה וניתוח. 

גולת הכותרת היא כמובן תכנון ההשקה, הקדשת זמן לבניית אסטרטגיית מותג ואסטים. העיצוב, המרקטינג, היח״צ וגם הפאונדרים - כולם למעשה מתכנסים כדי לתכנן את ההשקה הטובה ביותר מאחורי הקלעים. כאן גם נכנס תכנון הטיימינג הנכון, השקה יש רק אחת 🙂

חיצוני:

אתר זמני הוא עולם ומלואו. מבחינת משקיעים, לקוחות, ומועמדים האתר הוא כל מה שיש להם להיאחז בו, ונכון שהוא עדיין לא יצא באופן רשמי אבל מומלץ להשתמש בעמוד אחד זמני. בגישה המאד חשאית יתאים עמוד כמעט חלק לגמרי בלי שום טקסט או הסבר אבל עם יכולת ליצור קשר, ובגישה קצת פחות מחמירה אפשר לחשוף פרטים מינימליים כמו התחום שבו החברה פועלת, מי הם הפאונדרים והצצות קטנות למה שיהיה בהמשך.  

עבור מונשוט בניתי עמוד מאד בסיסי מבלי לחשוף שום פרט על החברה ועל המוצר, הוא נתן לי שקט להמשיך ולעבוד על האתר הבא. 

עמוד לינקדאין זמני יכול לעזור בבניית קהל עוקבים רלוונטיים ויצירת עניין סביב החברה. לפי הגישה המחמירה אין אפילו שיוך של העובדים לעמוד של החברה, או פוסטים בכלל. 

לפי גישות יותר מקלות, זאת הפלטפורמה המתאימה ביותר להתחיל לייצר מתח ולהכין את הקרקע לפוסטים שכבר יחשפו את החברה והמוצר לקראת ההשקה. ובעיקר מהזווית של משקיעים, זו הפלטפורמה היחידה להבין מי הן הנפשות הפועלות (הנכס העיקרי של סטארטאפ בתחילת הדרך). 

במונשוט הלכנו על עמוד נקי במיוחד, אפילו מבלי לשייך אליו עובדים. חשפנו רק את התעשייה שבה אנחנו עובדים, ואת מספר העובדים. הקריצה היחידה היא השימוש במונח Launching Soon שעל פניו מתייחס להשקת החברה, אבל גם מרמז על היותנו חברה המתעסקת בשיגור לחלל 😉

לסיכום

stealth mode הוא מגניב כלפי חוץ אבל מלחיץ כלפי פנים, יש לא מעט הכנות שנדרשות לטובת היציאה וההשקה. במקביל יש לעבוד על אסטים מינימליים שהם כבר בחוץ ועל מצגת המשקיעים שמשרתת את המשך הגיוס. צריך להיות זהירים לא להישאב ל״נוחות״ ולהישאר יותר מידי זמן במצב זה כדי לא לפגוע באמינות החברה ובסיכויים שלה לצבור פופולריות. Just do it. 

בבלוג הבא - תכנון אסטים ליציאה מ-Stealth. 

על הכותבת: מעל ל־6 שנים של ניסיון בסצנת הסטארטאפים הישראלית בתחומי המיתוג, השיווק, עיצוב מוצר, מחקר ותוכן. הובילה פרויקטי מיתוג גלובליים בחברת SignatureGlass עבור לקוחות כמו קוקה-קולה ומקדונלדס. אפיינה ועיצבה מערכת מורכבת וזהות מותגית בסטארטאפ Topicx. הובילה תהליכי מיתוג hands-on ובניית assets לכל צורכי המוצר והשיווק בסטארטאפ mize, בדגש על תקשורת חזותית ובידול בתעשייה.

כיום מובילה את תחומי העיצוב והתוכן בחברת Moonshot הישראלית, שבה אני בונה את הזהות המותגית והמוצרית, יחד עם הנרטיב והטון, כחברה ייחודית בתחום החלל.

חוקרת וכותבת על עיצוב בטק, ועל הפילוסופיה של העיצוב.

תחומי התמחות עיקריים: בניית זהות מותגית, עיצוב נכסים דיגיטליים, אפיון ועיצוב מערכות מורכבות, כתיבה טכנית וחומרי מוצר ומשקיעים.

כמשקיעים, אנחנו נמצאים בעמדה ייחודית, אנחנו לא רק רואים את גל הסטארט-אפים של ה-AI אלא אנחנו מביטים ישירות אל התשתיות שמניעות אותו. מה שברור לנו, והופך למנוע ההשקעה, הוא שהאתגר הגדול ביותר אינו טמון עוד בבניית המודל, אלא ביכולת לנהל, לשמור, לשתף ולנקות את כמויות הדאטה העצומות המזינות אותו. המירוץ האמיתי ב-AI הוא מירוץ הדאטה.

הדאטה: המדד הבלתי מעורער להצלחה

בעשור האחרון, עולם ה-AI עבר ממהפכת המודלים המסורתיים ל-Generative AI ואף ל-Agentic AI. המעבר הזה מייצר אתגר חדש לגמרי- מודלים של AI הפכו במידה רבה לקומודיטי, וההבדל האמיתי בין החברות טמון ביכולת לנהל את הדאטה בחוכמה וביעילות. זהו שינוי תפיסתי , מעבר ממאגרי מידע סטטיים (Systems of Record) למערכות חיות ולומדות (Systems of Insight).

כמשקיעים שרואים את הנתונים, אנחנו עדים לכמה הופכת משימת ניהול הדאטה ל"כבדה יותר". כמויות הדאטה הנדרשות לאימון והפעלה של אפליקציות AI צמחו מגיגה-בייטים בודדים לפטה-בייטים של נתונים. 

מרוץ החימוש החדש: איפה ההון זורם?

המספרים מדברים בעד עצמם- שוק ניהול הדאטה לאפליקציות AI צמח ל-25.1 מיליארד דולר ב-2023 וצפוי להגיע ל-70.2 מיליארד דולר עד 2028. זוהי צמיחה אקספוננציאלית שאנחנו מחויבים להיות חלק ממנה.

וההון זורם במהירות. רק ב-2024 גייסו חברות בתחום הליבה הזה כ-1.3 מיליארד דולר, עלייה של כמעט 200% לעומת 20239. עסקאות ענק, כמו זו של Vast Data, מאותתות שהשוק מוכן לתשתיות דאטה המספקות את הקצבים והגדלים הנדרשים ל-AI. אנו רואים את ההשקעות של ענקיות הטכנולוגיה, אך ההזדמנות הגדולה ביותר היא באקוסיסטם של הסטארט-אפים שמזהים קטגוריות חדשות.

ארבע קטגוריות ההשקעה הקריטיות שחייבות את הפתרון הבא

יזמים שחושבים על הפתרון הבא, צריכים להסתכל על הפערים שאנחנו כמשקיעים מחפשים:

1. תשתיות ליבה לניהול דאטה (Data Infrastructure): מעבר לשחקנים הקיימים, כמו Vast Data ו- MIN.IO, אנו מחפשים פתרונות חדשים שיספקו יכולות עיבוד בקצבים מהירים, כמויות דאטה גדולות ממקורות מגוונים, בעלויות נוחות ואספקת תובנות בזמן אמת.
2. תשתיות לעבודה עם LLMs: עם התפוצה של מודלי שפה גדולים, אנו משקיעים רבות במסדי נתונים וכלים ייעודיים שיודעים לנהל את הדאטה של המודלים הללו ביעילות. חברות כמו Redis ו-Pinecone הן דוגמאות למובילות בקטגוריה.
3. ניהול גרסאות דאטה (Data Versioning): אם יזם אינו מנהל גרסאות של הדאטה שלו, הוא לא יכול ללמוד מטעויות או לשחזר מודלים בהצלחה. זו קטגוריה קריטית שאנו רואים בה צורך גובר, עם חברות כמו LakeFS ו-Airflow בחזית.
4. מסחור והבניה של דאטה לא מובנה (Unstructured Data): מרבית הדאטה העולמי הוא לא מובנה. הצורך להמיר דאטה זה למידע מובנה ש-AI יכול לצרוך מייצר קטגוריה עם פוטנציאל אדיר. חברות ישראליות כמו Flexor ו-Unstructured.io כבר מציעות פתרונות מרשימים כאן.

אם אתם רוצים לפרוץ קדימה עם סטארט-אפ AI, אל תבזבזו זמן במודל קצה נוסף. התחילו לחשוב על הקטגוריה הבאה של ניהול דאטה שעדיין מחכה לפתרון. העולם רווי במודלים, אבל צמא לתשתיות חכמות שידעו לארגן, לנקות, לשתף ולהנגיש את המידע שמניע אותם.

החברות שיצליחו לפתור את האתגרים הללו, שיסגרו את הפער בין כוח המחשוב לכוח הדאטה, לא רק ישתלבו במהפכת ה-AI, אלא יובילו את הדור הבא של החדשנות. זה המקום שבו אנחנו, כמשקיעים, שמים את הכסף שלנו, וזה המקום שבו הדור הבא של החברות יצמח.

----------

על הכותב: בראל כפיר, שותף בקרן Dell Technologies Capital, מתמקד באיתור חברות טכנולוגיה בשלבים מוקדמים בתחומי התוכנות הארגוניות, עם דגש מיוחד על תשתיות ארגוניות, בינה מלאכותית (AI) ואבטחת סייבר. DTC - היא קרן ההון סיכון של מייקל דל, קרן השקעות אמריקאית מובילה עם נוכחות משמעותית בישראל וצוות שותפים ישראלי חזק. הקרן פועלת כ-SINGLE LP, עם צוות שותפים רב-תרבותי הכולל מומחים מישראל, ארה"ב. מאז הקמת הקרן בשנת 2012 היא השקיעה כ- 2 מיליארד דולר בכ- 200 סטארט-אפים, רשמה מעל 85 אקזיטים ו-9 הנפקות ציבוריות.

לא כל סטארט-אפ ישראלי חייב לכבוש את אמריקה. לפעמים ההזדמנות האמיתית נמצאת במרחק טיסה קצרה, באירופה.

אם אתם מובילים סטארט-אפ ישראלי בתחום הבריאות, כמעט בוודאות סימנתם את ארה"ב כיעד הראשון. הרי זה ברור, לא? זה השוק הכי גדול, הכי עשיר, הכי נוצץ.
4.7 טריליון דולר של מערכת בריאות שבורה ורעבה לחדשנות.

אבל רגע, האם ייתכן שכל הסיפור הזה הוא לא יותר מאשליה מתוחזקת היטב?

בואו נדבר דוגרי, לחברות צעירות רבות השוק האמריקאי הוא לא חלום, הוא סיוט עטוף בגלוס של הזדמנות. מערכת הבריאות האמריקאית היא לא מערכת אחת אלא אוסף כאוטי של חברות ביטוח פרטיות, חמישים ממלכות קטנות של Medicaid, כל אחת עם רגולציה, תקציבים ואינטרסים משלה, מנגנוני שיפוי (Reimbursement) מורכבים ותהליכי רכש אינסופיים.
וזה עוד לפני שהתחלתם להתמודד עם חברות הענק ששומרות על הטריטוריה שלהן כאילו היו הדרקון ששומר על המטמון.

סטארט-אפ ישראלי צעיר שמנסה לחדור לשם מגלה מהר מאוד שהכניסה לזירה הזו דומה לניסיון לשחות בין כרישי ענק עם סירה מתנפחת.
גם אם הטכנולוגיה שלכם מבריקה, זה לא מבטיח דבר. כל צעד לא נכון יכול למחוץ אתכם בין רגולציה, פוליטיקה עסקית ותחרות אכזרית.
רוצים דוגמה? חברת Epic, השליטה הבלתי מעורערת ברשומות רפואיות, הוסיפה פיצ’ר חדש לתמלול מפגשי רופא–מטופל. התוצאה: מיליארד דולר נעלמו משווי הסטארט-אפים שפיתחו במשך שנים טכנולוגיה דומה.

ברוכים הבאים לאמריקה, המקום שבו רעיון מבריק יכול להימחק בלחיצת עדכון תוכנה.

ולא מספיק כל זה, חוק התקציב החדש של טראמפ פוגע במוסדות הבריאות בהיקף של מאות מיליארדים. המשמעות? פחות כסף, פחות סיכון, פחות מקום לחדשנות.
במילים אחרות, לא בדיוק הקרקע הפורייה לסטארט-אפ צעיר.

אירופה כקרש קפיצה להתרחבות גלובלית

אז אולי, רק אולי, הגיע הזמן לשבור את הרפלקס הישראלי שמכוון אוטומטית מערבה ולהרים מבט צפונה. כי מעבר לכמה שעות טיסה קצרות, באירופה מחכה מציאות אחרת לגמרי.

אירופה אולי לא מתהדרת בגודל ההוצאה על בריאות של ארה"ב, אבל היא מציעה משהו שאמריקה שכחה מזמן: שפיות מערכתית.

שמונה-תשע מדינות באירופה פועלות במודל של Single Payer- מערכת בריאות אחת, עם גוף רכש אחד, רגולציה אחת, ושפה אחת שמדברת חדשנות. בבריטניה זו ה-NHS, ובאיטליה, ספרד, נורבגיה, שבדיה, דנמרק, פורטוגל ואירלנד, גרסאות מקומיות לאותה תפיסה ריכוזית.
עבור סטארט-אפ ישראלי שמחפש לחדור לשוק זה ההבדל בין טיפוס על הר לבין ריצה במסלול ברור.

בארה"ב, סטארט-אפ צעיר צריך להתמודד מול מאות חברות ביטוח, אלפי בתי חולים פרטיים ושחקני ענק שמחכים להזדמנות לבלוע אותו ברגע שיצבור קצת מומנטום. זה מירוץ על הישרדות, לא על צמיחה.
באירופה, לעומת זאת, השוק פחות רווי, הדלתות פתוחות יותר לחדשנות, והמערכות הציבוריות מחפשות פתרונות אמיתיים, לא עוד "פיצ'ר נוצץ" שיגדיל רווח לבעלי מניות.
זה לא שוק קל, אבל זה שוק שמקשיב, ובשביל סטארט-אפ ישראלי שמגיע עם מוצר בשל וערך ברור זו הזדמנות לתפוס עמדת הובלה לפני שהתחרות מתעוררת.

אחת החברות שלנו הוכיחה זאת בפועל. אחרי חודשים ארוכים של ניסיונות חדירה לארה"ב ללא תוצאות, היא הצליחה באירופה לסגור עסקה אחת, במדינה קטנה יחסית, שהובילה לפריסה רחבה ב־19 בתי חולים ממשלתיים. זו בדיוק המשמעות של שוק שצמא לפתרונות אמיתיים ולא רק לפיצ’רים נוצצים.

יתרה מזאת, אירופה היא לא “שוק קטן בצד” אלא יבשת של 27 מדינות החולקות רגולציה אחת מרכזית וסטנדרטים אחידים דוגמת רגולציית ה־CE. מדובר ביותר מ־450 מיליון תושבים, זהו שוק צרכנים ובריאות גדול משמעותית מהאמריקאי.

מאז 2014 תקציבי הבריאות הציבוריים באירופה צומחים בהתמדה, ובמדינות רבות הם מגיעים ליותר מ-11% מהתמ"ג. כסף אמיתי, עם כיוון ברור, להשקיע בחדשנות רפואית.
וזה לא רק כסף, זו גם תמיכה מבנית עם עשרות תוכניות אירופיות המעודדות סטארט-אפים בתחום הבריאות הדיגיטלית, כמו EIT Health Catapult, Horizon Europe ו-EIC Accelerator.
ובגרמניה? מסלול DiGA הפך את האפליקציות הרפואיות למוצר רפואי לכל דבר, רופא רושם, והביטוח משלם. אין מסלול חדירה קל מזה בעולם המערבי.

האם זה פשוט? ממש לא. אבל זה אפשרי.
וזה בדיוק מה שהופך את אירופה להזדמנות אמיתית. היא לא מבטיחה תהילה מהירה, אבל היא מאפשרת לבנות הצלחה יציבה. לא על חלום הוליוודי, אלא יסודות אירופיים של מציאות.

אגב, גם המשקיעים האירופים מסתכלים בהערכה על היזם הישראלי. הם יודעים ומצפים שהצעד הבא יהיה כניסה לשוק האמריקאי והם גם יודעים שאנחנו, הישראלים, מסוגלים לזה בסיכוי גבוה בהרבה מהיזם האירופי הממוצע.

וליזמים ישראלים שנרתעים מהסנטימנט הפוליטי? אין מה לטמון את הראש בחול. כן, האקלים הציבורי מורכב. אבל עסקים מדברים שפה אחת - ערך. כשיש ערך, יש דיאלוג.

לחשוב אחרת

לא קל לסטארט-אפ ישראלי בתחום הבריאות הדיגיטלית להצליח, לא באירופה, ובוודאי שלא בארה"ב. אבל אולי הגיע הזמן להפסיק לחפש את הדרך הקשה רק כי היא נראית “נכונה”.
העולם משתנה, והשוק האמריקאי, שבע, עמוס, פוליטי ויקר, כבר לא בהכרח המסלול היחיד להצלחה.

יזמים ישראלים רגילים לחשוב בגדול, אבל לפעמים המהלך האסטרטגי הכי חכם הוא לחשוב אחרת.
אירופה מציעה לא רק שוק נגיש יותר,היא מציעה גישה חדשה עם פחות כוח ויותר שיתופי פעולה, פחות מאבק ויותר אימוץ, פחות מיתוס ויותר מציאות.

וזה אולי השינוי התפיסתי הגדול ביותר שדרוש לחדשנות הישראלית בדור הנוכחי, לא עוד רדיפה אוטומטית אחרי החלום האמריקאי, אלא בניית הצלחה אמיתית, יציבה, מושכלת, עם תשתית רגולטורית ותמיכה מוסדית שמאפשרת לגדול באמת.

כי כשהעולם עסוק בלרדוף אחרי “הביג ניים”, זה הזמן שלנו לכבוש את השווקים שאף אחד עדיין לא ניסה.
לא כי הם קלים יותר אלא כי הם פתוחים באמת.

First we take Berlin, then we take Manhattan!

------------

על הכותב: טלאור זקש, מייסד ושותף מנהל בקרן ההון סיכון eHealth Ventures, המתמחה בהשקעות בסטארט-אפים בשלבים מוקדמים בתחום ה-Health-Tech. לקרן מומחיות בחברות בתחום טכנולוגיות הבריאות והצוות מלווה אותן מהשלבים הראשונים של מחקר ופיתוח, גיוסי הון, פיתוח עסקי, מסחור וכניסה לשוק. בין השותפים ב eHealth Ventures קופת חולים מכבי, Amgen (ענקית ביוטכנולוגיה עולמית), Mayo Clinic, Medison Ventures ,Arad Investments וקבוצת הדר. הצוות של eHealth Ventures סקר עד היום למעלה מ-2,000 חברות והשקיע בפורטפוליו של 35 חברות חדשניות בתחומי אבחון דיגיטלי, טיפול ביתי וביוקונברג’נס.