בין סגירת רבעון אחרון לפתיחת שנה חדשה מתחיל אחד התהליכים המשמעותיים ביותר בכל ארגון בצמיחה - תכנון כוח האדם. זהו הזמן לשאול איך הארגון שלנו יראה בעוד שנה? 

תכנון נכון נשען על שיתוף פעולה הדוק בין שלוש זרועות: מובילי המוצר והפיתוח שמגדירים צרכים עסקיים וטכנולוגיים, צוות הפיננסים שמוודא היתכנות ותקציב ו-HR וגיוס שמתרגמים זאת לאנשים, תקנים ותזמון. רק החיבור בין שלושתם יוצר תכנית מדויקת נכונה וברת ביצוע. בגונג אנחנו בעיצומו של התהליך וכבר ברור לנו שנגייס למעלה מ־100 עובדים ועובדות בשנה הקרובה. 

כמי שניהלה תהליכים דומים בעבר באינטל, אני יודעת שהעקרונות עצמם לרוב דומים, אבל ההבדל המשמעותי טמון ביישום: האופן שבו מתרגמים את התכנון למציאות, במיוחד בארגון שנמצא בצמיחה מואצת. הנה כמה עקרונות ותובנות מרכזיים שלמדתי לאורך הדרך שמאזנים בין גמישות עסקית, בניית תרבות ארגונית יציבה וקבלת החלטות מבוססת נתונים.

מתחילים במוצר ולא במספרים

הטעות הנפוצה היא להתחיל עם השאלה - כמה עובדים ועובדות נרצה לגייס בשנה הבאה? אך תכנון כוח אדם אמיתי מתחיל בשאלות עסקיות ומוצריות: מה היעדים העסקיים של החברה בשנה הבאה? מה התכנון של המוצר? מה התשתיות הקריטיות להתפתחות ה-R&D?
בפועל, צוות הפרודקט מגדיר את ה־roadmap הרבעוני והשנתי בעוד ה-R&D ממפים תשתיות רוחביות למשל סקיוריטי, כלי AI, דבאופס ותשתיות נוספות.

טיפ פרקטי: רק אחרי שהמוצר והיעדים העסקיים ברורים (כמה שניתן, כן?!) אפשר לדבר על מספרים.

מתרגמים יעדים לצוותים

כעת מגיע השלב הפרקטי: לתרגם למבנה ארגוני, לצוותים ולמספר עובדים ועובדות. בגונג למשל אנחנו עובדים במבנה של פודים, עם כללי אצבע המגדירים מה נדרש בכל יחידה (תפקידים, מספר עובדים ועובדות,  פונקציות התומכות בכל יחידה שפועלות לרוחב הארגון). זו לא מתמטיקה מדוייקת, אבל זו מתודולוגיה שמאפשרת לקחת יעד כמו "10 פודים חדשים בשנה" ולהפוך אותו למספר משרות, תחומי אחריות ותזמון גיוס. בלי מודל כזה, תקנים נוטים “להתבזבז” והצמיחה מאבדת את הכיוון האסטרטגי שלה.

טיפ פרקטי: אל תתחילו לגייס לפני שיש לכם “שקלול בסיסי”: מספר פודים × מספר אנשים לפוד + תשתיות רוחביות.

משאירים מרחב בלתי צפוי

גם התוכנית הכי מדויקת תקרוס אם היא לא כוללת מענה לדברים שלא צפינו. בחברה שנמצאת בצמיחה מואצת, כמו גונג, ובעולם שבו ה-AI מאיץ שינויים, יש לא מעט משתנים שאי אפשר לתכנן מראש. לכן צריך להשאיר מקום לגמישות כדי לתת מענה לדברים שאנחנו לא יודעים עדיין לתת להם אפילו שם, החל מפיצ'רים שלא תוכננו, טכנולוגיות חדשות, עזיבות, רכישות או תפקידים חדשים שבכלל לא היו קיימים. זהו לא סעיף גמיש בצד, אלא חלק בלתי נפרד מהתכנון הפיננסי שיאפשר לנו להגיב בזמן אמת. 

טיפ פרקטי: בכל תכנון שנתי תשאירו כ־10–15 אחוזים תקנים לא מוגדרים, שאין להם עדיין שם או תפקיד. 

פורסים את הגיוס לאורך השנה

לאחר שכבר ברור כמה עובדים ועובדות דרושים, התהליך עובר לשלב הבא: בחינת יכולת הקליטה האמיתית של הארגון לאורך השנה. תכנון גיוס יעיל לא מתבסס רק על תקנים מאושרים, אלא גם על קצב קליטה מציאותי - כמה תהליכים וראיונות ניתן לנהל במקביל ומהי יכולת האונבורדינג של הצוותים. במקביל, התכנון צריך לשקלל שלושה גורמים מרכזיים: איזון בין גיוס חיצוני למעברים פנימיים, קידומים ועזיבות טבעיות ופתאומיות, מרחב לתגובה מהירה, למקרים דחופים או הזדמנויות בלתי צפויות. לכך נוסיף גם את התזמון ונבחן מתי נכון לגייס לכל תפקיד ובאיזה קצב כדי לאפשר לצוותים להמשיך לעבוד בצורה אפקטיבית, מבלי ליצור עומס או צווארי בקבוק.

טיפ פרקטי: קבעו מראש לא רק כמה תפקידים יגויסו השנה, אלא גם באיזה רבעון כל אחד מהם צפוי להיכנס לארגון כדי להבטיח תהליך גיוס מושכל, ריאלי, ועם הצלחה אמיתית בשטח.

מביטים גם על השוק, לא רק על הארגון

גם אם תכנון כוח האדם מושלם על הנייר, הוא לא יעבוד אם שוק העבודה לא תומך בו. בישראל שוק העבודה קטן ותחרותי, עם היצע מוגבל של טאלנטים בעיקר בשל גודל האוכלוסייה, זאת בהשוואה לשווקים גדולים כמו ארה״ב או אירופה. לכן עלינו לבדוק האם בכלל יש די מועמדים רלוונטים. הדרך הנכונה היא להצליב מידע חיצוני ופנימי.
ביצוע מחקר שוק מספק אינדיקציה להיקף הטאלנטים ולהצליב מידע ממספר מקורות, למשל דרך LinkedIn Insights, אוניברסיטאות ומסיימי תארים ועוד. במקביל, ביצוע מחקר פנים ארגוני שבוחן כמה מועמדים נכנסים לתהליך, כמה עוברים שלבים, ומה שיעור ההמרה למתקבלים בפועל. שני הצדדים נותנים תמונת מציאות אמיתית: לא רק “כמה היינו רוצים”, אלא “כמה באמת אפשרי” ולהבין האם צריך לשנות קצב, פרופיל מועמדים, שוק יעד או לוקיישן.

טיפ פרקטי: בצעו הצלבה קבועה בין נתוני השוק (כמה יש בחוץ) לבין נתוני המשפך שלכם (כמה אתם באמת מצליחים לגייס). 

מרחיבים את הפרופיל וצומחים חכם (ג'וניורים, עתודה ודייברסיטי)

בשוק תחרותי ובקצב צמיחה גבוה, אי אפשר לבנות תוכנית גיוס שמבוססת רק על “המועמד המושלם”. אם מתמקדים רק ב־Perfect Match, מאבדים מועמדים מצוינים ופוגעים ביכולת של הארגון לצמוח בזמן. לכן חשוב להרחיב את פרופילי הגיוס: לצד מועמדים מדויקים, משלבים מועמדים שמסמנים פוטנציאל, התאמה תרבותית ורצון לצמוח איתנו. בגישה זו אני לא מחפשת רק “אדומים”, אלא גם “כחולים” ו“ירוקים”. גישה זו יוצרת גיוון אמיתי למועמדים עם ניסיון תעסוקתי מגוון ולא טריוויאלי

טיפ פרקטי: הגדירו מראש אילו כישורים הם חובה ואילו כישורים ניתנים ללמידה, כך לא תפספסו מועמדים.

מכינים את הארגון לצמיחה
אמנם בשלב הזה סיימנו לתכנן את הגיוסים אבל כדי שהארגון יצליח לצמוח בצורה בריאה, חייבים להכין את הקרקע מראש בארבעה מימדים: עתודה ניהולית, ניוד פנימי, תשתית פיזית ותרבות ארגונית.

השלב הראשון הוא בניית עתודה ניהולית ומקצועית תוך שמירה על מחוברות לארגון באמצעות תכנית לפיתוח מנהלים. במקביל, בונים תכנית ניוד פנימי ומסלולי פיתוח קריירה ברורים. תכנון תשתית פיזית והיערכות למשרדים, מרחבי עבודה אישיים ומשותפים ומענה תפעולי. החוט שמחבר את הכול הוא התרבות הארגונית. כשעשרות עובדים חדשים מצטרפים בזמן קצר, התרבות הארגונית לא “מתרחבת לבד”. צריך לתכנן איך משמרים ערכים, איך מעבירים סיפורי הצלחה, ואיך מוודאים שהחיבור האנושי לא נאבד בדרך.

טיפ פרקטי: הכינו רשימת "מוכנות לצמיחה", שמאגדת את כל היבטי ההתרחבות, כך שהגידול בכוח אדם לא יפתיע את הארגון.

מסיימים בתכנון, מתחילים בביצוע.

תכנון כוח אדם הוא לא אקסל, הוא החלטה מושכלת על איך הארגון שלנו ייראה בעוד שנה. הוא נוגע במספרים, אבל הרבה מעבר לכך: הוא הזדמנות ניהולית שמבטאת מנהיגות אחראית, ראייה מערכתית ויכולת לקבל החלטות שמבוססות על ערכים של שקיפות, איזון וחשיבה לטווח ארוך. ארגון שמקפיד לתכנן כך את הצמיחה שלו, בונה לא רק צוותים חזקים, אלא גם תרבות ניהולית שמקדימה את האתגרים במקום לרדוף אחריהם.

האם הכול יתממש בדיוק לפי התוכנית? כנראה שלא. אבל כשיש מודל ברור, מרחב לגמישות ואנשים שמובילים אותו, הארגון לא רק מגייס, הוא בונה עתיד.

----------------

על הכותבת:

עדי מורה היא Head of Global R&D and Product Recruitment בחברת Gong, ולשעבר מנהלת משאבי אנוש בכירה באינטל. לעדי מעל 20 שנות ניסיון בניהול משאבי אנוש, גיוס ויעוץ ארגוני בחברות טכנולוגיה גלובליות, והיא מתמחה בהובלת טרנספורמציות ארגוניות, בניית תרבות וחדשנות בתהליכי גיוס. 

בעידן שבו טכנולוגיות בינה מלאכותית מתפתחות במהירות חסרת תקדים, ארגונים מוצאים עצמם עומדים בפני הזדמנות עסקית שמגיעה פעם בדור. הנתונים חד-משמעיים: 72% מהחברות העולמיות כבר מטמיעות AI בלפחות פונקציה עסקית אחת, זוהי קפיצה דרמטית מ-55% בשנה הקודמת.

מנכ"לים נדרשים לאמץ תפיסת ניהול חדשה, בה כל עובד הוא מנהל עצמאי בעל עוזרים מלאכותיים אישיים.
כשם שמנהלים טובים מכירים את עובדיהם ויודעים לנסח עבורם הוראות ברורות וממוקדות, כך כל עובד נדרש לנהל באופן יעיל את הכלים החכמים העומדים לרשותו.
בנוסף להכרת הכלים, לא פחות חשוב שהכלים גם יכירו אותנו - ככל שהכלי מכיר אותנו טוב יותר, איכות התשובות והתוצרים תעלה.

[caption id="attachment_9004111233705997" align="aligncenter" width="663"] התמונה נוצרה בעזרת AI[/caption]

המעבר מסקרנות אישית לאסטרטגיה ארגונית

התחום שעבר שינוי דרמטי בשנים האחרונות הוא תחום פיתוח התוכנה. כלים כמו GitHub Copilot הביאו למהפכה אמיתית בדרך שבה מתכנתים עובדים. מה שהתחיל כשיפור בתפוקה האישית התפתח למודל שמוכיח את הפוטנציאל הטרנספורמטיבי של בינה מלאכותית בסביבת העבודה המודרנית. חברת PwC השקיע סכומי עתק בקידום תהליכי טרנספורמציה ל-AI במחלקות שונות ומדווחת על עליות פרודוקטיביות של 20% עד 40% בקרב עובדים המשתמשים בכלים באופן קבוע.

המציאות העסקית של היום דורשת מארגונים להבין כי הטמעת כלי AI אינה רק שאלה טכנולוגית, אלא אסטרטגיה עסקית מקיפה. הנתונים מראים כי חברות המשתמשות ב-GenAI (בינה מלאכותית יוצרת) מקבלות ROI ממוצע של 3.7 דולר עבור כל דולר שהושקע, 74% מהארגונים מדווחים כי היוזמות המתקדמות ביותר שלהם עומדות או עולות על ציפיות ה-ROI.

יישום מעשי: מהכרת הכלים לערך עסקי מדיד

בשלבים הראשונים בעבודה שלנו עם ארגונים, גילינו פער משמעותי בין התלהבות ראשונית לבין היכולת לבצע שינוי מתמשך. סדנאות יומיות והדרכות יצרו התרגשות והיכרות ראשונית, אבל לא טרנספורמציה אמיתית. שינוי אמיתי דורש ליווי מקצה לקצה עם מערכת מדידה, מתודית וסיסטמטית. כך למשל מסר סמנכ"ל תפעול בחברה טכנולוגית: "השינוי הגדול מבחינתי הוא שסוף סוף הייתה לי תמונה ברורה - מי משתמש, באיזו תדירות, ומה הערך העסקי שזה מייצר."

שלושת עקרונות הליבה למימוש GenAI בארגונים: 

1. מעקב וליווי מתמשך לאורך זמן במקום אירוע חד-פעמי.
2. דשבורד ניהולי המציג למנהלים תצוגה נוחה ומלאה של כל נתוני השימוש בכלים.
3. מחויבות אישית ברמת העובד - כל העובדים אחראים לספק הוכחות התייעלות קונקרטיות.

נגמר עידן השיח התיאורטי

בסדנאות וייעוצים שמתקיימים בארגונים גדולים, מתגלה מגמה מעניינת: מנכ"לים חווים תהליך התעוררות לפוטנציאל הטמון בכלי GenAI. בניגוד לעבר, כאשר דיונים טכנולוגיים נשארו לרוב תיאורטיים, היום הם שואלים שאלות מעשיות, מתעסקים בפרקטיקה ומחפשים חיבור ישיר ל-ROI וערך עסקי מדיד.

כיום רעיון יכול להפוך לסרטון, מצגת, פודקאסט, טבלה ומגוון תוצרים בפורמטים נוספים תוך דקות ספורות ובעזרת בנייה נכונה ומבוקרת, סוכן AI כבר מסוגל לבצע זאת בעצמו.
במציאות זו, לא ניתן יותר לנהל דיונים עם אנשים, במיוחד לא עם מנכ"לים, רק ברמה התיאורטית. 

אנחנו רואים את זה בפועל בפרויקטים עם לקוחות: כל תהליך האפיון ועיצוב הפתרון מתבצע בצורה אינטראקטיבית ומהירה בעזרת GenAI. כבר מהשלבים הראשונים נבנה ממשק עם פונקציונליות עובדת, שמאפשר לנו וללקוח לזהות פערים בזמן אמת.
התוצאה: חוויית פרויקט אחרת לגמרי - מהירה, שקופה ומשותפת, כזו שמאפשרת להתקדם בביטחון ולא לחכות לסוף הדרך כדי לגלות טעויות.

המעבר מתיאוריה לפרקטיקה מהווה שינוי פרדיגמה משמעותי. מנכ"לים כבר לא מסתכלים על AI כעוד כלי טכנולוגי, אלא כמנוף ישיר לשיפור ביצועים מדידים וליתרון תחרותי אמיתי. מנכ"ל מתחום הפיננסים הסביר: "מה שהפתיע אותי זו היכולת של עובדים ללמוד כלים חדשים בכזו מהירות - ההשפעה על תוצאות הארגון הייתה מיידית."

שלושת עמודי התווך לשיפור ביצועים בעזרת AI:

1. קבלת החלטות מושכלת: ניצול נתונים לקבלת החלטות מבוססות תובנות מחקר דאטה עמוק בעזרת פיצ'ר ה-Deep Research.
2. אופטימיזציה תפעולית: שיפור תהליכים באמצעות אוטומציה המשלבת בינה מלאכותית.
3. חדשנות מואצת: פיתוח מוצרים ושירותים בתגובה מהירה לשינויים בשוק.

הפער הנסתר: בשלות ארגונית

73% מהארגונים העולמיים כבר משתמשים או משלבים פיילוט AI בפונקציות ליבה. אך למרות שאימוץ GenAI הכפיל את עצמו בשנה אחת, 74% מהחברות עדיין נתקלות בקשיים להשיג ערך מ-AI.

הבעיה היא לא טכנולוגית - היא ארגונית. רוב הארגונים יודעים שהם "צריכים AI" אבל לא יודעים להגדיר מה בדיוק. הם מבינים שיש אתגרי יעילות, אבל הקשר בין הכאב הספציפי לפתרון טכנולוגי נותר מטושטש. ההבדל אינו נמצא בגודל ההשקעה, אלא בעומק הבנת המוכנות הפנימית: מיפוי מקבלי ההחלטות, זיהוי התנגדויות, ויצירת ערך כבר בשלבי האפיון.

לסיכום

העתיד הקרוב צפוי להביא התפתחויות מהפכניות - סוכנים אישיים שיוזמים תהליכים באופן עצמאי, אוטומציות חכמות המקבלות החלטות בשם הארגון, וממשקים מתקדמים הדורשים מינימום התערבות אנושית. אך כל ההתפתחויות הללו מתחילות בהיכרות מעמיקה עם הכלים הקיימים, בהתנסות מעשית, ובהבנת האפשרויות הקונקרטיות לשילוב AI בתהליכים העסקיים הקיימים.

המעבר לעידן ה-AI דורש לא רק השקעה במערכות חדשות, אלא אימוץ תרבות ארגונית שמקדמת חדשנות, זריזות והסתמכות על נתונים בהחלטות עסקיות.
החברות שפועלות עכשיו זוכות ליתרון תחרותי מדיד, בעוד המחכות מפסידות הזדמנות היסטורית.

הזמן לפעול הוא עכשיו - אך כל זה לא יקרה מעצמו - זה מתחיל בכם. במסע ההתייעלות האישי, באומץ להתנסות, בפתיחות ללמוד, ובשיחה אחת פשוטה עם צ׳אט אחד פשוט.

---------------

דור בלמס הוא Head of AI Transformation ב-PwC Next, הוא מוביל את תחום ניהול השינוי והטרנספורמציה ל-AI בארגון ובקרב לקוחותיו, דרך סדנאות, הטמעות וליווי אסטרטגי מותאם לתרבות הארגונית.
דור פועל כגשר בין פוטנציאל הכלים למה שהארגון באמת צריך ויכול לאמץ, מייעל תהליכים ארגוניים בעזרת GenAI, ומלווה מנהלים וצוותים בזיהוי, הטמעה ומימוש ערך עסקי ו-ROI.

בתחילת הדרך שלי כיזם ניסיתי להבין הכל לפני שאני עושה צעד. קראתי, חקרתי, דיברתי עם אנשים, ניסיתי לתכנן כל שלב מראש. עד שיום אחד עידו, השותף שלי, פשוט שילם לעורך דין והקים את החברה. אני עדיין ישבתי על התוכנית. זה היה רגע מאוד פשוט, אבל גם שיעור חשוב: לא הכול צריך להיות מושלם לפני שמתחילים. ומאז אימצתי את החוק; עדיפה תוכנית בינונית שמבוצעת בזמן הנכון מאשר תוכנית מעולה שמבוצעת באיחור.

בקיצור, היחס שלי לתכנון השתנה. אני לא חושב על תכנון קדימה כעל ניבוי העתיד, אלא כעל דרך להישאר בתנועה. בעולם של יזמות אתה תמיד עובד עם מידע חלקי - שוק לא ברור, מוצר לא סגור, לקוחות שעדיין לא קיימים וסוגים שונים של משתמשים. לכן, תכנון טוב מבחינתי הוא כזה שמאפשר לך לצמצם את חוסר וודאות, באופן שיטתי, ולהחליפו בשאלות אחרות, ממוקדות יותר. בסוף כולנו עובדים עם הנחות, תאוריות ותחזיות. באופן הזה אם תתמיד, במינימום תהפוך למומחה בתחום.

למה חשוב לרדת לשטח

כשעידו ואני הקמנו את מינרווה, היה לנו רקע רפואי מוגבל מאוד, אבל ידענו שאנחנו רוצים לפתור בעיה אמיתית בעולם ההכשרות הרפואיות - המחסור באמצעים לאימון צוותים. בנוסף הרגשנו את הפוטנציאל המטורף של טכנולוגיית המציאות המורחבת.

אבל לא ידענו, באופן אינטימי, איך נראה היום-יום של אחות או רופא ומה בדיוק ההבדלים מהעולם שאנחנו באים ממנו - עולם התעופה. אז במקום להסתמך על השערות ומידע מהאינטרנט, פשוט הלכנו לראות. כל מקום שהסכים לקבל אותנו, הגענו. בילינו במצטבר חודשים בשטח - בבתי חולים, באקדמיות, במרכזי סימולציה. דיברנו עם מדריכים, צפינו בתרגולים, ניסינו להבין איך נראית למידה מבפנים, ומה החסמים שאחרים לא זיהו ואנחנו כן. זה היה תהליך ארוך וסזיפי, אבל הוא יצר לנו ידע מדויק, וקשרים ארוכי טווח.

אחרי התקופה הזו הרגשנו שאנחנו מבינים את השפה, את הבעיות, ואת ההבדלים בין הדיסציפלינות. ״היינו״, ״ראינו״, ״פגשנו״, הם המילים המשכנעות ביותר שאתם מבינים על מה אתם מדברים. מה שהוביל אותנו זה להביא ערך, בתחום בו אנחנו פועלים, וידענו שנגיע לכך באופן הזה.

בנינו תשתית תוך כדי תנועה

במקביל, כשהבקשות לשיתופי פעולה התחילו לזרום, היינו צריכים לבנות הכול - צוות פיתוח, מנגנוני בקרה, חוזים, מודל עסקי ועוד. היינו שני אנשים שמנהלים חברה שלמה. לא היה שום תחום שלא נגענו בו בעצמנו. כמובן שלא היה לנו את ההכשרה לעשות הכל, שמענו לכל מי שהיה מוכן לייעץ, ועשינו הרבה ניסוי וטעייה, הדברים זזו בקצב מסחרר. עם הזמן למדתי שככה זה, תמיד יהיה משהו חדש, ולכן כדאי להמשיך לשפר את הידע והתשתית הרבה לפני שהגיעה הבעיה.

גם העבודה המשותפת שלנו השתנתה עם הזמן. בהתחלה לא הייתה חלוקת תפקידים ברורה - שנינו באנו מאותו רקע וכל אחד עשה הכול. בהמשך למדנו לזהות מי עושה מה טוב יותר, ופשוט נתנו לו להוביל. עידו, למשל, מצטיין בעבודה מול רופאים וירידה לפרטים. מהרגע שראיתי את זה, שחררתי ונתתי לו את המרחב. היום אין בינינו הגדרות תפקיד רשמיות, אבל יש אמון מלא שכל אחד יוביל את התחומים שהוא חזק בהם. זה חוסך המון אנרגיה וזו דינמיקה נהדרת. העיקר שמכוונים לאותה כיוון.

ניהול זמן לייצור אפקט

וזה רק חידד את ההבנה שתכנון לא נועד לייצר סדר - הוא נועד לייצר תחושת שליטה וכיוון. אני לא מתכנן כדי שדברים יקרו בדיוק לפי התוכנית, אלא כדי שבכל הזדמנות שיש שליטה על הכיוון נזכור לאן אנחנו רוצים להגיע. אבל בעיות השגרה חזקות מאוד, ונוטות להשתלט על כל המחשבות.

לכן בכל שבת אני יושב עם עצמי ורושם אג’נדה לשבוע הקרוב: מה חייב לקרות, מה כדאי לקדם אם יתפנה זמן, ומה אני במודע לא נוגע בו השבוע. זה נשמע טכני, אבל זו הדרך היחידה שלי לשמור על מומנטום. אני גם מקפיד להשאיר “זמן ריק” ביומן - שעות שלא מתוכננות לכלום. תמיד משהו דחוף נכנס, אבל לפחות זה לא בא על חשבון דברים חשובים. עוד טיפ חשוב זה להתעסק בדבר אחד. ככל שהוא קשה יותר ככה הוא צריך להיות יותר סטרילי ביומן. זה מאפשר ריכוז ואפקטיביות נהדרת.

בעיניי ניהול זמן הוא לא שאלה של כמה אתה מספיק, אלא איזה אפקט אתה מייצר. וכל כמה זמן אתה מצליח לייצר אותו. שמירה על רעננות וחדות לאורך זמן תבטיח מוטיבציה ואפקטיביות בביצוע. אני לא עובד בשבת, לא כי זה כלל ניהולי אלא כי זו הדרך האפקטיבית ביותר להיטען, היכולת לעצור היא משהו שצריך להתאמן עליו.

אני עושה מדיטציה, שוחה, קורא. זה הזמן שבו אני מצליח לחדד את המחשבות, להחזיר את האופטימיות ולחזור עם אנרגיה. גם במהלך השבוע אני משתדל לשלב דברים שמחזירים לי אוויר - פעילות ספורטיבית, הליכה לבד או שיחה שלא קשורה לעבודה. זה לא מותרות, זה חלק מדרך החיים. ההשראה לכך מגיעה מהמשל של חוטב העצים שלא עוצר להשחיז את המסור ולכן עובד קשה. למי שלא מכיר, ממליץ לעצור להשחיז את המסור.

היערכות מנטלית לשינויים

המלחמה האחרונה חידדה אצלי את הצורך הזה עוד יותר. עידו ואני גויסנו למילואים מבצעיים, ופתאום נאלצנו לעבוד עם משאב זמן מוגבל מאוד. החלטנו יחד שנמקד את החברה בעיקר בלקוחות הקיימים ונשמור על ההתחייבויות שלנו. ויתרנו זמנית על יוזמות צמיחה פוטנציאליות. זו לא הייתה החלטה פשוטה, אבל היא הוכיחה את עצמה, הלקוחות שלנו המשיכו לגדול ולא הלכנו אחורה בדבר. למדתי שהחברה היא ייצור שיש לו תקופות, כל אחת שונה במאפיינה וצריך להיערך מנטלית לשינויים גדולים ובלתי צפויים.

יש עוד היבט שפחות מדברים עליו, והוא הצד הכלכלי של התקופה הראשונה. יזמות לא נראית כמו בתמונות. בשנים הראשונות חייתי ממילואים ומעבודות זמניות. זה לא היה קל, אבל זו הדרך היחידה שאפשרה לי לפנות זמן לפתח את הרעיון. אני חושב שהיכולת לשלב בין הישרדות כלכלית לבין עשייה יזמית היא חלק מהותי מהתכנון. בסוף, גם חברות גדולות דואגות קודם כול לשרוד.

כשאני מסתכל אחורה, אני לא חושב שהיו לי תוכניות מושלמות. היו לי כיוונים, סדרי עדיפויות, והרבה נכונות ללמוד. זה מה שמחזיק סטארטאפ בחיים- הרעב של היזמים להצלחה והיכולת להסתכל למציאות בעניים ולהציע פתרון.

לסיום

ליזמים שנמצאים בתחילת הדרך, אני ממליץ פשוט להתחיל. תגדירו לעצמם מטרה שממנה תלמדו ועופו עליה. אל תתעסקו בהישגים חיצוניים אלא רק בלייצר אינרציה של יוזמה תוך יצירה ולמידה. אתם תראו שאם זה מתאים לכם, זה פשוט לא יעצור, אלא רק ישנה צורה. תוציאו את המילה כישלון מהלקסיקון - פה מותר הכל ובגדול.

----------

על הכותב: גדל בנופית בצפון, היום מתגורר בהרצליה, רס״ן במיל בחה״א ולשעבר סגן מפקד טייסת. מהנדס ומפתח גיימניג עם מומחיות בextended reality ויישומים ברפואה, חולם להפוך את עולם הרפואה למתקדם ודיגטלי בהכשרה ובניתוחים.