בעולם הפיתוח, מתודולוגיות Agile (ניהול פרויקטים בגמישות, חלוקה לאיטרציות קצרות והתאמה מתמדת) הן כבר חלק בלתי נפרד מהיום־יום. ספרינטים, דיילי, רוויו, עבודה ב-Jira ושיפור מתמיד - כל מפתח חי את זה.

בעולמות הדאטה והאנליטיקס, לעומת זאת, עדיין מקובל לעבוד בצורה הרבה יותר תגובתית: להוציא דוחות לפי בקשה, לסגור פניות נקודתיות ולכבות שריפות.

תהליך חשוב שקורה בכל חברה בימינו, הוא ההבנה שדאטה הוא לא רק “פלט” של מערכות, אלא נכס אסטרטגי של הארגון. כמו כל מוצר, הוא צריך להיות שמיש, אמין, נגיש, נתון לתחזוקה ושיפור מתמידים.
כדי שזה יקרה, יש צורך לגשר טוב יותר בין הצוותים העסקיים, האנליטיים, מהנדסי הדאטה והפיתוח, ולדאוג שכולם מדברים באותה שפה.

אז איך עושים את זה?

עבודה במתודולוגיית Agile 

הטמעה של המתודולוגיה בתהליכי הדאטה, מאפשרת לאסוף דרישות באופן מסודר, לתעדף לפי ערך עסקי אמיתי, לבנות נכסי דאטה לשימוש חוזר ולהפחית את מה שאנחנו מכנים “חוב דאטה”, אותה הצטברות של בעיות ואי־סדר שלא מטופלים בזמן.

הספרינטים של השבועיים, בהם מגדירים מראש את המשימות, היעדים ואיך נמדדת ההשפעה שלהן על הארגון כמו בארגון פיתוח, מאפשרים מיקוד, דילוור אינקרמנטלי ושקיפות כלפי לקוחות הקצה (גם כשהם לקוחות פנימיים בארגון). בנוסף, העבודה בקבועי זמן צמודים לפיתוח מאפשרת סנכרון גבוה עם צוותי הפיתוח והמוצר ובעצם עם התפתחות המוצר עצמו.

פגישות הבוקר מאפשרות סנכרון קצר, העלאת אתגרים בזמן אמת ופתירה שלהם באופן מיידי.

תהליכי ריוויו - קוד ריוויו לתהליכים הטכניים, בדיקת שימושיות דשבורדים ועוד, מבטיחים תוצר איכותי ושמיש למשתמשי הקצה.

סיום ברטרוספקטיבה - שיחה פתוחה על מה עבד, מה פחות, ואיך אפשר להשתפר בספרינט/משימה הבאה. כל זה מתועד ומנוהל ב-Jira, כדי לייצר שקיפות מלאה כלפי חוץ ותעוד בזמן אמת.

האפקט של כל אלו ברור: הגדלת השקיפות כלפי כלל הארגון - כולם יודעים מי עובד על מה ומתי התוצרים יסופקו. קיצור זמני האספקה והעלאת איכות התוצרים - בזכות סקירות ולמידה מתמדת מחברי הצוות ומהלקוחות הצורכים את הדאטה בשלל דרכים. 

התקופה הזאת המאופיינת באתגר ה-“לעשות יותר עם פחות”, היא בדיוק הזמן שבו מתודולוגיות אג’יליות (יחד עם כלים נוספים) נותנות לצוותי הדאטה יתרון. הן מאפשרות לעבוד בצורה מסודרת, למדוד השפעה, ולשפר כל הזמן, גם בלי להגדיל את מספר העובדים או את התקציב. במילים אחרות, הן הופכות את ניתוח המידע משירות תומך לשותף אסטרטגי שמוביל את הארגון קדימה.

השורה התחתונה פשוטה: ניהול דאטה כמו קוד הוא לא טרנד חולף. זו שיטה שעובדת, מייצרת סדר, אחריות ואימפקט אמיתי. וכל ארגון שעובד עם דאטה יכול לאמץ אותה ולהפוך את המידע הגולמי שלו לנכס עסקי שמניע צמיחה.

סטארטאפים בכל העולם ממהרים לאמץ בינה מלאכותית. הקצב מסחרר: כמעט בכל כמה שבועות יוצא כלי או מודל חדש שמבטיח לשנות מן היסוד את הדרך שבה אנחנו עובדים. אבל מתחת להתרגשות, מסתתר סיכון: אם רודפים אחרי כל דבר חדש שיוצא מאבדים פוקוס. אם מתעלמים מהתחום לחלוטין אז נשארים מאחור. השאלה האמיתית היא לא האם להשתמש ב-AI, אלא האם התרבות הארגונית שלכם יכולה לשרוד את המתח שבין הייפ למציאות.

ב-Empathy אנחנו מתמודדים עם המתח הזה בזמן אמת. בשנה האחרונה הרמנו הקאתונים, הרצנו פיילוטים, ושינינו את גישת הגיוס שלנו - הכול במטרה להפוך את הצוותים שלנו לעמידים יותר בעידן של שינוי מתמיד. הנה כמה תובנות מהתהליך, שיכולות לעזור גם לפאונדרים ומנהלים טכנולוגיים בצוותים שלהם.

עידן מטלות בית הסתיים

שינוי אחד כבר ברור: תהליכי גיוס קלאסיים פשוט לא עובדים יותר. למרות שאנחנו אף פעם לא הסתמכנו על מטלות בית כחלק אינהרנטי מהתהליך גיוס ב-Empathy,  קל לראות שבעדין ה-AI מטלות בית למועמדים כמעט חסרות משמעות. קשה לדעת כמה מהפתרון באמת משקף את דרך החשיבה של המועמד וכמה משקפות שימוש בכלים חיצוניים (דבר שהוא חשוב בפני עצמו). חברות שממשיכות להסתמך עליהן מסתכנות באבחון שגוי ובגיוס כושל.

ב-Empathy אנחנו מחפשים שלושה דברים עיקריים: אנשים טובים שיודעים לשתף פעולה תחת לחץ, מפתחים שמסורים למקצוע וממשיכים ללמוד ולהשתפר, ואדפטיביות שמאפשרת לשגשג גם כשהעדיפויות משתנות ללא הרף. מפתחים טובים לא מפחדים מ-AI – הם רואים בו כלי, הזדמנות ושותף, מבלי לוותר על אחריות אישית לתוצאה.

עמידוּת לא מספיקה

בתחילת הקריירה שלי ראיתי איך מהפכת המובייל הפרידה בין מנצחים למפסידים. בלקברי ונוקיה קרסו, בעוד אפל וגוגל פרחו. הלקח לא היה רק טכנולוגי אלא תרבותי: עמידות לבדה (יכולת לשרוד דיסרפשן) לא הספיקה. החברות שהצליחו היו אנטי-שבירות (לפי המונח שטבע נאסים טאלב בספרו Antifragile) – כאלה שצמחו מתוך חוסר הוודאות.

אני מאמין שזה נכון גם לגבי AI. ארגונים שבריריים יקרסו. ארגונים נוקשים יתקעו. ארגונים אנטי-שבירים – אלה שמתנסים, מסתגלים, ומחדדים את דרכם – הם אלה שיגדירו את העשור הבא.

פיילוטים עם גבולות ברורים

בשנה האחרונה הציפו אותנו אינספור כלים מבוססי AI – מעוזרי קוד, Agentים, ומערכות בדיקה אוטומטיות. אנחנו אף פעם לא פורסים כלי חדש לכל החברה ביום הראשון. במקום זה, אנחנו מגדירים קבוצת פיילוט קטנה שבוחנת כלי מקצה לקצה, ואז משתפת את התובנות עם שאר הצוות. לדוגמה, לאחרונה ניסינו מספר סוכני קוד (coding agents) ברקע. אחרי כמה שבועות, הקונצנזוס היה ברור: הם לא שיפרו את קצב העבודה או איכותה בצורה משמעותית על פני סוכנים המוטמעים בתוך ה-IDE, ולכן ויתרנו עליהם כרגע. לעומת זאת, סקירת קוד (code review) מבוססת AI דווקא הראתה פוטנציאל – אבל רק כשהיא שולבה מעל תהליך סקירה אנושי קיים. למעשה, חיזקנו עוד יותר את הסקירות הסינכרוניות, כדי לשמור על שיתוף פעולה אנושי כמרכזי.

האקתונים עם מטרה

אחת הדרכים היעילות להפחית את הלחץ סביב אימוץ AI הייתה האקתונים. נתנו לכל צוות המוצר יומיים לבנות כלים, פיצ׳רים או פתרונות מבוססי AI, אבל תמיד בהקשר של צורך עסקי אמיתי. התוצרים היו מרשימים, אבל לא פחות חשוב: הם חשפו מגבלות.

האקתונים גם עוררו שאלה תרבותית קריטית: כשמשהו לא עובד, מי אומר את זה? המפתחים שבשטח, או ההנהלה שמקדמת סיסמאות של “AI-first”? בין אם באקוסיסטם הישראלי ובין אם בדיוני לינקדאין, אני רואה שוב ושוב דיבורים על “המתכנת ה-100x”, בלי לשאול אם הכלים בכלל מוכנים לזה. האקתונים עוזרים לחשוף את ההייפ – ומחזקים את היכולת של הצוותים להבחין בין רעש לסיגנל.

העתיד של המפתחים

בעוד חמש או עשר שנים, תפקיד המפתח ייראה אחרת, אבל הוא לא ייעלם. ראינו את זה כבר בעבר: המעבר מ-Assembly ל-C, ומ-C ל-Java. כל מהלך כזה שינה את אופי העבודה, לא ביטל אותה.

השינוי הפעם הוא במהות העבודה: מפתחים ישקיעו פחות זמן ב”להמציא את הגלגל”, ויותר זמן בלבחור אילו “גלגלים” בכלל שווה לפתח. בפועל, AI גם מערער חלק מההיררכיות הישנות – הוא מתגמל סקרנות יותר מוותק, ופותח מרחב לשיתוף ידע ולמידה הדדית בכל רמות הניסיון.

ב-Empathy אנחנו מתייחסים ל-AI כהזדמנות גדולה, אבל מבהירים שהאחריות האנושית לא נעלמת. קוד עדיין חייב להיבדק. אבטחה עדיין דורשת שמירה. במובנים רבים, המקצוענות חשובה עכשיו יותר מתמיד.

השורה התחתונה

AI הוא קטליזטור לחשיבה מחדש על איך אנחנו עובדים, איך אנחנו מגייסים, ואיך אנחנו לומדים יחד. למנהלים טכנולוגיים, השיעור ברור: אל תנסו לנבא אילו תפקידים ישתנו. התמקדו בבניית צוותים שמסוגלים להשתנות יחד איתם.

כיצד למנוע נטישת לקוחות באופן פרואקטיבי וריאקטיבי

נטישה (Churn) היא המס שכל עסק SaaS משלם. אתם נלחמים בשיניים ובציפורניים כדי לגייס לקוחות, רק כדי לראות אותם חומקים מבין האצבעות. זה כואב, לא רק בגלל אובדן ההכנסה, אלא כי זה מסמל כישלון לספק ערך מתמשך. זה גורם לנו לשאול: "איפה פספסנו? איך נמנע מזה לקרות שוב?"

האמת היא: לעולם לא יהיה אפשר להוריד את אחוזי הנטישה שלנו לאפס. אבל אפשר למזער אותם, בין אם על ידי בניית מוצרים "דביקים" יותר או על ידי תכנון תהליכי עזיבה טובים יותר. אסטרטגיה זו כוללת שני מרכיבים מרכזיים:

• מניעה פרואקטיבית: הגברת שימור הלקוחות לטווח ארוך על ידי הבטחה שהם חווים ערך באופן רציף.
• מניעה ריאקטיבית: כאשר לקוח כבר נמצא בתהליך ביטול, נצלו את הרגע כדי להבין, לנתב מחדש, ו(לפעמים) להציל אותו.

אם תעשו את שניהם היטב, תפחיתו את הנטישה העכשווית ותגרמו לנטישה עתידית להיות פחות סבירה. וחשוב מכך, בין אם הם נשארים או עוזבים, אתם רוצים שהם יעזבו עם רושם חיובי. "פרידה טובה" מגדילה את הסיכוי שהם יחזרו מאוחר יותר או ימליצו עליכם למישהו אחר.

מניעה פרואקטיבית: לשלב את השימור בתוך מסע הלקוח

שימור הוא מדד שנמדד על פני תקופות זמן ארוכות - אי אפשר לכפות אותו בכוח בטווח הקצר. אבל אפשר להשפיע עליו בשלבים מרכזיים במחזור החיים של הלקוח. מניעה פרואקטיבית עוסקת בתכנון חוויות שהופכות את המוצר שלכם לכל כך בעל ערך וכל כך "דביק", שהביטול הופך ללא רציונלי.

1. קליטת המשתמש השני (Second-user onboarding)

רוב החברות אובססיביות לגבי המשתמש הראשון: להראות לו את "רגע ה-אהא", לדחוף אותו לאקטיבציה, לגרום לו לרכוש. מצוין, אבל מה קורה כשהמשתמש השני, החמישי או העשירי מצטרפים לחשבון?

הצרכים שלהם שונים:

• משתמש ותיק של מאנדיי, למשל, שמצטרף לסביבת עבודה חדשה לא צריך ללמוד איך ליצור בורד - הוא צריך לדעת איך החשבון והעבודה בנויים כדי שהוא לא ישבור תהליכים קיימים.
• משתמש חדש לגמרי צריך את שניהם: הדרכה על המוצר והקשר ספציפי לחשבון.
• חלק מהמשתמשים עשויים להצטרף כדי לבנות פתרון, בעוד שאחרים עשויים להצטרף רק כדי לתרום לעבודה קיימת.

כולם צריכים להרגיש פרודוקטיביים במהירות, כי תרומה מובילה למחויבות (buy-in). אם רק המשתמש הראשון נקלט כראוי, שימור הלקוחות שלכם יתייצב במקום. אם כל משתמש נקלט גם למוצר וגם לחשבון הספציפי שלו, השימור מצטבר ומתעצם.

2. הנעת "דביקות" באמצעות פיצ'רי ליבה

שימור לקוחות חי ומת על פיצ'רים מסוג "חובה" (must-have), אלו שמשבצים אתכם כל כך עמוק בתהליכי העבודה, שהעזיבה מרגישה כואבת.

במאנדיי, אוטומציות הן דוגמה מושלמת. הן מפחיתות עבודה ידנית וחוסכות שעות של זמן. ברגע שצוברים אותן, הן הופכות לחלק בלתי נפרד מאופן הפעולה של הצוות. מעבר לפלטפורמה אחרת פירושו לבנות אותן מחדש מאפס, סיוט שאף אחד לא רוצה.

דוגמאות נוספות ב-SaaS:

• Slack: אינטגרציות מותאמות אישית ותהליכי עבודה עם אפליקציות.
• Figma: ספריות רכיבים משותפות שצוותים שלמים מסתמכים עליהן.
• Notion: בסיסי נתונים מורכבים הקשורים לידע הארגוני.

המפתח הוא כפול:

• לחשוף את הפיצ'רים ה"דביקים" הללו בזמן הנכון ובהקשר הנכון.
• להפוך את האימוץ שלהם לקל ונטול מאמץ. פיצ'רי ליבה שמוסתרים או מאיימים לא משמרים לקוחות, הם מתסכלים אותם.

ברגע שמשתמשים מעגנים את תהליכי העבודה שלהם על פיצ'רי ליבה, המוצר שלכם הופך מ"nice-to-have" ל"קריטי לעסק".

3. לצמוח יחד עם הלקוח

צוותים קטנים הופכים לצוותים גדולים. תהליכי עבודה פשוטים הופכים למערכות מורכבות. אם המוצר שלכם לא מתפתח יחד איתם, הם יצמחו מהר יותר מכם ויעזבו.

דוגמה: סטארט-אפ של חמישה אנשים עשוי לאהוב את השימוש במאנדיי למעקב אחר פרויקטים. אבל ברגע שהם יגיעו ל-50 איש, הם יצטרכו הרשאות מתקדמות, דשבורדים חוצי-מחלקות ואינטגרציות עם כלים ארגוניים. אם אלו לא קיימים, הם ימשיכו הלאה.

שימור לטווח ארוך דורש יכולת הסתגלות. זה אומר:

• העמקת היכולות עבור משתמשים מתקדמים.
• תמיכה בתהליכי עבודה מורכבים וחוצי-צוותים.
• צפייה מראש של צרכים לפני שהלקוחות נתקלים בקושי.

אם המוצר שלכם מרגיש קפוא בזמן שהלקוחות שלכם צומחים, נטישה היא לא רק אפשרית, היא בלתי נמנעת.

מניעה ריאקטיבית: תכנון תהליכי ביטול חכמים יותר

אפילו עם מאמצי שימור חזקים, חלק מהלקוחות עדיין יפנו לדלת שתוביל אותם החוצה. כאן נכנסים לתמונה תהליכי הביטול. הם לא נועדו ללכוד משתמשים, אלא ללמוד ולהציל היכן שאפשר. כשהם מבוצעים היטב, הם מחזירים לקוחות שתכננו לפרוש בהווה, ומספקים נתונים למניעת נטישה עתידית.

חשבו על תהליך הביטול כארבעה רגעים, לכל אחד אסטרטגיה משלו:

1. ליצור חיכוך (חכם)

ההערכה היא שיש לכם כ-18 שניות בממוצע ללכוד מחדש את המשתמש בתהליך הביטול - אחרת הוא אבוד. השתמשו בזמן הזה בחוכמה.

המטרה היא לא ללכוד אותם, אלא להאט אותם מספיק כדי להציג חלופות. "במפרים" קטנים קונים לכם זמן מבלי להפוך את החוויה לעוינת. פזרו את החיכוך בקלילות על פני מספר שלבים.

דוגמה:

• פרסו מידע אנכית כך שהמשתמש יגלול על פני תוכן מועיל לפני שימצא את כפתור ה"הבא".
• חלקו את הביטול ל-3-4 שלבים קצרים במקום עמוד אחד גדול.
• השהיית כפתור אישור הביטול (CTA) עד הסוף המוחלט.

אם זה נעשה נכון, המשתמש לא ישים לב לחיכוך, זה פשוט ירגיש כמו חלק מהתהליך.

2. לשאול למה (סקר יציאה)

זהו החלק בעל הערך הרב ביותר בתהליך. זו הזדמנות לשאול את הלקוח בדיוק למה הוא מבטל. אני יודע, כולנו היינו שם - זה יכול להיות מאוד מאתגר לגרום למשתמשים לעצור את מה שהם עושים ולענות על סקר. במקרה זה, עם זאת, אנחנו בעמדה שבה אנו יכולים להפוך את הסקר לחובה, לשמור אותו כרב-ברירתי (עם אפשרות "אחר"), ואז להשתמש בתשובה כדי:

• לאסוף תובנות ← אם 40% מהמשתמשים מציינים "יקר מדי", ייתכן שיש לכם בעיית תמחור.
• להתאים אישית את החוויה ← "יקר מדי" ← הציגו תוכניות זולות יותר או הציעו הנחה. "הצוות לא עושה אדופשן למוצר" → הציעו פגישת הדרכה לצוות.
• לשלב תמיכה ← "לא מספיק ערך" ← חברו אותם עם מנהל CS כדי לבנות פתרון מותאם לצוות שלכם.

דוגמה: Spotify שואלת מדוע אתם עוזבים את חשבון הפרימיום. אם אתם אומרים "מחיר", הם לא רק מקבלים את זה, הם מציעים הנחת סטודנט או תוכנית משפחתית.

הנה דוגמה נוספת מ-Mailchimp - לאחר בחירת סיבה (זה יקר מדי) מופיעה תיבת מידע המאפשרת למשתמש ליצור קשר עם תמיכת הלקוחות כדי לבחון את אפשרויות המנוי שלו.

המטרה של הסקר היא לא רק הקשבה, אלא גם בתגובה חכמה לתשובות. 

3. למנף את "שנאת ההפסד" (Loss Aversion)

"שנאת הפסד" היא אחד המנופים הפסיכולוגיים החזקים ביותר בתהליכי ביטול. אנשים חשים את כאב האובדן בעוצמה רבה יותר מאשר את שמחת הרווח. במילים אחרות: האיום של אובדן מה שכבר יש להם הוא מניע חזק הרבה יותר מהבטחה למשהו טוב יותר.

הטעות שחברות רבות עושות? שמירה על מסר גנרי מדי. "תאבד גישה לחשבונך" לא באמת מזיז. במיוחד עבור מנהלי חשבון (שייתכן שאפילו לא משתמשים במוצר מדי יום), שורה זו היא מופשטת. היא לא כואבת.

אתם צריכים להפוך את האובדן לאישי, ספציפי ומוכוון-צוות.

דוגמאות:

• ב-monday.com מדגישים שביטול פירושו שהצוות שלהם יאבד גישה ללוחות מרכזיים, אוטומציות ונתונים. "צוות השיווק שלך יאבד 126 אוטומציות פעילות. צוות המכירות שלך יאבד גישה ל-14 צינורות מכירה של לקוחות." זו לא אזהרה מעורפלת - זו מכה בבטן הרכה.
• בכלים כמו Dropbox, מציגים את המספר המדויק של קבצים וג'יגה-בייטים של נתונים שיהפכו ללא נגישים.
• במוצרים שיתופיים כמו Figma, מציינים חברי צוות בשמם: "שרה, יונתן, ו-8 אחרים יאבדו גישה לקבצי העיצוב המשותפים."
• Canva גם עושה עבודה מצוינת בכך שהיא מדגישה את כמות הקרדיטים שנותרו למשתמש ב-Magic Studio, וכן מציינת שהם יאבדו גישה לכל ספריית הגרפיקה החינמית של Canva

אפשר לקחת את זה צעד אחד קדימה: לדרוש מהמשתמשים לאשר שהם מבינים ומכירים בתוצאות. תיבת סימון שאומרת, "אני מבין/ה שביטול המנוי ימחק את כל תהליכי העבודה של הצוות והחברה שלי." זה מרגיש סופי, והסופיות הזו מספיקה לעתים קרובות כדי לגרום לאנשים לעצור.

מבחינת עיצוב - אנו רוצים שהרגע הזה יתפוס את תשומת ליבם, ולכן חשוב שיהיה ייחודי ויזואלית הן במסר והן בעיצוב כדי להשרות תחושת אובדן וסופיות.

4. להציל עם ההצעה הנכונה

אם "שנאת ההפסד" היא החסם הרגשי, הצעת ההצלה היא הממתיק הרציונלי. יחד, הם יוצרים את רגע ה"אתה בטוח?" שבו נטישה הופכת לשימור.

אבל כאן טמונה המלכודת: רוב החברות זורקות הצעות עצלות וגורפות - 10% הנחה, או "בטוח? קבל חודש חינם!" שמרגישות נואשות ולא רלוונטיות. גרוע מכך, הן מאמנות משתמשים לבטל רק כדי לקבל הנחה.

הצעת הצלה מצוינת מרגישה כמו תמיכה, לא כמו שוחד. היא הקשרית, מותאמת אישית וקלה להבנה.

דוגמאות:

• התנגדות למחיר (סקר יציאה: "יקר מדי") הציעו תוכנית קטנה יותר התואמת את השימוש שלהם, או תנו להם שני חודשים בחינם כדי לגשר על הפער. הימנעו מהנחות באחוזים - "20% הנחה" מכריח משתמשים לעשות חשבון. "חודשיים חינם" הוא בהירות מיידית.
• פיצ'ר חסר (סקר יציאה: "לא תומך בצרכים שלי") הראו להם מה נמצא במפת הדרכים וכיצד זה פותר את הבעיה שלהם. אפילו יותר טוב, צרפו לזה פתרון עוקף שהם יכולים להשתמש בו עכשיו. זה גורם למוצר להרגיש חי ומתפתח.
• לא מספיק ערך (סקר יציאה: "אני לא רואה החזר על ההשקעה - ROI") הציעו פגישת ייעוץ חינם עם התמיכה או עם מנהל הצלחת לקוח. מסגרו זאת כך: "תנו לנו להכין אתכם להצלחה ולוודא שאתם מפיקים את המרב מהתוכנית שלכם."

Asana הולכת צעד נוסף על ידי זיהוי המקומות (seats) שאינם בשימוש בתוכנית שלכם ומציעה באופן יזום להפחית את המנוי שלכם רק למה שהשתמשתם בו.

גם המבנה חשוב. הצעת הצלה עובדת הכי טוב בסוף התהליך, לאחר ש"שנאת ההפסד" יצרה היסוס. היא צריכה להרגיש כמו הגשר האחרון: "אנו נבין אם תעזבו, אבל הנה משהו שיהפוך את ההישארות לקלה יותר."

כאשר זה נעשה נכון, תהליך הביטול שלכם נקרא כמו משפך:

1. צר לנו מאוד לראות אתכם עוזבים. מה עשינו לא בסדר?
2. הנה מה שתאבדו אם תבטלו.
3. הנה חלופה המותאמת למצב שלכם.

גם אם המשתמש עדיין עוזב, הוא עוזב בתחושה שהבינו אותו. והרצון הטוב הזה הוא דלק לשימור עתידי.

5. לסיים בנימה חיובית

לא כל ביטול ניתן להציל. אבל כל ביטול יכול להפוך לרושם חיובי על המותג.

הודעת פרידה חמה, אישור על זמינות הנתונים, אולי אפילו מתנת פרידה (למשל כלי ייצוא, מדריך משאבים, או בונוס הפניה) מבטיחה שהם עוזבים עם רצון טוב. ורצון טוב שומר על הדלת פתוחה לחזרה עתידית.

סיכום

מניעת נטישה אינה עניין של פתרון קסם אחד. היא עוסקת בבניית שימור לאורך כל מסע המוצר ובהתייחסות לביטולים כהזדמנויות, לא ככישלונות.

• פרואקטיבית: קלטו כל משתמש, חשפו פיצ'רים "דביקים", וצמחו יחד עם הלקוחות.
• ריאקטיבית: האטו את היציאות מספיק כדי להבין, ללמוד, ולפעמים לזכות בהם בחזרה.

ותמיד, תמיד, השאירו לקוחות עם חוויה טובה, גם כשהם עוזבים. כי נטישה היום לא אומרת נטישה לנצח.

בדרך כלל, סיפורי שינוי מתחילים במשבר. רק כשאין ברירה עושים שינויים. אצלנו בבינגו בליץ, השינוי נולד דווקא בזמן הצלחה. המשחק היה יציב ורווחי, לכאורה הכל טוב. הרבה חברות לא היו נוגעות, שנאמר: “If it ain’t broken, don’t fix it” אבל בדיוק כאן טמונה הסכנה הגדולה של המצליחים. סטגנציה היא דבר שעלול להזדחל גם לעסקים הכי מצליחים - והיא מסוכנת לאללה.

אז חיפשנו את הצעד הבא שייצר קפיצה אמיתית בביזנס. במשחק שלנו, הבנו שהאתגר האמיתי הוא לזהות איפה הכי נכון להשקיע, וגילינו שהתשובה נמצאת דווקא במקום הכי פחות צפוי ואולי לא הכי סקסי - באופרציה.
בעולם הגיימינג, כמות וקצב שחרור התוכן למשחקים משפיעים מאוד על המדדים המרכזיים. כל הזמן צריך לחדש, לרגש, להגניב. התחרות בשוק כל כך גדולה, עם מספר עצום של משחקים שרק הולך ועולה, ויש אינספור מתחרים על זמנם ותשומת לבם של השחקנים. זה אוקיינוס אדום שחייבים לבלוט בו. אם לא תחדש – תיעלם. 

לכן, כל תוכן חדש שעולה למשחק נעטף בהצעות רכישה מגוונות הצעות ערך יחודיות עבור השחקן לכל הצעה.
בעולמות ה-B2C עם מיליוני שחקנים ששונים מאוד זה מזה, יש משקל מאוד גבוה להתאמת ההצעה לשחקן: ככל שנדע להתאים את ההצעה לפרסונה ולסיטואציה הספציפית של השחקן - כך נגדיל את הערך גם עבורו וגם עבורנו. WIN-WIN.

אז מה בעצם היה האתגר?

כשהתחלנו לנתח את תהליך הצעות הרכישה מ-A-Z, זיהינו מגבלה ברורה: מספר ההצעות שיכולנו לייצר ולהעלות בפועל היה מוגבל מבחינה טכנית. כל הצעה דרשה תהליך תפעולי כבד שכלל קבצי אקסל גדולים, עדכונים ידניים מפרכים (אהלן טעויות אנוש!) ותיאום בין מספר צוותים במקביל. במילים אחרות: סיוט תפעולי. מצאנו שהמערכת והתהליכים הקיימים לא היו ערוכים לפרסונליזציה בהיקף רחב ולכן לא איפשרו את ה-Upscale השאפתני שהצבנו לעצמנו.

אז איך מתמודדים?

1. קודם כל – עשינו קפה. מיד אח"כ הקמנו Task Force בין־תחומי בהובלת מנהל המוצר, שכלל אנשי מונטיזציה, כלכלה, אופרציה, פיתוח, עיצוב ו־AI. כל איש ואשת מקצוע היו שותפים מלאים בהגדרה משותפת של הבעיה ובתכנון הפתרון. המטרה הייתה ברורה: לפתח מנוע הצעות חדש שיתמודד עם מגבלות הזמן והכמות, יאפשר פרסונליזציה רחבה אך סופר-מדויקת, וישמש תשתית גמישה להטמעה במוצרים נוספים. זוהי דוגמה ל־DNA של עבודה חוצת-תחומים שאיפשרה לנו לבחון את האתגר מזוויות שונות ולבנות פתרון מדויק מקצה לקצה.

2. בנינו מוצר תשתיתי אחד שמרכז את כל תהליך ניהול והפקת ההצעות החל מהנתונים והחישובים, דרך החוקים העסקיים, ועד העלייה לאוויר באופן מהיר ומדויק. במקום תהליכים ידניים ומבוזרים שהפכו הכל לכבד ומסועף, כל התהליך מתבצע ממקום אחד, עם יכולת להתאים הצעות בקנה מידה גדול, להריץ אסטרטגיות חדשות ולשפר קיימות.

והנה - הפכנו למנוע צמיחה!

התוצאה הייתה ברורה: הזמן שלוקח להביא הצעת רכישה מרעיון לפרודקשן התקצר פי חמישה (!) מימים -  לשעות. המערכת החדשה פתחה בפנינו עולם חדש של פרסונליזציה, עם אפשרות לייצר הרבה יותר הצעות מותאמות לשחקנים.
בנוסף, המערכת העניקה לנו גם יכולות שלא היו קיימות קודם, הכוללות התאמת מחיר ותוכן תוך שימוש במודלי AI, יכולת Testing  A/B מובנית שמאפשרת סקייל רחב וכלים ויזואליים לניהול אסטרטגיית המונטיזציה. מעבר לדיוק ולחדשנות, המערכת חוסכת גם זמן תפעולי בכל פיצ’ר שבו היא מוטמעת, שכן רכיב ההתאמה כבר קיים, נכנס בקלות לכל מוצר חדש, מקצר את זמני הפיתוח וחוסך בעלויות.
כיום המוצר בתהליכי הטמעה בסטודיואים נוספים בפלייטיקה. גאוות הסטודיו.

החוק הוא: לשבור את החוקים.

מה שאיפשר את המהלך הזה היא תרבות עבודה שמאתגרת הנחות יסוד, מסתכלת לעומק על התהליכים, ומעצבת פתרונות בשיתוף פעולה, עם חדשנות בכל שלב ושאיפה מתמדת למצוינות. כמי שצמח בעולמות הפרודקט בפלייטיקה, מניהול מוצר להובלת מחלקת המוצר באחד מהסטודיואים המצליחים ביותר, למדתי שפריצת דרך אמיתית מתרחשת כשמעזים להתבונן לעומק באתגר, לזהות בו הזדמנות ולבנות פתרון יצירתי שמחובר לערכים ולמטרות של הארגון. החלק הקריטי בעבודת המוצר הוא היכולת לנסח נכון את הבעיה, להבין את השורשים שלה ולא להסתפק בהשתקת סימפטומים, ולתרגם את כל זה לאפיון שמקדם את החברה. צמיחה אמיתית מתרחשת כשמבינים שחוקים נועדו כדי לשבור אותם, וכשיש את האומץ לעשות זאת.