249 איך לשנות לחלוטין את הדרך שבה הארגון עובד (נתלי מרגולין ורון רפאלוביץ׳)

משתתפים: דריה, נתלי ורון 

דריה: היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם לסטארטאפ פור סטארטאפ. והיום אנחנו נדבר על אתגר ניהולי לא קטן. איך מנחילים שינוי בארגון שרץ הרבה זמן אבל לא עובד כמו שהיינו רוצים. רגע לפני שנתחיל, אני רוצה להזכיר לכם שאם אתם אוהבים את הפודקאסט שלנו ורוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. ובשביל להבין איך אפשר לעשות שינוי משמעותי בארגון, נמצאים איתי כאן נתלי מרגולין   ​​VP Customer כאן במאנדיי, היי נתלי. 

נתלי: אהלן.

דריה: ורון רפאולוביץ', יקיר הפודקאסטDirector of Customer Experience במאנדיי, היי רון.

רון: שלום.

דריה: נראה לי שברת שיא בכמות הפרקים. 

רון: סוף סוף הגעתי לפרק שאני לא מדבר על כשלון.

נתלי: זה השיא. 

דריה: נכון. אז היום אנחנו נדבר על השינוי שנתלי הובילה בשירות הלקוחות של מאנדיי, מארגון שלא בדיוק הצליח לצמוח בסקייל מספיק משמעותי, בחזרה להיות אחת הגאוות הגדולות של החברה. נדבר על איך ניגשים לבנות תוכנית פעולה לחודשים קדימה, איך רותמים עשרות עובדים לשינוי תפיסה ענק, וגם איך נראית הצלחה בפועל. נתחיל?

רון: יאללה.

[נעימת פתיחה] 

דריה: אז בא לי להתחיל בשאלה לשניכם, אם יצא לכם לעשות בכלל רפלקציה על התהליך שעברתם פה במאנדיי. 

נתלי: האמת שכן. כל שנה אנחנו בונים את השנה שתבוא, ואנחנו מתחילים לסכם את מה שהיה, ולאחרונה גם יצא לנו לארח פה כמה גורמים מבחוץ שבאו עם בקשה ללמוד, ותוך כדי ההסבר, הבנו איזה מטורף מה שעברנו כאן. אז מתוך זה, משתי המקומות האלה עשינו את הרפלקציה.

דריה: כן, אני שואלת כי באמת לפעמים כשנמצאים ממש בתוך זה, אז לא מבינים כמה זה שינוי משמעותי. וגם בשיחות קודמות שעשינו לפני הפרק הזה, אני אשתף את המאזינים שאתמול נזכרתי באמת שהפרק האחרון שהקלטנו על CX היה על משבר ובאמת רון אתה היית בו, וכמה היה לי בראש כאילו שצריך להתמודד עם הרבה משברים בעולמות האלה וכמה זה כבר לא המצב. רון, בא לי להתחיל איתך עכשיו ולשמוע מה היה לפני שנתיים כזה  ב-CX, מה ואיך המצב נראה.

רון: אז דבר ראשון באמת הפרק הזה שעשינו על מה שנקרא לה פייסקו של ינואר 21, זה באמת נקודת ציון כזאת שמתארת איפה אנחנו היינו. בסדר? הטיקט קרייסס הזה כמו שקראנו לו,

דריה: זה באמת היה פרק על התמודדות עם משבר מאוד גדול ב-CX סביב טיקטים.

רון: נכון, היה בעצם נחשול של פניות ואנחנו בתור צוות לא היינו ערוכים לעמוד בדבר הזה, ובאיזה שהוא מקום עד כמה שעבדנו קשה ועשינו באמת הכל, וזה היה טקסטבוק של ניהול משברים שאין לך מושג איך לנהל משברים. לא היינו איפה שאנחנו אמורים להיות בשביל החברה ובשביל הלקוחות שלנו, ואנחנו כארגון, בעצם  נקרא לזה כמו אוגר על גלגל, בסדר? רצנו ורצנו והשקענו המון מאמצים ובאמת נחנקנו מכמה שאנחנו רוצים והיו לנו אנשים מוכשרים, ועדיין יש לנו ובאמת אין סוף רצון טוב. בסופו של דבר היינו מאוד מאוד עסוקים בכאן ובעכשיו ועד כמה שרצינו לעשות דברים בקנה מידה מטורף, התחושה שלי זה שלא ידענו מה הקנה מידה הזה, כלומר היינו במקום לפני כמה שנים טובות, שהיינו הגאווה של הארגון בהקשר של כל, והייתי פה, 

דריה: לגמרי, 

רון: הצטרפתי לפני שש ומשהו שנים, ענינו לכל פנייה, לא משנה מה, לא משנה איך, תוך שש דקות, ה-Customer Satisfaction Score שלנו היה פצצה, אנשים מאוד מאוד מאוד מוכשרים ואיפשהו בדרך, לא בגלל היעדר כישרון, היעדר רצון או מוטיבציה, לא התעסקנו באסטרטגיה, לא התעסקנו בוויז'ן. 

דריה: כן, וכשהחברה גדולה וצריך לעשות דברים בסקייל, זה מין הסתם הופך להיות אתגר עוד יותר גדול, מרגישים את הדברים שהם לא עובדים עוד יותר. 

רון: נכון. 

דריה: ואז נתלי, ואז את מגיעה. And then came נתלי.

נתלי: כן.

דריה: ומה, כאילו מה את רואה בשלב הזה?

נתלי: קודם חשוב להגיד שהצטרפתי עם, זאת אומרת, כשקראו לי לבוא זה היה בשביל הסקייל, בשביל לראות איך מביאים את הארגון לסקייל שהוא צריך להגיע ועוד עתיד להגיע.

דריה: זאת אומרת, ידעת שזה האתגר שמחכה לך. 

נתלי: כן, ידעתי שזה האתגר. היו הרבה דברים אחרים שלא ידעתי וגיליתי תוך כדי, אבל כן, שהאתגר הוא להביא את הארגון לסקייל, משהו כמו ב- מטוב למצוין או משהו כזה. וכשהגעתי, מצאתי ארגון בדיוק כמו שרון מתאר, מלא באנשים טובים, עם המון המון מוטיבציה, אבל שרצים פול גז בניוטרל כזה. שרצים, רצים, רצים, רצים, אבל לא ברור לאן. 

דריה: ואני זוכרת שמשהו אחד שאמרת כזה, שהתכוננו לפרק זה שבבחינה הכי פרקטית של שירות לקוחות, עבדו רק עם מיילים. נכון?

נתלי: נכון. אז כן, אז מצאתי ארגון שמנותק בעצם, בעצם ארגון שחי בתוך עצמו ובטוח שהוא עושה עבודה מדהימה, אבל בפועל יש פער מאוד גדול בין איך שהוא נתפס בשאר החברה ובין איך שהוא נתפס בעיניי הלקוחות. מצאתי ארגון שעובד בעצם אחרי X שנים בדיוק אותו הדבר כמו שהוא עבד בתחילת הדרך. מצאתי חברה עם מוצר מאוד מתקדם שרצה בקצב מטורף, ובעצם השירות נשאר מאחור.

דריה: זהו, כי אתם אומרים באמת כזה, מוכנות לסקייל ולא היינו מוכנים לסקייל, ואני מנסה להבין מה זה אומר בפועל, כי באמת לאורך זמן דברים ממש ממש עבדו, אז כאילו מה פתאום גרם להם להישבר? זה גם כזה-  

נתלי: אז אני חושבת שזה בדיוק הנקודה הזאת של להיות מערך שירות שמתאים לסטארט-אפ, והחברה כבר לא סטארט-אפ. אז זה אומר שכולם עושים הכל, אין התמחויות, זה אומר שנותנים שירות רק בערוץ אחד. זה אומר שהמדדים לא מדויקים, היעדים לא מדויקים, שאין חשיבה לאיך תומכים בכל דבר שיגיע, איך בונים בעצם מערך שיכול להתמודד עם הכל. זה מערך שיכל להתמודד עם סקייל מאוד קטן.

דריה: כן. לא, זה משהו שנראה לי שהרבה חברות שנמצאות בגדילה חוות, ורון בטח אתה, כאילו אתה פה הרבה זמן וגם אני כאן, כאילו, אני חושבת ששנינו ראינו את זה כזה לאורך השנים, יש דברים שעבדו נורא נורא טוב כשמאנדיי הייתה קטנה יותר ולא היינו צריכים לחשוב יותר מדי, וגם לא צריך בהכרח תמיד איזה אסטרטגיה, גדולה באמת כזה במוד סטארטאפ עובדים מהר ודברים קורים טוב. ולא שמים לב כשהחברה כזה גדלה ומשתנה, זה קורה כזה ביום יום, זה לא משהו שרואים בפעם אחת. אני רוצה לשאול אותך, אוקיי, ידעת שיש את האתגר הזה ושאת באה לעשות איזשהו שינוי, אבל בכל זאת את בן אדם אחד, את נכנסת לחברה שהיא כבר הייתה יחסית גדולה, כאילו מאנדיי כבר לא הייתה מהעובדים. איך זה מרגיש לך כאילו לבוא ולדעת שאת צריכה עכשיו  לשנות מלא דברים ולהפוך לאנשים אולי תהליכי חשיבה ותהליכי עבודה ואת בן אדם חדש בארגון?

נתלי: זה מרגיש לעתים מפחיד, ואז זה המקום של- אני הזכרתי לעצמי שבשביל זה באתי. זאת אומרת, קראו לי בשביל זה, וזה גם מה שאני יודעת לעשות וזה יותר מזה, זה גם מה שאני אוהבת לעשות. ואני גם יודעת שזה מאוד קשה בהתחלה, יש קשיים לאורך כל הדרך, אבל זה קשיים אחרים. יש איזה קושי כזה בהתחלה של לשנות תפיסה, של- אתה יודע, ואני באופן אישי גם לא רוצה לעשות דברים לבד. אני לא חושבת שזה נכון, זה לא מחזיק מים, זה לא יכול באמת לייצר שינוי, ואתה יודע שאתה צריך לגרום לאנשים לחשוב כמוך הם פה שנים, הם יודעים הכל מהכל, הם העבירו אותי פה שיעורי היסטוריה בלי הפסקה ובעצם אתה צריך כאילו להפוך אותם, ממש להפוך אותם, כי אחרת השינוי לא יקרה. 

דריה: כן.

נתלי: ואתה לא יכול לעשות את זה ביום אחד, למרות שלך ברורה הדרך. לי היה אחרי חודש וחצי בערך, ברור מה אני חושבת שצריך לעשות פה כדי לייצר את השינוי הזה, אבל אנשים לא נמצאים במקום שלי. ואני לא יכולה לעשות את זה בלעדיהם. המון השקעה שם והמון פחד שזה לא יצליח. 

דריה: אז בואי נדבר באמת על החודש וחצי הראשונים האלה, דווקא מעניין אותי כזה מה עשית, סבבה, אוקיי, את יודעת שצריך לעשות שינוי, עכשיו איך בכלל מבינים מה צריך לעשות ואיך עושים את זה? איך ניגשים לזה בכלל? 

נתלי: אז קודם כל, אני כן יכולה להגיד שאתה מגיע, ואתה מגיע עם ניסיון, אז אתה יכול מאוד מהר להתפתות לזה שגם תוך יום אתה יודע כביכול מה צריך לעשות. מה שבחרתי לא לעשות ולשים רגע את האינסטינקטים שלי שנייה בצד וכן לקחת את הזמן הזה. הוא לקח חודש וחצי פחות או יותר. מה שעשיתי בזמן הזה זה לדבר עם האנשים, לדבר עם הבילדרים שהאמת שהם הראשונים שזינקו עליי איך שאני הגעתי והם פשוט שהפכו עליי את צרור הבעיות שיש להם עם ה-CX. 

דריה: אז כל הצוותי מוצר, עיצוב והפיתוח.

נתלי: מוצר, פיתוח, ייצוב, פיתוח. כן. אחרי זה זה לדבר עם האנשים עצמם, עם ה-T-Members שלנו, ולשמוע, וגם הם שפכו עליי דליים של צרות ותסכולים. אחרי זה לדבר עם המנהלים כמובן וכולם, ואחרי זה להקשיב ללקוחות, אנחנו בסיום כל פניה ועד היום ולנצח שולחים סקר שביעות רצון ללקוחות ושואלים אותם מה הם חושבים, ואנחנו עובדים בזה, לא רק לשאול אלא גם בלהבין ולתקן. 

דריה: זהו, גם להסיק מזה בסוף מסקנות ולהבין. 

נתלי: ממש עובדים בזה. והקשבתי ללקוחות, הקשבתי לסקרים האלה שבהם הם בעצם, הרגשתי שהם שופכים עליי ים של תסכולים לגבי השירות שהם מקבלים. ומתוך, אני חושבת שלושת המקומות האלה, הבקטים האלה, היה לי ברור כבר מה צריך לעשות. 

דריה: ולאן רצית להגיע? כאילו כבר אז הגדרת מה זה הצלחה?

נתלי: אז קודם כל היעדים שלנו היו ואינם שביעות הרצון של הלקוח וזמני ההמתנה שלנו שמתחברים גם. אנחנו יודעים שהיום לקוח מרוצה כשהוא מקבל פתרון אמיתי, מלא ובזמן אפס של המתנה. אז אלה שני הכוכבי צפון, וסביב זה בעצם מה שהיה ברור שצריך לעשות זה לייצר מבנה שתומך בזה, עם התמחויות,

דריה: בתוך הארגון. 

נתלי: בתוך הארגון, עם צוות טכני נפרד כ- skill, כמיומנות בפני עצמה, שאנחנו צריכים לייצר מערכת תומכת, שכל המערכות ידברו את השפה הזאת, שהיעדים ידברו את השפה הזאת, הדשבורדים שידברו את השפה הזאת. היה מאוד ברור שצריך להכניס צ'ט, הלקוחות שלנו זה מה שהם ביקשו. הם לא שבעי רצון כי אין להם צ'ט כדי לפנות אלינו וזה היה מאוד חשוב להכניס. לי היה ברור שצריך לבנות הנהלה חזקה כדי שנוכל להמשיך ולרוץ, שהנהלה הזאת צריכה לדבר שפה גלובלית ולא אוריג'נלית, וכדי ששוב, מהמקום הזה של לקוחות מרוצים זה טים ממברס מרוצים, וטים ממברס מרוצים זה הרבה עבודה והרבה השקעה. הדור של היום והדורות גם לאורך העבר, אנחנו מביאים אנשים שרואים בתפקיד הזה כקרש קפיצה ואנחנו צריכים להפוך את זה ליעוד,

דריה: זאת אומרת שיהיה ברור להם גם איך הם מתקדמים בתוך הארגון.

נתלי: איך הם מתקדמים, איפה הם יכולים להגשים את עצמם, כמה משקיעים בהם. אנחנו היום עושים סדנאות להשקיע בהם בתחומים אחרים גם, הכל כדי שיגרום להם להרגיש שהם במקום הנכון ושיש להם את כל מה שהם צריכים כדי שוב לתת את השירות הטוב ביותר, שנשיג את השביעות רצון של הלקוח. 

דריה: רון, איך זה כזה מהצד שלך, בתור מישהו שנמצא הרבה מאוד זמן בארגון, דווקא אני מתארת לעצמי שיכול להיות קצת קשה לתת מקום למישהו מבחוץ. שוב, אתה פה הרבה זמן, אתה יודע כאילו איך דברים עובדים. נגיד דיברנו על משבר, יצאת ממנו, כאילו אני יכולה לדמיין סיטואציה שאתה מגיע לנתלי ואתה אומר: לא, ככה אנחנו עושים דברים כאילו.

נתלי: גם זה קרה. 

רון: חד משמעית. שיעורי היסטוריה? בטוח נתתי כמה מעלפים בזמנו.

דריה: של מה? של כזה: לא ככה, אנחנו עושים דברים-

רון: אנחנו לא צוות של צ'טים ואנחנו עושים דברים ככה, ואנחנו פחות כאלה ויותר ככה, ברור, הכל היה. אני בן אדם, שינוי זה דבר מפחיד, ובתוך הדבר הזה גם כולנו בתוך הארגון, במיוחד המנהלות והמנהלים, עוברים גם תהליך אישי. בסדר? של איפה אני בתוך כל הסיפור הזה, בתוך ההגעה הזאת, מה זה אומר עבורי. וכמובן מה זה אומר לאנשים שלי והכיוון שלנו והכל. אף אחד מאיתנו לא חף מזה, אני חושב שהמון מאיתנו היו באיזשהו state of mind שלו, אבל זה רץ.

דריה: בדיוק.

רון: נכון אמרתי קודם על האוגר על הגלגל? אני לא רואה הרבה אנשים, או הרבה אוגרים נקרא לזה, שיבואו לאוגר הזה, ויגידו לו: נשמה, אתה יכול רגע להפסיק לרוץ ולרדת? אז הוא יגיד: מה פתאום, אני רוצה להמשיך לרוץ, אני על הגלגל, אני על זה. והרבה מאיתנו הרגישו ככה. כלומר, אנחנו עושים, זה עובד. אני אגיד לך את זה בצורה הכי פשוטה, לא ידענו מה אנחנו לא יודעים. 

דריה: כן. לא, זה מעניין אותי לשמוע את הזווית הזאת כי היום כזה גם בדינמיקה ביניכם, לא יודעת, זה נראה שאתם עובדים ממש טוב ביחד, אתם מאוד מפרגנים אחדל שני וקצת לא ידעתי גם אם אני אשאל אותך את השאלה הזאת, מה תגיד לי? כאילו אמרתי, יש מצב שאתה בא ואומר לי: לא, כאילו מהתחלה הכל היה הכי טוב. אני חושבת  שזה באמת חוויה שכנראה כל בן אדם שעובר שינוי, זה כמעט אני מתחיל באיזה שהיא התנגדות, אז כאילו זה ממש מעניין שאתה בא ואתה אומר: כן, גם אתם חוויתם את זה כאן. ובטח אתה בתור מישהו שנמצא בארגון כבר מלא זמן, צמחת כזה, התחלת כאיש צוות והפכת למישהו שמנהל אנשים ואני בטוחה שזה שאלות שגם מי שעכשיו מאזין והארגון עובר איזה שהוא שינוי, זה דבר מאוד לגיטימי לחוות. כאילו, אנשים בטוח יכולים להזדהות עם זה. 

רון: אני אגיד לך שאני אפילו זוכר אחד על אחד מאוד מאוד ספציפי, נראה לי זה היה כזה, לא יודע, חודש הראשון נראה לי, אני אמרתי לנתלי שאני רוצה להיות פרטנר, בסדר? ככה אני רואה את עצמי וזה מה שאני רוצה, והיה לנו תהליך לדעתי מאוד מעניין בהתחלה על איך אנחנו רואים את ה-relationship בנינו. היה לנו אחד על אחד מאוד ספציפי שבאיזה שהוא שלב אני עשיתי פוש בק כזה או אחר, אני כבר לא זוכר על מה, ואז נתלי אמרה לי, היא פשוט הביעה את התסכול שלה. כלומר הרבה פעמים זה כזה מאוד, זה כזה יותר אתה מצפה ממנהלות ומנהלים להיות stowing, כן? 

דריה: כן, מקבלים הכל.

רון: ממש. ונתלי אמרה לי: תקשיב, אנחנו מנסים לעשות משהו, אם כל פעם אתה תחזיר אותנו אחורה, אנחנו לא נגיע לשום מקום, אנחנו נמשיך למצוא את עצמנו מתעסקים בצרות של אתמול. ואמרתי לה: הבנתי. ולא נראה לי שהיינו צריכים לעשות מאז שיחות כאלה.

דריה: לא, אבל זה פידבק חשוב, כאילו, אוקיי, באמת אני רוצה לעבור אליך נתלי ולשאול: אוקיי, באמת היה את החודש וחצי הראשונים האלה שדיברת עליהם של יותר להבין מה קורה ולקבל את כל השיעורי היסטוריה שאתם מדברים עליהם. מה קורה אחר כך? סבבה, הבנת מה לאן את רוצה להגיע. עכשיו איך באמת גורמים לזה לקרות? איך את רותמת את האנשים? כמו רון, כמו הרבה אחרים ומצליחה לעשות משהו.

נתלי: אני חושבת שזה באמת עיקר ההשקעה שהייתה לי, בלמצוא את האנשים הנכונים שאפשר לרוץ איתם. וזה לא כולם. זה לא כולם, זה גם לא למהר לשפוט את זה, זה באמת לוקח זמן של לנסות ולבחון. לא הכרתי אף אחד, מעבר ל-שוב, למקום הארגוני פה, שצריך לעבור שינוי, עם מי עושים את זה? ארגון גדול כבר, ארגון גלובלי, עם פרסונות בכל הצבעים, וזה באמת לנסות להבין איך איפה שאני רואה אותם מגיעים, מי באמת יכול להגיע לשם כשיש לי, זה כאילו כמו תינוקות שנולדו, אני לא מכירה את כל האישיות, את כל הכישורים, את כל היכולות.

דריה: וזה גם לא שאת יכולה לעשות את זה בוואקום, נכון? זה לא שאת עכשיו יושבת, הוגה איזו תכנית לבד ואז פורסת את זה בפני כולם ואומרים: מעכשיו משנים הכל. 

נתלי: ממש. 

דריה: מן הסתם דברים לא הולכים ככה.

נתלי: קודם כל זה תוך כדי תנועה. אף אחד לרגע לא היה לו את הסבלנות לשים את ה-CX על פאוז ולשחרר את היעדים שצריך לעמוד בהם, אז זה לנסות להצליח לעמוד ביעדים כששינוי עוד לא קרה, מצד אחד,

דריה: כן, אז את אומרת לצד זה שצריך לעשות פה שינוי, גם יש יעדים עכשיו קונקרטיים שצריך להגיע אליהם ולענות על שאלות אם זה לא קורה. 

נתלי: בדיוק. ובמקביל, כאילו בעולם מקביל ליצור עולם חדש. ושזה מקבילי. אז יש פה את האלמנט של האנשים והמון המון עבודה בלייצר מערכות יחסים, ואני אגיד- לנסות לייצר מערכות יחסים, כי לא עם כולם זה אפשרי ולא עם כולם זה מצליח ולא כולם באמת הופכים להיות פרטנרים ויכולים להפוך להיות פרטנרים, יכולים לעשות את השינוי. וזה בסדר, צריך גם לשחרר. אם אני אאבק על כולם אני אישאר חסרת כוחות והארגון גם לא יכול לייצר שינוי.

דריה: כן, את לא תוכלי באמת להתקדם.

נתלי: נכון.

דריה: ועוד אתגר שאני רוצה להוסיף לדבר הזה, זה באמת נגיד, אז ניקח שוב את רון כדוגמא, בן אדם שעשיתם המון שיחות ביחד, מנסים להבין מה הכיוון. אבל בסוף רון, אתה בזמנו מה היה התפקיד שלך?

רון: הייתי גרופ מנג'ר.

דריה: גרופ מנג'ר. אוקיי, יש תחתיך המון אנשים, המון. בסוף מי שצריך אם אנחנו רוצים לשנות איך אנחנו עובדים ב-CX, מי שעושים את השינוי בפועל זה אנחנו, זה העובדים ועובדות. גם רון, אתה צריך בעצם עכשיו להעביר את השינוי הזה הלאה, ואיך עושים את הדבר הזה? כאילו איך זה יש פה שתי רמות של מורכבות, כאילו אחד זה GETTING RON ON BOARD, והשני זה איך רון, איך אתה מעביר את זה הלאה עכשיו לכולם.

נתלי: אני יכולה להגיד מהצד שלי, זה שזה למה ההשקעה פה, לא היה לזה סיכוי להצליח אם רון לא היה on board. אין סיכוי. אם אין את הלידר המוביל שהולך, במקרה הזה איתי, יד ביד, זה לא יצליח.

דריה: אז כאילו קודם כל הפוקוס שלך היה, אם אני מזקקת את זה, קודם כל למצוא באמת את האנשי מפתח כזה בארגון  ולרתום אותם.

נתלי: בדיוק. כדי שהם יהיו המכפילי כוח.

רון: יש הרבה רונים בארגון שלנו ואני חושב שאחד הדברים שבאמת עשינו, עשינו שיחות שבועיות, בנינו גופים חדשים, כלומר קודם היינו לידר שיפ, זה היה לידר שיפ ענק, גלובלי. אז נתלי זיקקה אותו, שמה בדיוק את האנשים שצריכים להיות שם כדי לקבל החלטות ולהצליח להתקדם, שנהיה כולנו on the same page, אבל ממש שבוע אחרי שבוע באג'נדה, שזה גם משהו לא היה לנו, שבוע אחרי שבוע באג'נדה, את רואה שאנחנו ממש מדברים עוד על עוד ועוד דברים משמעותיים חשובים, מחליטים כיחידה ומתקדמים הלאה לביצוע. וכל זה מאוד מאוד חשוב כדי שכולנו נהיה מצוידים באותו מיינדסט, באותה אסטרטגיה, באותו ויז'ן בדרך שתאפשר לנו להגיע לאנשים שלנו בצורה שתבטיח ש- מה שנקרא- המסר יחזור אלינו בסופו של דבר. שהאסטרטגיה הזאת תגיע אלינו, שהלקוח במרכז, שאנחנו חושבים על לא מה נוח לנו אלא מה חשוב ונוח ומצוין ללקוחות שלנו. כל הדברים האלה, 2022 שלנו הייתה מאופיינת ב- improvements not gangement  כאיזשהו tagline, בסדר? וגם בתוך הדבר הזה, באמת לא הכל צלח, אבל היינו חייבים להיות יחידה אחת כדי להצליח להגיע לאנשים שלנו, בכל העולם. 

דריה: כן, זאת אומרת, לדוגמה שכולם מדברים באותה שפה, בשביל בכלל להעביר את הדברים הלאה.

נתלי: שהם ליטרלי מדברים בשפות שונות. 

דריה: כן. 

נתלי: זה גם אתגר מאוד גדול. זה ארגון שאמר שהוא גלובלי, אבל מבפנים, לא, אני אגיד, לא אהב, יהיה understatement לעבוד גלובלית בכלל. לא באמת עבד גלובלי. 

דריה: מה זה אומר?

נתלי: זה אומר שהיה שלושה ארגונים שונים בתוך ה-CX. שלושה regions, כשל-CX זה לא נכון להיות ריג'ינלי. כי הלקוחות שלנו מגיעים מכל מקום, וזה נכון שהם יקבלו את הבן אדם הנכון בזמן הנכון, המיקום שלו לא רלוונטי.

דריה: כן.

נתלי: זה ארגונים שעבדו בנפרד בעצם. אז שוב, זה עוד קושי מאוד גדול לחבר פה בכלל את האנשים, כי זה גם אג'נדה, שזה באמת יהיה ארגון גלובלי שעובד ביחד. אז כמו רון פה ורונים של העולם, שלא עבדו ביחד. 

דריה: זאת אומרת, פתאום לגרום לאנשים גם מארה״ב, שלא רגילים בכלל לעבוד מול ישראל בשוטף. 

נתלי: רגילים לעבוד מול, הם לא רגילים לעבוד עם. וזה להפוך אותם מהמול הזה לאים. כי זה היה לי מאוד חשוב שיקרה. כי שוב, בשביל הלקוחות שלנו, ללקוח שמגיע הוא יכול בשעה מסוימת ביום להגיע למישהו בארצות הברית או להגיע למישהו בישראל, וזה חייב להיות ברמות הכי גבוהות וזה חייב להיות בסטנדרט גבוה, אחיד. אבל אם שני הארגונים לא עובדים ביחד, הלקוח יחווה את החוויות שונות לגמרי ופה אנחנו נכשלים.

דריה: אז איך את עושה את זה? נגיד באמת, דיברנו קצת, הזכרתם את הצ'אט בהתחלה, נכון? שכאילו היה קודם מענה רק במיילים ואז עברנו לצ'אט. איך את עכשיו דואגת שכולם באמת, לא יודעת, יבינו למה עושים את זה, או יתחילו בכלל לעבוד עם הדבר הזה? 

נתלי: אז שוב, יש את החלק של האינדיבידואלים ולטפל כל הזמן במקביל, ויש לייצר אסטרטגיה, יש לייצר ויז'ן ולחשוף אותו לאנשים ולפמפם אותו כל הזמן. זה לא מספיק, גם עכשיו אנחנו לא עושים את זה. יש לנו דק בתחילת שנה, אנחנו אומרים לאן אנחנו רוצים להגיע ומאז זה מלווה אותנו בכל אינטראקציה שלנו עם האנשים, אנחנו ממשיכים לתרגם את זה ולפרק את זה למה זה אומר ומה המשמעות בכל דבר שאנחנו עושים.

דריה: זאת אומרת איזה מצגת בקיק אוף או באיזה אופסייט בתחילת שנה, זה לא נגמר שם. 

נתלי: זה ממש לא נגמר שם, זה מלווה אותנו לכל הדרך, וזה גם כאילו ממש כמו מגנט כזה, הרבה פעמים אנחנו צריכים לקבל החלטה, ואז אומרים: אבל שמנו את זה בתחילת שנה, אז הנה התשובה לקונפליקט שאנחנו נמצאים בו חצי שנה אחרי. ואז להביא את כל הארגון כולו להתפקס במטרות האלה. זה לא משנה אם אתה באוסטרליה, בתל אביב או בארצות הברית, יש לנו מטרה אחת. וכדי שהיא תצליח אנחנו גם צריכים לעבוד ביחד. וכל הזמן להזכיר להם שבסוף זה הלקוח שקובע, וזה הלקוח שצריך לפגוש את השירות הטוב ביותר, והוא חייב להיות אחיד.

דריה: רון, איך אתה מהצד שלך, איך אתה מנהל את זה גם מול הצוותים שאתה מנהל?

רון: תשמעי, כדי באמת להבין אסטרטגיה בעיניי, אסטרטגיה איפה נופלת? אסטרטגיה נופלת בשאלה הראשונה של האנשים שלך, שאתה לא יודע לחשוב דרך האסטרטגיה ואתה חוזר לחשוב בדרך הקודמת, או בדרך אחרת, או בדרך הלא נכונה. ואני חושב שגם היו כאלה, זה סקיל, בסדר? להצליח לחשוב ברמה שאתה באמת מבין מה אנחנו רוצים להשיג וגם אתה יודע לחשוב דרך האתגרים. דבר שני, יחד עם המנהלות והמנהלים, ויש לנו מדהימות ומדהימים, באמת להגיע לדברים הקשים, כי בסוף הם נוגעים באנשים ולאנשים היו המון התנגדויות סביב צ'טים, אני רק כדי לתאר למאזינות ולמאזינים מה זה אומר, מבן אדם שעובר מלעשות מיילים שיש לו או לה את הזמן ואת הנחת, ואת הדרך לחשוב, לצ'טים. שזה שניים-

דריה: הכי מיידי שיש.

רון: הכי מיידי שיש, שניים במקביל, עניין של שניות, זה עולם לחלוטין אחר. ואיך להצליח להביא את זה למצב שהם אומרים: וואלה, זה הדבר הנכון עבורנו. וזה כמו, לא יודע, זה כמו להצביע על מעבר להרי החושך,  בסדר? ולהגיד להם: תקשיבו, שם יהיה מדהים, אבל אני צריך אתכם איתי. וכל אחד מאיתנו ברמה שלו ובהזדמנויות שהיו לנו, בין אם זה שולחנות עגולים ואחד על אחדים, ובהתחלה נתלי עושה גם סקיפ לבלים כאלה, שהיא מדברת עם ה-team lead ישירות. בהתחלה אמרתי, זה אנשים שלי, למה- אגו, כן? למה נתלי צריכה לדבר איתם? אבל בסופו של דבר זה קריטי, אני רואה את זה שאני מדבר עם האנשים של המנהלות שלי. זה ממש חשוב. 

דריה: לשמוע אותם ישירות.

רון: קריטי. יש רמת השפעה גם שנתלי יכולה לעשות ואני זוכר ישיבה ספציפית כשדיברנו על צ'אטים. כפתחנו את זה, פתחנו צ'טים לרווחה והיה פה גל של צ'טים מטורף, בסדר? שמנו את זה ממש על הפלטפורמה במסך הראשי של הפלטפורמה והאנשים they went to chat, בסדר? היה לנו ים. וראשי הצוותים אמרו let scale it back כאילו, בואו נוריד, בואו נרגיע, למה אנחנו עושים את זה ככה? ואני זוכר מצב באמת, ונתלי, יאמר לזכותה שהיא תמיד, לא רק לי, בכללי נותנת את המקום למנהלות ולמנהלים לעמוד בפני השאלות  כדי, לא כי היא זורקת אותנו מתחת לגללים של האוטובוס, אלא כדי לאפשר לנו להתנסות, אז באיזה שלב, פשוט נתלי הייתה צריכה להיכנס ולהגיד: חברים, זה מה שאנחנו עושים ולהסביר למה אבל.  

דריה: זאת אומרת לפעמים גם, כאילו זה נשמע שהתהליך נכון אבל גם לפעמים צריך לבוא ולהגיד: חברה, אנחנו באים לעשות פה שינוי וזה קשה אולי וזה אולי לא נעים, אבל גם תהיו איתי רגע, כאילו זה מה שעושים.

נתלי: כן יש איזה נקודה בזמן, אם אתה מתחיל בזה, בואו, זה לטובת השינוי. או, אתם לא מבינים את השינוי. זה לא, אלא צריך הרבה על ה-Why, ועל האיך וכמה ולמה ולהסביר ולפרק ולפרשן. 

דריה: כן, ממש לענות על כל השאלות שיש.

נתלי: ממש לענות. ובאיזשהו שלב אתה גם אומר: אוקיי, מי שלא התיישר אחרי כל הזמן הזה, חלאס, מספיק. שוב, אם ההסבר למה, זאת אומרת, לא צ'ט כי צ'ט. יש סיבה למה צ'ט. 

דריה: כן. 

נתלי: קשה ככל שיהיה, בשביל זה אנחנו פה ואנחנו נצליח גם לתת המון ביטחון שזאת באמת הדרך. אבל באיזשהו שלב אתה אומר לאנשים, it is what it is. 

דריה: גם בסוף, שוב, אמרנו, יש את היעדים בדרך, צריך לעמוד ביעדים, נכון? זה לא just fun and games. 

נתלי: כן. בארגון כמו שלנו גם מאוד קל, אנחנו מודדים כל דבר, אז אתה מאוד מהר יכול לדעת אם אתה בכיוון או לא בכיוון. וזה גם חלק מבגרות שהבאנו לתוך הארגון הזה של למדוד את עצמך, לא לחשוב שאתה יודע. בוא תראה איפה זה פוגש באמת  את הלקוחות, ואם זה לא פוגש אותם בשביעות רצון גבוהה, אז אנחנו לא בכיוון.

דריה: כן, זה מזכיר לי אלף שיחות שעשינו כאן בפודקאסט, אבל שבסוף אם משתמשים בדאטה בשביל להבין אם אנחנו בכיוון הנכון או לא, אז בסוף כאילו אנשים יכולים להתנגד כמה שהם רוצים, אם בסוף אנחנו מצליחים להגיע ליעדים שלנו והשביעות רצון עולה, אז בסוף אוקיי, אז כאילו הדאטה מדבר וזה מה שצריך לעשות.

נתלי: נכון. וזה לדעת לתת גם יעדים שהם שאפתניים מתוך זה, זה גם מדבר אסטרטגיה. הרבה מאוד אנשים יסכימו אם היעד הוא גם נמוך וקטן ובר השגה, אתה יכול להשיג ככה, הרתמות הרבה יותר גבוהה, אבל היא שקרית, היא לא נכונה.

דריה: נכון. אז מה עם זה נגיד? בואי נדבר על זה קצת, כי באמת נגיד את שמה באמת יעדים שהם שאפתניים כי המטרה היא לשפר את הארגון, זה נראה לי יכול לגרום גם אולי לאיזה תחושת חוסר מסוגלות אצל אנשים או פחד מכישלון. 

נתלי: נכון. ושוב, אם יש לך הסבר מספיק טוב שמתחבר לאסטרטגיה אז בסוף האסימון נופל. אני יכולה לתת לך דוגמה. רצינו לעבור לצ'אט אבל אחרי הפתיחה הגדולה עשינו איזשהו שינוי והתחלנו לעשות את זה יותר הדרגתי. אבל אז, והיינו על 0 אחוז, בואי נגיד התחלנו הדרגתי, היינו על 10 אחוזים. 

דריה: מה, מכלל המשתמשים? 

נתלי: מכלל המשתמשים שפונים אלינו בצ'אט, ואז החלטתי לשים יעד של 70 אחוז בצ'אט. כש-70 אחוז מהפניות שלנו יגיעו בצ'אט, אנחנו על 5 או 10 אחוז בשלב הזה. כמות ההתנגדויות ששמעתי על זה היא אין סופית. איך? ומה? ולמה? ואין סיכוי? ואז הסברתי בעיקר למנהלים שלי שזה יעד שאפתני בכוונה, כי הוא מתווה דרך. כי אם ניתן 20-30 אחוז, אז גם בפוקוס של האנשים זה לא תופס את המקום שאתה באמת רוצה. אז לפעמים דרך היעדים אתה מתרגם אסטרטגיה, כי זה כוכב צפון בסוף. זה כוכב צפון שבסדר, נשים לנו הדרגתי וכל ריבעון, אבל סוף שנה זה יהיה 70, ואנחנו מרגישים שאנחנו רחוקים מזה שנות אור. וכל מקום שואלים אותי: למה 70? זה היה נשמע כאילו עשיתי איזה חישוב מדעי, לא עשיתי. אמיתי, על ה- 70% לא עשיתי. זה פשוט להראות לאנשים במה להתפקס.

דריה: כזה מספיק שאפתני שגם נצטרך להתאמץ בשביל להגיע לשם, לא נגיע לזה בקלות, אבל זה גם לא 100%, נגיד ככה, שאולי זה קצת גבוה מדי.

רון: אני חושב שזה מאפשר לאנשים גם, לאנשים על הקרקע להיות מאוד מאוד מחוברים לעשייה. כלומר ברגע שאנחנו מגדירים איזה שהוא יעד שהוא פשוט, כן? 70% הוא צ'אט. זה משהו שמאפשר לאנשים שעושים צ'טים על הקרקע, להרגיש ביום יום שלהם שאם הם רואים יותר אם הם עושים יותר, אם הם עושים את זה באיכות גבוהה, הם מקרבים אותנו עוד ועוד ליעד שלנו. כלומר, הם שמחים לראות שהם מקבלים יותר כי אנחנו באמת מתקדמים לכיוון האסטרטגיה שלנו. ובסוף אנחנו משקיעים המון המון באיך אנחנו מנגישים לאנשים עצמם, בסדר? בכל מיני צוותים, כי זה לא רק אנשים שהם client-facing hardcore, יש לנו צוות Tata וצוות Information System, היום כבר בשמות אחרים, לא משנה, נוסיף אותם אחרי זה, שבאמת גם רוצים להיות מחוברים לסיפור וזה גם משהו סופר חשוב, כדי שהם ירגישו חלק. 

דריה: עוד נושא שניגע בו אולי בקצרה, זה גם ברמה PR-ית נקרא לזה, ברמה של המוניטין של הקבוצה שלכם, בתוך הארגון. כאילו, התחלנו את הפרק שאמרת, שאיך שהגעתי התנפלו עליך הבילדרים שלא כל כך היו מרוצים מהמצב. אז עשיתם פה, זה נשמע שינוי מאוד מאוד משמעותי. איך עכשיו גם גורמים לשאר הארגון להבין את הדבר הזה וגם להיות כזה רתום למה שקורה אצלכם. 

נתלי: בסוף זה ביזנס וצריך לספק קבלות. להמשיך להגיד על הנייר, מה אנחנו מתכננים, זה לא תופס אף אחד. אנחנו התחלנו to produce,  זאת אומרת, יש לנו קבלות בשטח, הבילדרים שהגיעו עם תלונה לגיטימית מאוד, שאנחנו ממלאים אותם בבאגים והם שמים מפתחים, כשזה אמור להיעצר בקו ראשון. הראינו במספרים, הקמנו צוות טכני, מנהלים מדהימים שיש שם, ואנשים מדהימים שיש שם, שהיום פותרים בקו ראשון, וזה לא מגיע בכלל אליהם. אז זה מה שהם רצו. תשחררו אותנו מזה. הפרשנות של זה, זה אתם עושים משהו נכון. 

דריה: כן, עניתם על הצרכים שלהם בשורה התחתונה. 

נתלי: השביעות רצון מהלקוחות השתפרה. כשניתחנו למה הם לא מרוצים? היה בגלל שהם לא רוצים לדבר איתנו במיילים. אז היום אין לנו תלונות כאלה. יש לנו שוב רודמפ אחר וחדש כדי להמשיך לשפר את השביעות רצון, אבל הראינו גם שם מגמת שיפור. זה לא ביום אחד, זה לוקח זמן, תוך כדי זה אנחנו גם כל הזמן דואגים לשביעות רצון של האנשים שלנו, כי אנחנו מאמינים שזה המקור. אין סיכוי לייצר שביעות רצון גבוהה אצל הלקוחות אם האנשים שבסוף נותנים להם מענה לא מרוצים, אז יצרנו, אנחנו משקיעים המון בפיתוח של האנשים, ב-growth של האנשים, בסרטיפיקציות כאלה ואחרות, והזדמנויות שלא היו להם לפני, בתוך הארגון שלנו להמשיך ולהתפתח ולמצוא את עצמם. 

דריה: כן, הזדמנויות לצמיחה.

נתלי: אז גם לאנשים שלנו הראינו למה זה כדאי. אז פשוט התחלנו לייצר קבלות, ועם הזמן וכל ריבעון שעובר, קבלה חדשה שמגיעה בדרך. החלטות שלקחנו אחורה פנה, כי אנחנו לא מפחדים גם לעשות את זה. והארגון, זה מדבק. כמו שזה התפשט והפך להיות שלילי ככה זה מתפשט והופך להיות חיובי. 

דריה: ובא לי באמת בהקשר הזה לשאול אתכם אם אתם מרגישים שהייתה איזה נקודה אחת שאמרתם, לא יודעת, אחרי X חודשים של כזה אוקיי, עכשיו הצלחנו? יש איזה רגע אחד שזה מתנקז אליו בסוף? 

נתלי: יש הרבה. יש כמה נקודות ציון בדרך. סימנו לעצמנו ביולי 2022. זה היה הסרת הלוט למבנה החדש בעצם, למבנה של פירוק בין הצוות הטכני לבין ה cxa, עבודה בסקילים, על הדרך טפטופים של הצ'אטים, והיה ממש יום כזה שבו הרמנו.

דריה: אז זה היה שבעה חודשים אחרי שהצטרפת? 

נתלי: שבעה חודשים. זה היה ביולי, וזה שהיה הרבה קלשים אחר כך, אבל זה לא משנה, כי בעיניי זה שהצלחנו לעמוד בתאריך הזה והצלחנו לייצר את המבנה הזה, שהוא הבסיס של כל מה שאנחנו בונים עד היום עליו, אומר הכל.

רון: זה מטורף, ועשינו לאחרונה, יש Engagement Survey של החברה, רצינו לראות שאנחנו משתפרים ביחס, ב-Learning and Development של האנשים שלנו, אז הוצאנו CX Survey. 

דריה: אה, סקר שממש ייעודי רק לכם. 

רון: כן, גלובלי של הארגון, וקיבלנו תוצאות לאחרונה ואנשים גאים להיות חלק מ-cx.monday.com.

דריה: איזה יופי.

רון: לקחת אותנו אחורה זה דברים משוגעים, וכשאני קורא את ה-nots אני מאוד מאוד גאה לראות קומנטים שמדברים את האסטרטגיה, את הדרך, את הוויז'ן, את הגישה.

דריה: כן, כאילו אתם מרגישים שאנשים איתכם.

רון: נכון.

נתלי: היה לנו חשוב לשאול שם עד כמה הם מבינים מה היעדים שלנו, עד כמה הם מתחברים, עד כמה הם מאמינים שנשיג את היעדים שלנו.

דריה: מעולה, שזה גם באמת דרך מעולה ממש לבדוק אם הצלחתם, כאילו אם אתם עולים, לפחות אתם בדרך. 

נתלי: כן, ונחזור רגע לגלובלי ושוב, איפה אנחנו רואים שזה עובד, הסקר הזה היה בשיתוף פעולה של הסייטים, הסקר הזה היה אחיד ויצא לכולם. אני בטוחה שאם הייתה מחשבה כזאת לפני כמה שנים, הוא היה יוצא שונה. אם בכלל פה כן, פה לא. הרעיון הזה של כדי לייצר באמת אימפקט, זה חייב להיות אקרוס המחלקה, זה חייב להיות גלובלי כדי שזה באמת יהיה משמעותי. אז הסקר הוא עוד דוגמה כזאת. 

דריה: מעולה. נסיים אולי באיזה טיפ שיש לכם, למי שמקשיב לנו עכשיו, אולי עובר, עומד לעבור שינוי כזה משמעותי או להוביל שינוי כזה? עם מה הייתם רוצים כזה להוציא אותם? 

נתלי: אני חושבת שעם מסר של, עם טיפ של לא לפחד, לא לפחד לא לעשות דברים רק בגלל שאנשים יתנגדו לזה. אני רואה שזה קורה שנמנעים, אז הימנעות היא לא הפתרון. ושגם מהצד השני, לא למהר. להשקיע ב-to educate yourself על מה באמת המצב, אפילו אם באינסטינקט הראשוני ברור לך מה השינוי ואיך הוא צריך להיראות, לקחת רגע את הזמן, לא יותר מדי, כי אז אתה נשאב כבר לקיים, אבל באמת לקחת את הזמן להבין, להכיר, למצוא את האנשים הנכונים ולרוץ. 

דריה: רון. 

רון: אני חושב שאנחנו כל הזמן מקשיבים למה שקורה סביבנו מבחוץ, אבל אנחנו גם מקשיבים לאיזשהו קול פנימי כל הזמן. וכשאנחנו במצב של שינוי, במיוחד כשאנחנו ניצבים בפני שינוי ארגוני משמעותי, אז אני חושב שחשוב ממש לתת צ'אנס לקול החיצוני להגיע אליך, ושנייה להרגיע את הקול הפנימי הזה שצועק, אה, אני יודע, אני מכיר, אני מבין, אם רק, כל מיני כאלה. שוב, כי הדבר הזה קורה, אנחנו יכולים לבחור לרוץ עם זה, ולבחור אם זה מתאים לנו, ואנחנו יכולים לבחור שלא, אבל בסוף זה שלנו, החלטה שלנו מודעת, ואם אנחנו שם, אנחנו רוצים להיות, אנחנו רוצים להתחבר למה שאנחנו מאמינים בו. חייבים להוריד קצת את הווליום של הקול הפנימי שבועט. 

דריה: אני מתחברת לזה גם ממש. וגם אני רוצה רגע ממש לזקק בסוף נתלי, את הדברים אמרת לאורך הפרק, כאילו אני מרגישה שדיברנו על המון, אבל בסוף היה פה גם איזה שהוא מבנה, אוקיי? היה פה ממש, את הגעת, עשית כזה מחקר, כאילו דיברת עם כל עם כל הגורמים, עם כל מי שצריך, ואז התחלת ממש לרתום את האנשים, למצוא את האנשים שהם ה-key persons שלך בארגון, לענות תמיד על ה-למה ולחבר לחזון, ופשוט לרוץ, כאילו בסופו של דבר לרוץ, לא לפחד מלרוץ, ונראה לי שזה גם משהו שממש חשוב להפנים, שכאילו לפעמים זה יכול להיות מפחיד, כמו שאת אמרת, אבל פשוט צריך לעשות את זה. אז ממש ממש תודה לשניכם. ולפני שנסיים, אני אזכיר לכם שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות, ואם יש לכם חברים או קולגות שאתם חושבים שיכולים להיעזר בפרק הזה, אז אל תהססו לשלוח להם אותו. אתם מוזמנים לשאול את נתלי ורון שאלות באתר שלנו, startupforstartup.com, או בקהילה שלנו בפייסבוק, וזהו. אז תודה רבה נתלי,

נתלי: תודה רבה.

דריה: ותודה רון.

רון תודה.

דריה: תודה שהאזנתם. 

[נעימת סיום] 

 

סוף הקלטה

תומלל ע"י-  WETEXT- שירותי תמלול