רן: שלום לכולם אני רן ארז ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות, על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהם, איך הם ניגשו לפתור אותם ומה הלמידות שהיו להם בדרך. ובפרק של היום נדבר על הבעיה המוצרית הבאה. איך לבנות מוצר כשאין לנו מספיק דאטה אפילו כדי להגדיר את ה-base line ומי שנתקל באתגר הזה ביותר מסטארטאפ אחד, זה דוד בלסם, שיספר לנו בדיוק על זה. דוד היה מנהל מוצר ראשון בכמה חברות, ביניהם- Melio ו-   Frightosu והיום הוא VP Product וחלק מצוות ההקמה של PointFive, סטארטאפ שנמצא ב- SAFEMODE. היי דוד.

דוד: היי דוד. 

דוד: היי, מה קורה?

רן: שמח מאוד לארח אותך, ובאמת היום יש לנו בעיה סופר מעניינת, ואני אשמח שככה, לפני שנצלול לעומק, תן לנו קצת קונטקסט.

דוד: טוב, אז עולמות הבייס ליין ועולמות הנקרא לזה דאטה, הם תמיד עולם שאפשר להסתכל עליהם בשני הצדדים. יש את הצד ההתחלתי, ויש את הצד המתקדם. בצד המתקדם יש לי כבר מלא דאטה, ואני יכול לנתח אותו, ולזהות אותו ולזהות טרנדים, אבל תמיד יש את ההתחלה. הרגע הראשון, וכשמתחילים בסטארט-אפים קטנים, תמיד יש את הרגע הראשון הזה. ושוב, גם ברגע הראשון יש הבדלים בעולמות, האם אתה במוצר שהוא B2B, האם אתה במוצר שהוא B2C, האם הפוקוס שלך הוא אנטרפרייזים גדולים או לקוחות קטנים. אז קודם כל צריך להבין מה הסביבה שאתה חי בה, זה הדבר הראשון. הדבר השני שצריך להבין בעולם הזה, זה שהדרך למצוא את הדאטה קיימת, רק צריך לדעת איך לעשות את זה. יש אינסוף דרכים להגיע לדאטה, הן לא כולם קונבנציונליות נקרא להן, או הרגילות שאנחנו לומדים בבית ספר לפרודקט, לא יודע אם יש דבר כזה, אבל נגיד. ומה שאני אנסה לגעת היום זה בעצם מהם הסוגים השונים בכל אחד מהאתגרים שנתקלתי שבו מצאנו את הדרך להגיע לבייס ליין מסויים.

רן: אני חושב שהרבה מנהלי ומנהלות מוצר נתקלים בשאלה הזאת, גם כאלה שמתחילים עכשיו מוצר חדש, וגם כאלה שבונים ממש את הפיצ'ר הבא ואומרים רגע, איך אני יודע שהדבר הזה בכלל מוצלח, איך מגדירים הצלחה ויש כזה מין תחושה של- אוקיי אני אעשה כזה אצבע ברוח אני אתן 10% שיפור והכל יהיה בסדר, והיום אנחנו רוצים להבין רגע בדיוק את הזווית הזאת של איך נכון בכלל להתחיל. 

דוד: לגמרי, אני אפילו אגיד עוד משהו, שאתה נגעת בנקודה מאוד טובה, בשונה מכל דבר אחר שאנחנו עושים בפרודקט, שלפעמים אנחנו מנחשים, לפעמים זה gut feeling ולפעמים, אנחנו אף פעם לא הולכים לכיוונים כאלה מראש, אבל לפעמים אין ברירה וצריך להגיע לאיזה שהוא gut feeling דווקא בעולמות של data, זה המוקם, נקרא לזה, זה הצד האנליטי של המוח שלנו. למה? כי בסופו של דבר יש לנו חברה שאנחנו נמצאים בתוכה, ולחברה יש יעדים, וגם אם אנחנו בונים פיצ'ר חדש מ-0, וגם אם אנחנו בונים את הפיצ'רים הראשונים בחברה, לחברה אמורים להיות יעדים.  אמורים להיות יעדים ותמיד תמיד חשוב לזכור שאנחנו חייבים לגזור נגזרת מהיעדים הכלליים. אם אנחנו ממצאים נקרא לזה פיינלים או אנליטיקות שהם סתם מהראש שלנו, והם לאו דווקא עוזרים לחברה, אז לא בטוח למה אנחנו עושים את זה. אני אתן דוגמה מאוד פשוטה. ב- Melio, ה-top line metric של Melio זה monthly active users. עכשיו אני, כשאני ניהלתי ב- Melio  שלושה ארבעה צוותים, לכל צוות היה top-line metric שהוא נגזרת של או הראשוני או השניוני, לפעמים זה פרוקסי כזה, כן? לא תמיד אני יכול ממש למדוד ישר איך ה-feature שאני מונה עכשיו מוסיף monthly active users. אבל אני רוצה להוכיח שמה שאני עובד עליו הוא פרוקסי שהוא זה שמביא monthly active users. כי אחרת אנחנו מתחילים להתעסק בבעיות שהן לאו דווקא מה שיקדמו את החברה. אולי הן בעיות מאוד מאוד חשובות, אבל הן לא הפוקוס כרגע. ולכן גם כשאנחנו מתעסקים ב-Unknown ב-Baseline, הוא עדיין חייב להיות מחובר לטופ ליין מטריק של מה החברה רוצה להגיע אליו. 

רן: אני חושב שהנקודה פה היא קריטית בעיניי להעביר, זה שגם בהתחלה במצב 0, אנחנו עדיין מחפשים את הפרוקסי הזה, זה פשוט דרך אחרת לחפש את זה. צריך לעשות את אותו תרגיל גם כשיש מלא דאטה וגם כשאין דאטה. 

דוד: לגמרי.

רן: פשוט השיטות הן אולי קצת אחרות. 

דוד: מסכים לגמרי.

רן: אז בוא תיקח אותנו רגע קצת איך אתה תופס את זה ואיפה זה פגש אותך לאורך הקריירה? 

דוד: מעולה. אז אני חושב שבקריירה שלי נגעתי, היה לי את הזכות לגעת בהרבה חברות שונות, והיה לי את הזכות להיות ראשון. אשתי אומרת שאני מזוכיסט, אבל אני כנראה נהנה מזה. אבל אני חושב שבשלושת החברות, דווקא אני רוצה לגעת בכל אחד מהם בשלב שונה כי כל אחד מהם היו בשלב שונה. אז אני אנסה סתם את החברות שהזכרנו, אז יש את PointFive איפה שאני נמצא היום, לפני זה הייתי ב- Melio – ולפני זה ב- Frightosu. אז אני אנסה לגעת בכל אחד מהחברות בשלבים שונים של החברה. אז נתחיל משלב האפס דווקא. היום כשאנחנו נמצאים בשלב אפס של חברה, PointFive, אין לנו כלום. יש לנו 20 אנשים מדהימים שמנסים לייצר פה משהו בעולמות הענן, בהורדת עלויות, יש שם מלא רעיונות, אבל איך אנחנו יודעים ממה להתחיל לתת פוקוס? אז הדבר הראשון שאנחנו הבנו זה שאנחנו הולכים אחרי Enterprises, אוקיי? אחד הדברים שאנחנו יודעים כדי להשיג בעצם feedback צריך design partners. אבל השאלה שלא היינו baseline זה כמה design partners צריך. אולי אני צריך 100 design partners, אולי אני צריך 2 design partners, כמה צריך? בשביל לענות על השאלה הזאת לא היינו צריכים להמציא את הגלגל, אז הלכנו ושאלנו כמה CPOs של חברות מאוד מצליחות, שהן מוכרות לסאס אנטרפרייז, שאלנו קשרים אליהן, בין אם זה דרך המשקיעים שלנו, בין אם זה דרך החברים שלנו, בכל דרך שהכנו להגיע, ובעצם שאלנו אותם, כמה design partners אתם התחלתם? וקיבלנו כמה תשובות מעניינות. חלק אמרו לנו 8, חלק 12, חלק אמרו 10, אבל מכל מי שדיברנו איתם אמרו, תשאפו ליותר כי חלק קיפלו, ואז תגיעו לממוצע הזה של 10. וככה עשינו, הגענו ל-20 חברות שהביעו עניין, התחלנו איתם תהליך, עד שאתה חותם MDA, Security וכו', והיום אנחנו נמצאים על 11 design partners, שהם הפוקוס שלנו, ולא ידענו את זה, אף אחד מאיתנו לא ידע את זה לפני וככה הגענו לזה.

רן: אני חושב שזה מראה נקודה מאוד מעניינת, אתה בעצם אומר, כשאני מתחיל ואין לי כלום, אני צריך לייצר Baseline על הוולידציה וזה בעצם מה שאני חושב שעשיתם. אמרתם, אוקיי, כדי שאני אעשה וולידציה נכונה, אני צריך בסוף עשרה דיזיין פרטנרס, אני צריך בטופ אוף דה פאנל הרבה יותר דיזיין פרטנר לוולידציה, ובעצם את המדד הזה, את ה-Baseline לוולידציה, גיבשתם על ידי זה שהלכתם ודיברתם עם אנשים שהיו בנקודה הזאת. 

דוד: לגמרי. אפשר לעשות את זה היום בכל כך הרבה מקומות, בין אם זה להקשיב ל- Startup for Startup שיש שם מלא פרקים שמדברים בעניין, ובין אם זה האקוסיסטם הישראלי ומטורף, כמות היזמים הצעירים שפונים אליי, אנחנו מדברים איתם בשמחה. זה נמצא שם, פשוט צריך לא להתבייש לשאול. 

רן: מעולה, אז השלב הראשון, אנחנו מתחילים עם בכלל בייסלין לוולידציה.

דוד: לגמרי. 

רן: בוא ננסה לקחת רגע זווית אחרת, מה קורה אחר כך?

דוד: אז דווקא אני רוצה לקפוץ ל– Frightosu .Frightosuאחרי שהשקנו את המוצר, יצאנו עם MVP, אמרנו מעולה, מה מודדים עכשיו? – Frightosuלמי שלא מכיר, זה מוצר מרקטפלייס, ובעצם זה מוצר לעולמות השילוח, למצוא מרקטפלייס שבו אפשר להציע, לקבל הצעה לשילוח, בין אם זה במטוס, בין אם זה בספינה, בין אם זה במשאית וזה משהו שלא היה בעולם. ואז בעצם במרקט פלייס, מה ה-top line metric במרקט פלייס? כמה הזמנות יש? בסדר? לא המצאנו את הנקודה. עכשיו בעצם הלכנו לשאלה הבאה. מהו אחוז הקינוורט שצריך מכמות האנשים שמחפשים לכמות האנשים שמזמינים שצריך שיהיה במרקט פלייס? זאת אומרת, איך אנחנו יודעים שאנחנו מצליחים? האם אנחנו צריכים 90 אחוז? האם אנחנו צריכים 10 אחוז? איך יודעים שאנחנו מצליחים? מה יוכיח שאנחנו הצלחה? באותו רגע נתון ששאלנו את השאלה, היינו אחרי השקת ה-MVP, כמובן, כמה איטרציות והיינו ב-4 אחוז. הרגיש לנו שזה מאוד נמוך, אבל אמרנו רגע, איך אנחנו יודעים אם זה נכון? הלכנו וחקרנו כמה וכמה מרקטפלייסים בעולם וגילינו בין אם זה דאטה שיש כיום בשוק, בין אם זה מחקרים שנעשו, בין אם זה פוסטים ובלוגים שאנשים עשו ובין אם זה סתם, הלכתי לשאול את booking.com חברה בישראל ושאלתי אותה. בסדר? אז לא בדיוק, לא יכולים להגיד תמיד את המספרים המדויקים, זו חברה ציבורית, אבל נתנו נתח. והגענו לנתח שנקרא 9%. זה היה בין 9 ל-12%. תלוי בחברה.

רן: ורק כשאני אבין את המספר הזה, בעצם גיבשתם מ- בהתחלה כזה מקורות פומביים שחיפשתם, אמרתם, אנחנו מרקטפלייס, אבל למוצרים אולי טיפ טיפה יותר מורכבים, ולכן נסתכל על מרקטפלייס למוצרים טיפה יותר מורכבים. ואז אחר כך עשיתם עוד איזשהו drilldown לקבל ולידציה שהיא יותר כזה עוד איכותנית אבל מזווית אחרת, אם אני מבין.

דוד: נכון, מאנשים ממש שזה היום יום שלהם.

רן: אוקיי, מעולה.

דוד: כי לפעמים נגיד שאתה קורא איזה בלוג או משהו זה יכול להיות ישן יותר, מה עדכני להיום, אז תמיד כדאי לעשות ולידציה עם אנשים שעובדים בתחום, אתם תתפלאו לגלות שמלא אנשים עונים בלינקדין. אני לא יודע איך הקסם הזה קורה, אבל פשוט פונים לאנשים והם עונים, זה מדהים. ניר אייל ענה לי בלינקדין, סתם בשביל הדוגמה. אז הגענו ל-9 עד 12, זה היה הבנצ'מארק. אז הגדרנו עכשיו, זה הבנצ'מארק. מה עושים עכשיו? איך מגיעים לבנצ'מארק הזה? עכשיו כדי להגיע לבנצ'מארק הזה, יש הרבה דרכים שאפשר לפעול. אז אני רוצה דווקא לתת דוגמה של משהו שעשינו שהוא outsider box, אנחנו בתור מנהלי מוצר, אומרים: טוב, מה הדבר הראשון שנעשה? נעשה מלא איטרציות, מלא A,B טסטים עד שנגיע ל-12%. 

רן: מצאנו את הבעיה בוא נבנה כבר.

דוד: בוא נבנה. נכון ישר בוא נכנס לכתוב קוד. אבל בעצם רצינו להוכיח ולידית שבאמת בעולם שלנו אפשר להגיע למספרים כאלה. אז אמרנו בוא נעשה תוכנית של שבועיים הגדרנו את זה ואז הארכנו את זה לחודש, בסדר? שנקראת Hit12. זה היה שם התוכנית. שם התוכנית היה: איך עוברים מ-4% ל-12% AKA Hit12. זה היה השם של התוכנית. כינסנו את כל האנשים שנוגעים בדבר. Product, Design, Engineering, Sales. זה היה נקרא Deal Room, שזה בעצם ה-Customer Success. וישבנו וחשבנו ביחד איך עושים ולדציה? בסדר? ובעצם עלה קול, והנה אני רוצה להראות לכם דוגמה של מנהל מוצר, שהוא לא כזה חכם, אני, וניסינו לעשות משהו מחוץ לקופסה. בסדר? מה עשינו? הצוות ה- Deal Roomשזה ה-Customer Success, אמר שה-Inbound Sales לא עובד, זה לא Path שכדאי לנסות. אמרתי להם, תקשיבו, יש לי Data Point, שכל האנשים שדיברנו איתם אומרים לנו שכשיש גדילה ב-communication, ב- Inbound Sales וכשעונים בצ'ט בפחות מ- אני לא זוכר את הזמן המדויק, זה היה איפשהו בין 15-30 שניות, שמעתי כמה וריאציות, אני לא זוכר מה היה הזמן המדויק,

רן: עוד פעם, Baseline,

דוד: Baseline, בסדר? אז הקינוורט עולה. ואז אמרתי להם, זה לא הגיוני שכל החברות שדיברנו אומרים, ואנחנו אומרים שזה לא עובד, אמרתי להם, אני לוקח על עצמי שבועיים, בוא נעשה ניסוי. אני מוכן לא לישון, לוקח על עצמי שבועיים שלהוכיח שכל השיחות שמגיעות, עכשיו צריך לזכור היה לנו לקוחות בסין ולקוחות בסן פרנסיסקו, זה אומר שזה מ-4 בבוקר עד 2 בלילה בגדול, נעשה ניסוי. בוא נראה אם אנחנו עומדים בזה שכל טלפון שמתקשרים עונים אליו, וכל  צ'ט עונים, נגיד זה היה 18 שניות, האם המספר עולה? אמרתי להם, אני לוקח שבוע אחד, נתנו שבועיים לתוכנית, אמרתי, אני לוקח שבוע על עצמי. בשבוע הזה, בשבוע אחד עלינו מ-4% ל-8% בשבוע. בסדר?

רן: וואו.

דוד: עכשיו, זה דוגמא לקחת היפותזה ולעשות אותה הכי בוטסטרפ בעולם. לא בניתי קוד, לא שיניתי שום דבר במוצר, היה לי דאטה פוינט של Baseline מאנשים אחרים, והלכתי להוכיח אותה בצורה הכי הכי הכי בוטסטרפית שיש, וזה עבד. ואחר כך, תוך חודש, עשינו שני דברים. אחד, המשכנו בתהליך הזה של להמשיך, וכמובן אחר כך זה גם המשיך. והדבר השני שעשינו, התחלנו לזהות פאטרנים, תייגנו כל מה שעלה, מה הצליח בשיחת טלפון, או זה, מה היה החשש. האם הבן אדם לא האמין ב- Frightosu כי זה מוצר חדש, האם הבן אדם לא הבין, האם האישה שדיברנו איתה לא ידעה מה לבחור, והתחלנו לתייג. אז זה עשה לנו שני דברים מדהימים. בחודש הזה, סוף החודש, הפך מ-HIT 12 ל-HIT 14, כי הגענו ל-14%. שתיים, הגדרנו את המודל שלנו שאיך עובדים ב-Customer Success, כי ראינו שזה מצליח. ושלוש, היה לנו Road Map של מה כל הדברים שצריך לעשות עכשיו בפרודקט, כי זה הדברים שאנשים לא הבינו, ולכן היו צריכים להרים טלפון או היו צריכים לשלוח בצ'אט. 

רן: אני חושב שיש פה אבל תובנה שהיא ממש מעניינת, והיא העובדה שאתה בעצם סמלצת את ה-Baseline החדש כאילו אמרת רגע, אני רוצה לבנות עכשיו, אני רוצה להגיע ל-12 או ל-14 אתה אומר לפני שאני בכלל בונה ורואה אם זה פיזיבילי ולא רק מנחש מה הפיצ'רים יעשו אתה אמרת: אני אהיה הפיצ'ר המושלם, ואחר כך נראה לאן זה מביא אותנו ואז משם אנחנו יכולים בעצם להתחיל לגזור מה הלאה.

דוד: לגמרי.

רן: האמת שגם לי זה משהו מאוד מאוד מזכיר לי, מה שקרה לי לפני כמה חודשים, ובאמת אני מסתכל במוצר ואני רואה שאנחנו שולחים הרבה נוטיפיקציות, אבל אני אומר אוקיי, מה זה בעצם הרבה נוטיפיקציות? אני מסתכל על בנצ'מרקים בתעשייה כמו שאתה עשית, ואני מגלה שאפליקציות ממוצעות כאלה שולחות כזה 19-20 נוטיפיקציות בחודש, וכשאני מסתכל בדאטה שלנו אני רואה שאנחנו כזה פי 10. ואני כזה רגע, רגע, רגע, אולי זה תקין, אולי זה לא תקין? יש פה איזושהי בעיה, ורק היכולת להגיד, רגע, אוקיי, אם נוריד את הכל, לאן נגיע כדי להבין בכלל מה הבייס ליין הזה החדש, בלי לעשות אפילו שום דבר, ממש עוזר לנו להבין רגע, האם שווה לנו בכלל להתקדם, לפני שכזה השכבנו את צוות הפיתוח על הדבר הזה וטיפלנו בזה. אני חושב שזו דרך נהדרת לסמלץ את הבייס ליין.

דוד: לגמרי. וגם צריך לזכור עוד משהו, שלא תמיד תגיעו ל-Baseline המדויק, זאת אומרת בגלל זה צריך לקחת טווח, זאת אומרת 9 עד 12, אני חייב להגיד בכנות שגם אם היינו מגיעים ל-8 אחוז, זה בסדר. 

רן: זה מדהים, 100 אחוז שיפור.

דוד: בדיוק, אז צריך גם להיזהר לא להיות העבדים של ה-Baseline, כי נגיד זה יכול לא לעבוד, והיינו עושים עוד איטרציה ועוד, לפעמים צריך לזכור שלפעמים צריך להחליף Baseline. 

[נעימת מעבר]  

רן: עד עכשיו כזה דיברנו על איך אנחנו עושים Baseline לוולידציה ואיך אנחנו עושים Baseline להזדמנות לפני שאנחנו בונים. אבל באמת, אני חושב שאחד הדברים שהכי נתקלים בהם בתור מנהלי מוצר זה גם כשאנחנו מגיעים למוצר קיים, אנחנו חושבים על הפיצ'ר הבא, על הפיצ'ר החדש. לפעמים דברים מאוד מאוד גדולים, ושם אני מרגיש שהרבה מנהלי ומנהלות מוצר נופלים בחוסר יכולת שלהם להגדיר לאן אנחנו בכלל רוצים להגיע, מה ייחשב טוב, לא בקצה של goal setting, אלא דווקא בקטע של כאילו- אוקיי, מה ריאלי שאנחנו בכלל נעשה. אז מעניין לי לשמוע איך אתה מסתכל על זה.

דוד: לגמרי. אז פה Melio היא דוגמה קלאסית. בשלוש וחצי שנים שלי ב- Melioעברנו מ-0 ללקוחות לעשרות ומאות אלפי לקוחות, ואיך מתמודדים עם דבר כזה ואיך מגדירים בייסלאיינין? כי גם הגדילה היא כל כך אקספוננציאלית שאתה כל הזמן מגדיר את עצמך מחדש. אז זו שאלה שכל הזמן נדרשנו עליה. ואני רוצה דווקא לדבר על כיוון שלקח לנו זמן לפתח אותו, אבל הוא עבד מאוד טוב. אחד הדברים המאוד מאוד מעניינים, וזה נשמע הכי משעמם בעולם, זה הדוחות הפיננסיים של חברות ציבוריות.

רן: איך אני אוהב את זה.

דוד: זה, אני זוכר את הקורס פיננסית שלי באוניברסיטה שדיברו איתי והסתכלתי על המרצה ואמרתי לו, מה משעמם לך בחיים? אבל מסתבר שזה יכול להיות מאוד מעניין. ולמה אני אומר את זה? כי אחד הדברים שקורים בדוחות פיננסים זה מאיפה מגיע הרווח של חברה. וכשאתה עכשיו רוצה לבנות מוצר, אתה יכול להסתכל על לקוחות מתחרים, אם יש לך מתחרים שהם ציבוריים, ולהבין מאיפה הרווחים שלהם, מה זה נותן לך? זה נותן לך שני דברים. זה נותן לך, לדוגמא, כמות יוזרים, זה נותן לך כמה רווח הם עשו ממוצרים מסוימים, כי הם צריכים לפרוס בעצם מאיפה הרווחים. ואז בעצם, אחד הדברים שבעצם יכלנו לעשות ב- Melio, לדוגמא, זה להסתכל על חברות ציבוריות, כמו Intuit, כמו Build.com, ואחרות, ולהתחיל לראות מה הפיצ'רים שמכניסים הכי הרבה כסף אצלם. מה כמות היוזרים שמשויכת לפיצ'רים מסוימים. ואז פתאום, לדוגמה, יכלנו לקחת מוצר כמו שנקרא Single-Use Virtual Card, שזה בעצם כרטיס אשראי שמונפק באינטרנט, כן, הוא לא כרטיס אשראי פיזי, והוא חד פעמי, לא כמו Amazon gift card שאני יכול לתת לך עכשיו, ותיקח את ה-50 דולר הזה ואתה יכול להעביר אותו לכל בני אדם. הוא כרטיס אשראי שמי, שנקרא לו רן ארז בירות, בסדר? זה שם החברה שלך, ועכשיו אני הנפקתי לך, אתה נתת לי- Melio אני אזכיר שזו חברת payment שמאפשרת תשלומים מבעל העסק הקטן לספק. אז נגיד אתה ספק בירות שלי ולי יש עסק קטן, אז אני יכול להנפיק לך כרטיס דרך Melio, שבעצם אומר, קח אלף דולר על השם שלך, רן ארז בירות, ועכשיו אתה במסלקה שלך בלבד יכול לסלוק ורק את האלף דולר האלה. בסדר? זה סוג הפיצ'ר. עכשיו ניסינו להבין כמה רווח אנחנו יכולים. עכשיו ללכת לדבר כזה, זה להטמיע third party עם חברה חיצונית, 

רן: חתיכת עבודה.

דוד: יש פה פרויקט שהוא כמה חודשים טובים. איך אנחנו יכולים לדעת אם זה הדבר הנכון ללכת אליו או לא? זה בדיוק איך בודקים בדיקת התכנות לא למוצר או חברה, אלא פיצ'ר ספציפי בתוך משהו גדול. ובעצם הלכנו והסתכלנו, וראינו שבדוחות של מתחרים, בדוחות ציבוריים, זה נתח מאוד מאוד מרכזי. ואני אספר לכם סוד, הלכנו ובנינו, ובהתחלה לא הגענו לנתח, לא הבנו מה לא עובד. ודווקא פה, בגלל שהיה לנו את הנתח להסתכל עליו בחברות הציבוריות, ולהבין מה ה-Baseline שלהם, יכלנו להגיד לעצמנו: רגע, משהו לא עובד. כי ברגע שאתה רואה פאטרן שחוזר על עצמו בכמה חברות, אתה אומר: רגע יש פה משהו שאנחנו לא עושים נכון, ופה דווקא השינוי היה פרודקטי. היה לנו ממש בעיית קינוורט שלא היה מספיק ברור הערך ללקוח. עשינו שלושה A B טסטים וגדלנו ב- 200 אחוז. אבל יכלנו להבין גם שאנחנו טועים, ויכלנו להבין שכדאי להמשיך ולהתנסות בדבר הזה, כי בעצם היה לנו מדד להשוות אליו. 

רן: אני חושב שבנקודה הזאת באמת, הרבה פעמים כשאנחנו רואים את ה-Baseline של הצד השני בסבירות די גבוהה ואנחנו רואים שלא הגענו, עצם העובדה שאנחנו יודעים שמישהו השיג את זה, זה נותן המון המון המון בוסט לחשוב כזה מחוץ לקופסה לאיך אנחנו עושים את זה. זה כאילו קלאסי אפילו לא רק במוצרים. יש את הקטע הזה של פעם חשבו שלרדת מ-10 שניות ב-100 מטר זה בלתי אפשרי, עד שהראשון עשה את זה, ואז השני, ואז השלישי, ופתאום זה נהיה ברור שזה אפשר, וזה קורה גם במוצרים. אתה אומר, אוקיי, המתחרים שלי, אני תומך עכשיו בשלושה סוגים של עמודות, ופתאום המתחרים שלי יוצאים תוך חודשים שלושים. אז רגע, יש דרך לעשות את הדבר הזה. אז מה שחשבנו שלוקח כל דבר כזה שלושה חודשים, יש דרך אחרת. זה ממש מחזק.

דוד: לגמרי.

רן: אוקיי, אבל גדלתם בכזה 200% עם שלושה טסטים, והגעתם ל-Baseline שלכם, אולי אפילו עברתם, איך אתם יודעים בכלל כמה מתוך ה-Baseline הזה אנחנו יכולים להגיע עליו, או מתי עוצרים?

דוד: שאלה מעולה, אני אפילו יקשה עוד יותר. לפני רגע אמרתי שגדלנו מ-4 ל-8, ואז אמרתי שגם אם אתם לא מגיעים ל-8, או אתם מגיעים ל-8, אתם לא ב-9 וכו', לפעמים זה מספיק, ועכשיו אמרתי שעד שלא הגענו, לא עצרנו. אז איך בעצם מחליטים מתי צריך להגיע ומתי צריך לעצור? אז אני חושב שפה זה מאוד מאוד תלוי מחקר. זאת אומרת, בעולמות של Frightosu חקרנו נקרא לזה- לא באמת סביבה מתחרה, אלא נקרא לזה סוג שוק, בסדר? סוג השוק של עולמות המרקטפלייס. ולכן לא יכלנו להגיד בוודאות שגם בעולם השילוח זה נכון להגיד בין 9 ל-12 אחוזים, בסדר? עובדה שבסוף עברנו ל- 14. אבל היה סוג סביבה שיכלנו להגיד זה בסביבת המרקטפלייס משהו שהוא הגיוני. לעומתMelio , שזה ממש מתחרה, נקרא לזה ישיר, שהוא ממש מתעסק בתחום מאוד מאוד דומה, סוג פיצ'ר מאוד מאוד דומה, זה מאוד מאוד apples to apples, אז מאוד מאוד קל להגיד, טוב, יש לנו עוד לאן לשאוף. וזה בעצם מה שאני אומר מצד אחד, האם אתם מסתכלים על זה רוחבית או נקודתית. אני חושב שאפשר להבין מזה גם עוד משהו, שעוד Baseline שהוא מאוד מעניין מדוחות של מתחרים, זה דווקא, אני אקרא לזה, במספרים הגלובליים שמדווחים על המוצר עוזר לך לעשות נגזרות. לדוגמה, אחד הדברים המאוד מעניינים שקורים לדוגמה זה באינטואיט או ב-build.com, אתה יכול לדעת כמה אנשים רשומים להם כ-monthly active users, ואתה יכול לדעת כמה אנשים היו, כאילו, נכנסו, כאילו, יש להם איזה סוג של פאנל כזה, לצורך הדמיון הפשוט, כמה לידים הגיעו להם וכמה קונוורטו ל- monthly active users, בסדר? עכשיו, אתה רואה את המספרים שלהם, ואז פתאום כשאתה מגיע אליך, ונגיד Melio, זה לא סוד, ידוע ש- Melio הייתה מוטמעת בתור אינטואיט ובתור קפלו 1, ועכשיו בתור שופי פיי, בסדר? הם מוטמעים בתוך חברות ציבוריות, בסדר? בתור ה-payment capability, accounts payable capability. אז איך אתה יודע אם מקסמת את הפוטנציאל של הלקוחות שלך? אז אנחנו יכלנו ללכת ולראות כמה לקוחות יש, שלדוגמא משלמים בילים, או כמה לקוחות יש שמקונוורטים לפי הדוחות הציבוריים שלהם, ואז יכלנו להגיד איזה פוטנציאל יש לנו עוד לגדול. כי לדוגמא, אם יש לך 500,000, ואני גם אפילו לא זוכר מה המספר, אז אני לא חושף שום מידע שהוא אסור, וזה גם מידע ציבורי. אבל נגיד שיש 500 אלף אנשים שמשלמים על בילים, או יש מיליון שמשלמים על בילים, והגדרת שכל מי שיש לו ביל, שזה חשבונית לתשלום, הוא בן אדם שהוא פוטנציאל שלך, אז אתה יודע שעד שלא הגעת למיליון, יש לך עוד פול של אנשים שעדיין לא קונוורטו, בסדר? וזה דווקא משהו כשאתה נמצא בתוך מערכת סגורה הוא מאוד קל, בשונה לעומת האינטרנט. כשמאנדיי מפרסמת עכשיו לכל חברה בעולם, אז זה ציבורי, אבל כשפתאום מאנדיי, עכשיו אנחנו רוצים לדקור את כל ה-Fortune 500, אז יש Fortune 500, ויש מספר מדוגם של להגיע אליו. וזה משהו מאוד חשוב בעולמות ה-Baseline, האם יש לך מספר שהוא גלובלי, הוא כללי, אתה לא יודע לתחום אותו, לעומת מספר תחום, ואז אתה יכול להגיד כמה מהעוגה כבר לקחת. 

רן: אני חושב שזה מעולה, והדרך שבה אני חושב על זה, וזה פוגש אותי הרבה ביוזמות דווקא מוצריות כזה, שאני עושה עוד דברים ועוד דברים, ואני אוהב לחשוב על זה בתור מה היעד שאני מנסה להשיג אותו, לאן אני שואף מבחינת ה-Baseline, ואז אני מחלק את העולם הזה בעצם לשלושה חלקים. אני מסתכל על החלק הראשון, 0-40% מה-Baseline, חלק השני 40 עד 70% מה-Baseline, וחלק השלישי 70% ומעלה מה-Baseline. אז אני אומר ככה, אם אני ב-0 עד 40% זה לא משנה כמה איטרציות אני אעשה, הכיוון המוצרי שבחרתי לא יביא אותי ל-70-80. אם אני ב-40 עד 70, אני איפשהו באמצע, אני אומר, אוקיי, עוד איטרציה 2, אני כן אצליח לדחוף את זה, כי אני באזור, אני מתחיל להרגיש. ואם כבר עשיתי את ה-70-80% מה-Baseline, כנראה שהאינקרמנט הנוסף לא שווה באמת את ה- effort ברוב הזמן, וככה אני מסתכל על זה.

[נעימת מעבר]

רן: אוקיי, אז דיברנו עד עכשיו על בעצם Baseline לוולידציה, Baseline לסוג המוצר ו-Baseline נקרא לזה למתחרים. איזה טרייד אופים אתה יכול לספר שהיו לך ככה לאורך הדרך?

דוד: אז אני חושב שבעולמות ה-Baseline, דווקא כשאין הרבה דאטה, צריך להתפקס על משהו אחד, KPI אחד. אז אני חושב שהטרייד אוף הוא לבחור את הנכון, בסדר? לבחור מהו הדבר המעניין שנכון לי עכשיו, ודרך אגב מה שמעניין פה ב-Baseline, שאני יכול לייצר לו ולידציה, שאני יכול להגיע איתו ל-Baseline על בסיס המידע שאין לי. לפעמים יש בייסליינים שאנחנו לא תמיד נצליח להגיע אליהם. אז אני חושב שזה טרייד אוף אחד, והטרייד אוף השני זה איך בודקים את ה-Baseline. אז אני חושב שהטרייד אופים לפעמים צריכים להיות בבדיקה של ה-Baseline, לפעמים זה מאוד קל, אין בעיה, בוא נעלה lending pages ונבדוק, אבל לפעמים אי אפשר. אז נגיד, להשתמש בכלים כמו user tasting שאתה יכול להגדיר מי האנשים שבודקים לך את הפיגמה, סתם את המוקאפים שלך, זה גם סוג של ולידציה, ואז אתה יכול להגיע ליוזרים האלה שקשה לך להגיע. אז בטרייד אוף של איך בודקים, האם רצים אחרי אנטרפייזר עכשיו כדי להשיג, עושים את זה דרך יוזר טסטינג, הולכים לסטארבקס, כל אחד לפי עניינו, גם הטרייד אוף הגדול הוא איך בפועל אני יכול לבדוק את זה,  ולמצוא את הדרך הכי טובה שאתה יכול לבדוק ואז גם לבחור שאתה באמת יכול להוכיח שה-Baseline שלך הוא נכון. 

רן: כשלפעמים טוב זה מדויק ולפעמים טוב מהיר ולפעמים טוב זה זה זמין לעתיד אחר כך. ויש איזשהו Baseline שהגדרתם על משהו שלא עבד לכם? 

דוד: ברור. יש הרבה דברים שלא עבדו. אז דיברנו מקודם בהתחלה לדוגמה על ה-Baseline שניסינו עם ה-virtual card והוא לא עבד ועד שעשינו עוד איטרציות, אבל אני יכול להגיד שגם היה בייסליינים ששינינו קו מוצר. באחת החברות שעבדתי, היה לנו Baseline של Unit Economics, שהגדרנו שהחברה, היה תקופה שכולם התפקסו על Growth, ויצרנו Growth והגיעו מלא אנשים, אבל ה-Unit Economics לא עבד. זה אומר שהיינו משלמים להביא User יותר ממה שהיינו מרוויחים עליו. ובסופו של דבר, זה לאו דווקא בחברות דרך אגב שדיברתי עליהן, זה חברות אחרות, בסופו של דבר הגענו למצב שהבנו שהמודל הזה של מה שאנחנו בונים לא יביא אותנו בשום צורה ל- Unit Economics וסגרנו את הקו המוצר הזה. זאת אומרת, דווקא ה- Baseline שהבנו שיעבוד ב-Growth, היה לנו – Baseline מאוד גדול ל- Growth  וגדלנו מאוד מאוד מהר, אבל לא הסתכלנו באותו זמן על מה המודל העסקי שיביא רווחים. ובסופו של דבר, אחרי תקופה מאוד כואבת של כמה שנים שניסו וכל מיני דברים, לא הצליחו להגיע וסגרו את הקו המוצר.

רן: אני חושב שה- Baseline הזה הוא לא סתם משהו בריק, הוא באמת, אם הוא קורה, אם הוא מצליח, הוא צריך להביא אימפקט אמיתי בחברה, ולפעמים אנחנו כזה יותר מדי עסוקים בהגדרת ה- Baseline שאנחנו שוכחים שלפעמים גם אם הוא יעבוד ב-100 אחוז, גם אם הגענו בדיוק ל-Baseline, אם אין לזה אימפקט אחר כך, זה פשוט- אין טעם ב- Baseline הזה.

דוד: אני חושב שאחד הדברים המדהימים שקורים בכל השינויים במקרו כלכלה שקורים בחודשים האחרונים, יש הרבה דברים כואבים ועצובים, אבל אחד הדברים המדהימים זה- שמעתי איזה מישהו אומר, חזרנו ליסודות של business core שלכל דבר צריך להיות business prime שמביא revenue. אז אני לא יודע אם זה נכון להגיד או לא, אבל אני חושב שבסופו של דבר, שבסופו של כל פיצ'ר היום, שמנסים לבנות, מנסים להבין איפה הרווח של החברה, Growth הוא עדיין דבר מאוד מאוד חשוב, חייבים לגדול, אבל אנחנו רוצים לראות הקורלציה בין הגדילה לרווחים, זה משהו מייצר בריאות ועצמאות לכל חברה, שהיא באמת יכולה להיות עצמאית בגדילה שלה, ואני חושב שזה אחד הדברים המבורכים דווקא שיוצאים מהתקופה הזאת.

רן: וואו, אז באמת דיברנו על המון המון סוגים של בייסליינים, וגם כשהמצב מתחיל עם אפס לגמרי ועד כדי חברות צמיחה, איזה ככה למידה מעניינת יש לך שהיית רוצה שהמאזינים והמאזינות ייקחו איתם מכאן?

דוד: אני חושב שבסופו של דבר צריך להבין שאין תשובה נכונה. כולנו חושבים שיש את התשובה אצל מתחרים, יש את התשובה אצלנו, ואנחנו נחפש ותמיד נחפש. התשובה הכי הכי כנה היא שצריך לנסות, כמו בחיים. בחיים אנשים שואלים את עצמם מה אני אהיה כשאני אהיה גדול, והולכים ללמוד והולכים לעשות, אבל בסוף זה המון המון ניסויים. הולכים בתואר כזה, עובדים בעבודה כזאת, זה המון המון ניסויים קטנים שאנחנו עושים על החיים שלנו. אותו דבר קורה במוצר. לא צריך לפחד להחליף Baseline, לא צריך לפחד להתנסות, כמה שיותר מהר להגיע לוולידציה. עכשיו, אתה אומר מה החידוש פה, זה הרגע אמרת מה שאומרים על כל דבר במוצר, אבל אני חושב שזה החידוש, ש- stick to the basics. בסופו של דבר גם ב-Baseline, צריך להתנסות עד שמגיעים לדבר שאנחנו מוכיחים שמביאים ערך. אם אנחנו נלך וכמו שאמרנו פה, נחלום שנהיה כמו האחרים, לאו דווקא שאנחנו נגיע אליהם. אנחנו צריכים להתנסות ולרוץ מהר, וככה נגיע ל-Baseline הכי נכון לנו.

רן: מדהים, אני נכנסתי לפרק הזה ואמרתי, אני רוצה לדבר על בייסליינים ואיך מגדירים, ואני יוצא מהפרק הזה ואני אומר, רגע, Baseline זה לא מילה אחת, יש סוגים שונים של בייסליינים, ובאמת היכולת שלנו בתור מנהלי ומנהלות מוצר להבין מה זה ה-Baseline שאני מחפש ואיך נכון למצוא אותו הוא בעיניי סופר קריטי. והדבר השני הוא שאתה אומר גם בחברות שיש דאטה וגם בחברות שאין דאטה, זה אותו משחק, בסוף אנחנו צריכים למצוא לידינג אינדיקטור שיגיד לנו שאנחנו בכיוון הנכון וזה לא משנה אם יש לנו את הדאטה הזו מהאנליטיק system שלנו או שאנחנו צריכים ללכת ולדבר עם אנשים שנמצאים באותו מצב שלנו ולהביא את הדאטה הזה.

דוד: לגמרי, ואני אתן טיפ אחרון שמאוד עבד לי בקריירה, דווקא איך מייצרים את החשיבה הזאת על דאטה כל הזמן. אז אני הגדרתי גם ב- Melio וFrightosu- ובכל החברות שעבדתי, שכשמתחיל להיות דאטה מההתחלה, היה דיילי אימייל. זאת אומרת, הגדרנו מה הם ה-KPI'S שאנחנו מסתכלים עליהם, בסדר? אם זה אחד, אם זה חמישה, אם זה עשרה, כל חברה והשלב שלה, וכל יום, לכל הצוות, צוות הפרודקט, צוות הדיזיין, צוות ה-R&D, כל מי שהיה סביב הקבוצה שאני הייתי אחראי לה, היה מקבל כל יום בשעה קבועה, נגיד ב– Melio זה היה בעשר וחצי בלילה, כי אז הבנקים באמריקה מעבירים את הכסף, ובדיילי היו נותנים 30 שניות, שמתם לב, היה שינוי כזה, שינוי כזה, וכשכל היום אתה חי את זה, אז כשאתה בא להגדיר פיצ'ר חדש, אז זה חלק מהשפה. ואז גם בהתחלה, אם אתה מגדיר בייסלינים, ואז אתה מודד את עצמך על הבייסלינים האלה, כמה דיזיין פרטנרז אנחנו עכשיו, כמה קינוורטנו וכו', זה הופך לחלק מהשיחה, זה הופך לחלק מהיומיום שלך או שלך, אז גם אחר כך כשאתה צריך להגדיר Baseline חדש, זה עובד טוב יותר. 

רן: מדהים, וגם לנו בפודקאסט יש בייסלינים, אז אנחנו מזמינים אתכם לעקוב ולשמוע את הפרק הזה ולעזור לתת אותו לעוד חברים וחברות זה עוזר לנו להגיע ל-Baseline שהגדרנו. והמון המון תודה דוד על הזמן הזה, זה היה מרתק בעיני וממש מעריך את התובנות שלך. 

דוד: תודה לך. 

[נעימת סיום] 

סוף הקלטה